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Soft skills : des compétences d’avenir selon la DRH du Nord, Aude Fournier

Paroles d'Experts

5 avril 2019

Territoriale, hospitalière ou d’Etat, la fonction publique connaît une série de transformations inédites : digitalisation rapide, évolution des modes d’organisation du travail, reconfiguration des métiers, engagement des collaborateurs… Comment accompagner les agents publics dans le développement de leurs compétences – hard skills, soft skills -, notamment en les associant au changement pour un maximum d’efficacité ? Rencontre avec Aude Fournier, DRH du département du Nord et vice-présidente de l’Association des DRH des Grandes Collectivités Territoriales.

 

Les missions du DRH se sont étendues, dans le secteur privé et encore davantage dans la fonction publique. Quelles sont celles qui requièrent toute votre attention ? Les soft skills s’inscrivent-elles dans ces évolutions ?

Au-delà de ses missions régaliennes (gestion des carrières, paie, formation [1]), un DRH de la fonction publique pilote un périmètre d’action en constante expansion. De gestionnaire du personnel et des carrières, il devient facilitateur des transformations à l’œuvre et acteur clé de la gouvernance des collectivités.

L’évolution du Code du travail confère par exemple au DRH public de nouvelles responsabilités en termes de prévention des risques professionnels et psychosociaux (RPS), pour le compte de l’employeur. Bien outillée au regard du premier type de risque (avec des process qualité dans tout ce qui est voirie, assainissement, etc.), la fonction publique territoriale est plus à la peine sur la prévention des RPS. Parler de conflit interne ou de souffrance au travail demeure délicat dans un contexte où les mobilités internes ou externes sont contraintes par le statut. Les outils à disposition des managers et des DRH restent par ailleurs encore trop limités.

Autre nouvel axe d’importance et qui doit modifier rapidement nos pratiques RH : la nécessaire digitalisation des services en interne (poste de travail des agents et procédures administratives) et en externe (offre de services aux usagers). L’objectif est d’améliorer la performance de l’action publique ; en termes de symétrie, un usager ne peut plus accepter une qualité de service et un niveau de réactivité nettement inférieurs à ceux des banques ou assurances notamment. Il s’agit également d’assurer de meilleures conditions de travail à nos agents publics en allégeant les activités les plus chronophages, fatigantes et peu porteuses de valeur ajoutée dans leur quotidien professionnel. Allier performance et mieux-être au travail !

Le DRH joue désormais un rôle clé dans l’accompagnement au changement et notamment l’appui des managers à le conduire avec leur équipes afin de créer les conditions de réussite d’un projet et de l’appropriation par les femmes et les hommes qui le feront vivre.

Le développement des compétences devient notre priorité. Nous travaillons à la détection des potentiels, dans l’optique notamment de dynamiser la mobilité interne [2] car les contraintes budgétaires ne permettent pas d’ouvrir un nombre important de postes à l’externe. Nous accompagnons tous les agents dans leur carrière et leurs demandes de formation. Si beaucoup ont des parcours assez linéaires, un nombre croissant est en demande de changer de métier, de devenir manager ou d’investir de nouvelles fonctions (par ex chef de projet SI, désigner…). Nous devons donc repérer les compétences – savoirs, savoir-faire, savoir-être –, les soft skills entrant pleinement dans notre spectre !

Il est aussi fondamental de proposer des parcours valorisants à nos agents. On parle d’expérience collaborateur et de marque employeur dans la fonction publique territoriale : qu’offre l’employeur pour que l’agent s’investisse à son poste et soit « attaché » à sa collectivité ? Les profils les plus « capés » sont de plus en plus volatils, il faut adresser ce défi concrètement.

La rémunération y répond en partie ; au département du Nord, elle inclut désormais une part variable certes modeste (sous forme de prime annuelle), qui constitue un plus pour les agents.

Les conditions matérielles de travail sont un autre facteur important de l’équation : de nombreuses collectivités améliorent leurs environnements de travail en réhabilitant leur siège, développant le télétravail et les Espaces de travail nomades ou encore tiers-lieux.

Quant au troisième élément de réponse, le bien-être au travail, nous développons à la DRH du Nord une offre de services gratuite et accessible notamment entre 12h et 14h avec du yoga, du sport en salle ou encore des séances de méditation pleine conscience et de sophrologie. L’idée est de prévenir le stress au travail, de développer la cohésion entre les agents et de contribuer à leur santé bien sûr !
Mais la principale attente de nos agents concerne la reconnaissance « morale » de leur travail, la considération, le respect dans les relations … témoignée par leur employeur – élus, direction générale, top management – et bien sûr l’attention au quotidien de leurs managers de proximité. Les formations des managers, les échanges de pratiques et le codéveloppement, tout comme les démarches de codesign que nous mettons en œuvre, y participent.

 

Votre objectif est d’associer les agents, en tant qu’usagers internes, à l’évolution des dispositifs et donc, au changement ?

Tout-à-fait. Le codesign (ou coconstruction) est une méthode centrée sur les usagers (internes ou externes), qui valorise leur expérience d’usage et leur expertise. Cela leur redonne aussi un pouvoir d’agir. Il s’agit là d’un important facteur de motivation, d’engagement mais aussi d appropriation des changements … Et des changements, la FPT en connaît beaucoup !

Concrètement, nous expérimentons ces nouvelles approches sur des sujets qui parlent à tout le monde : les nouveaux dispositifs de formation en lien avec le redimensionnement du CPF, l’onboarding, l’accompagnement des agents, etc. Peu à peu des touches de codesign s’ajoutent à la méthode projet « classique » sur des sujets liés aux politiques publiques.

Sur les questions RH typiquement, pour lesquelles nos agents sont nos usagers : nous faisons travailler plusieurs personnes des différents pôles de la DRH pour établir un auto-diagnostic des forces et faiblesses – la situation actuelle, les doublons, les manques. Nous sollicitons ensuite les directions opérationnelles, notamment les managers, pour qu’ils partagent leur regard et leurs besoins. Des agents sont enfin associés – en tant que bénéficiaires – afin de vérifier l’adéquation entre ce qui a été imaginé et les souhaits des agents de terrain dans leur diversité.

Le codesign et le design thinking sont intéressants car ils permettent de démocratiser la méthodologie de projet, en général réservée aux « sachants ». Les agents apprennent à procéder par essai-erreur. De nouvelles idées émergent et ils sont plus enclins à mettre en œuvre des dispositifs qu’ils ont contribué à élaborer.

 

Avec la méthodologie de projet, on touche à l’évolution des façons de travailler et des modes d’organisation. Peut-on télétravailler dans la fonction publique territoriale ?

Le télétravail est prévu dans les collectivités depuis la loi Travail de 2016 et le département du Nord a choisi de l’expérimenter. Dans une enquête réalisée en amont, 67 % (des 1 000 répondants) s’y étaient déclarés favorables. Le pourcentage de « candidats » s’est ensuite avéré moindre.

Comment l’expliquer ? Par des domiciles non adaptés, la frilosité managériale et le besoin de contrôle. Je rappelle qu’historiquement, on ne demandait pas à un chef de bureau de manager une équipe, de la faire interagir, de recueillir les idées : il devait donner des ordres et piloter les activités / productions [3]. Si ces réticences peuvent s’expliquer, elles n’en demeurent pas moins infondées : les agents en télétravail ne sont pas « absents », ils travaillent juste en site distant et sont joignables sur un téléphone et un ordinateur portables que nous mettons à leur disposition. La DSI et la médecine du travail vérifient que les configurations et leur environnement de travail sont opérationnels.

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Après un peu plus d’un an d’expérimentation, nous avons d’ailleurs décidé d’ouvrir le télétravail à davantage de métiers – dont ceux des gestionnaires de la DRH – et aux cadres qui en étaient exclus (possibilité de forfait 4 jours par mois). C’est l’occasion de développer un mode de management par la confiance, nourri de bienveillance, où l’on fixe des objectifs clairs (SMART – spécifiques, mesurables, accessibles, réalistes, temporalisés), loin de l’ultra-contrôle. On espère un triplement du nombre de télétravailleurs !

 

Dans le contexte très spécifique de la fonction publique, estimez-vous que le développement d’une culture soft skills est essentiel ?

Absolument  et peut-être même plus … du fait de la longueur des carrières dans la même organisation et de la grande diversité des métiers qui se côtoient (150 au département du Nord) – autant de passerelles d’évolutions possibles.

En tant qu’être humain et comme DRH, je suis intimement persuadée que les soft skills constituent des compétences d’avenir. Ce bagage-là détermine la capacité d’adaptation, nécessaire dans tous les milieux et encore plus demain qu’aujourd’hui. Une personne dotée de soft skills importantes apprend plus facilement et plus rapidement, elle a souvent un potentiel encore inexploité.

Par ailleurs, dans les collectivités, une grande partie des fonctions administratives sont très généralistes : c’est dans le travail, par l’expérience et les situations, que l’on acquiert d’autres compétences de type soft skills.

Il s’agit toutefois, je le conçois, d’une vision un peu idéale : dans les faits aujourd’hui encore, la majorité des agents publics reste arrimée à des fiches de postes. Comment en sortir ?

Cela suppose d’analyser les compétences clés, les compétences transférables, celles qui pourraient former un corpus commun, transverse – en vue de proposer des passerelles entre métiers. Certaines collectivités ont acquis des solutions de start-up qui cartographient les compétences. Au département du Nord, nous procédons encore souvent de manière empirique, même si nous avons amorcé un travail de refonte fondamentale du SIRH vers de nouvelles fiches de poste incluant des savoir être aux côtés des savoirs et savoir faire et un portail agent intégré.

Au quotidien, la DRH reçoit les agents, les accompagne pour travailler leur projet professionnel, réalise des bilans de compétences, analyse leurs hard et soft skills. Les initiatives de la Fabrik’59 – notre « lab de codesign » – nous rapprochent des agents, de leurs talents, de leurs besoins. Il faut savoir que certaines organisations syndicales sont réticentes à ce type d’évolutions car elles y voient un moyen détourné de créer des brèches dans le statut des agents publics. Un grand nombre d’agents de catégorie C découvrent également cette notion, avec notamment la mise en place des entretiens professionnels annuels. Leurs compétences relationnelles, comportementales ou émotionnelles n’avaient jamais été identifiées ou reconnues, que ce soit à l’école ou dans leurs métiers.

Notre tâche est donc de montrer que la prise en compte des soft skills valorise les personnes et en particulier celles dont le bagage scolaire est le plus faible. Faire comprendre qu’il s’agit d’un vecteur d’épanouissement personnel et professionnel !

De façon très concrète, cette culture soft skills se développe aussi via les ateliers de codesign. Les agents peuvent mettre en œuvre des soft skills qui ne sont pas identifiées dans leur fiche de poste. Idem pour des talents qu’ils ne sont pas amenés à mobiliser dans leur emploi au quotidien (faire partie d’une association ou d’une ferme collective, tout type de talents personnels).

 

La voie de l’adaptabilité professionnelle et de la mobilité est-elle grand ouverte au sein des collectivités ?

Je crois qu’il ne fait pas oublier l’essentiel : la mobilité, comme le recrutement, relèvent avant tout de rencontres humaines. Quelle que soit l’aide fournie par le digital ou l’IA, une personne ne se résume pas à une simple juxtaposition de compétences. Une multitude de « grains » d’une finesse extrême entrent en jeu dans l’arrimage réussi entre un agent et un poste.

À l’heure actuelle, bien que nous disposions tous de soft skills, ce type de compétences reste très diversement appréhendé – à la fois par les agents eux-mêmes mais aussi par ceux chargés de les objectiver (managers, personnels RH). Nous avons donc un travail conséquent de sensibilisation, de conscientisation et d’outillage, à mener !

Toute personne doit pouvoir développer ses compétences relationnelles. J’estime qu’en interne comme vis-à-vis de nos usagers, les compétences relationnelles et plus généralement les soft skills sont au cœur des métiers de la fonction publique basés sur le service, l’équité et l’intérêt général.

 

[1] Autant de systèmes très encadrés dans la fonction publique et néanmoins complexes à gérer, en raison notamment du recours à des outils anciens (SIRH, logiciels de paie). Avec la dématérialisation du dossier administratif des agents, les personnels RH doivent faire preuve d’une grande technicité.
[2] Mobilité inter-fonction publique et inter-collectivités dans un bassin d’emploi.
[3] La nouvelle génération de managers a été éveillée en formation initiale aux préceptes de management bienveillant, de méthodologie de projet, de co-design, d’expérience utilisateur, etc. Le management des personnalités et des compétences, à développer pour que chaque agent libère son potentiel, lui est beaucoup plus naturelle.

 

A propos d'Aude Fournier

Author: A propos d’Aude Fournier

DRH du département du Nord, Aude Fournier supervise les pôles Carrières, paie et rémunération, Conditions de travail et relations sociales, Développement des compétences et Ressources humaines territoriales. Elle est également Vice-présidente de l’Association des DRH des Grandes Collectivités Territoriales.
Juriste linguiste de formation, diplômée d’un master 1 de droit européen et d’un master 2 en affaires publiques européennes, elle a été Directrice adjointe du Conseil économique, social et environnemental de la Région Alsace et a mené plusieurs missions pour les Départements du Rhône et du Bas-Rhin ainsi qu’à la DRH de la Ville et de l’Eurométropole de Strasbourg.

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