Transformation digitale, travail collaboratif et/ou en mode projet, open space, flex office : en quelques années, notre environnement de travail [1] s’est métamorphosé ! Nous libérant (en partie) des carcans hiérarchiques et du 100 % présentiel, ces évolutions s’inscrivent dans un cadre sociétal plus large. A-t-on toutefois questionné leur impact sur nos capacités cognitives et notre fatigue mentale ? Éclairage sous l’angle des sciences cognitives et partage d’un socle de bonnes pratiques à mettre en œuvre au plus vite.
Quand les sciences cognitives caractérisent les « perturbations » liées aux nouveaux espaces et modes de travail
De tous temps, les lieux où nous exerçons nos activités professionnelles ont reflété notre rapport au travail. Ainsi, à la fin de 19e siècle alors que le taylorisme est de rigueur, un espace de travail unique regroupe la quasi-totalité des salariés dans l’entreprise. Rigide, austère, il est à l’image des organisations. Chaque salarié doit être visible de ses supérieurs dans une perspective de productivité maximale. Après la Seconde guerre mondiale, l’austérité disparaît au profit des couleurs et le mobilier est pensé pour favoriser la circulation du personnel [2]. Plus près de nous, la double volonté de favoriser la collaboration et d’augmenter à coût réduit la superficie des espaces de travail, conduit les organisations à décloisonner ceux-ci. Les salariés sont réunis sur de vastes plateaux de travail ; c’est la naissance de l’open space. Des études viennent témoigner du mal-être qui gagne les collaborateurs dans ces espaces où toute intimité est exclue et où les nuisances sonores sont exacerbées. À ce stade, les perturbations observées relèvent du ressenti des collaborateurs. Leurs effets sont néanmoins manifestes, entraînant une dégradation des relations interpersonnelles – à l’opposé de l’objectif initial de l’open space ! Dans certaines entreprises, les taux d’absentéisme et de turn-over augmentent. Or, grâce au développement des sciences cognitives, ces observations « empiriques » peuvent être reliées à des phénomènes neurobiologiques et des comportements. Rappelons que les sciences cognitives regroupent 6 disciplines distinctes : la philosophie, la psychologie, la linguistique, l’anthropologie, l’intelligence artificielle et les neurosciences. « Elles s’attachent à comprendre le fonctionnement du cerveau et du comportement humain, via des méthodologies propres à chacune d’elles, explique Gaetan de Lavilléon, docteur en neurosciences cofondateur et CEO du cabinet de conseil et d’études en sciences cognitives Cog’X. Pour faire évoluer les pratiques managériales par exemple, l’approche des neurosciences seule est insuffisante. Le fait de recourir en parallèle à une approche comportementale et d’y intégrer de la psychologie cognitive (au regard des interactions sociales notamment), s’avère plus enrichissant. »
Alerte rouge : la surcharge cognitive gagne du terrain !
En 2019, les organisations sont de plus en plus nombreuses à comprendre que le tout-numérique, qui facilite la collaboration et le partage d’informations, comporte une part d’ombre. Tel est le constat de Gaetan de Lavilléon, au vu des demandes émanant des entreprises accompagnées par Cog’X. La sur-sollicitation des individus génère en effet une intense fatigue et des problèmes de concentration, chacun étant interrompu toutes les 2 à 3 minutes en moyenne. Cela a un impact direct sur l’efficacité professionnelle, ainsi que sur le bien-être des collaborateurs et parfois, sur leur santé à plus long terme. On parle ici de surcharge cognitive. Cet état survient lorsque notre mémoire de travail est saturée par l’arrivée d’un trop grand nombre d’informations. Car la mémoire de travail est limitée et le traitement de chaque information a un « coût » pour notre cerveau. Trois types de facteurs influent en permanence sur elle : la fatigue et l’état émotionnel ; la complexité de la tâche à réaliser, en lien avec le niveau d’expertise ; l’environnement dans lequel elle est sollicitée. À cet égard, les organisations réalisent que l’open space, tout comme les bureaux fermés du passé, ne permettent pas de répondre aux besoins des salariés ni à ce que requièrent leurs activités. Pour agir sur leur efficacité (ou celle des apprenants en contexte de formation) et booster leur motivation, l’espace doit s’adapter à leurs besoins ainsi qu’à l’objectif visé. « Le flex office est intéressant dans sa capacité à offrir un panel de lieux différents, avec des salles silence, des espaces de créativité disposant des outils nécessaires aux phases de brainstorming ou d’idéation, un open space favorisant la collaboration entre ceux qui s’y installent, des salles de récupération, notamment. » Attention néanmoins ! Il est illusoire de croire que l’on pourra rendre les salariés plus agiles dans leurs modes de travail en les « obligeant » à changer d’environnement chaque jour. L’impossibilité de personnaliser son lieu de travail et le fait de devoir s’adapter sans cesse à un nouvel espace, pourraient au contraire avoir des conséquences délétères sur le long terme. « Nous avons tous besoin de stabilité, de repères et de contrôle sur notre environnement. » Le choix de l’espace approprié doit donc s’effectuer de manière volontaire, autant que possible.
Apprenons à protéger notre cerveau et à utiliser tout son potentiel grâce aux sciences cognitives
Les neurosciences permettent de mieux connaître nos fonctions cognitives et leurs mécanismes, dans le cadre du travail et de l’apprentissage. Méfiance toutefois face à leurs applications dogmatiques ! « Les ouvrages proposant de passer 24h idéales du point de vue du cerveau (par exemple) doivent être traités avec prudence. L’un des enseignements majeurs des sciences cognitives et des neurosciences porte sur la variabilité interindividuelle, et intra-individuelle, du fonctionnement cognitif. » Il existe bien entendu des mécanismes universels, hérités de l’évolution, mais toutes les études révèlent une grande variabilité au sein d’une population, voire chez un même individu ! Des facteurs tels que l’heure de la journée, l’humeur, la qualité du sommeil de la veille, etc. vont influer sur les capacités cognitives. D’où l’intérêt de s’appuyer sur la pluridisciplinarité des sciences cognitives. Dès lors, le défi pour les organisations est de proposer des espaces de travail, de déployer des process, relativement homogènes, tout en laissant une marge de manœuvre aux collaborateurs afin qu’ils puissent travailler en fonction de ce qui leur convient le mieux. Elles peuvent s’appuyer à cette fin sur 4 leviers majeurs : outre l’espace et les méthodes de travail déjà évoqués, la gestion du temps, le choix des outils numériques mis à disposition et la pertinence des formations proposées aux collaborateurs ont un impact considérable. Sur ce dernier aspect en effet, plus une personne est experte dans une tâche, moins le coût cognitif est élevé lors de sa réalisation. En parallèle, les collaborateurs disposent d’énormément de leviers, selon les postes qu’ils occupent. Ainsi, la gestion des temps de pause ou de récupération (en changeant radicalement d’activité durant celle-ci), l’alternance « raisonnée » des tâches (sur des temps relativement longs), peuvent prévenir la surcharge cognitive. Car,-au-delà des interruptions subies, notre propension à arrêter de nous-mêmes ce que nous faisons – pour regarder une notification ou consulter nos mails -, a un coût pour notre cerveau, qui n’est pas multitâche. Ceci, même s’il trouve une récompense dans le fait de switcher d’une activité à une autre ! D’où l’importance de réguler les sollicitations, avec des temps dédiés à la collaboration et d’autres, à un travail de réflexion qu’aucun « flux » ne vient perturber. « Cela nécessite de comprendre le fonctionnement de notre cerveau, puis de poser un regard critique sur notre mode de travail (individuel et collectif), afin de co-construire [3] celui que nous adopterons ensuite au quotidien. » Si le fait de repenser l’environnement de travail requiert un budget parfois conséquent, l’impact s’avère notable sur l’efficacité et l’engagement des salariés ou encore, la rétention des talents. L’éclairage des sciences cognitives nous invite par ailleurs à repenser les usages d’espaces existants, sans dépenser le moindre euro ! Au regard des collaborateurs comme des organisations, les efforts consentis sont porteurs de ROI et/ou de ROE [4] à brève échéance.
[1] L’environnement de travail désigne l’ensemble des facteurs issus de l’environnement physique ou humain du collaborateur ayant un impact sur la réalisation de ses activités.
[2] Sous l’impulsion de la pionnière Florence Knoll, Knoll étant devenu par la suite leader du mobilier de bureau aux Etats-Unis.
[3] Une co-construction qui implique donc le collaborateur, son manager et l’organisation dans laquelle il évolue.
[4] ROE : Return On Expectations.
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