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Rôle du manager à l’ère digitale : l’art de prioriser les injonctions

Décryptage

26 septembre 2019

Coach, leader, animateur, arbitre, planificateur, formateur, recruteur, communicant, marketeur : quel est le rôle du manager d’aujourd’hui ? Ou plutôt, quels sont-ils ? Les multiples injonctions faites à celles et ceux qui, traditionnellement, « savaient » et encadraient, sont-elles légitimes ? Si oui, comment y répondre ? Regard sur une fonction au cœur d’attentes et d’enjeux parfois divergents.

 

Et si l’on faisait le point sur le rôle du manager dans l’entreprise digitale ?

Force est de constater que de nouvelles missions se sont invitées dans le périmètre de responsabilités des managers. Comme le souligne Philippe Auriol, coach et co-auteur d’ouvrages de référence [1] comme 7 jours pour motiver ses collaborateurs, « une majorité d’entre eux pratique aujourd’hui le management transversal, ce qui n’était pas le cas auparavant. Idem en ce qui concerne la mission de chef de projet. » Le rôle de manager coach découle de ces deux nouvelles casquettes : la plupart des leviers du management hiérarchique se révélant inopérants (bientôt la fin du command and control univoque ?), les collaborateurs des différentes équipes ou services amenés à travailler ensemble ont besoin de confiance, d’autonomie, tout en étant encouragés et motivés. Le manager coach va s’attacher à valoriser les apports de chacun, gages de réussite du collectif et de performance globale pour l’entreprise.

« Même si l’on en parle moins, on demande également aux managers de mettre les mains dans le cambouis en assumant des fonctions opérationnelles, ce qu’ils ne faisaient plus. » Cela s’explique par le manque de ressources récurrent dans les équipes ou services, dans l’attente du recrutement d’un nouveau collaborateur ou en raison de contraintes budgétaires.

La digitalisation des organisations d’une part, leur aspect plus horizontal de l’autre, génèrent de nouveaux modes de communication entre managers et managés ainsi qu’une multiplication des interactions humaines. En parallèle, l’entreprise devient beaucoup moins protectrice pour ses salariés, dans un contexte VICA (Volatil, Incertain, Complexe, Ambigu). Le rôle du manager doit donc évoluer fondamentalement. Pour autant, l’objectif est-il d’endosser toutes les panoplies ?

 

Partir des grandes missions du manager et réévaluer les priorités en fonction de l’impact direct de chacune

Comme en témoignent diverses études – dont celle du cabinet de recrutement Hays -, la majorité des managers et des managés estime que la fonction managériale est devenue plus difficile à exercer que par le passé. Plus difficile, ou plus complexe…

Rôle du manager à l'ère digitale

Extrait de l’enquête Manager : rôle, missions et défis – Hays (avril 2018)

Philippe Auriol le confirme : « De nombreux managers font état de leurs craintes de ne pouvoir répondre à toutes les injonctions qui leur sont faites. Comprenant qu’ils doivent faire des choix – adopter une posture de leader ou bien de coach, par exemple -, ils redoutent de se tromper. Beaucoup s’interrogent également sur leur capacité à développer une compétence qu’on ne leur avait pas demandée jusque-là. »

L’enquête Hays montre par ailleurs que les attentes des N-1 et des N+1 sont souvent distinctes ! Ainsi, là où les N+1 voient « le contrôle de l’activité et le suivi des équipes » comme mission n°2 du manager après l’aptitude à « fédérer les équipes et les motiver [2] », les N-1 placent le partage et le « pilotage de la stratégie de l’entreprise » sur la 2e marche du podium. Une mission associée à la quête de sens au travail qui anime les collaborateurs.

Face à ces injonctions multiples et plus ou moins convergentes, comment « comprendre » le rôle de manager – et le faire évoluer ?

Tout manager gagnera à identifier où il se situe par rapport à ses grandes missions. De manière générique, la fonction managériale implique en effet :

  • De décider (choix stratégiques ou opérationnels, capacité à trancher parfois quotidiennement) ;
  • D’organiseret de répartir les ressources, les projets, etc. ;
  • De faire vivre le collectif en dialoguant (écoute, feedback), en communiquant (réunions, présentations), via les méthodes de travail et en recrutant puis en formant / coachant ;
  • D’arbitrer les conflits et de résoudre les problèmes ;
  • De performer / faire performer les équipes ;
  • D’anticiper, qu’il s’agisse d’opportunités ou de nouvelles tendances ;
  • De piloter, dans l’idée de superviser et de transmettre une orientation.

Où investir son énergie pour redéfinir le rôle du manager ? « Sachant que bien souvent, ce n’est pas la mission n°2 sur laquelle il va falloir mettre l’accent mais plutôt la mission n°4 ou 5, indique Philippe Auriol. »

Plusieurs éléments permettent de valider les nouvelles priorités à appliquer.

  • Si la hiérarchisation des missions doit changer, cela doit être justifié par la récurrence avec laquelle le leadership – par exemple – est désormais mis en jeu (équipes projets à manager en parallèle d’une équipe dédiée). Ou encore par l’impact de la nouvelle casquette à porter (exemple : des actions de communication régulières à réaliser dans un contexte de transformation de l’entreprise).
  • Toute réévaluation de la hiérarchie des missions doit tenir compte de l’environnement global. Les contacts du manager peuvent être plus ou moins proches avec le top management, les autres managers, ses équipes. Or, comme vu précédemment, les attentes de chaque partie prenante sont susceptibles de diverger.

 

 

Comment le manager peut-il s’approprier les nouvelles casquettes requises ?

Par quoi commencer ? Comment inscrire actions, trainings personnels et moments de réflexion dans l‘agenda ? La gestion du temps est décisive pour faire évoluer le rôle du manager. Il s’agit en effet de réserver chaque jour une plage horaire dédiée à un « travail » sur la, ou les, compétences induites par la nouvelle casquette visée.

C’est avant tout la posture du manager qui doit changer. « Si l’on vous demande de vous muer en leader, vous devez vous préparer intellectuellement et « concrètement ». Dans un tel cas de figure, lorsque j’accompagne des managers, je les invite à donner de la hauteur à leurs réponses, à insuffler des perspectives, à resituer par rapport à la vision de leur équipe, explique Philippe Auriol. Leur approche opérationnelle habituelle n’est plus de mise. »

Quel que soit sa nature, un appui extérieur est vivement recommandé – formation, coaching, atelier de co-développement, mentoring.

 

L’évolution du rôle du manager nécessite de développer certaines soft skills en priorité

En France, l’accès à la fonction managériale récompense encore souvent l’excellence d’une expertise technique. Or, qu’il s’agisse de favoriser le développement des compétences de ses collaborateurs, de nourrir leur motivation ou de communiquer plus régulièrement avec ses équipes, les compétences clés à développer appartiennent au champ des soft skills. Connaissance de soi, écoute active, empathie, sens de la pédagogie – pour n’en citer que quelques—unes. « Le manager multi-casquettes doit faire preuve d’ouverture d’esprit, de créativité et de détermination, renchérit Philippe Auriol. » Sa capacité d’apprendre à apprendre est un atout précieux.   

Lorsque l’entreprise n’a pas prévu de dispositif d’accompagnement pour le manager cherchant à prioriser de nouvelles missions, celui-ci gagnera à se mettre en situation et à procéder par petits pas. « Pour un manager devant travailler sur l’accompagnement de son équipe, il est intéressant de commencer par accompagner un collaborateur spécifiquement, note Philippe Auriol. En choisissant de préférence un membre de l’équipe positif, qui en a besoin. Cela permet de tester et d’apprendre au fil de cette expérience, en effectuant des points d’étape réguliers. »

Autre démarche utile, le fait de revisiter son mode de management passé et le type d’accompagnement réalisé à l’aune de la nouvelle demande d’aide à la montée en compétences. En pratiquant cet « audit », le manager peut prendre conscience des leviers d’action auxquels il aurait pu recourir s’il s’était inscrit, à l’époque, dans cette perspective-là. Il lui sera ainsi plus facile de mobiliser ces leviers lorsque le même type de situation se représentera.

 

La légitimité de l’évolution du rôle du manager ne fait plus débat en 2019. La question des moyens d’y parvenir reste toutefois posée. S’il revient aux managers d’œuvrer pour une meilleure connaissance de soi leur permettant d’interagir plus efficacement avec leur environnement, charge aux entreprises et équipes dirigeantes de leur fournir un accompagnement adapté pour éviter un déploiement d’énergie considérable ! Difficile en effet pour un manager d’être à la fois au four de l’appropriation de nouvelles casquettes et au moulin de la gestion opérationnelle de ses équipes.

 

[1] Philippe Auriol est consultant en accompagnement d’équipes au sein du cabinet Safran et Co. On lui doit également les ouvrages suivants, coécrits avec Marie-Odile Vervisch : 50 exercices pour penser positif ; 7 jours pour s’affirmer ; Secrets de managers – Imprévus, pressions, motivations… Mieux vivre les défis du quotidien – notamment.
[2] « Fédérer ses équipes et les motiver » est également l’attente n°1 des collaborateurs.
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Author: docendi

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