Motivation : combiner les leviers pour nourrir le management et l’efficacité professionnelle

Régulièrement questionnée par diverses enquêtes, la motivation des collaborateurs connaît des inflexions qui déstabilisent le management. Si le salaire n’en est pas l’unique moteur, existe-t-il des leviers de motivation valables pour tous ? Visent-ils directement la performance ? Découvrez comment les identifier et les actionner, afin d’optimiser l’efficacité professionnelle de vos équipes ainsi que votre propre management. 

La motivation fait partie de l’Histoire des organisations

La notion de motivation apparaît entre la première et la deuxième révolution industrielle, au milieu du 19e siècle. Très tôt en effet, les entreprises comprennent l’intérêt de la motivation en termes d’efficacité et de productivité[1].

Au fil des évolutions de l’environnement économique, différentes théories voient le jour. Citons notamment :

• La théorie des deux facteurs du psychologue Frederick Herzberg.

Il distingue les facteurs intrinsèques de motivation (reconnaissance, évolution de carrière, autonomie, variété des tâches et apprentissage, développement personnel) des facteurs d’hygiène ou d’ambiance, sources de satisfaction - et non de motivation. En revanche, ce second type de facteurs provoque la démotivation si des critères minimaux ne sont pas remplis (conditions de travail, rémunération).

• La théorie du changement continu de Frederic Hudson.

La motivation est abordée comme un cycle dynamique où énergies haute ou basse, positive ou négative, se combinent et alternent. On identifie 4 « saisons », d’une durée plus ou moins longue, qu’il faut savoir accueillir. Cette théorie s’inscrit dans le changement de paradigme à l’œuvre dans nos existences, entre un modèle linéaire et stable de parcours professionnel et de vie (devenu obsolète) et un modèle évolutif d’apprentissage permanent (alternance de phases d’apprentissage / de progression / de transition etc.).

Source : Mariwan Consult. D’après F. Hudson, The handbook of Coaching.

Au-delà de ces approches conceptuelles, la motivation comporte une forte dimension émotionnelle.

• L’émotion impulse la prise de conscience d’une problématique donnée ou l’adhésion à un objectif ;
• Elle suscite le passage à l’acte, pour prendre en charge cette problématique ou se lancer dans l’action ;
• Elle soutient la persévérance dans ce qui a été entrepris.

Les rythmes chronobiologiques influent également sur la motivation dans la mesure où ils modulent nos différents types d’énergie – physique, émotionnelle, intellectuelle.

Motivation et engagement : quand la première nourrit le second

La motivation correspond donc à une énergie, mobilisée dans une direction précise. Imaginons un collaborateur ayant un projet professionnel : sa motivation personnelle à atteindre son objectif lui donne de l’énergie et celle-ci se renforce à mesure qu’il obtient les premiers résultats Un cercle positif se crée en termes d’énergie, de motivation et d’engagement. Motivation et engagement ne seraient donc pas synonymes ?

Pour Dimitri van Sprang, formateur docendi animant plusieurs formations en communication et management[1], « le moteur de la motivation est indispensable pour prendre l’autoroute de l’engagement ».

L’erreur classique des organisations et des managers est de chercher à obtenir l’engagement des collaborateurs dans une démarche volontariste, en leur transmettant des chiffres et en leur parlant de performance. En procédant ainsi, les résultats escomptés sont rarement au rendez-vous.

L’approche du psychologue Will Schutz s’avère mieux adaptée. Dans L'Elément Humain : Estime de soi, productivité et résultat d'exploitation, il montre comment les trois dimensions de l’inclusion ->

• Être considéré en tant que personne – il s’agit là d’un contrat invisible, la prise en compte du collaborateur pour « ce qu’il est » n’étant formalisée nulle part dans le contrat de travail ;
• La reconnaissance vis-à-vis de son métier et de ses compétences ;
• Le sentiment d’appartenir à un groupe ;

Nourrissent la motivation des salariés et accentuent leur engagement, optimisant le bien-être au travail, la fidélité à l’entreprise et la performance.

Plus globalement, trois éléments principaux stimulent la motivation à l’ère digitale selon Dimitri van Sprang ->

• Le fait de trouver du sens à son activité – et donc, pour les managers, la capacité à en donner et à le partager ;

La possibilité de s’appuyer sur ses forces (à distinguer des compétences) – du point de vue managérial, la capacité à identifier les forces individuelles, communes et complémentaires pour créer une dynamique d’équipe ;

• La résilience, le fait de pouvoir tirer profit de ses erreurs – ce qui implique de la part du management (et de l’organisation tout entière) d’avoir « pensé » le droit à l’erreur, dans un cadre sécurisant

Combiner les sources de motivation pour jouer la partition de l’efficacité professionnelle avec brio

Les managers ont intérêt à mobiliser plusieurs grilles de lecture pour saisir au plus près les motivations de leurs collaborateurs. Si les dimensions de Schutz s’appliquent de façon quasi universelle, les valeurs d’Eduard Spranger permettent de comprendre les différents modes de fonctionnement des individus.

Chaque besoin fondamental (ou valeur) induit une motivation à agir. 

Charge aux managers d’y répondre dans le cadre du poste ou de la mission confiée à leurs collaborateurs.

Le modèle DISC (Dominance, Influence, Stabilité, Conformité) vient compléter ces approches en termes d’interactions et de comportements ; ceux-ci constituent la partie émergée de l’iceberg là où la motivation est la partie immergée. Concrètement, ce modèle permet d’opter pour le mode de communication approprié en fonction des collaborateurs et du contexte.

L’éveil  à ces différentes grilles de lecture ne suffit pas néanmoins. Comment les traduire opérationnellement ?

Dimitri van Sprang met l’accent sur trois actions prioritaires ->

• Prendre le temps d’écouter et d’observer les signaux faibles ;

Les managers observent beaucoup les signaux forts (ce que les collaborateurs formalisent) mais le langage non verbal permet de percevoir leur état.

• Créer les conditions pour que les collaborateurs puissent se livrer ;

La question n’est pas de savoir si la porte du bureau du manager « est ouverte » mais de s’assurer que le manager ait créé les conditions pour que ses collaborateurs « passent la porte ». Une multitude de petits détails y contribue : la façon dont certaines remarques sont faites, le sens donné aux missions, etc.

• Accorder le temps nécessaire aux moments d’échanges avec les collaborateurs (réunions, entretiens individuels, feedbacks) ;

Si par définition, les feedbacks ne sont pas censés être uniquement descendants, l’idée est de se mettre en capacité de communiquer sur les bons canaux et de tenir compte des motivations identifiées préalablement.

Malgré les contraintes auxquelles ils sont soumis, les managers doivent savoir se muer en coach par moments. Et les organisations devraient favoriser la découverte de soi de leurs lignes managériales et de l’ensemble des collaborateurs, dont participent les leviers de motivation. Bien des difficultés seraient désamorcées si les managers comme les collaborateurs connaissaient leurs motivations individuelles, leurs modes de comportement et leurs façons d’interagir.

Dimitir van Sprang conclut par une analogie : « en Occident, on paie les médecins pour soigner ; en Chine, on les rémunère pour ne pas être malade ».

Loin de constituer un pouvoir sur, le management donne le pouvoir de. Dans l’entreprise, l’une des missions du manager est d’aider ses collaborateurs à grandir au niveau professionnel et comme êtres humains. À condition d’envisager la relation managériale en totale réciprocité - ce que ses équipes « font pour lui » et ce que lui-même « fait pour elles ». Si le recours aux leviers de motivation est décisif de sa part, la volonté des collaborateurs d’apprendre et de se développer est tout aussi primordiale.