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Mode managériale : la rupture tout en nuances

Décryptage

8 novembre 2018

Des courants de pensée (agilité, entreprise libérée) aux thématiques (engagement, bonheur au travail) et aux pratiques (télétravail, assertivité), les nouvelles tendances se multiplient en matière de management. S’agit-il d’un phénomène de mode ? Si oui, quel est leur impact concret dans l’entreprise ? Alors que tout semble opposer mode et innovation managériale, la seconde pourrait naître de la première moyennant quelques ajustements inédits du corps social qui l’adopte.

 

Au commencement, le management ne vise pas uniquement l’efficacité

Si l’entreprise du 21e siècle paraît indissociable de ses managers – y compris lorsqu’ils se muent en coachs – le management s’est d’abord déployé dans la sphère domestique. Au 18e siècle, il vise à prendre soin des enfants, des femmes enceintes, des anciens et à gérer au mieux l’économie de la maison.

Le management investit les usines lorsque les machines n’offrent plus de gains de productivité suffisants. Le curseur est alors mis sur les individus et leur travail. Là où le courage de l’ouvrier dur à la tâche était valorisé, le management industriel vise l’efficacité avant tout. Les relations « trop individualisées » sont perçues comme un frein : plutôt que d’employer un parent peu qualifié, on recherche un profil aux compétences adéquates. « Le management va organiser et codifier, décomposer les tâches, fixer des objectifs, explique le chercheur en sciences sociales Thibault Le Texier [1]. »

L’histoire du management apporte une première explication au renouvellement régulier des outils et pratiques managériales – permettre aux salariés et aux entreprises de réaliser de meilleures performances pour faire face aux évolutions du marché.

 

Quand la sociologie de la mode [2] vient expliquer le pic de popularité des pratiques managériales

Cet éclairage reste partiel. Car les cycles d’appropriation des nouvelles méthodes de management se raccourcissent ! Et le nombre d’entreprises « adoptantes » augmente. Au-delà de l’accélération liée à la digitalisation et de l’effet amplificateur des réseaux sociaux, un autre phénomène se joue.

Romain Zerbib, enseignant-chercheur en stratégie au Lara / ICD Business School et chercheur associé à la chaire ESSEC de l’innovation managériale et de l’excellence opérationnelle[3], évoque à cet égard la théorie des modes managériales.

Au milieu des années 1980, les chercheurs en sciences de gestion Christophe Midler et Eric Abrahamson[4] observent que de nombreuses pratiques de gestion font l’objet d’une adoption massive par les entreprises, avant que ces dispositifs ne soient abandonnés par ces mêmes organisations. Ils identifient plusieurs singularités :

  • L’efficacité intrinsèque des outils ne constitue pas un motif suffisant pour expliquer l’ampleur de leur appropriation.
  • Des croyances fortes de la part des managers sont également à l’oeuvre, ceux-ci les percevant comme des solutions idéales.
  • La modernité revendiquée de ces dispositifs constitue un facteur d’attractivité.

Autre caractéristique, ces nouvelles méthodes sont d’abord adoptées par de grandes entreprises « défricheuses » de tendances. Dès lors que d’autres entreprises, perçues comme moins innovantes, se saisissent de ces concepts, les premières les abandonnent et se tournent vers d’autres pratiques totalement inédites, générant un renouvellement perpétuel.

Il s’agit là du cycle de la mode.

 

Médias, chercheurs, cabinets de conseil, managers : le vaste élan du marché

Contrairement aux autres secteurs, aucun prescripteur unique ne pilote le marketing des modes managériales. Des acteurs variés, disposant le plus souvent d’une large audience et reconnus comme légitimes, en assurent la promotion dans leur propre intérêt.

  • Un média élargit son audience en évoquant les tendances managériales en vogue.
  • Les professeurs de stratégie et de management sont perçus comme au fait des nouvelles pratiques s’ils les évoquent dans le cadre de leur enseignement.
  • Les chercheurs en sciences de gestion relaient les modes managériales pour augmenter les probabilités de publication de leurs travaux.
  • Un cabinet de conseil en stratégie « démontre » que les méthodes managériales existantes ne répondent plus aux problématiques actuelles, proposant une offre de conseil qui emprunte largement à la tendance en vogue (s’il n’en est pas à l’origine).

Dans les entreprises, les managers subissent ces multiples influences et tirent eux-mêmes avantage de l’adoption des modes managériales.

  • Ils accèdent ainsi plus facilement aux ressources.

Un manager faisant valoir auprès de ses actionnaires qu’il utilise les méthodes de gestion les plus récentes a plus de chances de recueillir leur adhésion.

  • Ils bénéficient d’un « prêt-à-penser » déjà packagé, qui indique les objectifs et les étapes à suivre.

Le responsable de la gamme Management de docendi, Thomas Flament explique également le mécanisme d’adoption de ces modes par mimétisme. « Aucun manager ne souhaite s’isoler du groupe en étant le seul à ne pas appliquer telle ou telle pratique. La volonté de se conformer aux normes sociales est communément partagée quelle que soit la profession. »

Certains managers vont pour leur part s’emparer de ces modes managériales par appétence pour  la nouveauté. « Ils déploieront la méthode moyennant une phase de test. Si l’essai se transforme, ils en deviendront les ambassadeurs. »

 

Innovation et management, un couple qui peine à s’unir

Si l’innovation tient lieu de buzzword en BtoB, elle est principalement associée à la technologie. Un sondage Ipsos révèle ainsi que l’innovation est confiée à 72 % aux fonctions R&D et Qualité & Marketing dans l’entreprise, quand celles-ci ne représentent que 8 % des effectifs au maximum. Quid des autres fonctions ?

L’union délicate de l’innovation et du management tient sans doute à une méconnaissance générale de cette notion. « L’innovation, c’est un changement dans un système, explique Thomas Flament. Créativité et innovation sont trop souvent confondues ! Dès que l’on implémente un changement, on apporte de l’innovation ».

Encore faut-il que celle-ci soit adoptée par le corps social dont elle va modifier les pratiques. L’exemple du Lean management est significatif : alors qu’il a pleinement réussi chez Toyota, sa transposition dans d’autres organisations a viré au fiasco.

  • Dans une logique japonaise d’emploi à vie, le Lean s’avère pertinent.
  • Si la précarité est plus prégnante, avec des cycles plus courts, les résultats sont différents.
  • Selon Romain Zerbib, « le corps social s’approprie plus facilement l’innovation quand celle-ci est en phase avec la culture, les procédés, les affects de l’organisation ».

 

Et si les modes managériales donnaient lieu à des pratiques de management innovantes

La théorie des modes managériales constitue un outil précieux pour comprendre ce qui se joue dans l’écosystème managérial et RH à l’instant T. Mais elle ne permet pas de capter la façon dont une tendance est intégrée au cœur d’une organisation. « Ce qui s’y passe étant protéiforme, considérer que le conformisme (qui motive l’adoption d’un outil de gestion à la mode) s’opposerait par nature à un processus d’innovation serait réducteur, estime Romain Zerbib. »

A son arrivée dans l’entreprise, une mode peut fédérer les collaborateurs autour d’une idée nouvelle, d’une remise en question des procédés internes. Cette discussion aboutit à une appropriation singulière qui vient s’intégrer dans des procédures antérieures et se modèle en fonction de la culture d’entreprise, ne se retrouvant nulle part ailleurs. Il s’agit alors, de fait, d’un processus d’innovation relatif au management !

Thomas Flament en donne une illustration concrète via la méthodologie scrum. « Une entreprise souhaitant travailler en mode agile peut constater que certains outils confèrent davantage de contraintes que de bénéfices. Le Daily Meeting notamment sera mal adapté si les équipes sont dispersées. Mais rien n’empêche d’adopter d’autres outils comme les réunions Éclipse, quand ils offrent des avantages opérationnels. Sans implémenter la totalité du fonctionnement agile, nous nous en sommes inspirés. »

 

En dépit du mimétisme et du conformisme présidant à l’adoption des modes managériales dans l’entreprise, celles-ci peuvent se révéler vectrices de pratiques innovantes. A cet égard, le top management a tout intérêt à partager le sens de l’implémentation d’une nouvelle méthode, puis à favoriser le feedback des managers chargés de son déploiement. Le corps social et le middle management sauront en effet la rejeter si elle ne répond pas aux enjeux opérationnels de l’entreprise.

 

[1] Docteur en économie, Thibault Le Texier est chercheur en sciences sociales associé au GREDEG (université de Nice), consultant en gestion, auteur et réalisateur.
[2] La mode, en tant que concept et phénomène social est liée à l’avènement occidental des sociétés où l’individu devient la référence des sociétés. Voir le livre de Frédéric Godart.
[3] Egalement rédacteur en chef adjoint de la Revue des Sciences de Gestion, Romain Zerbib est l’auteur de La fabrique du prêt-à-penser (éditions L’Harmattan).
[4] Midler et Abrahamson mettent en exergue ces phénomènes en associant des outils de gestion à un ensemble de mots clés puis en étudiant leur récurrence dans le récit médiatique ou managérial.
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Author: docendi

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