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Méthodes agiles ou gestion de projet hybride : les organisations modulent leurs choix

Décryptage

30 avril 2020

Réputée pour sa souplesse d’architecture favorisant itérations et mises à jour via des équipes collaboratives et autonomes, la gestion de projet agile est considérée par beaucoup comme la mieux adaptée au contexte de transformation vécu par les entreprises. Dès lors, comment expliquer que les équipes projet s’orientent de plus en plus vers des solutions hybrides ? Est-ce lié à certaines caractéristiques des projets, à des contextes particuliers ? Combiner méthodes agiles et classiques est-il sans risques ? Exploration des évolutions en cours.

  

Méthodes agiles ou gestion de projet classique [1] : de quoi parle-t-on ?

Un bref rappel en préambule : les méthodes agiles, qui datent de la fin du 20e siècle, prennent leur essor au tout début du 21e avec les nouvelles technologies et les projets web. Elles concernent alors le secteur informatique. Si elles reposent sur l’approche agile, cette dernière ne relève pas de la méthodologie pure et n’est pas réservée à la gestion de projet ; l’agilité s’applique par exemple au management.

Revenons aux méthodes agiles et à leur spectaculaire développement : à quoi l’attribuer ? Pour Soizic Jullien, coach disposant d’une vaste expérience de chef de projet, direction de projet et management [2], « l’explication se trouve dans le contexte VICA [3] dans lequel baignent les organisations, avec des time to market accélérés ».

Dans les années 1990, les projets informatiques se déploient sur une période d’un an à un an et demi. Cela génère un certain nombre d’échecs ou d’arrêts en cours de route ; entre le moment où la réflexion s’engage et celui de la production de livrables, les besoins ont changé – sans parler des évolutions technologiques ayant eu lieu dans l’intervalle.

Les méthodes agiles répondent à un besoin de rapidité et d’adaptation aux changements pouvant survenir. Elles s’appuient à cette fin sur un mode de fonctionnement itératif [4]. Publié en 2001 par 17 entrepreneurs de l’IT, le Manifeste agile en retranscrit les 4 valeurs clés :

  • Les individus et leurs interactions plutôt que les processus et outils ;
  • Des logiciels opérationnels plutôt qu’une documentation exhaustive ;
  • La collaboration entre les développeurs et les clients plus que la négociation contractuelle ;
  • L’adaptation au changement plutôt que l’exécution d’un planning.

Mettant en exergue la notion de coopération, ces valeurs se déclinent ensuite en 12 principes. L’un d’entre eux se démarque : le fait d’accueillir les demandes de changements à bras ouverts.

« Il y a là un virage à 180° par rapport aux méthodes classiques de gestion de projet où l’on préconise de tout voir, tout « bétonner », tout contractualiser durant le cadrage, souligne Soizic Jullien. » Dans ce cas, tout écart par rapport au cadre induit des tiraillements et négociations avec le client, provoquant des insatisfactions de sa part dans la mesure où l’aspect contractuel chapeaute l’ensemble.

Les méthodes classiques, ou waterfall, privilégient en effet un séquençage des activités établi dès le début du projet, et une progression beaucoup plus linéaire. Plusieurs phases se succèdent (définition des besoins, conceptions générale puis détaillée, planning [5], mise en œuvre / développement, tests et mise en production), la validation de la première générant le début de la suivante, etc. De fait, les retours aux étapes précédentes sont théoriquement limités.

On comprend dès lors que les méthodes agiles se soient progressivement diffusées dans les organisations, adoptées par des équipes projet désireuses de « coller » au plus près des besoins clients et de fluidifier leur mode de fonctionnement.

 

Pourquoi les orientations suggérées par le Manifeste agile ont conduit à certaines traductions pratiques erronées

Reprenons l’une de ses valeurs clés : le recours à des logiciels qui fonctionnent plutôt qu’à une documentation complète. Sur le terrain, certaines équipes projet en ont conclu qu’un logiciel opérationnel était indispensable, toute documentation étant par ailleurs superflue. « Or, indique Soizic Jullien, quand on récupère un produit – informatique ou pas – [les méthodes agiles étant employées dans un grand nombre de secteurs d’activité, ndlr], les informations sur sa conception et la traçabilité sont indispensables pour le faire ensuite évoluer. » Si le Manifeste n’est pas en cause, l’interprétation qui en a parfois été faite pose problème.

Autre point de vigilance, le fait que les méthodes agiles (Scrum notamment) placent d’emblée l’équipe projet dans une perspective de réalisation. Or la bonne compréhension des besoins client reste indispensable [6] !

Les méthodes agiles peuvent également se révéler périlleuses quand elles sont mises en œuvre par des personnes qui les découvrent, en l’absence d’accompagnement par un coach agile ou un Scrum master performant. Contrairement à une croyance répandue, ces méthodes sont structurées de manière assez stricte, avec des rituels dont l’objectif est de fédérer les équipes et de s’assurer que les échanges sont permanents (la Daily, la mêlée, le management visuel, les rétrospectives – entre autres). Si elles favorisent le changement, elles ne « l’improvisent » pas ! Or ces personnes peuvent penser que, dans un contexte d’agilité, les changements de direction, réductions de périmètres, etc. interviennent à n’importe quel moment.

 

Pourquoi – et comment – mettre en œuvre une gestion de projet hybride basée sur un mix de méthodes agiles et waterfall

Soulignons tout d’abord que certains projets ne se prêtent pas « particulièrement » aux méthodes agiles. Quand un pont doit être réalisé, le fait de montrer que l’on a déjà construit une portion et que, bientôt, on en aura construit une nouvelle, ne crée pas de valeur.

Pour d’autres types de projets en revanche, l’hybridation va présenter un intérêt majeur, voire s’avérer indispensable par souci d’efficacité. Elle est d’ailleurs pratiquée, de fait, à l’occasion de nombreux projets, à des doses infimes ou plus importantes, Ce n’est souvent pas « conscientisé ».

Quelques exemples :

  • Dans un contexte de gestion de projet classique – le besoin de livrer plus rapidement ou plus souvent, ou encore la nécessité de mieux prendre en compte certains changements.

Il s’agit là de spécificités relevant des méthodes agiles.

  • Dans un contexte de gestion de projet agile – un avant-projet nécessitant une structuration plus solide, notamment.

La réponse à ce besoin s’inscrit dans la gestion de projet traditionnelle.

Sachant qu’en parallèle, la disponibilité importante requise par les méthodes agiles est peu compatible avec la multiplication du nombre de projets à mener dans les organisations, alors que le nombre de collaborateurs reste identique.

S’il est difficile de définir le type de projets nécessitant la mise en œuvre d’une gestion de projet hybride, voici un cas concret [7] où elle a apporté des réponses appropriées.

L’organisation observée est une banque de financement et d’investissement, filiale d’un groupe présent à l’international via plusieurs filiales. Elle dispose à ce titre d’une autonomie relative dans le pilotage de ses activités.

Le projet qu’elle doit mener doit lui permettre de répondre à de nouvelles exigences réglementaires. Or les systèmes d’information de l’établissement sont très hétérogènes.

Selon Batra et al. (2010), quatre caractéristiques de projet requièrent de la structure : l’impact stratégique, la taille, la distribution et le recours à la sous-traitance du projet. Le projet de la banque les réunit tous.

À l’inverse, des besoins méconnus et évolutifs (les principes généraux des nouvelles réglementations étant connus mais le détail des dispositions du texte pouvant faire l’objet d’interprétations jusqu’à la phase de test du programme), des changements organisationnels et technologiques inattendus et le besoin de livraison en temps contraint, caractérisent les méthodes agiles.

La gestion de projet a donc requis une hybridation. L’impact stratégique, la taille et le caractère distribué du projet ainsi que le recours à la sous-traitance, ont déterminé cinq facteurs auxquels appliquer les méthodes classiques : la gouvernance, la planification, la communication formelle, la documentation explicite et le rôle des acteurs.

Les méthodes agiles ont guidé toutes les autres dimensions du projet, de l’axe humain aux modes de communication et de collaboration, des livraisons rapprochées à un développement itératif en continu.

En termes de pratiques, cela se traduit :

  • Sur l’axe humain

– Pour chaque chantier, par une équipe auto-organisée responsable de la production de livrables, en respectant les jalons fixés par le planning général ;

– Par des chefs de chantier recrutant les membres de leur équipe et mettant en adéquation les connaissances et les compétences avec les objectifs du chantier.

  • Sur l’axe communication & collaboration

– Par la participation des utilisateurs, sollicités à chaque phase du projet ;

– Par des réunions quotidiennes, selon le modèle du Daily Scrum.

Moyennant ce dosage, le projet a été finalisé dans les temps, avec succès.

 

En fonction de la répartition des facteurs nécessitant beaucoup d’évolutivité ou au contraire un cadrage strict, les méthodes agiles, classiques ou l’hybridation constituent des solutions adaptées. D’où l’importance d’évaluer les tenants et aboutissants de chaque projet ainsi que le contexte organisationnel en amont, afin de ne pas foncer tête baissée dans la mauvaise direction ! Sachant qu’il existe autant de formules d’hybridation que de projets et qu’il convient de déterminer les modalités de combinaison des méthodes agiles ou classiques, en fonction de chaque caractéristique envisagée.

 

[1] On parle de méthodes waterfall (en cascade), prédictives ou séquentielles de gestion de projet.
[2] Docteur en biophysique, Soizic Jullien a un parcours de 25 ans de chef de projet, direction de projet et management. Elle est coach certifiée HEC, médiatrice formée à l’Élément humain, la PNL et le codéveloppement. Elle a récemment publié aux éditions Vuibert, PRO en Efficacité professionnelle, co-écrit avec Marie-Laure Lahouste-Langlès.
[3] VICA : Volatil, Incertain, Complexe, Ambigu.
[4] Avec les méthodes agiles, des versions intermédiaires du produit sont présentées au client toutes les deux ou trois semaines, ce qui permet à celui-ci de demander des réajustements si nécessaire. Cela ne remet alors en cause que quelques jours de travail, et non six mois comme dans un projet classique.
[5] Un planning qui comporte un échéancier et le budget.
[6] Certaines organisations élaborent une méthodologie de cadrage agile, très procédurée, via des ateliers réunissant les interlocuteurs majeurs du projet (client inclus) sur une très courte période. Ces ateliers, qui ne doivent pas comporter plus de 10 participants, reprennent les interrogations d’un cadrage classique. La grande différence étant que tout se fait de manière collective, partagée.
[7] Source : « Structure hybride de management de projet : une étude de cas dans le secteur bancaire », par Alain Labarrère, Jean-François Gueugnon, Marciniak Rolande.
docendi

Author: docendi

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