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Management d’équipe : jouons gagnant comme au foot !

Conseils de pro

10 juillet 2018

Alors qu’une partie de la France oscille entre visionnage de matchs et pronostics, interrogeons-nous sur les parallèles entre le management de onze joueurs (voire vingt-deux, avec les remplaçants) et celui des collaborateurs en entreprise. Quels principes, quelles stratégies, peuvent constituer des atouts pour toute structure professionnelle ? Le « co » de collectif et de cohésion semblant être au cœur de la réussite, dans les deux cas.

 

1) Le foot comme source d’inspiration du management d’équipe en entreprise

Dans une discipline sportive telle que le foot, la construction du collectif et la cohésion constituent une priorité, avec un objectif final commun : gagner le match. Or ce collectif repose sur une somme d’individualités auxquelles il faut permettre de s’exprimer au mieux, à leurs postes respectifs. Chaque joueur doit savoir ce que l’on attend de lui, connaître son périmètre de responsabilités. Le coach veille à lui rappeler que son rôle est essentiel, quel que soit son poste sur le terrain.

La réciproque est vraie en entreprise. Un exemple : la fonction de l’assistant commercial, en contact permanent avec les clients, a un impact sur la signature du bon de commande, tout comme celle du commercial qui va en être félicité.

Au foot, l’optimisation du potentiel des joueurs est également décisive. Cela passe par des techniques de préparation mentale et par l’attention accordée à leur bien-être (alternance d’entraînements et de moments de récupération).

Dans l’entreprise, les managers vont définir des objectifs adaptés au potentiel des collaborateurs ainsi qu’une charge de travail acceptable. Les DRH recourront à des indicateurs mesurant la QVT et le climat social, afin de mettre en oeuvre de nouveaux outils ou d’apporter des actions correctives si nécessaire.

 

2) Un projet collectif partagé par tous

Le Championnat de France 2012 en offre une illustration saisissante. D’un côté, le PSG qui effectue sa première saison sous la houlette du Quatar ; de l’autre, l’équipe de Montpellier, aux moyens financiers modestes. Deuxièmes du championnat, les joueurs montpelliérains se soudent autour de leur projet collectif : décrocher le titre. Et ils réussissent !

Deux exemples antinomiques, lors des Coupes du Monde 2006 et 2010, sont également riches d’enseignements ;

  • En 2006, le coach de l’équipe de France se nomme Raymond Domenech. Il emmène ses joueurs jusqu’à la finale [1] du Mondial.
  • En 2010, le même Raymond Domenech coache l’équipe de France. La compétition se déroule en Afrique du Sud et donne lieu au « fiasco de Knysna ». L’entraîneur est pourtant le même…

Mais il ne dispose pas de joueurs assurant son relais sur le terrain, contrairement à 2006. En 2010, le projet collectif n’a pas été partagé.

Au-delà du capitaine – qui doit être en osmose avec le coach afin de relayer la stratégie de ce dernier auprès de ses coéquipiers -, d’autres joueurs sont naturellement des « leaders ». Ils prennent la parole sur le terrain, expriment ce qui fonctionne (ou non), sont écoutés par leurs coéquipiers. Il revient au coach de favoriser leur émergence.

Dans l’entreprise, l’ensemble des collaborateurs doivent également se retrouver autour d’un projet collectif et d’un objectif commun. Si la direction définit la stratégie générale, elle la partagera impérativement avec les managers afin que ceux-ci la relaient aux collaborateurs de terrain. Il incombe alors aux managers de mettre les collaborateurs en situation de se l’approprier, pour pouvoir l’appliquer.

 

3) L’art de mobiliser le collectif

Il existe évidemment plusieurs façons de mobiliser des joueurs. Un coach comme José Murinho[2] adresse une lettre personnalisée à chacun d’entre eux au tout début de la saison pour partager les objectifs de l’équipe. Il insiste sur l’importance du joueur auquel il s’adresse dans la stratégie à déployer, et sur celle, décisive, du collectif. Il mentionne les valeurs auxquelles chacun peut se référer puis, une fois la saison commencée, valorise au maximum son équipe.

On comprend dès lors le rôle crucial des feedbacks à donner aux collaborateurs par les managers ! Ceux-ci peuvent avoir lieu au fil de la gestion des projets ou lors de réunions récurrentes.

La reconnaissance témoignée aux joueurs/collaborateurs est une autre manière de renforcer leur engagement. Le coach/manager les consulte régulièrement et leur propose – par exemple – des primes exceptionnelles pour les impliquer dans la vie et la réussite de la structure.

 

4) Des recrutements qui participent d’une stratégie globale

Dans l’entreprise comme sur un terrain de foot, si les compétences techniques sont importantes, elles ne suffisent pas.

Tout comme le coach ne peut « être derrière chaque joueur » sur le terrain pour s’assurer que tout fonctionne bien entre chacun d’entre eux, le management d’équipe n’induit pas la sécurisation des relations interpersonnelles au quotidien. Leur qualité doit être intrinsèque aux collaborateurs en présence et s’inscrire dans la culture de l’entreprise.

Il s’agit donc de recruter :

  • Un joueur ou collaborateur en mesure de « faire le job » attendu à son poste et de s’adapter à de futures évolutions, dans le cadre de la stratégie de développement de la structure ;
  • Une personne capable de s’intégrer dans l’équipe, son état d’esprit faisant écho à celui de ses coéquipiers ou collègues.

 

5) Les soft skills comme clés de la cohésion et du management d’équipe

Le plus important pour un coach/manager – et pour un joueur/collaborateur – est de savoir s’adapter aux situations rencontrées.

Plusieurs soft skills sont décisives. Le coach doit booster les compétences sur la durée et s’assurer une légitimité. On parle ici du leadership, qui repose sur :

  • l’écoute active, pour créer la confiance au sein du groupe et fédérer tous ses membres ;
  • l’empathie, qui permet de saisir les problématiques de chacun et d’adapter la façon dont on transmet les messages voire leur teneur, pour obtenir le meilleur de tous ;
  • la capacité à coopérer, qui permet de bien jouer ensemble ou de gérer des projets efficacement ;
  • la communication, afin de transmettre le sens aux équipes.

Un dernier constat : où mieux que dans une équipe de foot l’intelligence collective est-elle à l’oeuvre ? Sachant qu’elle correspond aux capacités cognitives d’une communauté résultant de multiples interactions entre ses membres (celles-ci créant des synergies qui permettent d’accomplir des tâches complexes), n’a-t-on pas là le schéma qui préside à une « réalisation » – un but marqué ?

 

S’il existe des différences notables entre le management d’équipe en contexte sportif et celui des collaborateurs dans l’entreprise – notamment parce que le « match » s’y joue en continu -, la richesse relationnelle et humaine en constitue le plus petit mais aussi le plus puissant dénominateur commun. Tout comme la quête de performance, dont aucune structure n’est exempte. Alors n’hésitons plus : manageons nos équipes comme au foot ! 

 

Un grand MERCI à Frédéric Escoffier, directeur associé de PYC Média et joueur de foot depuis son plus jeune âge, pour ses conseils avisés.

 

[1] En finale, la France perd aux tirs au but contre l’Italie. Le capitaine de l’équipe de France, Zinédine Zidane, est expulsé à la 100e minute suite au coup de tête qu’il a donné au joueur italien Marco Materazzi, ce dernier l’ayant préalablement insulté.
[2] L’exemple est issu de l’ouvrage Football Management (Deschamps, Mourinho, Ancelotti, Wenger… comment les meilleurs dirigent leur équipe) de Vincent Duluc et David Marmo, aux éditions Eyrolles.

 

docendi

Author: docendi

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