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Leadership positif : créons un cercle vertueux, de l’émotion positive à la performance

Paroles d'Experts

12 décembre 2019

Dans les organisations, l’un des principaux enjeux est de fédérer et de mobiliser les collaborateurs. On observe en parallèle un air de positivité qui se diffuse en entreprise, nourrissant le management et colorant différemment les relations professionnelles [1]. Alors, parle-t-on ici de psychologie positive ? De leadership positif ? Dans quelles perspectives ? Rencontre avec Matthieu Poirot, consultant-coach [2] et enseignant-chercheur, auteur d’un ouvrage solidement argumenté et ultra opérationnel, Développez votre Leadership Positif. 

 

Dans votre livre, vous proposez de découvrir et de s’approprier les meilleures pratiques du leadership positif. Comment est né ce projet ?

Consultant et coach depuis 20 ans, je dispose d’une vaste expérience de terrain. La réflexion qui sous-tend ce livre s’est donc construite sur la base d’observations pratiques. Sachant que mes interventions sont de deux ordres : accompagner le développement des managers et leaders de l’entreprise ; contribuer à améliorer la qualité de vie au travail (QVT), dans des contextes très dégradés.

Lors de ce second type d’interventions (prévention des risques psychosociaux ou RPS), j’ai noté un effet secondaire indésirable : le renforcement du biais de négativité, qui pousse à se concentrer sur les informations négatives et les « déficits ». Si ce biais concerne l’être humain dans son ensemble, en France il s’agit quasiment d’un trait culturel. Or, en pointant les facteurs de RPS dans les organisations, j’ai eu le sentiment de « nourrir » ce biais. Je décrivais ce qui n’allait pas sans mettre l’accent sur tout ce qui fonctionnait bien… Cela m’a conduit à créer le 1er blog français consacré à la psychologie positive (il y a 18 ans) et à m’interroger sur les moyens de « capitaliser » sur les bonnes pratiques des managers. Je me suis alors intéressé au concept de leadership positif et surtout, à son incarnation sur le terrain.

 

Pourquoi parler de leadership positif et non de management positif ?

Pour moi, le management est un statut accordé par l’entreprise, qui comporte des droits et des devoirs. Le leadership repose, lui, sur la légitimité que vous donnent votre équipe et vos pairs. Le leadership produit un impact émotionnel et psychologique sur les autres. Dans cette optique, un leader n’a pas toujours le statut de manager. On l’observe d’ailleurs fréquemment en entreprise et cela pose des soucis quand, au sein d’une équipe, le manager désigné entre en rivalité avec un leader (non-manager), ou inversement

 

Que vise la psychologie positive [3], en entreprise ?

La psychologie positive est née d’une révolte contre la psychologie de manière générale, qui s’intéressait exclusivement aux pathologies. Elle s’est développée depuis 1998 sous la houlette du chercheur en psychologie Martin Seligman, professeur de psychologie à l’université de Pennsylvanie. Aux États-Unis, les premières applications dans le champ managérial remontent à une dizaine d’années.

Toutefois, en France, la psychologie positive fait toujours l’objet de préjugés : en parler en école de management par exemple, ça ne fait « pas sérieux » ! On confond positivité et béatitude ou naïveté, quand on ne l’associe pas à une forme de lâcheté. Tout cela alors même que la psychologie positive permet de traiter les problèmes en les abordant différemment ! Il n’est pas question de nier l’existence de situations complexes.

Il s’agit en revanche d’une approche axée sur le « plein » et non sur le « déficit », dans une optique préventive. On en revient au leadership positif : comment accompagner les individus pour qu’ils dotent leur leadership d’une dimension positive, afin d’éviter in fine les risques psychosociaux ?

Dans cette perspective, l’un des grands champs de recherche de la psychologie positive est la résilience [4] ; un individu mobilise ses ressources pour surmonter une situation d’adversité et réussit à « vivre bien », ensuite. Les mécanismes actifs dans la vie personnelle le sont tout autant en contexte professionnel. Dans un monde VICA où la linéarité des parcours professionnels a disparu, la résilience équivaut, aussi, à la capacité d’adaptation. Que ce soit pour un individu, un groupe ou une organisation, elle se fait clé en vue de « rester en bonne santé ».

Appliquée au champ du leadership, la positivité s’avère donc écologique ! Dans le sens où elle génère un cercle vertueux – de l’émotion positive à la confiance en soi, de l’engagement à l’efficacité professionnelle, individuelle, et à la performance collective.

 

Sur quoi repose le leadership positif et comment agit-il sur les équipes ?

Très souvent, les organisations priorisent la recherche de performance, se préoccupant du bien-être des collaborateurs « dans un second temps ». L’idée sous-jacente est la suivante : lorsque les gens travaillent bien, ils sont contents. Or les mécanismes neurobiologiques engagés révèlent le contraire ! Les émotions positives renforcent les capacités cognitives, attentionnelles et de résolution de problèmes. Exercer un leadership positif implique donc de favoriser ce type d’émotions chez ses collaborateurs.

On peut associer les émotions positives au « carburant » de la motivation et de l’engagement, et à celui du lien social. Ce pouvoir de stimulation tient dans la sécurité psychologique qu’elles procurent ; la performance durable peut alors être au rendez-vous. À l’inverse, un leadership négatif – qui repose sur la peur ou le perfectionnisme – épuise les ressources des collaborateurs.

Un contre-argument postule l’action bénéfique du « stress positif » sur la performance. Vraiment ?

Prenons l’exemple d’un défi qui nous stimule. Pourquoi agit-il ainsi ? Parce qu’il a du sens pour nous. Les personnes qui courent le matin dans le froid mettent leur corps en état de stress mais cet effort a du sens pour elles et elles l’effectuent avec plaisir. Ce qui n’exclut pas de fixer des limites car on peut aller trop loin, y compris dans ce contexte.

 

Le sens, donc. Savoir donner du sens au travail constitue l’un des ingrédients clés du leadership positif…

Tout-à-fait. De nombreux managers travaillent sur le « comment », sans se soucier vraiment du « pourquoi ». Enfermés dans leur personnage de héros, ils sont persuadés que leur leadership repose sur leur capacité à trouver des solutions ! D’ailleurs, ils ne se posent pas la question du sens pour eux-mêmes ou du moins, pas de façon explicite.

Pourtant, le besoin de sens est indissociable de la psyché humaine. Si l’activité que nous exerçons ne fait pas sens pour nous, nous adoptons une posture de présentéisme – nous sommes présents dans l’entreprise pour venir chercher notre chèque à la fin du mois !

Dès lors, comment donner du sens à ses collaborateurs ?

Trois éléments entrent en jeu : la capacité à partager une vision ; la « prise en charge » de son équipe [5] (en répondant aux questions : Qu’est-ce que je dois dire à mes collaborateurs ? Qu’est-ce que je veux leur dire ? Qu’est-ce que je peux leur dire ?) ; le choix d’une stratégie de communication. Il s’agit de prendre le temps d’expliquer le pourquoi des tâches ou actions à accomplir et de développer une histoire positive autour de la demande. L’implication des collaborateurs dans la « réponse » à cette demande s’avère également clé.

Quant à la vision, il est important de comprendre qu’elle est portée par le cœur ; elle repose sur une conviction profonde quant au chemin à dessiner. La résonance émotionnelle ainsi produite motive les collaborateurs à suivre le leader.

 

Pour conclure, parlez-nous de « l’outil » que vous avez mis au point pour coacher positivement ses équipes : de quoi s’agit-il ?

En entreprise, les managers disposent rarement de temps d’observation. D’où le partage d’une « matrice » élaborée au fil de mes expériences et observations, la matrice Midori®, qui leur simplifie la tâche tout en constituant une grille de lecture commune pour les différentes strates managériales.

Cette matrice croise deux axes : celui de l’engagement (élevé ou faible) et celui de l’employabilité (idem). Ces 2 dimensions influent sur les émotions positives, l’estime de soi et, ce faisant, sur les comportements au travail et l’efficacité professionnelle.

Qu’est-ce que l’engagement ? Il s’agit d’un lien affectif de la personne avec son travail. Celui-ci est engageant s’il procure majoritairement des émotions positives – plaisir, enthousiasme, satisfaction. Le travail devient désengageant quand il génère essentiellement des émotions négatives – frustration, culpabilité, colère. Et le désengagement total survient lorsqu’un collaborateur ne ressent plus aucune émotion vis-à-vis de son activité.

Pour sa part, l’employabilité (que l’on peut aborder sous l’angle psychologique, organisationnel ou économique) tient dans l’évaluation de sa désirabilité sociale et de son utilité, pour son entreprise et sur son marché. Une personne peut se sentir utile dans son travail, mais non désirée, car son entreprise n’a pas d’intérêt particulier pour son activité. L’inverse est vrai.

En croisant ces axes, le leader comprend où se situent une personne, ou la majorité de membres d’un collectif, sur cette matrice. Il peut ainsi travailler la relation et la dynamique d’équipe. Cela lui permet également de « sortir » un collaborateur ou une équipe d’une posture négative en agissant sur la situation de fragilité qu’il a identifiée. C’est le moment de « remettre du carburant » !

Avec cette matrice et mon livre, je souhaite encourager les personnes ayant commencé à doter leur leadership d’une dimension positive, à continuer, tout en offrant des points d’appui à celles qui souhaitent engager cette démarche. Loin de la bonne parole souvent portée par les « gourous » du management, je revendique une intention pédagogique, positive bien sûr.

 

[1] Voir notre article consacré aux relations professionnelles positives.
[2] Matthieu Poirot est le dirigeant-fondateur de Midori Consulting, une agence qui aide les organisations et les individus à développer durablement leur performance. Son nouvel ouvrage, Développez votre Leadership Positif, 8 défis pour une équipe engagée et performante, a été publié en octobre 2019 aux éditions Vuibert.
[3] La psychologie positive n’a rien à voir avec la pensée positive, laquelle récuse toute dimension négative à une situation donnée.
[4] En France, le concept de résilience a été vulgarisé par le neuropsychiatre Boris Cyrulnik.
Du point de vue strictement psychologique, la résilience est un phénomène qui consiste, pour un individu affecté par un traumatisme, à prendre acte de l’événement traumatique de manière à ne pas, ou plus, vivre dans le malheur et à se reconstruire d’une façon socialement acceptable.
[5] La question Qu’est-ce que je dois dire fait écho à la loyauté du manager vis-à-vis de son entreprise. La question Qu’est-ce que je veux dire ? vise l’appropriation du message à transmettre. La question Qu’est-ce que je peux dire ? touche à la recevabilité du message et à la meilleure manière de l’amener à l’équipe.
A propos de Matthieu Poirot

Author: A propos de Matthieu Poirot

Psychologue et docteur en gestion, Matthieu Poirot est expert de la qualité de vie au travail, du leadership et de l’accompagnement du changement. Dirigeant-fondateur de Midori Consulting (une agence de référence dans la performance durable des organisations et des individus), il intervient dans des contextes de développement ou de difficultés au sein des entreprises.
Auteur (“Développez votre leadership positif”, éd. Vuibert ; “Les situations difficiles au travail”, éd. Elsevier Masson et, avec Bruno Lefebvre, “Stress et risques psychosociaux au travail”, éd. Elsevier Masson), Matthieu Poirot est également enseignant et conférencier.

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