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Leadership d’influence : mobilisez vos équipes en impulsant une dynamique managériale

Paroles d'Experts

31 janvier 2019

A propos de l'auteur : Alexandre Koroleff
Tribune de Alexandre Koroleff

Comment expliquer l’émergence actuelle du leadership, attribut semble-t-il indispensable pour le manager à l’ère digitale ? L’explication pourrait venir du besoin de réassurance des collaborateurs face au contexte incertain dans lequel ils évoluent. A moins qu’il ne s’agisse de remplacer un pouvoir d’autorité vacillant au profit d’une influence plus stimulante ? Explorons ensemble le chemin d’apprentissage et de progression continue qui caractérise le management.

 

Leadership et management, de quoi parle-t-on ?

Commençons par une brève définition : le leadership consiste à faire adhérer un groupe d’individus à un but commun et à les emmener vers ce but.

Comparé au leader qui dispose de la capacité à porter une vision et à fédérer ses équipes, le manager se révèle plus opérationnel ; il s’occupe avant tout d’organisation et de « mise en musique » au quotidien, pour atteindre les objectifs fixés.

Tempérons donc la tendance actuelle à vouloir transformer chaque manager en leader ! Tout le monde n’a pas vocation à le devenir – heureusement d’ailleurs car certains collaborateurs ne le souhaitent pas [1].

En revanche, pouvoir déployer des capacités de leadership à des moments précis constitue un atout considérable pour les managers – et pour de nombreux professionnels quelle que soit leur activité.

 

Les mutations à l’œuvre dans les entreprises favorisent l’émergence du leadership

Dans un contexte où l’information et les savoirs sont disponibles en ligne (rendant caduque la dépendance au manager pour les acquérir), la relation managériale se transforme. Une triple rupture a eu lieu :

  • La rupture technologique liée à l’irruption du digital – qui modifie les modes de communication traditionnels entre le manager et ses collaborateurs (plus rapides, moins personnalisés, accessibles partout et constamment) ;
  • La rupture générationnelle – avec l’arrivée de nouvelles générations qui envisagent leur vie professionnelle différemment des générations précédentes ;
  • La rupture économique – qui fait des entreprises des environnements beaucoup plus instables qu’elles ne l’étaient auparavant. L’ère de l’entreprise perçue comme une structure protectrice est révolue.

Cette conjonction crée de nouvelles attentes chez les managés. Chacun veut un retour beaucoup plus rapide sur son engagement dans l’entreprise. La relation managériale prend une dimension plus transactionnelle.

Dès lors, trois besoins se renforcent :

  • Le besoin d’apprendre – la plupart des collaborateurs refusent d’attendre plusieurs années avant de pouvoir se développer dans leur travail ;

Que ce soit subi ou choisi, les carrières ne sont plus linéaires ; l’entreprise ne « garantit » plus l’emploi à long terme. D’où la nécessité de pouvoir réutiliser les compétences acquises dans sa fonction à un autre poste dans l’entreprise, ou ailleurs.

  • Le besoin de comprendre le sens de sa mission et son utilité;

Le sens dont on parle, et l’utilité, ne concernent pas les collaborateurs en tant qu’employés mais comme individus à part entière dans leurs rapports à des enjeux sociaux et environnementaux.

  • Le besoin d’être accepté, dans sa personnalité et sa diversité, pour la personne que l’on est.

 

Avec le leadership, le pouvoir d’autorité se mue en capacité d’influence

Stop aux raccourcis hâtifs : le management hiérarchique n’est pas voué à disparaître ! Le droit social et le contrat de travail sont construits sur la notion de lien de subordination.

Dans le cadre de projets ou de missions transverses, il y a toujours un manager hiérarchique. Mais celui-ci n’est plus le seul manager du collaborateur. Ce dernier travaille également avec un autre manager responsable de projet, qui l’intègre dans l’équipe constituée pour l’occasion. Quant au manager, il doit animer des équipes pour lesquelles il ne dispose parfois plus de tous leviers hiérarchiques de management – à savoir : la rémunération, l’évaluation, les primes, la formation.

Quand l’impulsion se donne par influence, les leviers évoluent. La dimension collaborative devient primordiale. Sont requis :

Un leader doit se connaître lui-même et connaître ses équipes. Il est important qu’il soit conscient de la manière dont il est perçu par celles-ci et qu’il puisse adapter son management en fonction des collaborateurs et des situations.

Du point de vue collectif et individuel, il s’appuie sur les forces de ses collaborateurs, ce qui contribue à leur bien-être durable ; ils s’engagent alors davantage que dans des organisations où leurs faiblesses sont sans cesse pointées.

  • De solides capacités de communication, en équipe, en face-à-face, en transverse dans l’entreprise ou vis-à-vis de l’extérieur.

La relation individuelle manager/managé se déploie notamment via des feedbacks personnalisés et par la co-construction des objectifs du collaborateur, pour qu’il y adhère pleinement.

Cette dimension collaborative et la volonté de développer l’intelligence collective des équipes ne se limitent pas à suivre des « modes managériales ». Le manager comprend vite que ses collaborateurs sont plus experts que lui sur nombre de sujets, plus proches du terrain aussi. Ils ont la connaissance et la capacité de résoudre nombre de problèmes auxquels ils sont confrontés. Le manager devient alors un facilitateur qui fait émerger des solutions, développe l’autonomie et coordonne ses équipes.

 

Développer une vision inspirée dans un contexte d’incertitudes s’apparente à une mission impossible

Dans l’entreprise, le manager agit comme un relais des objectifs et de la vision déployée par la direction générale ou le CEO. Toutefois, s’il veut déployer ses capacités de leadership, il doit absolument se poser la question de son adhésion à ce qui a été tracé et de ce qu’il veut en faire. En d’autres termes : c’est à lui de développer sa propre vision.

  • Que souhaite-t-il pour son équipe ?
  • Quelle vision a-t-il pour celle-ci – en tenant compte des contraintes de l’entreprise et du cadre dans lequel il évolue ?

Ainsi, il pourra rassurer ses équipes : « Certes, l’environnement est complexe, certes, nous avons de nombreux challenges à relever, mais nous avons la capacité collective d’y parvenir ! ».

Or la confiance au sein d’un collectif est essentielle pour qu’il donne le meilleur de lui-même. Et cette confiance naît aussi de la posture d’humilité adoptée par le manager leader. S’il interroge ses pratiques, apprenant de ce qui fonctionne et de ce qui ne fonctionne pas, s’il accepte de déléguer à ses équipes pour les faire monter en compétences, il aura toutes les chances de les fédérer et de les conduire au succès.

 

Pourquoi il est indispensable de se former, notamment aux soft skills mobilisées dans l’exercice du leadership

Indéniablement, la fonction de manager s’est complexifiée. Tour à tour leader porteur de vision, animateur de réunions, facilitateur d’espaces où l’on peut fonctionner en intelligence collective, coach de la montée en compétences, il doit être capable de se remettre en question. Et savoir apprendre à apprendre !

Alors que nous consacrons énormément de temps à nous former à des expertises techniques, il ne serait pas nécessaire de se former à devenir manager ? On le serait par nature ou l’on développerait seul ses aptitudes ?

Confier une responsabilité managériale à quelqu’un, lui donner la possibilité d’exercer son leadership, n’a rien d’anodin : il ou elle va accompagner d’autres personnes dans leur parcours et leur réussite professionnelle. Cela ne nécessite pas uniquement un savoir, mais un savoir-faire et un savoir-être. Cela se travaille et s’apprend. On développe ses capacités dans la durée pour être en mesure de faire face à des situations nouvelles et de plus en plus complexes. Quelles qu’en soient les modalités, un accompagnement est indispensable – formation, coaching, mentoring.

 

On ne naît pas manager, on le devient. Aujourd’hui plus qu’hier, il s’agit d’un parcours de développement qui dure toute une carrière. Parce que le manager – leader, facilitateur ou coach selon les circonstances – s’inscrit dans cette optique de progression et d’apprentissage, il peut accompagner ses équipes dans leur propre développement et les aider à exprimer tout leur potentiel, au bénéfice de l’entreprise.

 

[1] Jusqu’à présent dans l’entreprise, la progression a toujours été associée au fait de devenir manager, puis de manager un nombre croissant de collaborateurs. Or les entreprises sont de plus en plus nombreuses à imaginer des chemins pour les « experts » (techniques) et d’autres, pour les « managers ». Manager nécessite en effet des compétences spécifiques qu’il faut avoir envie d’explorer et de développer.

 

A propos de l'auteur : Alexandre Koroleff

Author: A propos de l’auteur : Alexandre Koroleff

Pour docendi, Alexandre Koroleff intervient principalement sur les formations en management – Nouveau manager, Management de proximité, Leadership, Leadership et communication.
Également coach et consultant (il a fondé le cabinet Admoveo et les Coaching Days), Alexandre Koroleff accompagne les managers et les équipes pour développer leurs talents, leur permettre d’atteindre leurs objectifs et améliorer la coopération au sein des organisations. Enseignant à Sciences-Po Paris depuis 2009, il a travaillé durant 15 ans dans la finance et le conseil en stratégie.

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