Le Blog des Soft Skills

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L’attention et le « care », clés de voûte du management en temps de crise – et au-delà ?

Décryptage

14 janvier 2021

Au cœur de multiples injonctions en raison des transformations de l’entreprise, les managers ont vu leur rôle évoluer avant même la crise sanitaire. L’impact de celle-ci sur l’environnement de travail, la cohésion des équipes et la situation psychologique de certains collaborateurs n’a fait qu’accentuer cette tendance. Dès lors, malgré l’incertitude ambiante, comment œuvrer en faveur de la confiance et de l’engagement afin de préserver la performance des équipes ? Enquête sur l’attention, possible levier d’un management plus ajusté, et sur le care – qu’elle irrigue.

 

L’attention apparaît comme l’une des soft skills décisives pour agir en situation complexe

Commençons par examiner en quoi consiste l’attention, à bien différencier de la concentration. Selon la formule de Sylvie Latour [1], designer de formations et formatrice CSP DOCENDI notamment, « l’attention fonctionne comme un objectif grand angle qui photographie l’ensemble du paysage. Avec la concentration, on effectue un zoom pour capter la coccinelle venue se poser sur un brin d’herbe ». Ainsi, le fait de marcher en forêt nécessite de faire attention aux cailloux, aux ronces… et aux ravins ! À l’inverse, évoluer sur une poutre requiert de se focaliser, se concentrer sur le faible espace sur lequel reposent nos pieds. Le Selective Attention Test des professeurs en psychologie Daniel Simons et Christopher Chabris  permet de comprendre comment fonctionne la concentration.

Source : Daniel Simons sur YouTube.

Avec l’attention, il est possible de prendre en compte tous les éléments d’une situation pour lui donner du sens, en allant au-delà de la signification immédiate accordée en cours d’action.  Un tri s’opère dans les informations reçues entre « l’important » et ce qui l’est moins. Dès lors, l’impact de l’attention sur l’efficacité professionnelle et sur la qualité du management apparaît nettement.

L’attention va en effet nourrir la prise de décisions en mettant à disposition les éléments qu’elle présélectionne. Dans les groupes de co-développement auxquels participent des managers, un défaut d’attention est souvent la principale cause de la problématique ou du blocage exposés : le manager n’a tenu compte que des éléments les plus saillants du contexte dans lequel il évoluait.

Or, le pilotage de situations dynamiques, intégrant des facteurs de complexité et d’instabilité, implique d’aller au-delà de la mobilisation des connaissances et compétences techniques, ou des critères de décision habituels. L’attention intervient, poussant le manager à questionner son environnement et à prendre du recul – en effectuant un « pas de côté ». Idem pour le management d’équipe, où le manager doit effectuer des allers-retours incessants entre un accompagnement individuel et collectif, donner du régulièrement, réaliser des évaluations à plusieurs niveaux, pratiquer une communication ajustée, etc.

Depuis le début de la crise sanitaire, l’attention des managers est extrêmement sollicitée. Le pilotage des équipes entièrement à distance ou d’équipes en partie en télétravail et en partie en présentiel, requiert un niveau de vigilance très élevé. Elle joue notamment un rôle capital dans le « décryptage » de l’état d’esprit des collaborateurs (avec une communication para-verbale et non verbale plus difficile à appréhender en visioconférence), dans l’élaboration ou le réajustement de leurs objectifs, et permet de s’assurer que chacun bénéficie du même niveau d’information. L’épuisement relaté par de nombreux managers est en grande partie lié à la surconsommation d’énergie ainsi générée.

 

En tant que manager, comment mobiliser son attention au quotidien ?

Agir sur ces capacités attentionnelles nécessite tout d’abord, de la part du manager, de limiter les facteurs pouvant les affecter de manière négative. En situation de stress par exemple, les récepteurs sensoriels cérébraux, dont dépend l’attention, s’activent moins bien. Heureusement, plusieurs types d’actions contribuent à réguler les effets du stress :

  • La détection de ses propres réactions face à la pression ;
  • L’analyse de la situation stressante, pour en modifier la perception ;
  • La priorisation des tâches.

La connaissance des « modérateurs de stress » que sont les 5R – respiration [2] et relaxation, rire, capacités à se ressourcer et à relativiser, possibilité de raconter – est très utile pour le manager.

L’hygiène de vie joue aussi un rôle clé. La qualité du sommeil, une hydratation régulière, la mobilité physique (y compris en télétravail), agissent positivement sur l’attention.

Le manager peut par ailleurs la booster en ponctuant ses activités de « réveils attentionnels » sur le principe de ceux auxquels on recourt en formation. Il alternera le type de tâches à effectuer ou le type de réunions auxquelles il participe, en distinguant par exemple celles où son rôle est opérationnel et celles qu’il supervise. Ne pas négliger les moments de pause et se préserver des plages de déconnexion, même minimales, est important !

De surcroît, l’écoute et l’empathie sont indispensables pour faire preuve d’attention au quotidien.

  • Décisive en termes de communication et pour nourrir toute relation, l’écoute concerne aussi bien l’autre que soi-même et l’environnement.

Elle implique d’être disponible dans son esprit et engage la capacité de présence – être sensible à l’ensemble des signaux et interactions au sein de l’équipe.

  • Nous « ouvrant au monde de l’autre », l’empathie est la capacité à se mettre à la place d’autrui et à ressentir une émotion correspondant à la sienne, tout en régulant ses propres réponses émotionnelles.

 

Pourquoi le care doit-il infuser le management en période d’instabilité ?

L’attention portée à autrui et au « système » que représentent l’entreprise et l’organisation du travail, conduit presque naturellement au concept de management par le care. Issu de l’éthique du care promue par la psychologue et philosophe Carol Gilligan [3] dès 1982, ce mode de management s’est illustré par sa pertinence depuis mars 2020. Confrontés à des situations inédites, très différentes pour les uns et les autres (nature du nouvel environnement de travail si l’on pense au télétravail, schéma de la structure familiale avec, pour les parents, la présence des enfants à domicile durant le confinement…), contraints de s’adapter dans l’urgence, les collaborateurs ont eu en effet, plus que jamais, besoin du soutien de leur manager. Et de la prise en compte par ce dernier des spécificités de leur réalité professionnelle.

Comme le souligne le pionnier français du management par le care, Benoît Meyronin [4], « le care a été crucial durant la petite enfance afin d’assurer notre développement harmonieux d’êtres humains. (…) L’attention à l’autre ne s’arrête ni à l’âge adulte ni aux frontières de la vie personnelle ; elle a aussi tout son sens dans le milieu professionnel ».

Pour développer ce mode de management, il faut partir des besoins les plus communément partagés par les collaborateurs : la confiance, l’écoute, le pouvoir d’agir et la reconnaissance. En se posant les questions suivantes – Ai-je créé un climat de confiance dans mon équipe ? Ai-je pris suffisamment en compte les idées de mes collaborateurs ? -, le manager s’engage sur cette voie. Chaque « segment » mis en œuvre nourrit les autres. Evoluant en confiance, se sentant écoutés et reconnus par des managers qui leur offrent les conditions d’une autonomie assumée, les collaborateurs font preuve d’un plus grand engagement.

Dans ce cadre, le recours à la Communication Non Violente (CNV) entretient le bon fonctionnement des équipes et/ou la qualité des relations managériales et interpersonnelles. Il s’agit notamment :

  • De distinguer les faits des opinions ou sentiments exprimés ;
  • De verbaliser l’impact que les propos ou comportement d’autrui ont sur soi ;
  • De faire part d’une demande ou de la questionner, pour comprendre le besoin qui la sous-tend et chercher à le satisfaire – ou non.

La CNV comporte quatre phases – Observation, Sentiment, Besoin, Demande –, qui orientent les interlocuteurs vers une « solution » commune basée sur le respect de soi et de l’autre, la coopération et la négociation.

 

La période que nous traversons invite les managers à développer des soft skills spécifiques telles que l’attention, tout en s’orientant vers un mode de management sous-tendu par le care. Sachant que ces compétences et orientations sont riches de bénéfices, tous contextes confondus ! Elles nourrissent en effet des relations professionnelles positives, elles-mêmes vectrices de confiance réciproque, de mieux-être au travail et, ce faisant, de performance.

 

[1] Sylvie Latour est également scénariste et conseil au sein de Syco.More.
[2] En oxygénant le cerveau, la respiration contribue à la qualité de l’attention.
[3] Dans son ouvrage Une voix différente, Pour une éthique du care (Flammarion – Champs Essais).
Dans la perspective du care, la vulnérabilité est constitutive de toutes les vies humaines et non uniquement des plus fragiles. Dans cette analyse des relations sociales sous l’angle du care,  la qualité des interactions sociales est privilégiée, se différenciant d’une simple approche formelle des droits et/ou intérêts. Allant plus loin dans la définition du care en 1990, Joan Tronto évoque « nos vécus d’interdépendance, vulnérabilité et autonomie étant entrelacées ».
[4] Directeur Conseil & Stratégie du groupe KORUS, Benoît Meyronin est également professeur à Grenoble Ecole de Management et auteur.
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Author: docendi

Organisme de formation certifié Datadock, docendi propose, depuis sa création en 2000, une formule pédagogique multimodale novatrice alliant présentiel et accompagnement digital avant et après formation.
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