Le Blog des Soft Skills

Enrichir ses compétences humaines, émotionnelles et cognitives

Innovation RH : exploration avec Mathilde Le Coz, sa cheffe d’orchestre chez Mazars

Paroles d'Experts

25 avril 2019

En France, l’innovation RH affiche de belles couleurs. Une bonne nouvelle pour les DRH souvent contraintes par des procédures chronophages, au détriment de la proximité et du lien humain. Comment ces directions peuvent-elles accompagner l’acculturation des collaborateurs à de nouvelles approches, en misant notamment sur le développement des soft skills ? Rencontre avec la Directrice Recrutement, Développement des talents et Innovation RH de Mazars, Mathilde Le Coz.

 

En tant que challenger des Big Four (Deloitte, EY, KPMG, PwC), Mazars France doit faire preuve de créativité et d’innovation pour se démarquer. À ce titre, une fonction inédite a été créée il y a cinq ans, la Direction de l’innovation RH. Quelles missions vous a-t-on alors confiées ?

Lorsque le DRH m’a proposé ce challenge, il m’a dit qu’il ne savait pas précisément à quoi correspondait l’innovation RH, mais qu’il était aujourd’hui devenu nécessaire de challenger l’ordre établi… Il m’a donné carte blanche ! Je ne savais pas non plus ce que cela signifiait précisément mais je souhaitais tester des choses.

Mon parcours chez Mazars n’est pas linéaire. Durant cinq ans environ, j’ai été auditrice financière, puis j’ai rejoint la DRH pour faire du développement de talents – pour le contact humain. Mais j’ai vite réalisé que la fonction RH faisait « peur » ! Je ne m’y retrouvais pas et ai donc envisagé de partir.

Le fait d’avoir pris cette « décision » [1] m’a libérée et j’ai pu enfin oser être moi-même, prendre des risques, pratiquer les RH telles que je les concevais – via des approches terrain et des projets collaboratifs, en embarquant les collaborateurs et en co-créant avec eux. J’ai mené un projet de réaménagement des bureaux dans cet esprit, qui a été très apprécié. D’où ma nomination à la tête de l’innovation RH.

Aujourd’hui, celle-ci comporte deux axes :

  •  La transformation de l’organisation par la mise en place de programmes d’innovation salariés, notamment ;
  • L’innovation en termes de politique RH – lorsque je l’ai initiée, on ne parlait pas encore d’expérience collaborateur mais il s’agit bien de cela.

Nous travaillons avec des start-ups pour nourrir cette expérience, l’optimiser via des outils digitaux, des offres de service innovantes et par différentes expérimentations en matière de culture managériale.

Ayant désormais en charge le recrutement, le développement des talents et la marque employeur [depuis septembre 2018, ndlr], je m’attache à apporter du sens, du recrutement jusqu’au développement des talents.

 

Chez Mazars, l’innovation RH se traduit également par l’abandon de l’entretien annuel d’évaluation au profit du principe de feedback permanent. Pourquoi avez-vous pris cette décision ?

Comme pour d’autres sujets, nous sommes partis de l’expression des besoins des collaborateurs. Comment s’améliorer lorsqu’une appréciation corrective est délivrée plusieurs mois après l’action concernée ?

Le feedback constitue un outil de développement inégalable. C’est par le regard de ses pairs et de ses managers que l’on progresse. Attention toutefois  à ne pas confondre feedback et évaluation ! Un exemple : si je dis à un collaborateur que je me suis perdue dans sa présentation, cela ne signifie pas que c’est un mauvais orateur. Mon feedback doit juste lui permettre d’embarquer TOUT son public la prochaine fois.

Cette distinction est importante car l’assimilation du feedback à une évaluation empêche de s’exprimer librement. Pour remettre la conversation au cœur de l’entreprise, il ne faut pas craindre de pénalisation [2].

Avec le feedback permanent, on travaille également sur la culture managériale du compliment. Le feedback doit être positif pour valoriser les collaborateurs, les mettre en confiance et les conduire à davantage d’engagement. En France, il y a encore une grande pudeur à cet égard.

 

Le feedback permanent correspond à un changement culturel conséquent. Un esprit de test and learn a-t-il présidé à son lancement ?

Tout-à-fait. Tout n’était pas parfait mais nous avons apporté des modifications au fur et à mesure.

La démarche de test and learn est devenue un fil rouge pour nous. À partir des besoins exprimés (via des enquêtes, des sondages), nous expérimentons les solutions proposées lors d’ateliers collaboratifs (en co-construction) et mesurons la valeur obtenue. Celle-ci ne correspond pas nécessairement à des gains financiers : une expérience satisfaisante, des émotions, constituent aussi une source de valeur !

Fonctionner en test and learn permet d’envisager « l’échec » autrement. Si l’on se trompe, ce n’est pas une catastrophe ! On apprend ainsi. Cela nécessite de remettre en cause des modèles que l’on a parfois soi-même initiés : ils peuvent perdurer un temps mais notre société, l’environnement, nos attentes, changent. Ce qui était opérationnel  il y a encore cinq ans ne fonctionne peut-être plus aujourd’hui, y compris si cela avait été bien pensé. Les process ne peuvent plus être figés. L’agilité ou l’adaptabilité sont des compétences à développer pour être à l’aise dans ce mouvement continu qui n’a pas vocation à s’interrompre. Nous devons être en capacité de sans cesse nous réinventer, de nous challenger nous-mêmes.

 

Les soft skills sont totalement impliquées dans ces évolutions et cet apprentissage en continu. Quelles sont celles qui vous semblent le plus structurantes ?

L’intelligence émotionnelle est l’une des compétences majeures à développer aujourd’hui car elle permet d’asseoir son leadership, autre compétence clé à l’ère digitale. Pour avoir la capacité d’embarquer les gens, de construire une vision, il faut savoir parler avec les émotions et oser montrer sa vulnérabilité, parfois. L’empathie est indispensable à tout bon manager, tout bon leader, ainsi que dans le cadre du travail collaboratif. À l’heure des nouvelles technologies, on en revient au cœur de ce qui fait l’humain.

Nous accompagnons nos collaborateurs dans ce travail, notamment via une approche de la communication non violente (CNV) : comment partager ses ressentis, ne pas être dans le jugement, etc. ? Autre compétence décisive : le marketing de soi ; être un bon orateur, maîtriser les réseaux sociaux (LinkedIn, Twitter) et savoir développer sa propre « marque ». Nous organisons des ateliers pour nos collaborateurs sur ces sujets.

Et il est important de cultiver sa créativité, d’être capable de penser hors du cadre. Cela s’apprend ! Il existe des techniques d’idéation, de brainstorming ; lorsqu’on veut travailler sur un sujet, comment prendre systématiquement le contrepied ? Nos Learning Expeditions répondent à ce besoin. Nous avons eu la chance d’être invités chez Criteo et de découvrir leur démarche R&D ou RH, toute leur culture. Idem avec la fondatrice de Leetchi, Céline Lazorthes, qui nous a parlé du monde des start-up. Nous allons régulièrement visiter des Labs et faisons venir des speakers inspirants.

 

Que cherchez-vous à impulser in fine : l’esprit d’innovation ou l’esprit de découverte, de soi-même et des autres ?

Les deux sont indissociables. Nos métiers formatant énormément, il nous appartient d’encourager nos collaborateurs à cultiver leur singularité. Cela commence dès le recrutement avec l’identification de profils ayant des casquettes différentes, des talents cachés. Nous allons également expérimenter un outil de la start-up Pic Your Skills qui permet de cartographier très finement les talents – pas uniquement dans une optique Métier. L’objectif est de faciliter le « matching » des compétences en fonction des missions.

Assumer sa singularité reste néanmoins difficile car cela nécessite d’avoir confiance en soi. Or différents types de facteurs influent sur la confiance : notre éducation, notre environnement, nos expériences, les modes de management.

C’est la raison d’être des ateliers que nous mettons en place pour apprendre à se connaître et découvrir ses forces. Lors de nos formations au leadership ou au management, nos collaborateurs réalisent que cette découverte est indispensable pour bien – ou mieux – manager. Le rôle d’un manager aujourd’hui est de coacher ses équipes, de les aider à se développer en leur accordant, entre autres, le droit à l’erreur dans un cadre sécurisé et sécurisant. Ce n’est pas possible sur tout type de projets ou de tâches mais il y a toujours des fenêtres où l’expérimentation est possible.

 

[1] Une décision que Mathilde Le Coz n’a donc pas mise en œuvre.
[2] Le feedback permanent est confidentiel, les RH n’y ont pas accès.
A propos de Mathilde Le Coz

Author: A propos de Mathilde Le Coz

Directrice Recrutement, Développement des talents et Innovation RH de Mazars France, Mathilde Le Coz a intégré le cabinet en tant qu’auditrice, métier qu’elle a exercé durant plusieurs années. Elle a ensuite évolué vers les Ressources Humaines pour prendre en charge le développement RH des équipes Consulting du cabinet.
Mathilde Le Coz est diplômée de NEOMA Rouen en 2004.

S'INSCRIRE À LA NEWSLETTER

Merci, vous êtres bien inscrit à la Neswletter de docendi