Gestion des conflits : un art qui s'apprend et peut transformer les relations !

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Le monde du travail donne lieu à des situations conflictuelles. Caractérisées par une rupture de la confiance et du dialogue, elles peuvent se traduire par une violence latente ou manifeste et dégrader la qualité de vie au travail des collaborateurs. Il existe pourtant des signaux d’alerte d’un conflit en train de se nouer. Et des leviers à actionner pour les résoudre. Car la gestion des conflits s’apprend.

 

Gestion des conflits - les prérequis : s'en tenir aux faits et vouloir trouver une issue

Ce que l’on qualifie généralement de « conflit [1] » comporte plusieurs phases d’intensité croissante :

  • Le problème – la situation désirée et la situation présente ne correspondent pas ;
  • L’incompréhension – l’une des parties ne comprend pas ce que l’autre exprime ou souhaite, ou encore « confond » le problème et la partie impliquée, ne voulant plus entendre parler ni de l’un ni de l’autre ;
  • Le désaccord – les parties divergent sur les choix à faire ;
  • Le conflit – leur désaccord les conduit à s’affronter dans la durée.

Désaccord et conflit peuvent relever d’une stricte problématique relationnelle. Exemple : vous n’appréciez pas ou ne supportez pas l’autre. Ils peuvent être d’ordre cognitif : un collaborateur vous a transmis à plusieurs reprises ses reportings en retard, vous mettant en porte-à-faux vis-à-vis de votre hiérarchie. Comme le souligne Didier Schroedt [2], consultant docendi, spécialiste de l’approche systémique des relations humaines, « c’est bien souvent la vision de la réalité qui pose problème car elle diverge selon les parties prenantes ». D’où l’importance de s’en tenir aux faits. Cela permet notamment de minorer la charge émotionnelle. Or celle-ci crée « une sur-dramatisation qui fausse la manière dont les propos ou les événements sont perçus, conduisant à transformer un simple désaccord en conflit », estime Mathieu Bisson, consultant docendi, formateur et coach en communication orale et gestion des conflits. L’énoncé des faits désamorce également la tendance à porter un jugement négatif sur l’autre. L’autre prérequis concerne le désir de trouver une solution. Selon que vous soyez acteur du conflit ou médiateur (appelé par les parties prenantes ou via votre fonction managériale), l’objectif est d’ouvrir en vous, ou de susciter, cette volonté réelle de résolution. La gestion des conflits à proprement parler, débute. Elle s’apparente à une négociation [3].  

La priorité n°1 : identifier a part de responsabilité de chacun

Le désaccord se mue en conflit lorsque chaque partie considère qu’elle a raison et que l’autre a tort. Or :

  • vous pouvez avoir RAISON dans le cadre exclusif de votre mission ;
  • et votre interlocuteur ÉGALEMENT au regard exclusif de ses objectifs !

Il faut dès lors sortir de cette logique restrictive. Dans une relation, chaque partie est coresponsable. Il en va de même en situation de conflit. La part de responsabilité de chacun est liée aux comportements qu’il adopte, ceux-ci relevant souvent de besoins non exprimés. Ainsi :

  • derrière un mot malencontreux, un comportement inadéquat ou agressif,
  • peut se cacher un besoin de reconnaissance, de transparence, d’intégrité, d’honnêteté, etc.

Ceci est valable pour chacune des parties prenantes. Selon Didier Schroedt, « accepter sa part de responsabilité, c’est aussi rompre le rapport de force dominant/dominé qui s’est instauré. Or, tant qu’il existe, personne ne veut perdre la face ! ».  

La priorité n°2 : reconnaître et accueillir les émotions

Les besoins se manifestent également par les émotions. Or, à force de vouloir les maîtriser pour répondre à des injonctions sociales et professionnelles, « nous sommes globalement devenus analphabètes en la matière », regrette Mathieu Bisson. L’intelligence émotionnelle joue pourtant un rôle décisif dans la gestion des conflits. Dans l’exemple du collaborateur n’ayant pas reçu à temps les reportings de son collègue, il est important :

  • que le mécontent n’exprime pas sa colère à chaud, au risque d’insulter son collègue – ce qui nécessite de sa part de savoir comment il peut réagir dans un tel contexte.

Si le mécontentement de ce collaborateur est légitime, l’insulte ne le serait pas. Se sachant en tort, son collègue risque en outre de taire son ressentiment… jusqu’à ce qu’il explose ! L’accueil et la reconnaissance des émotions portent donc un autre enjeu : celui des actions indispensables qui en découlent.

  • Face à un collaborateur en proie à la tristesse, vous essaierez de prodiguer du réconfort ;
  • Face à un collaborateur en colère, vous privilégierez l’écoute en tentant d’identifier clairement sa demande de changement.

Le contrepoint de ces actions peut être recherché si vous êtes vous-même en proie à ces émotions (exemple : triste, vous solliciterez du réconfort auprès de vos collègues plutôt que de vous murer dans le silence).  

Une avancée majeure : renouer la communication

La gestion des conflits passe ensuite par le rétablissement du dialogue. Il s’agit de faire preuve d’assertivité – de s’affirmer sans agressivité, en osant être soi-même, en se montrant constructif et en témoignant sa confiance. Une communication équilibrée repose également sur :

  • l’empathie, pour essayer de comprendre la vision des choses de l’interlocuteur ;
  • l’écoute active, qui implique certaines reformulations ou questionnements pour éviter tout malentendu et sortir d’une logique de position (des deux parties prenantes) afin de rechercher l’intérêt mutuel.

Selon Mathieu Bisson, cette étape requiert du courage car elle suppose que chacun aille vers l’autre en « osant dire ce qu’il ressent et ce qui est important pour lui ».  

Gestion des conflits - la phase de résolution : faire alliance

Une fois la communication rétablie, un début de coopération peut s’amorcer. C’est le moment de proposer une solution, de part et d’autre ! Pour ce faire :

  • Revenez une nouvelle fois aux faits ;
  • Exprimez votre ressenti à cet égard ;
  • Sollicitez une solution ;
  • Proposez-en une ;
  • Prenez un engagement vis-à-vis de votre interlocuteur une fois que vous serez parvenu à un accord [4].

Comme l’indique Didier Schroedt, l’alliance sera recherchée « par la voie de la médiation en cas de conflit devenu chronique » : le manager ou un tiers choisi par les deux parties tenteront alors de faciliter l’émergence d’une solution. Ils privilégieront des questions ouvertes afin de ne pas influencer les interlocuteurs et de leur permettre de s’exprimer librement.   En matière de gestion des conflits, la prise de conscience des processus qui y mènent, du rôle des émotions et des leviers opérationnels permettant de les résoudre, est indispensable. Chemin faisant, nos relations interpersonnelles se transforment. Car la matière humaine, si fragile, en est le cœur. Elle requiert une connaissance et une ouverture à approfondir chaque jour.  

[1] Nous évoquons dans cet article les conflits interpersonnels. Les conflits personnels se jouent, eux, chez une personne en proie à un dilemme qui traduit souvent un conflit de valeurs interne.
[2] Didier Schroedt ets également certifié RNCP en sophrologie et praticien en PNL.
[3] Deux ouvrages de référence en la matière, conseillés par Didier Schroedt : Comment réussir une négociation de William Ury et Roger Fisher et Comment négocier avec les gens difficiles de William Ury.
[4] Outil DESC utilisé par docendi dans sa formation Gestion des conflits.

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