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Gestion de projet : les 5 étapes d’une conduite efficace et sereine

Conseils de pro

21 mai 2019

Vous êtes chef de projet ou vous apprêtez à le devenir ? Les principes généraux de la conduite de projet ne vous sont sans doute pas étrangers. Toutefois, les méthodes et procédures ne garantissent pas à elles seules une gestion de projet efficace. Quid des contributeurs et de leurs motivations ? Découvrez les 5 étapes qui vous permettront de mener ce type de mission en toute sérénité pour chacun des acteurs engagés.

 

1re brique de la gestion de projet : construisez le projet en tant que tel

Avant de se lancer, il convient de bien saisir ce qui différencie un projet des activités traditionnelles d’un service ou d’une équipe. Quatre caractéristiques sont à prendre en compte selon Henri Venière [1], responsable des gammes Management et Gestion de projet de docendi :

  • La nouveauté du projet ;
  • Sa spécificité ;
  • Son aspect clé en main ;
  • Sa complexité.

Une étude de faisabilité se révèle donc indispensable à toute gestion de projet.

  • Recourez d’abord à un outil d’analyse stratégique comme le SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) [2].

Il s’agit de croiser les résultats d’un diagnostic interne (forces et faiblesses internes de l’équipe, du service) et ceux d’un diagnostic externe (opportunités et menaces liées à l’environnement).

  • Assurez-vous ensuite que vous êtes capable de réaliser le cahier des charges en termes de qualité, de coûts et de délais.

Découpez votre projet en tâches, le plus petites possible, pour avoir une vision globale de tout ce qu’il comporte. Rédiger un rapport, se déplacer, préparer une réunion, tout cela fait partie des tâches à répertorier. « Le Mind Mapping s’avère très utile en gestion de projet car il permet de visualiser les informations et de les structurer en un temps record ! »

À ce stade, Henri Venière fait un clin d’œil à  la loi de Pareto : il est impératif « d’éviter les 20 % de projets auxquels les équipes devront consacrer 80 % de leur temps ! ».

 

2e brique : fondez l’équipe projet

Qui dit gestion de projet dit mobilisation des différentes parties prenantes. Or celles-ci ont tendance à se multiplier dans le cadre de projets complexes nécessitant des compétences pluridisciplinaires, dans des délais souvent réduits.

  • Identifiez les collaborateurs clés sur lesquels vous pourrez vous appuyer pour avancer – directement ou en sollicitant leurs managers.
  • Réunissez tous les contributeurs du projet pour leur transmettre une vision et du sens – en expliquant et partageant le « pour quoi » de ce projet.

Utilisez les QQOQCC.

Qui ? Pourquoi les contributeurs dovent intégrer l’équipe.

Quoi ? Ce que vous attendez d’eux.

Où ? Les lieux où se dérouleront les réunions, les rendez-vous à l’extérieur si nécessaire.

Quand ? La fréquence de ces rencontres.

Comment ? Les modalités de fonctionnement de l’équipe projet – les contributeurs entre eux et le chef de projet avec ceux-ci.

Combien ? L’évaluation quantitative des livrables à produire ainsi que l’évaluation budgétaire et celle du temps requis.

La gestion de projet comporte une forte dimension relationnelle : la considération témoignée aux contributeurs, la valorisation de leur participation à l’équipe projet, contribuent à nouer une relation de qualité. « Contractualisez » leur engagement et le vôtre !

  • Partagez la vision qui guide le projet ;
  • Situez plus précisément l’action des contributeurs dans le processus et commencer à réfléchir ensemble à l’évaluation de leur charge ;
  • Indiquez les contraintes à respecter ;
  • Précisez aux contributeurs s’ils seront associés à des tâches en amont ou aval du projet – ce qui influera sur leur motivation.

Il est important qu’ils comprennent ce que le projet va leur apporter à titre personnel. Comme le souligne Henri Venière, « l’identification de leurs leviers de motivation est essentielle – ce qui implique de les avoir rencontrés en amont ».

Formalisez ensuite cette contractualisation dans une fiche de contribution.

De façon générale, privilégiez un contributeur motivé qui veut monter en compétence à un contributeur expérimenté, souvent débordé. Proposez au second de « tutorer » le premier.

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3e brique : planifiez le projet

Plusieurs « freins » peuvent perturber l’évaluation de la charge de travail.

  • Une activité perçue comme plaisante sera sous-évaluée à cet égard – et inversement.
  • Il est difficile d’évaluer correctement la charge lorsqu’on n’est pas habitué à le faire.

Deux principes utiles : séparez bien les temps de conception, maturation, réalisation, etc. ; distinguez « le temps nécessaire pour » du délai et de l’échéance. Comme l’a observé l’historien et essayiste britannique Cyril Northcote Parkinson, « le travail s’étale de façon à occuper le temps disponible pour son achèvement ».

Dans cette optique, Henri Venière conseille de recourir à des outils comme le PERT ou le GANTT.

  • Le diagramme PERT cherche à identifier les tâches qui ne peuvent être rallongées (chemin critique) et celles qui peuvent être retardées sans impact sur la fin du projet.
  • Le diagramme de GANTT (ou planning à barres) inscrit les tâches sur une échelle de temps en fonction des conditions techniques de réalisation, des impératifs temporels, de la disponibilité des moyens d’exécution.

Une observation : « si possible, prévoyez une marge supplémentaire dans votre planning pour pallier d’éventuels débordements ».

Lorsque les délais de production sont réduits, réalisez un rétroplanning. Dans un contexte contraint, la planification inversée permet de prendre conscience d’emblée des arbitrages à effectuer. Des ajustements sont possibles au niveau des ressources notamment via le Make or Buy [3].

 

4e brique : managez l’équipe projet

L’animation des réunions qui vont rythmer le projet s’avère décisive.

  • La réunion de lancement permet d’apprendre à se connaître, d’informer les contributeurs du rôle de chacun et de rechercher un consensus de départ.
  • Avec les réunions d’avancement (qui interviennent à intervalles réguliers), on suit l’avancement du projet, on examine les écarts et l’on prend des mesures correctives.
  • La réunion de clôture permet d’informer l’équipe des résultats, de féliciter les contributeurs et de tirer des enseignements afin d’optimiser les projets suivants.

Durant toute la durée du projet, veillez à nourrir l’équipe de feedback, positif ou correctif. Les suggestions d’axes d’amélioration faites aux contributeurs sont nettement mieux perçues par ceux-ci lorsque le feedback est délivré en continu.

Autre aspect clé de l’accompagnement du projet et de ses parties prenantes : la gestion des conflits.

« Les relations humaines, professionnelles, amoureuses ou amicales, suivent le principe de la cocotte-minute, indique Henri Venière [4].

  • La cocotte-minute est en permanence sous le feu des relations.
  • Tant que la soupape du dialogue fonctionne, tout va bien.
  • Si jamais la soupape se casse, la cocotte-minute va exploser. La seule incertitude, c’est quand cela se produira. »

Vous gagnerez à utiliser la CNV (Communication Non Violente) par exemple avec l’équipe projet. Le comportement d’un individu et ses paroles sont déterminés par les sentiments qu’il éprouve et ses besoins. Le « résultat » (attitude, expression verbale) traduit, souvent maladroitement, une demande.

 

5e brique de la gestion de projet : suivez l’avancement du projet et clôturez-le

La gestion de projet conduit à déléguer certaines tâches ou activités. Toutefois, la confiance accordée dans cette perspective n’exclut pas le contrôle. Pour les contributeurs comme vous-même, celui-ci constitue un gage de sécurité :

  • En termes de progression – le chemin est-il le bon ?
  • D’analyse ;
  • De traçabilité.

Ce suivi doit avoir été annoncé dès la réunion de lancement. Les contributeurs et vous-même utiliserez des tableaux de bord pour visualiser les informations en temps réel et des rapports détaillés afin d’obtenir des photos complètes.

Tout au long du projet, la communication joue un rôle primordial. Il est important de connaître le système de valeurs qui guide chaque contributeur. Pour certains, l’action est déterminante. Pour d’autres, les méthodes. D’autres se réfèrent aux hommes et d’autres encore, aux idées. Votre objectif sera d’adapter votre communication à ces différents styles et de présenter les arguments ou d’adopter l’attitude susceptible de stimuler les uns et les autres.

Les compétences Soft skills sont donc pleinement mobilisées dans la gestion de projet ! Henri Venière « dessine » le chef de projet ainsi :

Gestion de projet : découvrez les clés d’une conduite efficace et sereine

Dessin : https://www.forum-dessine.fr

 

« Son savoir-faire s’acquiert par une formation (qui permet de maîtriser une grande variété d’outils) et/ou l’expérience de terrain mais l’essentiel tient dans ses compétences relationnelles, émotionnelles et humaines – les soft skills ».

 

Les étapes évoquées ci-dessus vous aideront à avancer sereinement dans le projet, avec toutes les parties prenantes. Boostez leur efficacité, mobilisez leur créativité et soyez vigilants dans l’animation de l’équipe projet, en la redynamisant si nécessaire ! La gestion de projet se fait brique par brique en adaptant le processus avec l’ensemble des acteurs engagés.

 

[1] Après avoir été chef de projet, Manager puis Business Manager, Henri Venière décide de se réorienter : il se tourne vers les autres, via le coaching et la formation, pour aligner ses valeurs avec son engagement associatif au sein de Cocliclown.
[2] Si les dirigeants, le Codir et le Comex connaissent bien cette matrice, ce n’est pas le cas de tous les managers, notamment lorsqu’ils gèrent des projets de façon occasionnelle.
[3] Make or Buy : soit l’équipe opère elle-même en interne, soit il y a sous-traitance d’une ou plusieurs activités
[4] Cela s’applique également au manager en général.

 

 

docendi

Author: docendi

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