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Coopération positive : comment travailler en équipe au bénéfice de tous et de chacun

Paroles d'Experts

28 mai 2019

A propos de l'auteure : Karine Blanco
Tribune de Karine Blanco

Longtemps, la concurrence instaurée entre les collaborateurs a constitué un levier majeur pour obtenir la performance. Si de nombreux managers révisent désormais leur mode de management, la coopération positive et les postures qu’elle requiert doivent encore gagner du terrain dans les entreprises. Je vous propose d’en explorer ensemble les contours et de découvrir comment insuffler durablement cette dynamique au sein de vos équipes. 

 

Pourquoi la coopération positive répond aux nouveaux besoins des entreprises

Dans un contexte d’accélération digitale marqué par l’incertitude et la complexité économiques [1], les modes d’organisation du travail évoluent. À l’esprit de compétition insufflé par le management, succède celui de coopération. Si l’innovation managériale revêt parfois les attributs de la mode, la coopération positive s’inscrit selon moi dans une perspective tout autre : celle d’une transformation en profondeur de la façon de penser le travail.

À l’opposé d’une mise en concurrence accrue des collaborateurs, la coopération permet aux équipes de s’ajuster de manière très rapide, réactive et créative, à des situations complexes. Il s’agit de combiner les talents pour enrichir la vision initiale et trouver une solution ne s’inscrivant pas nécessairement dans les process habituels. La coopération permet de sortir des silos.

Revenons ici au sens du terme coopération : « action de participer à une œuvre commune ». Les collaborateurs s’engagent pour le bien commun dans le cadre d’une vision d’entreprise, d’un projet et d’une finalité commune. La coopération met en mouvement les équipes pour solutionner un problème de manière collective.

Pourquoi dès lors parler de coopération « positive » ? La coopération ne sous-entend pas la positivité : il est possible de coopérer par obligation, de le faire à contrecœur. Avec la coopération positive, l’état d’esprit est primordial : s’allier, collaborer avec ses collègues ou d’autres équipes pour envisager une issue favorable à un projet ou une crise. Les collaborateurs s’engagent et avancent ensemble, via une communication constructive.

 

Switcher du principe de compétition à celui de coopération positive ne s’improvise pas

Il existe un certain nombre d’idées erronées en matière de coopération positive, susceptibles d’altérer l’appropriation de cette dynamique par le management et les équipes.

  • Première contre-vérité : la coopération serait un comportement naturel.

En réalité, les individus ont l’habitude de fonctionner en clan et de se conformer aux codes de leur équipe, lesquels constituent pour eux des points de repère sécurisants. La coopération positive fait craindre une perte de pouvoir aux collaborateurs ne faisant pas partie de cette équipe-là, par rapport à des actions ou missions spécifiques.

  • Du point de vue managérial, une autre idée erronée persiste : le fait de fixer des objectifs partagés conduirait à déresponsabiliser les individus.

J’estime pour ma part que l’on crée rarement un résultat collectif en focalisant les collaborateurs sur des objectifs individuels. Responsabiliser chacun sur le résultat final, la vision commune, s’avère beaucoup plus efficace. C’est d’autant plus vrai lorsqu’on met l’équipe en situation de s’auto-organiser selon les circonstances.

 

Insuffler la coopération positive nécessite de poser un cadre de fonctionnement bien défini

La création d’un climat de confiance par le manager est un prérequis à la coopération positive. Celui-ci doit communiquer auprès de ses équipes sur le why (la vision de l’entreprise) tout en veillant à la congruence de ses paroles et de ses actes. Si le manager n’inscrit pas lui-même son attitude dans un esprit de coopération, les collaborateurs auront beaucoup de mal à adhérer au changement. La confiance inter-équipes ne s’instaurera pas.

Le manager doit également veiller à donner des marges de manœuvre claires à ses collaborateurs. Tout « flou » dans la mission ou le projet à mener conduira ces derniers à avoir du mal à se situer ; ils s’impliqueront moins dans un tel contexte. Il est important de contrôler les résultats obtenus en utilisant des critères bien définis. Les moyens en revanche peuvent être laissés à la libre appréciation des collaborateurs, ceux-ci étant alors responsables de leur auto-organisation.

J’insiste sur un autre point : le fait de donner le droit à l’erreur aux équipes. Lorsqu’on encourage une démarche de coopération positive, il faut accepter que des réajustements soient parfois nécessaires : en sortant des process habituels, il est possible d’aboutir à des propositions innovantes qui ne sont pas immédiatement opérationnelles. La coopération intègre de fait l’idée d’un apprentissage en continu.

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La coopération positive suppose d’agir simultanément sur la qualité des relations professionnelles et les mécanismes de coopération

Dans l’entreprise, les collaborateurs peuvent avoir des a priori négatifs sur ceux qui ne font pas partie de leur équipe. Le rôle du manager est d’aider chacun à comprendre les différentes logiques relationnelles à l’œuvre, en commençant par la sienne ! Cela implique d’identifier ses « préférences [2] » pour ne pas être captif de perceptions projectives conduisant – par exemple – une personnalité introvertie à juger une nature plus extravertie comme ne laissant aucune place aux autres. Allégé de ses préjugés, chacun reconnaît plus facilement la légitimité du point de vue de l’autre [3] et peut s’en enrichir !

La coopération positive n’exclut pas les désaccords pour autant. Lorsqu’ils se manifestent, ils vont donner lieu à une confrontation positive dans une optique d’échanges et de partage de points de vue. Une solution commune pourra naître moyennant le respect de 4 règles d’or :

  • Confronter positivement et non critiquer ;
  • Se concentrer sur un problème et non sur une personne ;
  • Faire porter la confrontation sur un ou des éléments précis ;
  • Viser une amélioration sans chercher à obtenir des excuses ou autres.

En parallèle, la coopération positive s’appuie sur l’intelligence émotionnelle.

  • Chacun doit être en mesure de prendre conscience de ses propres émotions.
  • L’empathie permet de se mettre en relation avec l’autre.

Dans cette perspective, la technique de l’OSBD (Observation – Sentiment – Besoin – Demande) permet de formuler une demande sans jugement de valeur, en se concentrant sur les faits et en exprimant le ou les besoins suscitant ladite demande.

L’écoute active et le respect mutuel – du manager à l’égard des collaborateurs et inter-équipes – sont également indispensables au déploiement d’interactions constructives.

Pour favoriser l’esprit d’équipe, le manager veillera à renforcer la dimension de communauté de son ou de ses équipes. Il s’agit de développer les liens interpersonnels via des moments informels et des moments forts à vivre ensemble – soirées, séminaires, etc.

Développer une logique de coopération positive passe en parallèle par le recours à des outils collaboratifs : agenda partagé ; outils de stockage et de partage de fichiers ; systèmes pour les échanges en temps réel, en groupe ou privatifs ; solutions de discussion à distance ; logiciels de gestion de projet. L’organisation de l’espace peut également favoriser le coopératif via la mise à disposition de lieux pour se retrouver en interne ou de panneaux pour communiquer.

 

Favoriser la coopération positive entre collaborateurs nécessite d’avoir créé au préalable un climat de confiance. Si vous ne communiquez pas avec vos équipes, n’interagissez pas avec eux et ne les valorisez pas [4], ce changement de paradigme ne pourra fonctionner ! Il est également capital d’appréhender la logique relationnelle de vos collaborateurs – et la vôtre ! La puissance de la coopération positive sera alors au rendez-vous, au service du collectif et de la performance de votre entreprise.

 

[1] On parle de contexte VICA : Volatil, Incertain, Complexe, Ambigu.
[2] La notion est issue des travaux du médecin psychiatre Carl Gustav Jung. De la même façon que l’on écrit avec une main plutôt qu’une autre, chacun développe ses propres ressources et des zones de confort. Il en résulte un certain type de comportements, constitutifs de la personnalité.
[3] Face à la carte du monde, chacun voit une réalité différente. Elle est en effet dessinée par : nos valeurs/croyances ; notre éducation ; notre vécu, notre expérience ; notre culture ; notre religion ; notre genre (homme ou femme) ; notre personnalité ; notre système de référence ; notre formation ; notre statut ; nos objectifs, attentes, besoins ; notre coloration émotionnelle.
[4] Ces interactions comportent notamment du feedback. La valorisation peut passer par des temps de célébration des réussites.
A propos de l'auteure : Karine Blanco

Author: A propos de l’auteure : Karine Blanco

Karine Blanco est responsable des gammes Efficacité professionnelle et Développement de soi chez docendi. Après une première vie professionnelle (chef de projet puis directrice-conseil dans des agences de communication interne événementielle), elle s’est orientée vers la formation pour se consacrer à l’accompagnement des apprenants. Karine Blanco a suivi de nombreux ateliers de développement personnel, psychologie positive, art-thérapie et sophrologie et dispose d’une certification de formatrice-consultante.

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