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Compétences et modèle organisationnel : les DRH pilotent l’accélération

Paroles d'Experts

29 septembre 2020

Alors que de nombreux professionnels reprenaient leur souffle tous secteurs confondus, la crise sanitaire joue les prolongations. Avec quelles conséquences sur l’organisation du travail ? Comment les DRH, en première ligne depuis mars 2020, font-ils face? Le besoin de renouvellement des compétences, ou peut-être de leur nature – soft skills -, sort-il renforcé de l’épreuve ? Décryptage de ces enjeux avec Benoît Serre, Vice-Président national délégué de l’ANDRH.

 

Dans un contexte qui se tend de nouveau, quels grands dossiers mobilisent les DRH actuellement ?

Ils sont au nombre de trois. Le premier concerne l’instabilité due aux incertitudes sanitaires, et législatives ou réglementaires. Ces dernières, liées à des annonces contradictoires, ont tendance à raviver l’anxiété des équipes – DRH, managers, collaborateurs. Elles rendent également la gestion de la situation plus complexe.

Le deuxième enjeu – sans doute le principal – porte sur le redémarrage des entreprises : réorganiser le travail malgré les contraintes sanitaires, reconstituer et dynamiser les collectifs d’entreprises.

Le dernier intéresse les salariés, qui s’interrogent sur leur avenir et celui de leur organisation. Comme les DRH ne disposent pas de réponses définitives, ils informent et communiquent au maximum auprès des salariés et de leurs représentants.

 

Les collaborateurs se sentent-ils globalement en sécurité sur leur lieu de travail ? Que disent les enquêtes dédiées ?

Si j’en crois celles que j’ai pu consulter, les salariés semblent davantage rassurés par les entreprises que par l’Etat. Selon l’étude BCW Europe Return to Work menée dans quatre pays européens début juillet, 76 % des Français se disent « à l’aise avec l’idée de revenir au bureau », 67 % d’entre eux faisant confiance à leur employeur pour le respect des gestes barrières.

Il faut dire que les organisations ont pris leurs responsabilités, pas uniquement dans une perspective juridique. Cette période d’épreuves nous pousse à régler les problèmes ensemble, via des accords de reprise et des négociations menées avec les partenaires sociaux. L’objectif étant de trouver un juste équilibre entre la protection indispensable des collaborateurs et le maintien de l’activité.

 

La crise a-t-elle « favorisé » le dialogue social ?

Absolument. Le dialogue social est dense et de grande qualité sur le terrain, avec 9 000 accords de reprise signés. La crise nous dépasse et, selon moi, tout ne se négocie pas à l’échelle nationale – je pense à l’éventuel accord interprofessionnel sur le télétravail. Le travail est déjà bien encadré en France. En se lançant dans des négociations nationales qui vont durer des mois, les employeurs réticents face au télétravail risquent de ne pas avancer sur le sujet. Or l’expérience du confinement a fait bouger des convictions, chez les managers comme les employeurs. Quant aux salariés, ils souhaitent que l’expérience se poursuive dans une forme moins contraignante et plus structurée.

Ils sont rejoints en cela par 85 % des DRH, selon un sondage paru en juin. Pour pallier le risque de délitement du corps social en cas de télétravail massif,  les DRH proposent dans cette enquête de pérenniser deux jours de travail à distance maximum. Cela implique aussi de repenser le lieu du travail, qui doit servir à travailler ensemble ; chaque collaborateur doit avoir une raison de s’y rendre.

 

Dans ce contexte de « recomposition » organisationnelle, quel est le rôle des managers ?

Les contraintes changent de nature. Le télétravail remet en cause les modèles de management afin d’éviter toute dérive. Un accompagnement « au plus près » est fondamental pour permettre à ces nouveaux modes de travail de s’installer dans la durée. Qu’aurait-on fait sans les managers de proximité lors du Covid ? Certaines entreprises mettent désormais en place des formations en amont pour les managers afin de poursuivre l’expérience. Avec des lieux « physiques » dédiés au collaboratif, le manager devient davantage un coordinateur, un animateur, en présentiel. Sa vocation de « donneur d’ordres » est minorée. Un bouleversement majeur pour les entreprises très normées et hiérarchiques !

 

Voyez-vous d’autres évolutions majeures ?

Associé aux mesures de chômage partiel, le financement par l’Etat de la formation à distance a mis en lumière le rôle de celle-ci comme « élément de gestion des personnes ». En parallèle, durant le confinement, l’auto-formation est montée en puissance. Dans cette perspective, le modèle du plan de développement des compétences peut sembler un peu décalé, alors même que la réforme a individualisé le droit à la formation via l’appli CPF notamment. Globalement d’ailleurs, cette réforme est plutôt une réussite, continuons à aller dans ce sens-là.

 

Justement, quelles stratégies de développement de compétences les RF et RH ont-ils mis en œuvre durant cette période ?

Les entreprises, grandes et petites, ont découvert leur capacité de numérisation. Il faut accélérer ce processus qui renforce la transformation des compétences et des métiers. Gardons en tête que, selon une étude Dell et l’Institut du Futur, 60% des métiers de demain n’existent pas encore ! Et 40% vont disparaître d’ici à cinq ans.

Dans une autre optique, Facebook par exemple estime que la moitié de ses effectifs travailleront à distance dans dix ans. Si toutes les entreprises suivent ce mouvement, cela créera un nouveau schéma de « mondialisation des compétences ». Les endroits où les emplois naîtront ne seront plus ceux où ils se détruiront. Pour préserver la compétitivité d’économies socialement avancées comme la France et l’Europe – où le coût du travail peut être un handicap -, la réponse sera d’augmenter le niveau de qualification pour que le rapport coût / compétences demeure intéressant. D’où l’accent à mettre sur la formation continue, accessible comme aujourd’hui aux surdiplômés mais aussi à tous. Le système de formation initiale n’échappera pas à ce mouvement.

 

Les soft skills sortent-elles renforcées de cette crise ?

On assiste là aussi à un phénomène d’accélération. Les soft skills s’apparentent aussi bien à une manière de manager à distance que de travailler ensemble ; davantage de collaboration équivaut à davantage de soft skills. Or, ces compétences restent difficiles à définir, identifier, développer et évaluer. À cet égard, l’une des voies possibles tient dans le 360°. Grâce à la numérisation, les équipes peuvent interagir avec leur management via des systèmes de notations par exemple. Mais une certaine subjectivité demeure – la part de l’humain.

Selon une étude Dropbox et Ipsos MORI, les collaborateurs se déclarent réticents à la prise en compte des soft skills dans le cadre de leur évaluation, en raison justement du « flou » pouvant intervenir dans les appréciations managériales.

 

La crise a également prouvé que les DRH sont plus que jamais des pivots entre le business et la stratégie d’un côté, le social de l’autre. Les voyez-vous consolider leur influence ?

L’intelligence artificielle ne remplace pas encore les DRH ! Ils ont montré leur professionnalisme et doivent garder cette place au cœur du système, comme un élément d’équilibre entre l’économique et le social. Leurs multiples expertises, du juridique au management en passant par le « care », leur permettent de former un couple stratégique avec les DG, capable de piloter avec efficacité. Néanmoins, si on ne simplifie pas d’urgence les modèles de procédures sociales, si on ne facilite pas le dialogue social de terrain, les DRH risquent d’être enfermés dans les impasses de négociations sans fin. Au grand dam des entreprises et des salariés.

 

 

A propos de Benoît Serre

Author: A propos de Benoît Serre

Vice-Président national délégué de l’Association nationale des directeurs des ressources humaines (ANDRH). Benoît Serre est, depuis 2019, Directeur associé / Partner HR & People Strategy au Boston Consulting Group. À ce titre, il accompagne les entreprises dans leur stratégie RH et sociale.
Expert en stratégie RH, transformation sociale, développement du leadership, communication corporate et en management, il a évolué professionnellemnt en France et à l’international (Russie, Turquie, Grèce). Ex-DRH de la Macif ou Leroy Merlin, il est régulièrement invité à s’exprimer dans les médias nationaux (presse, TV, web).

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