Quelles pratiques managériales pour votre D.R.E.A.M. team ? L’interview de Ludovic Girodon

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La fonction de manager ne cesse de se complexifier, entre démultiplication des missions et injonctions paradoxales, dans un contexte incertain. Le modèle D.R.E.A.M, conçu par l’auteur et conférencier Ludovic Girodon à partir de multiples retours d’expérience, vise à doter la relation managériale de nouvelles fondations. Une relation dans laquelle les soft skills jouent le premier rôle, au service de pratiques managériales renouvelées.

Avec Dream Team : les meilleurs secrets des managers pour recruter et fidéliser votre équipe idéale, votre ambition était-elle de partager les pratiques managériales les plus efficientes aujourd’hui ?

C’est d’abord en tant que salarié que j’ai expérimenté la relation manager-collaborateur. Un lien essentiel à la performance individuelle et collective, pourtant personne ne nous y prépare. D’ailleurs, j’ai parfois eu l’impression que mes managers ne savaient pas non plus comment agir avec leurs équipes ! J’ai ensuite eu l’occasion de manager à mon tour, quand je suis devenu entrepreneur, et j’ai réalisé que je commettais beaucoup d’erreurs dans ma façon d’appréhender mon rôle. Des rencontres avec de nombreux managers, dans mon entourage, m’ont permis d’obtenir des retours d’expérience ainsi que des conseils, très utiles.

Un mauvais management, des pratiques managériales inadaptées, provoquent beaucoup de gâchis ! Le phénomène de démission silencieuse dont on parle beaucoup actuellement, existe en fait depuis très longtemps. Un « phénomène », a minima, quand on constate l’augmentation des situations de burn-out et de souffrance psychologique...

Pour comprendre et prévenir les défaillances managériales, faut-il moins s’intéresser aux approches théoriques et davantage aux vécus de terrain ?

Généralement, les livres dédiés au management abordent un prisme unique. Il s’agit de concepts potentiellement intéressants, mais qui ne couvrent pas l’ensemble des problématiques qu’affronte un manager. Ce dernier n’a pas de temps à perdre : il lui faut être efficace et pragmatique. Mon livre est conçu comme une boite à outils, du recrutement à l’off boarding. Un support concret aux pratiques managériales quotidiennes, et un soutien à l’évolution du rapport au travail. Trop de managers cherchent encore à imposer leur autorité, garder leur pouvoir et l’exercer sur leurs équipes ! C’est en décalage total avec les attentes des nouvelles générations. On perçoit une volonté générale de changer les choses, mais la transformation reste lente et inégale d’une entreprise à l’autre.

Comment passer d’une logique de team user à celle de team builder ?

L’objectif, pour le manager, est d’être au service de son équipe – et non l’inverse. Plutôt que de chercher à briller au détriment de ses collaborateurs, de s’approprier le fruit de leur travail, il est plus pertinent de considérer que la réussite du manager passe par celle des personnes qu’il manage. Cette évolution implique à la fois du courage managérial, et le fait de connecter chaque collaborateur à son talent. Il faut savoir dire non, monter au créneau pour défendre son équipe, être transparent et authentique, prendre - et assumer - des décisions difficiles. Par ailleurs il est important d’identifier les forces de chacun, de tirer parti de la diversité de fonctionnements et de profils, pour aider chacun à capitaliser sur son potentiel. Cela induit un renouvellement des pratiques managériales, dans des proportions qui vont varier selon le contexte et les individus concernés.

Que faut-il cultiver pour devenir un team builder ?

Déjà, un certain niveau de connaissance de soi et de confiance en soi. Ce changement de posture exige beaucoup d’humilité, de remise en question, pour identifier ses domaines d’excellence et ses limites – et accepter de s’appuyer sur des collaborateurs qui disposent de la compétence, de l’expertise que l’on n’a pas. Ensuite, il est indispensable de sortir de la logique de mise en concurrence au sein de l’équipe et d’embarquer le collectif dans une même direction. L’expression diviser pour mieux régner reste d’actualité, avec la mécanique toxique du manager-sauveur. Souvent celui-ci n’a pas d’autre choix que de mobiliser ces techniques pour gérer ses doutes ou les injonctions qui lui sont faites. Or cela reste un écran de fumée pour cacher d’éventuels manquements… Cela fonctionne de moins en moins bien désormais.

Le manager est attendu pour adopter une posture de coach, pratiquer le feedback, l’écoute et l’empathie, exprimer son intelligence relationnelle et émotionnelle. On a besoin de soft skills de haut niveau pour manager efficacement !

Vous décrivez dans votre livre le modèle D.R.E.A.M. En quoi favorise-t-il cette posture et ces comportements managériaux ?

L’acronyme D.R.E.A.M. correspond à cinq piliers : la Direction, c’est-à-dire donner un cap ; la Reconnaissance : valoriser ses collaborateurs ; l’Environnement social : insuffler un esprit d’équipe ; l’Autonomie : responsabiliser ses collaborateurs ; la Montée en compétences : susciter l’engagement. Toute « dream team » évolue, change, s’améliore, c’est une affaire de rééquilibrage permanent. Ces piliers vont servir à fédérer et animer une équipe. Un pilier pourra être plus important pour un collectif ou un individu qu’un autre. C’est au manager de les mettre en œuvre, et de rééquilibrer ses pratiques managériales en fonction du contexte et de ses spécificités.

Quels exemples d’application concrète pouvez-vous partager ?

Le pilier Direction est associé au sens au travail. On peut imaginer un atelier dans lequel chaque équipe prend le temps de définir sa raison d’être, avant de la présenter aux autres collectifs pour que tous les collaborateurs puissent mieux comprendre à quoi sert chaque « composante » du système, et comment elle se positionne par rapport aux autres. Cela permet de resserrer les liens, de sortir des perceptions faussées. Pour le volet Reconnaissance, le manager peut interroger chaque membre de son équipe, afin de connaître le levier le plus propice à le valoriser et, ainsi, personnaliser les réponses qu’il apporte. Un autre exemple concerne la Montée en compétences : il va s’agir d’inviter tous les membres de l’équipe à réfléchir sur un sujet de soft ou de hard skills, pour identifier celle qu’ils souhaitent développer le semestre suivant, et mettre en place des actions visant à favoriser ce développement.

Le renouvellement des pratiques managériales que vous appelez de vos vœux comporte-t-il des points de vigilance spécifiques ?

Je recommanderais une approche de type Kaizen, qui privilégie les petites améliorations quotidiennes à la tentation de tout transformer d’un seul mouvement. Le problème majeur du manager est le manque de temps : à la « grande révolution », il a intérêt à privilégier une logique de petits pas, de remise en question régulières, de mise en place de tel ou tel comportement ou routine… Cela lui permet de constater, avec ses collaborateurs, les progrès d’une révolution douce mais impactante.

À propos de Ludovic Girodon

Consultant, conférencier, formateur et auteur, Ludovic Girodon mobilise ses deux passions professionnelles - l’entrepreneuriat et le management - pour aider les collectifs à mieux travailler ensemble. Après quelques années dans des grands groupes B2B, il fonde en 2011 Paris ZigZag, devenu le média de référence sur le Paris insolite. Il accompagne ensuite des CEOs de start-ups et scale-ups au sein de l’association Réseau Entreprendre, avant de publier « Dream Team », livre de management d’équipe le plus vendu en 2020 et 2021.