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Digital en formation : la bonne recette pour innover en apportant de la valeur ajoutée

Digital en formation : la bonne recette pour innover en apportant de la valeur ajoutée

A propos de l'auteur : Anne Ambrosini
Tribune d’Anne Ambrosini

Le monde de la formation professionnelle intègre de plus en plus le digital. Logique quand les entreprises attendent des organismes de formation qu’ils les accompagnent dans l’acculturation de leurs collaborateurs à l’esprit d’innovation ! Existe-t-il néanmoins des risques à cette digitalisation tous azimuts ? Comment construire une démarche cohérente ? Explorons ensemble le « bon usage » du digital en formation, dans une optique de véritable innovation pédagogique.

 

Pourquoi le digital en formation n’est pas une fin en soi

Dans un article récent, Yannick Petit, CEO de Unow [1], souligne qu’il est urgent de clarifier le marché du Digital Learning. Cela traduit me semble-t-il la nécessité de ne pas confondre innovation technologique et innovation pédagogique. Car les solutions de Digital Learning sont porteuses d’innovation si et seulement si elles permettent de mieux atteindre des objectifs bien définis. L’efficacité du dispositif doit être au cœur du questionnement en matière de formation.

Lorsqu’un organisme de formation (OF) est sollicité par des clients pour innover sur des parcours de formation, il est important que celui-ci questionne longuement les raisons de changer une formule donnant les résultats attendus. L’OF peut avoir intérêt à faire évoluer certains ingrédients : augmentation du temps de mobilisation en amont (e-start) ; découpage différent du présentiel ; davantage de moments d’application entre pairs. La pertinence de leur nouvel agencement devra ensuite être évaluée en référence à des groupes test avant (les collaborateurs ayant suivi le parcours de formation classique) / après (ceux ayant suivi le nouveau parcours). Alors seulement, l’efficience de l’innovation réalisée pourra être validée.

Certaines demandes sont récurrentes, comme par exemple le fait de « mettre du e-learning en amont d’ateliers en présentiel ». Est-ce une garantie d’innovation ? Comme l’exprime Philippe Lacroix [2], « se former, ce n’est pas cliquer le plus vite possible sur le bouton Suivant pour abréger la souffrance d’un contenu aride, ni collectionner les badges sans but ou réussir un quiz par intuition ».

 

Bien connaître la problématique de l’évaluation pour renforcer l’analyse des besoins du demandeur

Le premier rôle d’un organisme de formation est de s’assurer que la réponse appropriée à la demande relève bien de la formation [3], et non d’une dimension organisationnelle par exemple. Cela induit d’être au fait des processus d’évaluation de la formation, afin d’accompagner les responsables formation dans leur réflexion. Si le modèle Kirpatrick est bien connu en France (grâce notamment à Jonathan Pottiez, l’évaluation de la formation sur le terrain pose toujours problème en entreprise. Or le succès d’une formation repose sur le duo de l’évaluation des résultats (en fonction d’objectifs prédéfinis) et de l’analyse des besoins, qui se nourrissent mutuellement.

Avant même de se poser la question du mix de modalités dans son dispositif (intégrer du Mobile Learning, du Video Learning, de l’Adaptive Learning, etc.), il est décisif de savoir :

  • Quelle compétence doit être développée pour assurer l’évolution requise dans l’organisation (notion de besoin) ;
  • Quels critères d’évaluation seront mis en place pour vérifier la montée en compétences des collaborateurs, dans une perspective d’efficacité

Connaître l’impact global d’une action de formation nécessite d’effectuer, en complément d’une première évaluation à chaud par les apprenants, la mesure des résultats qu’elle a permis d’obtenir. Il s’agit de qualifier l’efficacité de la formation en termes de savoir agir, de vouloir agir et de pouvoir agir. Ou encore, de mesurer le niveau de mise en œuvre des engagements pris à l’issue de la formation, en évaluant les leviers d’action ayant permis cette mise en œuvre (training, ressources, motivation, etc.). Une évaluation à froid des résultats constatés deux mois après la formation (par les collaborateurs et leur manager dans certains cas), clôt la mesure d’impact.

 

Pourquoi production + présentiel = pépite

Le Blended Learning représente 64 % des modalités mises en œuvre dans les entreprises selon une enquête [4] de l’ISTF. Les responsables formation attendent souvent un « effet waouh » de la phase présentielle du Blended. Ils l’associent à l’interactivité entre les apprenants, à des réalisations proches de ce qu’ils font dans leur travail, à la transmission de feedback. Ainsi, le collaborateur ne reviendra pas en poste en ayant encore « tout à faire » !

En cela, le présentiel constitue bien une pépite. Pépite car c’est le moment du face-à-face pédagogique, absolument déterminant selon moi dans le cadre des formations aux soft skills. Pourquoi ? Notamment parce que les feedback reçus du formateur ou des pairs permettent aux apprenants de mesurer leurs capacités d’écoute, d’empathie ou de leadership – par exemple.

Pépite encore car le fait de pouvoir produire, expérimenter et s’entraîner dans un contexte de formation où il n’y a pas de risque, permet la transférabilité des compétences en situation professionnelle.

D’où ce conseil : dans un contexte d’innovation digitale foisonnante, gardons-nous des tentations extrêmes.

  • D’un côté, la mise à disposition de bibliothèques de contenus digitaux.

Comment trouver la bonne ressource, se demander si l’on a bien appris ce que l’on doit apprendre et comment on a appris (métacognition), sans l’accompagnement pédagogique du formateur et les échanges avec ses pairs ?

  • De l’autre, des formations présentielles déroulant encore l’expertise de leurs « sachants » en posture magistrale, sans solliciter la moindre question et sans proposer de mise en situation.

Comment transformer les connaissances transmises en compétences, lorsqu’on n’a pu se mettre en difficulté au moment de ce qui aurait dû constituer un face-à-face pédagogique ?

Pour éviter ces écueils, il existe des modèles d’ingénierie multimodale ou blended. Ce type de grille d’analyse permet de se poser les bonnes questions. J’apprécie tout particulièrement le modèle IMAIP qui invite l’ingénieur pédagogique à se demander : que puis-je faire produire à mon groupe afin de m’assurer qu’il a bien appris ? C’est un moyen efficace de construire un parcours pour éviter, par exemple, de contraindre des stagiaires à plancher seuls, après leur formation magistrale de 4 jours, sur les réponses à 50 questions pratiques en vue d’une certification !

L’IMAIP – pour Informations, Motivation, Activités, Interactions, Production – du professeur Marcel Lebrun [5] redéfinit les 5 facettes de l’apprentissage. Les étudiants reçoivent les informations à distance, dans un contexte d’apprentissage qui doit faire sens pour eux (contenus, dispositifs). Des outils efficients sont mis à leur disposition pour construire de nouvelles compétences, qu’ils valident via les activités proposées en présentiel. Primordial aussi, le bon dosage des périodes de travail collectif, individuel et du travail de synthèse de l’enseignant. La production est enfin ce qui permet de mesurer l’apprentissage effectué.

 

Le digital en formation, oui, quand et seulement quand il est synonyme de valeur ajoutée

Je plaide pour l’alternance de moments low tech et high tech en formation. Cela répond aux exigences du fonctionnement du cerveau humain : s’il a besoin d’être stimulé et réveillé, notamment en termes d’attention, il ne faut pas le sur-solliciter, au risque de le saturer ! Lors de la phase présentielle, la qualité de la présence, la qualité d’écoute, sont décisives. N’hésitons pas à éteindre nos smartphones à certains moments et à ranger ces « bonbons [6] » hors de notre vue ! Les lieux innovants de formation l’ont compris et proposent des solutions sympathiques à cet égard.

Un dernier point pour conclure : dans la perspective d’organisations devenues apprenantes, le fait de se former devra être perçu comme participant du travail réalisé par chaque collaborateur. Le digital en formation apportera la fluidité nécessaire, avec des contenus bien scénarisés ; l’accompagnement de tuteurs et mentors accessibles, de managers coachs y contribuera également. Le collaborateur, son manager et l’entreprise y trouveront alors, chacun, leur propre valeur ajoutée.

 

Innover en formation consiste à répondre à la question suivante : en instillant de nouveaux ingrédients, obtiendrai-je une meilleure recette ? Les outils digitaux doivent permettre de faciliter l’atteinte des objectifs grâce à l’apport de ressources et d’activités pédagogiques au bon moment, via un dosage adéquat, en tenant compte de la réalité professionnelle des apprenants. Selon moi, le digital en formation ne révèle toute sa puissance qu’en se mettant au service du comment (faire) apprendre.

 

[1] Unow est un organisme de formation professionnelle en ligne créé en 2013, spécialiste des SPOC. Il propose des formations 100 % digitales tutorées par des experts.
[2] Cofondateur du cabinet IL&DI, expert de l’innovation en formation et du Digital Learning. IL&DI propulse la Digital Learning Academy, le Digital Learning Day ou encore LearnInnov, une solution et des événements dédiés à l’innovation en formation.
[3] Une entreprise a récemment sollicité docendi pour faire monter en compétences des techniciens qui accompagnent la formation produits dans la grande distribution. L’objectif précis était de les former au déploiement et à l’organisation de la formation. Or ce n’est pas une action de formation qui répond à ce besoin, mais du conseil ; cette structure doit contacter des spécialistes de l’organisation de la formation.
[4] Enquête réalisée d’octobre à décembre 2018 auprès de 400 professionnels de la formation ayant répondu à un questionnaire en ligne.
[5] Docteur en Sciences, Marcel Lebrun est professeur en technologies de l’éducation et conseiller pédagogique à l’Institut de Pédagogie universitaire et des Multimédias de l’UCL (Université catholique de Louvain, Belgique).
[6] Je reprends ici l’expression de François Fort, formateur projets collaboratifs et agiles pour docendi.
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Coopération positive : comment travailler en équipe au bénéfice de tous et de chacun

Coopération positive : comment travailler en équipe au bénéfice de tous et de chacun

A propos de l'auteure : Karine Blanco
Tribune de Karine Blanco

Longtemps, la concurrence instaurée entre les collaborateurs a constitué un levier majeur pour obtenir la performance. Si de nombreux managers révisent désormais leur mode de management, la coopération positive et les postures qu’elle requiert doivent encore gagner du terrain dans les entreprises. Je vous propose d’en explorer ensemble les contours et de découvrir comment insuffler durablement cette dynamique au sein de vos équipes. 

 

Pourquoi la coopération positive répond aux nouveaux besoins des entreprises

Dans un contexte d’accélération digitale marqué par l’incertitude et la complexité économiques [1], les modes d’organisation du travail évoluent. À l’esprit de compétition insufflé par le management, succède celui de coopération. Si l’innovation managériale revêt parfois les attributs de la mode, la coopération positive s’inscrit selon moi dans une perspective tout autre : celle d’une transformation en profondeur de la façon de penser le travail.

À l’opposé d’une mise en concurrence accrue des collaborateurs, la coopération permet aux équipes de s’ajuster de manière très rapide, réactive et créative, à des situations complexes. Il s’agit de combiner les talents pour enrichir la vision initiale et trouver une solution ne s’inscrivant pas nécessairement dans les process habituels. La coopération permet de sortir des silos.

Revenons ici au sens du terme coopération : « action de participer à une œuvre commune ». Les collaborateurs s’engagent pour le bien commun dans le cadre d’une vision d’entreprise, d’un projet et d’une finalité commune. La coopération met en mouvement les équipes pour solutionner un problème de manière collective.

Pourquoi dès lors parler de coopération « positive » ? La coopération ne sous-entend pas la positivité : il est possible de coopérer par obligation, de le faire à contrecœur. Avec la coopération positive, l’état d’esprit est primordial : s’allier, collaborer avec ses collègues ou d’autres équipes pour envisager une issue favorable à un projet ou une crise. Les collaborateurs s’engagent et avancent ensemble, via une communication constructive.

 

Switcher du principe de compétition à celui de coopération positive ne s’improvise pas

Il existe un certain nombre d’idées erronées en matière de coopération positive, susceptibles d’altérer l’appropriation de cette dynamique par le management et les équipes.

  • Première contre-vérité : la coopération serait un comportement naturel.

En réalité, les individus ont l’habitude de fonctionner en clan et de se conformer aux codes de leur équipe, lesquels constituent pour eux des points de repère sécurisants. La coopération positive fait craindre une perte de pouvoir aux collaborateurs ne faisant pas partie de cette équipe-là, par rapport à des actions ou missions spécifiques.

  • Du point de vue managérial, une autre idée erronée persiste : le fait de fixer des objectifs partagés conduirait à déresponsabiliser les individus.

J’estime pour ma part que l’on crée rarement un résultat collectif en focalisant les collaborateurs sur des objectifs individuels. Responsabiliser chacun sur le résultat final, la vision commune, s’avère beaucoup plus efficace. C’est d’autant plus vrai lorsqu’on met l’équipe en situation de s’auto-organiser selon les circonstances.

 

Insuffler la coopération positive nécessite de poser un cadre de fonctionnement bien défini

La création d’un climat de confiance par le manager est un prérequis à la coopération positive. Celui-ci doit communiquer auprès de ses équipes sur le why (la vision de l’entreprise) tout en veillant à la congruence de ses paroles et de ses actes. Si le manager n’inscrit pas lui-même son attitude dans un esprit de coopération, les collaborateurs auront beaucoup de mal à adhérer au changement. La confiance inter-équipes ne s’instaurera pas.

Le manager doit également veiller à donner des marges de manœuvre claires à ses collaborateurs. Tout « flou » dans la mission ou le projet à mener conduira ces derniers à avoir du mal à se situer ; ils s’impliqueront moins dans un tel contexte. Il est important de contrôler les résultats obtenus en utilisant des critères bien définis. Les moyens en revanche peuvent être laissés à la libre appréciation des collaborateurs, ceux-ci étant alors responsables de leur auto-organisation.

J’insiste sur un autre point : le fait de donner le droit à l’erreur aux équipes. Lorsqu’on encourage une démarche de coopération positive, il faut accepter que des réajustements soient parfois nécessaires : en sortant des process habituels, il est possible d’aboutir à des propositions innovantes qui ne sont pas immédiatement opérationnelles. La coopération intègre de fait l’idée d’un apprentissage en continu.

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La coopération positive suppose d’agir simultanément sur la qualité des relations professionnelles et les mécanismes de coopération

Dans l’entreprise, les collaborateurs peuvent avoir des a priori négatifs sur ceux qui ne font pas partie de leur équipe. Le rôle du manager est d’aider chacun à comprendre les différentes logiques relationnelles à l’œuvre, en commençant par la sienne ! Cela implique d’identifier ses « préférences [2] » pour ne pas être captif de perceptions projectives conduisant – par exemple – une personnalité introvertie à juger une nature plus extravertie comme ne laissant aucune place aux autres. Allégé de ses préjugés, chacun reconnaît plus facilement la légitimité du point de vue de l’autre [3] et peut s’en enrichir !

La coopération positive n’exclut pas les désaccords pour autant. Lorsqu’ils se manifestent, ils vont donner lieu à une confrontation positive dans une optique d’échanges et de partage de points de vue. Une solution commune pourra naître moyennant le respect de 4 règles d’or :

  • Confronter positivement et non critiquer ;
  • Se concentrer sur un problème et non sur une personne ;
  • Faire porter la confrontation sur un ou des éléments précis ;
  • Viser une amélioration sans chercher à obtenir des excuses ou autres.

En parallèle, la coopération positive s’appuie sur l’intelligence émotionnelle.

  • Chacun doit être en mesure de prendre conscience de ses propres émotions.
  • L’empathie permet de se mettre en relation avec l’autre.

Dans cette perspective, la technique de l’OSBD (Observation – Sentiment – Besoin – Demande) permet de formuler une demande sans jugement de valeur, en se concentrant sur les faits et en exprimant le ou les besoins suscitant ladite demande.

L’écoute active et le respect mutuel – du manager à l’égard des collaborateurs et inter-équipes – sont également indispensables au déploiement d’interactions constructives.

Pour favoriser l’esprit d’équipe, le manager veillera à renforcer la dimension de communauté de son ou de ses équipes. Il s’agit de développer les liens interpersonnels via des moments informels et des moments forts à vivre ensemble – soirées, séminaires, etc.

Développer une logique de coopération positive passe en parallèle par le recours à des outils collaboratifs : agenda partagé ; outils de stockage et de partage de fichiers ; systèmes pour les échanges en temps réel, en groupe ou privatifs ; solutions de discussion à distance ; logiciels de gestion de projet. L’organisation de l’espace peut également favoriser le coopératif via la mise à disposition de lieux pour se retrouver en interne ou de panneaux pour communiquer.

 

Favoriser la coopération positive entre collaborateurs nécessite d’avoir créé au préalable un climat de confiance. Si vous ne communiquez pas avec vos équipes, n’interagissez pas avec eux et ne les valorisez pas [4], ce changement de paradigme ne pourra fonctionner ! Il est également capital d’appréhender la logique relationnelle de vos collaborateurs – et la vôtre ! La puissance de la coopération positive sera alors au rendez-vous, au service du collectif et de la performance de votre entreprise.

 

[1] On parle de contexte VICA : Volatil, Incertain, Complexe, Ambigu.
[2] La notion est issue des travaux du médecin psychiatre Carl Gustav Jung. De la même façon que l’on écrit avec une main plutôt qu’une autre, chacun développe ses propres ressources et des zones de confort. Il en résulte un certain type de comportements, constitutifs de la personnalité.
[3] Face à la carte du monde, chacun voit une réalité différente. Elle est en effet dessinée par : nos valeurs/croyances ; notre éducation ; notre vécu, notre expérience ; notre culture ; notre religion ; notre genre (homme ou femme) ; notre personnalité ; notre système de référence ; notre formation ; notre statut ; nos objectifs, attentes, besoins ; notre coloration émotionnelle.
[4] Ces interactions comportent notamment du feedback. La valorisation peut passer par des temps de célébration des réussites.
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Soft skills, hard skills : les entreprises réajustent leurs priorités

Soft skills, hard skills : les entreprises réajustent leurs priorités

Souriez, c’est lundi ! Si vous connaissez cette formule, vous utilisez sans doute l’une des plateformes emploi ou solutions RH du groupe HelloWork [1]. Avec 14 millions de mises en relation actifs / recruteurs par an, le groupe apparaît comme un observateur privilégié de l’évolution des attentes de l’entreprise en termes de compétences et de profils. Quel rôle jouent les soft skills ? David Beaurepaire, Directeur délégué chez HelloWork, fait le point.

 

SI les soft skills gagnent en notoriété, les compétences ou comportements auxquels on les associe varient d’un interlocuteur à l’autre. Comment les caractérisez-vous chez HelloWork ?

« Définir » les soft skills ou en proposer un référentiel s’avère effectivement délicat ! En fonction des candidats, des profils, des métiers, les soft skills attendues sont de nature distincte.

Dans certains environnements d’emploi peu qualifié, les soft skills relèvent de capacités assez simples ou du moins, qui peuvent apparaître comme telles : arriver à l’heure, entretenir des relations cordiales avec les autres collaborateurs. Elles portent alors sur les règles de vie en société.

Sur des emplois plus qualifiés, les soft skills constituent de véritables compétences, avec notamment la capacité d’adaptation – à l’environnement direct, immédiat, et à ses évolutions. Le savoir-être basique est néanmoins attendu également sur ce type d’emplois car le savoir-vivre ensemble n’est pas inhérent aux profils diplômés ! À l’inverse, la capacité d’adaptation aux mutations de l’environnement peut aussi constituer un élément primordial sur des emplois peu qualifiés.

Au-delà de cette première caractérisation, chaque entreprise a des attentes spécifiques au regard des soft skills, en fonction de sa culture et de son ADN.

 

En 2018, l’enquête annuelle d’HelloWork sur les pratiques des recruteurs [2] révèle qu’ils sont 85 % à considérer le savoir-être comme « une raison de faire des concessions sur les diplômes ». Comment l’expliquer ?

Sur les métiers en tension notamment (où les offres sont plus nombreuses que les demandes), on constate effectivement que les recruteurs adaptent leurs attentes au regard du socle de hard skills nécessaires pour le poste. Si le candidat ne dispose pas de l’intégralité de ces compétences, ils n’excluent pas sa candidature car ils estiment qu’il sera possible de le former. Une compétence technique spécifique peut être acquise par le biais d’une formation. Des « remises à niveau » récurrentes seront par ailleurs requises dans un contexte d’accélération digitale. Le candidat doit à cet égard être capable d’apprendre en continu.  Il s’agit d’une compétence en soi ! L’adaptabilité relève en grande partie des soft skills.

Une précision toutefois : lors d’un processus de recrutement, la première sélection porte sur les hard skills dans 90 % des cas. L’analyse Soft skills vient ensuite. En revanche, lorsque le recrutement se fait sans CV par exemple, l’accent est mis dès le départ sur le savoir-être et la personnalité.

 

Ce rééquilibrage entre soft skills et hard skills vise-t-il à se projeter durablement dans l’entreprise avec le futur collaborateur ?

Tout-à-fait ! Les professionnels RH souhaitent recruter une personne qui « fonctionnera » bien dans son environnement ; les soft skills sont décisives dans cette perspective. La difficulté est d’arriver à analyser et mesurer techniquement [3] la dimension de savoir-être chez un candidat.

Il s’agit aussi de ne pas recruter quelqu’un qui pourrait se révéler toxique pour l’entreprise.

 

Voyez-vous les soft skills apparaître dans le libellé des offres d’emploi sur les plateformes emploi d’HelloWork ?

Oui, mais les entreprises peinent pour l’instant à mettre en mots leurs besoins. Tout le monde souhaite évidemment des profils dynamiques ! Dès lors, pour un candidat, comment savoir ce qui correspond vraiment à l’ADN de la société en question ?

 

Les RH auraient-ils du mal à identifier précisément les soft skills requises pour un poste et une entreprise donnés ?

Non. C’est le cœur de leur métier et lorsqu’ils échangent avec un candidat – de visu ou en vidéo -, ils saisissent des éléments de personnalité qui leur permettent d’évaluer si celui-ci sera en mesure de collaborer dans des conditions optimales pour lui et le collectif. L’expérience des professionnels RH, leur capacité d’écoute, les aident à créer une atmosphère de confiance pour le candidat.

En ce qui concerne le texte des offres lui-même, les informations transmises ne sont sans doute pas assez explicites. Elles ne traduisent pas suffisamment la réalité vécue par les collaborateurs, une fois qu’ils ont rejoint l’entreprise. On touche là à la notion de marque employeur. HelloWork propose d’ailleurs d’associer les offres de ses clients à des photos ou vidéos de leurs locaux, de l’espace où le futur collaborateur évoluera, de sa future équipe éventuellement. Il s’agit d’apporter des éléments tangibles pour permettre aux candidats de se projeter.

 

Regardons l’entreprise de l’intérieur, par le prisme de vos propres fonctions. Quelles sont pour vous les soft skills décisives ?

(Rires) Quand on manque de temps, on se montre vite impatient ; je dois développer ma patience. Je dois aussi optimiser mes capacités d’organisation et de gestion des priorités. À partir d’un certain niveau de responsabilités, c’est un élément essentiel et cela s’applique à de multiples fonctions ou secteurs.

 

Élargissons le spectre : comment les soft skills sont-elles intégrées aux process de recrutement et de management d’HelloWork ?

Notre organisation est relativement plate, ouverte, nous revendiquons la transparence. L’objectif est de faciliter la prise de parole, les échanges. Nous attendons des collaborateurs qui nous rejoignent cette même capacité de transparence et d’ouverture d’esprit.

Cela nécessite un cadre sécurisant – et bienveillant de ce fait. Bien sûr, cela reste une vie en société, notre organisation comprend près de 300 collaborateurs ! Nous essayons de rendre le fonctionnement le plus fluide possible.

 

Pour conclure, comment voyez-vous le recrutement et le management évoluer sur le sujet des soft skills, dans les années à venir ?

Autant l’innovation technologique constitue un axe de développement majeur pour la gestion des RH – HelloWork (qui dispose de son propre Datalab) et le Lab RH [4] ont noué un partenariat en février 2019 -, autant les soft skills restent pour moi un sujet éminemment humain. L’acculturation va se poursuivre chez les professionnels RH, via la formation notamment. Les managers devraient s’en nourrir davantage dans leurs pratiques, et les candidats / collaborateurs également. Rendez-vous dans 5 ans !

 

[1] HelloWork propulse entre autres : RegionsJob / ParisJob / Cadreo / Jobijoba ; MaFormation / Diplomeo ; BDM / Mode(s) d’emploi (média) ; CV Catcher / Talent Detection.
[2] En 2017 déjà, cette enquête livre une tendance similaire. Lors de l’entretien de sélection, la personnalité (80 %) apparaît comme le facteur n°1 permettant aux recruteurs de distinguer deux candidats aux profils très proches, devant la motivation (66 %) et le dynamisme (48 %).
[3] Les tests psychométriques constituent des outils d’aide à l’évaluation et à la décision pour les recruteurs et managers.
[4] Ce partenariat prévoit notamment l’organisation en 2019 de sept événements dans toute la France sur la thématique suivante : « La simplification de la mise en relation candidat/recruteur passe-t-elle par des technologies toujours plus sophistiquées ? »
David Beaurepaire est l’un des administrateurs du Lab RH depuis juin 2018.
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Innovation RH : exploration avec Mathilde Le Coz, sa cheffe d’orchestre chez Mazars

Innovation RH : exploration avec Mathilde Le Coz, sa cheffe d’orchestre chez Mazars

En France, l’innovation RH affiche de belles couleurs. Une bonne nouvelle pour les DRH souvent contraintes par des procédures chronophages, au détriment de la proximité et du lien humain. Comment ces directions peuvent-elles accompagner l’acculturation des collaborateurs à de nouvelles approches, en misant notamment sur le développement des soft skills ? Rencontre avec la Directrice Recrutement, Développement des talents et Innovation RH de Mazars, Mathilde Le Coz.

 

En tant que challenger des Big Four (Deloitte, EY, KPMG, PwC), Mazars France doit faire preuve de créativité et d’innovation pour se démarquer. À ce titre, une fonction inédite a été créée il y a cinq ans, la Direction de l’innovation RH. Quelles missions vous a-t-on alors confiées ?

Lorsque le DRH m’a proposé ce challenge, il m’a dit qu’il ne savait pas précisément à quoi correspondait l’innovation RH, mais qu’il était aujourd’hui devenu nécessaire de challenger l’ordre établi… Il m’a donné carte blanche ! Je ne savais pas non plus ce que cela signifiait précisément mais je souhaitais tester des choses.

Mon parcours chez Mazars n’est pas linéaire. Durant cinq ans environ, j’ai été auditrice financière, puis j’ai rejoint la DRH pour faire du développement de talents – pour le contact humain. Mais j’ai vite réalisé que la fonction RH faisait « peur » ! Je ne m’y retrouvais pas et ai donc envisagé de partir.

Le fait d’avoir pris cette « décision » [1] m’a libérée et j’ai pu enfin oser être moi-même, prendre des risques, pratiquer les RH telles que je les concevais – via des approches terrain et des projets collaboratifs, en embarquant les collaborateurs et en co-créant avec eux. J’ai mené un projet de réaménagement des bureaux dans cet esprit, qui a été très apprécié. D’où ma nomination à la tête de l’innovation RH.

Aujourd’hui, celle-ci comporte deux axes :

  •  La transformation de l’organisation par la mise en place de programmes d’innovation salariés, notamment ;
  • L’innovation en termes de politique RH – lorsque je l’ai initiée, on ne parlait pas encore d’expérience collaborateur mais il s’agit bien de cela.

Nous travaillons avec des start-ups pour nourrir cette expérience, l’optimiser via des outils digitaux, des offres de service innovantes et par différentes expérimentations en matière de culture managériale.

Ayant désormais en charge le recrutement, le développement des talents et la marque employeur [depuis septembre 2018, ndlr], je m’attache à apporter du sens, du recrutement jusqu’au développement des talents.

 

Chez Mazars, l’innovation RH se traduit également par l’abandon de l’entretien annuel d’évaluation au profit du principe de feedback permanent. Pourquoi avez-vous pris cette décision ?

Comme pour d’autres sujets, nous sommes partis de l’expression des besoins des collaborateurs. Comment s’améliorer lorsqu’une appréciation corrective est délivrée plusieurs mois après l’action concernée ?

Le feedback constitue un outil de développement inégalable. C’est par le regard de ses pairs et de ses managers que l’on progresse. Attention toutefois  à ne pas confondre feedback et évaluation ! Un exemple : si je dis à un collaborateur que je me suis perdue dans sa présentation, cela ne signifie pas que c’est un mauvais orateur. Mon feedback doit juste lui permettre d’embarquer TOUT son public la prochaine fois.

Cette distinction est importante car l’assimilation du feedback à une évaluation empêche de s’exprimer librement. Pour remettre la conversation au cœur de l’entreprise, il ne faut pas craindre de pénalisation [2].

Avec le feedback permanent, on travaille également sur la culture managériale du compliment. Le feedback doit être positif pour valoriser les collaborateurs, les mettre en confiance et les conduire à davantage d’engagement. En France, il y a encore une grande pudeur à cet égard.

 

Le feedback permanent correspond à un changement culturel conséquent. Un esprit de test and learn a-t-il présidé à son lancement ?

Tout-à-fait. Tout n’était pas parfait mais nous avons apporté des modifications au fur et à mesure.

La démarche de test and learn est devenue un fil rouge pour nous. À partir des besoins exprimés (via des enquêtes, des sondages), nous expérimentons les solutions proposées lors d’ateliers collaboratifs (en co-construction) et mesurons la valeur obtenue. Celle-ci ne correspond pas nécessairement à des gains financiers : une expérience satisfaisante, des émotions, constituent aussi une source de valeur !

Fonctionner en test and learn permet d’envisager « l’échec » autrement. Si l’on se trompe, ce n’est pas une catastrophe ! On apprend ainsi. Cela nécessite de remettre en cause des modèles que l’on a parfois soi-même initiés : ils peuvent perdurer un temps mais notre société, l’environnement, nos attentes, changent. Ce qui était opérationnel  il y a encore cinq ans ne fonctionne peut-être plus aujourd’hui, y compris si cela avait été bien pensé. Les process ne peuvent plus être figés. L’agilité ou l’adaptabilité sont des compétences à développer pour être à l’aise dans ce mouvement continu qui n’a pas vocation à s’interrompre. Nous devons être en capacité de sans cesse nous réinventer, de nous challenger nous-mêmes.

 

Les soft skills sont totalement impliquées dans ces évolutions et cet apprentissage en continu. Quelles sont celles qui vous semblent le plus structurantes ?

L’intelligence émotionnelle est l’une des compétences majeures à développer aujourd’hui car elle permet d’asseoir son leadership, autre compétence clé à l’ère digitale. Pour avoir la capacité d’embarquer les gens, de construire une vision, il faut savoir parler avec les émotions et oser montrer sa vulnérabilité, parfois. L’empathie est indispensable à tout bon manager, tout bon leader, ainsi que dans le cadre du travail collaboratif. À l’heure des nouvelles technologies, on en revient au cœur de ce qui fait l’humain.

Nous accompagnons nos collaborateurs dans ce travail, notamment via une approche de la communication non violente (CNV) : comment partager ses ressentis, ne pas être dans le jugement, etc. ? Autre compétence décisive : le marketing de soi ; être un bon orateur, maîtriser les réseaux sociaux (LinkedIn, Twitter) et savoir développer sa propre « marque ». Nous organisons des ateliers pour nos collaborateurs sur ces sujets.

Et il est important de cultiver sa créativité, d’être capable de penser hors du cadre. Cela s’apprend ! Il existe des techniques d’idéation, de brainstorming ; lorsqu’on veut travailler sur un sujet, comment prendre systématiquement le contrepied ? Nos Learning Expeditions répondent à ce besoin. Nous avons eu la chance d’être invités chez Criteo et de découvrir leur démarche R&D ou RH, toute leur culture. Idem avec la fondatrice de Leetchi, Céline Lazorthes, qui nous a parlé du monde des start-up. Nous allons régulièrement visiter des Labs et faisons venir des speakers inspirants.

 

Que cherchez-vous à impulser in fine : l’esprit d’innovation ou l’esprit de découverte, de soi-même et des autres ?

Les deux sont indissociables. Nos métiers formatant énormément, il nous appartient d’encourager nos collaborateurs à cultiver leur singularité. Cela commence dès le recrutement avec l’identification de profils ayant des casquettes différentes, des talents cachés. Nous allons également expérimenter un outil de la start-up Pic Your Skills qui permet de cartographier très finement les talents – pas uniquement dans une optique Métier. L’objectif est de faciliter le « matching » des compétences en fonction des missions.

Assumer sa singularité reste néanmoins difficile car cela nécessite d’avoir confiance en soi. Or différents types de facteurs influent sur la confiance : notre éducation, notre environnement, nos expériences, les modes de management.

C’est la raison d’être des ateliers que nous mettons en place pour apprendre à se connaître et découvrir ses forces. Lors de nos formations au leadership ou au management, nos collaborateurs réalisent que cette découverte est indispensable pour bien – ou mieux – manager. Le rôle d’un manager aujourd’hui est de coacher ses équipes, de les aider à se développer en leur accordant, entre autres, le droit à l’erreur dans un cadre sécurisé et sécurisant. Ce n’est pas possible sur tout type de projets ou de tâches mais il y a toujours des fenêtres où l’expérimentation est possible.

 

[1] Une décision que Mathilde Le Coz n’a donc pas mise en œuvre.
[2] Le feedback permanent est confidentiel, les RH n’y ont pas accès.
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Soft skills : des compétences d’avenir selon la DRH du Nord, Aude Fournier

Soft skills : des compétences d’avenir selon la DRH du Nord, Aude Fournier

Territoriale, hospitalière ou d’Etat, la fonction publique connaît une série de transformations inédites : digitalisation rapide, évolution des modes d’organisation du travail, reconfiguration des métiers, engagement des collaborateurs… Comment accompagner les agents publics dans le développement de leurs compétences – hard skills, soft skills -, notamment en les associant au changement pour un maximum d’efficacité ? Rencontre avec Aude Fournier, DRH du département du Nord et vice-présidente de l’Association des DRH des Grandes Collectivités Territoriales.

 

Les missions du DRH se sont étendues, dans le secteur privé et encore davantage dans la fonction publique. Quelles sont celles qui requièrent toute votre attention ? Les soft skills s’inscrivent-elles dans ces évolutions ?

Au-delà de ses missions régaliennes (gestion des carrières, paie, formation [1]), un DRH de la fonction publique pilote un périmètre d’action en constante expansion. De gestionnaire du personnel et des carrières, il devient facilitateur des transformations à l’œuvre et acteur clé de la gouvernance des collectivités.

L’évolution du Code du travail confère par exemple au DRH public de nouvelles responsabilités en termes de prévention des risques professionnels et psychosociaux (RPS), pour le compte de l’employeur. Bien outillée au regard du premier type de risque (avec des process qualité dans tout ce qui est voirie, assainissement, etc.), la fonction publique territoriale est plus à la peine sur la prévention des RPS. Parler de conflit interne ou de souffrance au travail demeure délicat dans un contexte où les mobilités internes ou externes sont contraintes par le statut. Les outils à disposition des managers et des DRH restent par ailleurs encore trop limités.

Autre nouvel axe d’importance et qui doit modifier rapidement nos pratiques RH : la nécessaire digitalisation des services en interne (poste de travail des agents et procédures administratives) et en externe (offre de services aux usagers). L’objectif est d’améliorer la performance de l’action publique ; en termes de symétrie, un usager ne peut plus accepter une qualité de service et un niveau de réactivité nettement inférieurs à ceux des banques ou assurances notamment. Il s’agit également d’assurer de meilleures conditions de travail à nos agents publics en allégeant les activités les plus chronophages, fatigantes et peu porteuses de valeur ajoutée dans leur quotidien professionnel. Allier performance et mieux-être au travail !

Le DRH joue désormais un rôle clé dans l’accompagnement au changement et notamment l’appui des managers à le conduire avec leur équipes afin de créer les conditions de réussite d’un projet et de l’appropriation par les femmes et les hommes qui le feront vivre.

Le développement des compétences devient notre priorité. Nous travaillons à la détection des potentiels, dans l’optique notamment de dynamiser la mobilité interne [2] car les contraintes budgétaires ne permettent pas d’ouvrir un nombre important de postes à l’externe. Nous accompagnons tous les agents dans leur carrière et leurs demandes de formation. Si beaucoup ont des parcours assez linéaires, un nombre croissant est en demande de changer de métier, de devenir manager ou d’investir de nouvelles fonctions (par ex chef de projet SI, désigner…). Nous devons donc repérer les compétences – savoirs, savoir-faire, savoir-être –, les soft skills entrant pleinement dans notre spectre !

Il est aussi fondamental de proposer des parcours valorisants à nos agents. On parle d’expérience collaborateur et de marque employeur dans la fonction publique territoriale : qu’offre l’employeur pour que l’agent s’investisse à son poste et soit « attaché » à sa collectivité ? Les profils les plus « capés » sont de plus en plus volatils, il faut adresser ce défi concrètement.

La rémunération y répond en partie ; au département du Nord, elle inclut désormais une part variable certes modeste (sous forme de prime annuelle), qui constitue un plus pour les agents.

Les conditions matérielles de travail sont un autre facteur important de l’équation : de nombreuses collectivités améliorent leurs environnements de travail en réhabilitant leur siège, développant le télétravail et les Espaces de travail nomades ou encore tiers-lieux.

Quant au troisième élément de réponse, le bien-être au travail, nous développons à la DRH du Nord une offre de services gratuite et accessible notamment entre 12h et 14h avec du yoga, du sport en salle ou encore des séances de méditation pleine conscience et de sophrologie. L’idée est de prévenir le stress au travail, de développer la cohésion entre les agents et de contribuer à leur santé bien sûr !
Mais la principale attente de nos agents concerne la reconnaissance « morale » de leur travail, la considération, le respect dans les relations … témoignée par leur employeur – élus, direction générale, top management – et bien sûr l’attention au quotidien de leurs managers de proximité. Les formations des managers, les échanges de pratiques et le codéveloppement, tout comme les démarches de codesign que nous mettons en œuvre, y participent.

 

Votre objectif est d’associer les agents, en tant qu’usagers internes, à l’évolution des dispositifs et donc, au changement ?

Tout-à-fait. Le codesign (ou coconstruction) est une méthode centrée sur les usagers (internes ou externes), qui valorise leur expérience d’usage et leur expertise. Cela leur redonne aussi un pouvoir d’agir. Il s’agit là d’un important facteur de motivation, d’engagement mais aussi d appropriation des changements … Et des changements, la FPT en connaît beaucoup !

Concrètement, nous expérimentons ces nouvelles approches sur des sujets qui parlent à tout le monde : les nouveaux dispositifs de formation en lien avec le redimensionnement du CPF, l’onboarding, l’accompagnement des agents, etc. Peu à peu des touches de codesign s’ajoutent à la méthode projet « classique » sur des sujets liés aux politiques publiques.

Sur les questions RH typiquement, pour lesquelles nos agents sont nos usagers : nous faisons travailler plusieurs personnes des différents pôles de la DRH pour établir un auto-diagnostic des forces et faiblesses – la situation actuelle, les doublons, les manques. Nous sollicitons ensuite les directions opérationnelles, notamment les managers, pour qu’ils partagent leur regard et leurs besoins. Des agents sont enfin associés – en tant que bénéficiaires – afin de vérifier l’adéquation entre ce qui a été imaginé et les souhaits des agents de terrain dans leur diversité.

Le codesign et le design thinking sont intéressants car ils permettent de démocratiser la méthodologie de projet, en général réservée aux « sachants ». Les agents apprennent à procéder par essai-erreur. De nouvelles idées émergent et ils sont plus enclins à mettre en œuvre des dispositifs qu’ils ont contribué à élaborer.

 

Avec la méthodologie de projet, on touche à l’évolution des façons de travailler et des modes d’organisation. Peut-on télétravailler dans la fonction publique territoriale ?

Le télétravail est prévu dans les collectivités depuis la loi Travail de 2016 et le département du Nord a choisi de l’expérimenter. Dans une enquête réalisée en amont, 67 % (des 1 000 répondants) s’y étaient déclarés favorables. Le pourcentage de « candidats » s’est ensuite avéré moindre.

Comment l’expliquer ? Par des domiciles non adaptés, la frilosité managériale et le besoin de contrôle. Je rappelle qu’historiquement, on ne demandait pas à un chef de bureau de manager une équipe, de la faire interagir, de recueillir les idées : il devait donner des ordres et piloter les activités / productions [3]. Si ces réticences peuvent s’expliquer, elles n’en demeurent pas moins infondées : les agents en télétravail ne sont pas « absents », ils travaillent juste en site distant et sont joignables sur un téléphone et un ordinateur portables que nous mettons à leur disposition. La DSI et la médecine du travail vérifient que les configurations et leur environnement de travail sont opérationnels.

>> Comment perfectionner ses pratiques ? Découvrez notre formation Management à distance 

Après un peu plus d’un an d’expérimentation, nous avons d’ailleurs décidé d’ouvrir le télétravail à davantage de métiers – dont ceux des gestionnaires de la DRH – et aux cadres qui en étaient exclus (possibilité de forfait 4 jours par mois). C’est l’occasion de développer un mode de management par la confiance, nourri de bienveillance, où l’on fixe des objectifs clairs (SMART – spécifiques, mesurables, accessibles, réalistes, temporalisés), loin de l’ultra-contrôle. On espère un triplement du nombre de télétravailleurs !

 

Dans le contexte très spécifique de la fonction publique, estimez-vous que le développement d’une culture soft skills est essentiel ?

Absolument  et peut-être même plus … du fait de la longueur des carrières dans la même organisation et de la grande diversité des métiers qui se côtoient (150 au département du Nord) – autant de passerelles d’évolutions possibles.

En tant qu’être humain et comme DRH, je suis intimement persuadée que les soft skills constituent des compétences d’avenir. Ce bagage-là détermine la capacité d’adaptation, nécessaire dans tous les milieux et encore plus demain qu’aujourd’hui. Une personne dotée de soft skills importantes apprend plus facilement et plus rapidement, elle a souvent un potentiel encore inexploité.

Par ailleurs, dans les collectivités, une grande partie des fonctions administratives sont très généralistes : c’est dans le travail, par l’expérience et les situations, que l’on acquiert d’autres compétences de type soft skills.

Il s’agit toutefois, je le conçois, d’une vision un peu idéale : dans les faits aujourd’hui encore, la majorité des agents publics reste arrimée à des fiches de postes. Comment en sortir ?

Cela suppose d’analyser les compétences clés, les compétences transférables, celles qui pourraient former un corpus commun, transverse – en vue de proposer des passerelles entre métiers. Certaines collectivités ont acquis des solutions de start-up qui cartographient les compétences. Au département du Nord, nous procédons encore souvent de manière empirique, même si nous avons amorcé un travail de refonte fondamentale du SIRH vers de nouvelles fiches de poste incluant des savoir être aux côtés des savoirs et savoir faire et un portail agent intégré.

Au quotidien, la DRH reçoit les agents, les accompagne pour travailler leur projet professionnel, réalise des bilans de compétences, analyse leurs hard et soft skills. Les initiatives de la Fabrik’59 – notre « lab de codesign » – nous rapprochent des agents, de leurs talents, de leurs besoins. Il faut savoir que certaines organisations syndicales sont réticentes à ce type d’évolutions car elles y voient un moyen détourné de créer des brèches dans le statut des agents publics. Un grand nombre d’agents de catégorie C découvrent également cette notion, avec notamment la mise en place des entretiens professionnels annuels. Leurs compétences relationnelles, comportementales ou émotionnelles n’avaient jamais été identifiées ou reconnues, que ce soit à l’école ou dans leurs métiers.

Notre tâche est donc de montrer que la prise en compte des soft skills valorise les personnes et en particulier celles dont le bagage scolaire est le plus faible. Faire comprendre qu’il s’agit d’un vecteur d’épanouissement personnel et professionnel !

De façon très concrète, cette culture soft skills se développe aussi via les ateliers de codesign. Les agents peuvent mettre en œuvre des soft skills qui ne sont pas identifiées dans leur fiche de poste. Idem pour des talents qu’ils ne sont pas amenés à mobiliser dans leur emploi au quotidien (faire partie d’une association ou d’une ferme collective, tout type de talents personnels).

 

La voie de l’adaptabilité professionnelle et de la mobilité est-elle grand ouverte au sein des collectivités ?

Je crois qu’il ne fait pas oublier l’essentiel : la mobilité, comme le recrutement, relèvent avant tout de rencontres humaines. Quelle que soit l’aide fournie par le digital ou l’IA, une personne ne se résume pas à une simple juxtaposition de compétences. Une multitude de « grains » d’une finesse extrême entrent en jeu dans l’arrimage réussi entre un agent et un poste.

À l’heure actuelle, bien que nous disposions tous de soft skills, ce type de compétences reste très diversement appréhendé – à la fois par les agents eux-mêmes mais aussi par ceux chargés de les objectiver (managers, personnels RH). Nous avons donc un travail conséquent de sensibilisation, de conscientisation et d’outillage, à mener !

Toute personne doit pouvoir développer ses compétences relationnelles. J’estime qu’en interne comme vis-à-vis de nos usagers, les compétences relationnelles et plus généralement les soft skills sont au cœur des métiers de la fonction publique basés sur le service, l’équité et l’intérêt général.

 

[1] Autant de systèmes très encadrés dans la fonction publique et néanmoins complexes à gérer, en raison notamment du recours à des outils anciens (SIRH, logiciels de paie). Avec la dématérialisation du dossier administratif des agents, les personnels RH doivent faire preuve d’une grande technicité.
[2] Mobilité inter-fonction publique et inter-collectivités dans un bassin d’emploi.
[3] La nouvelle génération de managers a été éveillée en formation initiale aux préceptes de management bienveillant, de méthodologie de projet, de co-design, d’expérience utilisateur, etc. Le management des personnalités et des compétences, à développer pour que chaque agent libère son potentiel, lui est beaucoup plus naturelle.

 

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Singularité humaine : la clé de voûte de toute « société » selon Alexandre Pachulski

Singularité humaine : la clé de voûte de toute « société » selon Alexandre Pachulski

Dans l’écosystème RH, qui ne connaît pas Alexandre Pachulski ? Le cofondateur de Talentsoft semble occuper toutes les scènes – technologique, éditoriale, audiovisuelle [1]. Avec son 3e ouvrage, Unique(s), il signe un plaidoyer en faveur de la singularité humaine et de ses apports au niveau professionnel et personnel. Il lance une double invitation : apprendre à se connaître soi-même et interroger le sens du travail, de l’entreprise, de la technologie au sein des organisations. Objectif : redéfinir un projet collectif éminemment humain.

 

Après avoir consacré deux ouvrages aux enjeux RH [2], Unique(s) s’adresse aux individus et citoyens que nous sommes. Pourquoi ce choix pour évoquer la singularité humaine ?

Unique(s) est né de trois frustrations : le constat d’un marché du travail toujours « cassé », dans le sens où le travail reste perçu comme un poids, une épreuve ; le regret que le mode d’éducation des enfants n’évolue pas ou peu, risquant de faire perdurer la manière négative dont on envisage le travail [3] ; l’omniprésence de l’intelligence artificielle (IA) dans les médias en tant qu’objet de clivage – « atout pour l’être humain ou péril grave », « risque de remplacement », etc. Les yeux rivés sur la technologie, à aucun moment nous ne nous posons les questions fondamentales : qu’avons-nous envie de faire ensemble ? Comment souhaitons-nous travailler en entreprise ? À quoi correspond un « profil talentueux » ?

Dans cette optique, j’ai souhaité m’adresser aux citoyens pour les inviter à apposer leur patte –  d’après le titre d’un chapitre du livre. Les inciter à faire un premier pas, d’abord vers eux-mêmes en découvrant leur singularité, avant de se tourner vers les autres. Dans l’entreprise, à l’étape du recrutement par exemple, pourquoi est-il si difficile d’établir des relations entre recruteurs et candidats allant au-delà du passage au crible des compétences ? Pourquoi  ne pas développer des relations humaines guidées par l’envie commune de faire quelque chose ?

Plus largement, nos différences, notre singularité, montrent que nous ne sommes pas là pour alimenter les entreprises et la société de manière identique. Porter cette idée dans les organisations ne suffit pas ; il est devenu indispensable de redéfinir, ensemble, un projet de société.

 

La notion de singularité renvoie à celle de norme. Si la société civile encourage de plus en plus à s’en libérer, ce n’est pas le cas des entreprises. Comment expliquer ce décalage ?

La société civile porte en effet de multiples initiatives, même si l’absence de coordination aboutit à une regrettable dilution des énergies.

Prenons l’exemple d’un programme TV comme The Voice : certains participants chantent formidablement bien mais ce n’est pas suffisant ; leur voix, leur expression, leur présence, doivent se distinguer de celles des autres. Alors tout le monde s’enthousiasme : « Il a quelque chose » – sous-entendu, « que les autres n’ont pas ».

Ce mouvement s’arrête à la porte de l’entreprise. Pourquoi ? Les managers ne sont formés ni de près ni de loin à embrasser la différence, à encourager la singularité. Très souvent, un collaborateur est récompensé pour la qualité de son travail en accédant à la fonction managériale. Mais il n’est pas « armé » pour manager ! Qui lui a fait découvrir les notions d’empathie, d’écoute active, d’adaptation ? Dès lors, comment pourrait-il les mettre en œuvre ?

Les managers font donc ce qu’ils croient devoir faire dans le cadre de leur fonction managériale et chacun doit s’y adapter ; il n’y a aucune prise en compte de la singularité. Pourtant, le management constitue un levier de transformation ! Les grandes écoles réalisent progressivement qu’elles doivent former leurs étudiants à l’intelligence émotionnelle notamment mais on n’en est qu’aux prémisses.

 

Pour découvrir sa singularité, il faut se muer en explorateur de soi-même. Quels sont les éléments essentiels de la « méthodologie » que vous proposez ?

J’essaie de proposer des pistes. Comment accepter que notre génération [Alexandre Pachulski va avoir 45 ans, ndlr] soit sacrifiée ?

Apprendre à se connaître soi-même ne coule pas de source : c’est une activité, un effort ; très peu de gens se connaissent véritablement. Cela passe tout d’abord par la curiosité, de soi. Or l’école ne nous a pas conduits sur ce chemin… J’invite donc chacun à identifier des clés de lecture de sa propre situation, dans son environnement – grâce notamment à des exemples « d’écoles » issus de la pop culture (Billy Elliot, Yoda, X-Men), qui permettent d’évoluer de la norme à la découverte de la singularité.

On se situe clairement dans le champ des soft skills. Alors que la créativité, l’esprit critique et la capacité à collaborer figurent souvent dans le trio de tête des compétences indispensables pour évoluer dans le monde de demain, je place la confiance en soi sur la première marche du podium. En se découvrant [4], en apprenant à s’accepter, en comprenant comment l’on fonctionne, on prend peu à peu confiance en soi ; on est alors en mesure d’accorder sa confiance à autrui. À partir de ce moment-là seulement, il devient possible d’exercer pleinement sa créativité, de coopérer, de faire preuve de sens critique.

Selon moi, les soft skills permettent avant tout de « designer » les relations humaines. Et que reste-t-il du travail quand la technologie automatise un grand nombre de tâches ? Les relations. L’être humain étant avant tout « un animal social » (Platon), il dispose d’un potentiel inégalable pour construire et entretenir les relations. Dans l’entreprise, la DRH devrait d’ailleurs s’appeler Direction des Relations Humaines.

 

Vous posez la question dans Unique(s) : la singularité correspond-elle à ce que nous sommes ou à ce que nous voulons devenir ? Votre réponse ?

En psychologie, cela correspond à la problématique de l’inné et de l’acquis. Pour moi, la singularité est effectivement ce avec quoi nous naissons mais c’est aussi tout ce que nous développons au cours de notre vie. Ce qui est formidable avec la singularité, c’est que l’on peut véritablement devenir celle ou celui que l’on souhaite devenir ! Moyennant le fait de répondre à des questions fondamentales que l’on nous pose rarement – et que nous ne nous posons pas nous-mêmes – alors qu’elles conditionnent toute notre existence… L’une des deux cofondatrices de l’organisme de reconversion professionnelle Switch Collective, Béatrice Moulin, le résume ainsi : « On nous apprend à viser le meilleur en soi mais pas le meilleur pour soi ».

 

On peut définir l’entreprise comme « un collectif d’individus qui se rassemble pour soutenir une cause commune [5] ». Dans l’entreprise précisément, la performance n’est-elle devenue pas l’unique « projet » et la technologie, un projet en soi ?

Exactement !

Pourquoi la technologie et l’intelligence artificielle plus précisément font débat aujourd’hui ? Parce que les GAFA sont les seuls à y travailler et qu’ils sont mus par des enjeux économiques. Avec une IA entre les mains d’acteurs de ce type, on comprend qu’elle va servir leurs seuls intérêts. La technologie a-t-elle du sens si elle n’est pas mise au service d’un projet collectif « humain » et largement partagé ?

Idem avec la notion de performance. Qu’est-ce que le succès ? Être heureux ? Devenir riche ? La réponse de notre ère matérialiste a jusqu’à présent été claire : le volume de notre compte en banque. Avec une planète fragilisée susceptible d’aller encore plus mal, la question est reposée ; et la réponse va davantage vers l’expérience de vie. Pour l’entreprise, le principal succès tient peut-être dans le fait de créer une atmosphère de travail stimulante et de permettre à ses collaborateurs de s’accomplir.

Je rappelle néanmoins que les « comptes » attendus par la Bourse ne portent pas sur la QVT ! De la même façon, un collaborateur ne risque pas d’être licencié parce qu’il n’est pas heureux ; ne pas avoir « fait ses chiffres » constitue un motif plus courant.

Dans cette optique, prendre les choses isolément ne sert à rien – l’école, le travail, l’entreprise, la technologie. Il s’agit désormais de redéfinir collectivement le projet de l’entreprise et celui de la société tout entière.

 

[1] Alexandre Pachulski est Directeur Général Produits de Talentsoft. Il anime le blog Les talents d’Alex et la chaîne Youtube Talents of Tomorrow.
[2] Les nouveaux horizons RH (2012). La gestion des talents dans l’entreprise (2010).
[3] Le système éducatif actuel favorise l’esprit de compétition selon Alexandre Pachulski.
[4] Alexandre Pachulski s’est associé au fondateur de L’Autre École, Lionel Sayag. Cette école alternative ambitionne d’aider les enfants à identifier leur singularité et à la développer. Des activités variées leur sont proposées pour voir ce qui va « résonner » en eux. Chaque enfant est ensuite encouragé à suivre ses aspirations, avec des méthodes pédagogies puisant dans la pédagogie par projet) et l’approche Montessori.
[5] Définition d’Alexandre Pachulski.
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Pourquoi les soft skills sont au cœur du recrutement : les réponses de Monster

Pourquoi les soft skills sont au cœur du recrutement : les réponses de Monster

Avec son livre blanc Soft skills et recrutement, Monster [1] interroge la prise en compte des soft skills dans les offres d’emploi et les pratiques des recruteurs. Simple évolution ou puissante lame de fond ? Pour quelle traduction opérationnelle ? Candidats et professionnels RH sont-ils également sensibilisés à l’impact de ce type de compétences sur l’employabilité et la performance ? Eléments d’analyse avec Karl Rigal, responsable éditorial de Monster en charge des relations Candidats.

 

Mises à l’honneur dans les médias professionnels et mainstream, les soft skills conservent encore une part de mystère. Comment les définissez-vous dans le livre blanc Monster publié en janvier 2019 ?

Cette question est importante car les soft skills sont souvent associées à des notions très différentes allant des compétences relationnelles à la « personnalité » ou encore à la culture générale, dont elles ne relèvent pas.

Pour lever l’incertitude, Monster a choisi une définition simple : les soft skills sont les compétences [2] qui se situent hors du champ des compétences techniques que sont les hard skills.

Il existe deux types de soft skills :

  • Les compétences comportementales, que l’on peut développer ;

Exemples : le sens de l’organisation, l’autonomie, l’adaptabilité, la gestion du stress, la rigueur, etc. Ce type de compétences se travaille moyennant de la formation ou le temps passé et la volonté engagée pour s’améliorer.

  • Les savoir-être, qui relèvent davantage de la personnalité des individus et de leurs modes de vie, de l’environnement auquel ils ont été exposés qu’ils ont absorbé comme des éponges.

Exemples : l’empathie, l’enthousiasme, l’esprit critique, la persévérance, l’ambition, la curiosité, la discrétion ou l’extraversion, la force de conviction.

Il est plus compliqué d’entamer un travail de formation à cet égard car les personnes doivent aller à l’encontre de leur propre personnalité et de leur cadre de référence, si elles ne disposent pas de ces compétences au départ. Logiquement, il est plus difficile pour un recruteur de se projeter avec ces candidats en misant sur leur potentiel.

Pour autant, est-ce mission impossible que de développer ses savoir-être ? La réponse est non. Le niveau de difficulté nous semble juste supérieur, alors que le développement des compétences comportementales repose sur des méthodes bien établies [3].

 

Que pouvez-vous nous dire du top 5 des soft skills les plus attendues par les recruteurs, établi par Monster ?

Il s’agit des 5 compétences suivantes :

  1. L’adaptabilité et l’agilité ;
  2. L’esprit d’équipe ;
  3. La rigueur, l’organisation ;
  4. La motivation, la passion ;
  5. L’empathie, l’écoute.

>> Découvrez notre formation Ecoute et empathie

De façon générale, on observe que les soft skills attendues sont désormais mentionnées plus tôt dans le libellé des offres d’emploi. Les caractéristiques de la culture d’entreprise figurent également. Objectif : s’assurer de la cohérence entre les deux, susceptible de produire une dynamique positive valable dans les deux sens.

Cette prise de conscience de la part des services RH se produit dans un contexte de transformations accélérées où les entreprises ignorent ce que seront les métiers de demain. Une certitude néanmoins : alors que les compétences techniques se périment plus rapidement, les soft skills donnent la possibilité aux recruteurs de se projeter durablement avec des profils à même de répondre aux challenges de l’entreprise car capables d’occuper plusieurs postes successivement. Ces postes ne feront pas appel aux mêmes domaines techniques mais à des compétences comportementales similaires et à la même approche du quotidien professionnel.

 

Concrètement, comment déterminer les soft skills requises pour un poste donné et à qui revient cette tâche ?

Nous conseillons de partir du modèle économique de l’entreprise. Prenons un exemple : je recherche un acheteur en grande distribution et je suis :

  • RH dans une enseigne de hard discount ;
  • RH au sein du Bon Marché ;
  • RH dans une structure bio ou locavore.

Dans le premier cas, les soft skills dont l’acheteur devra disposer sont la ténacité, la capacité à négocier des prix bas – car cela correspond à l’ADN de mon entreprise.

Dans le deuxième cas, je vais rechercher une personne curieuse, ouverte d’esprit, autonome, qui pourra aller identifier des produits innovants pour différencier ma gamme.

L’empathie et le sens relationnel de mon acheteur seront indispensables dans le cadre d’une structure bio ou locavore, pour créer de la préférence et fidéliser mes fournisseurs.

Cette « mise en relation » du modèle économique, de la culture d’entreprise et des soft skills repose sur un travail collégial mené en amont par les RH et les managers [4]. Une réflexion préalable mettant en évidence des comportements « attendus » et la combinaison de soft et hard skills qui en découle, caractéristiques du poste sur lequel un recrutement doit être opéré.

 

Arrive une étape délicate pour les professionnels RH : celle de détecter les compétences comportementales et les savoir-être des candidats…

Cela nécessite de la part du recruteur d’adopter une posture d’ouverture, notamment lors de l’entretien. Il privilégiera à cette fin des questions ouvertes pour permettre à la personne de s’exprimer. La parole du candidat illustrera comment tel ou tel comportement a été exprimé – ou serait exprimé – dans telle ou telle circonstance. Son attitude durant l’entretien donnera également des indications sur ses soft skills : se positionne-t-il comme « partenaire » du recruteur en nourrissant la conversation ? Reste-t-il en retrait ?

La mise en confiance de la personne est capitale car l’exercice de l’entretien s’avère toujours anxiogène. De la part du recruteur, cela passe notamment par la capacité à faire preuve d’empathie.

Pour compléter cette approche, des tests psychométriques peuvent venir objectiver l’évaluation, constituant un outil de dialogue et d’aide à l’appréciation.

Par ailleurs, bien en amont, la réception du CV fournit dans la forme comme dans le fond de premiers indices sur l’esprit de synthèse du candidat, sa capacité à prioriser les informations, la clarté de son expression écrite, etc.

 

Parlons des candidats justement : savent-ils mettre en valeur leur soft skills et ont-ils conscience de leur importance ?

La réponse est, globalement, négative. Qu’il s’agisse de jeunes ou de profils plus expérimentés, les candidats disposent très souvent de savoir-être et de compétences comportementales valorisantes aux yeux des entreprises, qu’ils oublient totalement de mentionner !

Si l’on pense aux plus jeunes, comment un recruteur peut-il identifier la personne qui constituera un atout pour sa structure parmi 300 étudiants issus de la fac ou de grandes écoles ? Leur capacité d’engagement dans des activités hors du champ professionnel va se révéler différenciante. Ou encore le fait d’avoir exercé durablement de « petits jobs », sur des créneaux horaires de début et de fin de journée par exemple, en condition de pression ou de stress, etc.

 

Près de 90 % des recruteurs sont convaincus que les compétences comportementales continueront à prendre de l’importance au travail [5]. Reste-t-il néanmoins certaines craintes à lever ?

À l’heure actuelle, faire un focus sur ce type de compétences n’est pas encore devenu un réflexe naturel. Ouvrir les recherches à des profils qui ne sont pas ceux que l’on avait l’habitude de voir reste déstabilisant pour de nombreux RH : en raison de leurs fonctions, ces professionnels ont souvent tenté de reproduire le succès obtenu avec un premier collaborateur en recrutant ensuite un profil presque identique pour le même type de poste. Mais en procédant par clonage, on s’éloigne de ce qui fait la richesse de l’entreprise, à savoir la diversité.

Dans un monde qui s’accélère, mettre l’accent sur les soft skills constitue un critère de recrutement durable ; c’est faire le choix de la raison. Et parier sur l’avenir : il faut savoir lâcher les réflexes d’hier, même s’ils ont fonctionné jusqu’à présent. Ce qui est valable pour les recruteurs l’est également pour les candidats et les collaborateurs.

 

[1] Monster est un fournisseur mondial de solutions de recrutement en ligne pour les candidats et les recruteurs. Appartenant au groupe américain Monster Worldwide, il offre un éventail de produits et services en recrutement, en gestion de carrière et de talents.
[2] La notion de compétence professionnelle mérite elle-même d’être définie. La réflexion de Guy Le Boterf à cet égard est à découvrir, entre autres, dans l’ouvrage Apprendre pour demain d’Yves Barou et d’un collectif AFPA.
[3] docendi ne rejoint pas Karl Rigal sur ce point. Les formations de la gamme Développement de soi, qui portent entre autres sur la confiance en soi, le charisme et l’estime de soi, la connaissance de soi, reposent sur des méthodologies très précises.
[4] Ou le dirigeant et les managers, dans les plus petites structures.
[5] Pourcentage extrait de l’étude Monster menée du 11/09 au 30/11/2018, évoquée lors du webinar du 6 décembre 2018.
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Leadership d’influence : mobilisez vos équipes en impulsant une dynamique managériale

Leadership d’influence : mobilisez vos équipes en impulsant une dynamique managériale

A propos de l'auteur : Alexandre Koroleff
Tribune de Alexandre Koroleff

Comment expliquer l’émergence actuelle du leadership, attribut semble-t-il indispensable pour le manager à l’ère digitale ? L’explication pourrait venir du besoin de réassurance des collaborateurs face au contexte incertain dans lequel ils évoluent. A moins qu’il ne s’agisse de remplacer un pouvoir d’autorité vacillant au profit d’une influence plus stimulante ? Explorons ensemble le chemin d’apprentissage et de progression continue qui caractérise le management.

 

Leadership et management, de quoi parle-t-on ?

Commençons par une brève définition : le leadership consiste à faire adhérer un groupe d’individus à un but commun et à les emmener vers ce but.

Comparé au leader qui dispose de la capacité à porter une vision et à fédérer ses équipes, le manager se révèle plus opérationnel ; il s’occupe avant tout d’organisation et de « mise en musique » au quotidien, pour atteindre les objectifs fixés.

Tempérons donc la tendance actuelle à vouloir transformer chaque manager en leader ! Tout le monde n’a pas vocation à le devenir – heureusement d’ailleurs car certains collaborateurs ne le souhaitent pas [1].

En revanche, pouvoir déployer des capacités de leadership à des moments précis constitue un atout considérable pour les managers – et pour de nombreux professionnels quelle que soit leur activité.

 

Les mutations à l’œuvre dans les entreprises favorisent l’émergence du leadership

Dans un contexte où l’information et les savoirs sont disponibles en ligne (rendant caduque la dépendance au manager pour les acquérir), la relation managériale se transforme. Une triple rupture a eu lieu :

  • La rupture technologique liée à l’irruption du digital – qui modifie les modes de communication traditionnels entre le manager et ses collaborateurs (plus rapides, moins personnalisés, accessibles partout et constamment) ;
  • La rupture générationnelle – avec l’arrivée de nouvelles générations qui envisagent leur vie professionnelle différemment des générations précédentes ;
  • La rupture économique – qui fait des entreprises des environnements beaucoup plus instables qu’elles ne l’étaient auparavant. L’ère de l’entreprise perçue comme une structure protectrice est révolue.

Cette conjonction crée de nouvelles attentes chez les managés. Chacun veut un retour beaucoup plus rapide sur son engagement dans l’entreprise. La relation managériale prend une dimension plus transactionnelle.

Dès lors, trois besoins se renforcent :

  • Le besoin d’apprendre – la plupart des collaborateurs refusent d’attendre plusieurs années avant de pouvoir se développer dans leur travail ;

Que ce soit subi ou choisi, les carrières ne sont plus linéaires ; l’entreprise ne « garantit » plus l’emploi à long terme. D’où la nécessité de pouvoir réutiliser les compétences acquises dans sa fonction à un autre poste dans l’entreprise, ou ailleurs.

  • Le besoin de comprendre le sens de sa mission et son utilité;

Le sens dont on parle, et l’utilité, ne concernent pas les collaborateurs en tant qu’employés mais comme individus à part entière dans leurs rapports à des enjeux sociaux et environnementaux.

  • Le besoin d’être accepté, dans sa personnalité et sa diversité, pour la personne que l’on est.

 

Avec le leadership, le pouvoir d’autorité se mue en capacité d’influence

Stop aux raccourcis hâtifs : le management hiérarchique n’est pas voué à disparaître ! Le droit social et le contrat de travail sont construits sur la notion de lien de subordination.

Dans le cadre de projets ou de missions transverses, il y a toujours un manager hiérarchique. Mais celui-ci n’est plus le seul manager du collaborateur. Ce dernier travaille également avec un autre manager responsable de projet, qui l’intègre dans l’équipe constituée pour l’occasion. Quant au manager, il doit animer des équipes pour lesquelles il ne dispose parfois plus de tous leviers hiérarchiques de management – à savoir : la rémunération, l’évaluation, les primes, la formation.

Quand l’impulsion se donne par influence, les leviers évoluent. La dimension collaborative devient primordiale. Sont requis :

Un leader doit se connaître lui-même et connaître ses équipes. Il est important qu’il soit conscient de la manière dont il est perçu par celles-ci et qu’il puisse adapter son management en fonction des collaborateurs et des situations.

Du point de vue collectif et individuel, il s’appuie sur les forces de ses collaborateurs, ce qui contribue à leur bien-être durable ; ils s’engagent alors davantage que dans des organisations où leurs faiblesses sont sans cesse pointées.

  • De solides capacités de communication, en équipe, en face-à-face, en transverse dans l’entreprise ou vis-à-vis de l’extérieur.

La relation individuelle manager/managé se déploie notamment via des feedbacks personnalisés et par la co-construction des objectifs du collaborateur, pour qu’il y adhère pleinement.

Cette dimension collaborative et la volonté de développer l’intelligence collective des équipes ne se limitent pas à suivre des « modes managériales ». Le manager comprend vite que ses collaborateurs sont plus experts que lui sur nombre de sujets, plus proches du terrain aussi. Ils ont la connaissance et la capacité de résoudre nombre de problèmes auxquels ils sont confrontés. Le manager devient alors un facilitateur qui fait émerger des solutions, développe l’autonomie et coordonne ses équipes.

 

Développer une vision inspirée dans un contexte d’incertitudes s’apparente à une mission impossible

Dans l’entreprise, le manager agit comme un relais des objectifs et de la vision déployée par la direction générale ou le CEO. Toutefois, s’il veut déployer ses capacités de leadership, il doit absolument se poser la question de son adhésion à ce qui a été tracé et de ce qu’il veut en faire. En d’autres termes : c’est à lui de développer sa propre vision.

  • Que souhaite-t-il pour son équipe ?
  • Quelle vision a-t-il pour celle-ci – en tenant compte des contraintes de l’entreprise et du cadre dans lequel il évolue ?

Ainsi, il pourra rassurer ses équipes : « Certes, l’environnement est complexe, certes, nous avons de nombreux challenges à relever, mais nous avons la capacité collective d’y parvenir ! ».

Or la confiance au sein d’un collectif est essentielle pour qu’il donne le meilleur de lui-même. Et cette confiance naît aussi de la posture d’humilité adoptée par le manager leader. S’il interroge ses pratiques, apprenant de ce qui fonctionne et de ce qui ne fonctionne pas, s’il accepte de déléguer à ses équipes pour les faire monter en compétences, il aura toutes les chances de les fédérer et de les conduire au succès.

 

Pourquoi il est indispensable de se former, notamment aux soft skills mobilisées dans l’exercice du leadership

Indéniablement, la fonction de manager s’est complexifiée. Tour à tour leader porteur de vision, animateur de réunions, facilitateur d’espaces où l’on peut fonctionner en intelligence collective, coach de la montée en compétences, il doit être capable de se remettre en question. Et savoir apprendre à apprendre !

Alors que nous consacrons énormément de temps à nous former à des expertises techniques, il ne serait pas nécessaire de se former à devenir manager ? On le serait par nature ou l’on développerait seul ses aptitudes ?

Confier une responsabilité managériale à quelqu’un, lui donner la possibilité d’exercer son leadership, n’a rien d’anodin : il ou elle va accompagner d’autres personnes dans leur parcours et leur réussite professionnelle. Cela ne nécessite pas uniquement un savoir, mais un savoir-faire et un savoir-être. Cela se travaille et s’apprend. On développe ses capacités dans la durée pour être en mesure de faire face à des situations nouvelles et de plus en plus complexes. Quelles qu’en soient les modalités, un accompagnement est indispensable – formation, coaching, mentoring.

 

On ne naît pas manager, on le devient. Aujourd’hui plus qu’hier, il s’agit d’un parcours de développement qui dure toute une carrière. Parce que le manager – leader, facilitateur ou coach selon les circonstances – s’inscrit dans cette optique de progression et d’apprentissage, il peut accompagner ses équipes dans leur propre développement et les aider à exprimer tout leur potentiel, au bénéfice de l’entreprise.

 

[1] Jusqu’à présent dans l’entreprise, la progression a toujours été associée au fait de devenir manager, puis de manager un nombre croissant de collaborateurs. Or les entreprises sont de plus en plus nombreuses à imaginer des chemins pour les « experts » (techniques) et d’autres, pour les « managers ». Manager nécessite en effet des compétences spécifiques qu’il faut avoir envie d’explorer et de développer.

 

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Paroles d'Experts
Travail collaboratif : Klaxoon révolutionne les interactions dans l’entreprise et en formation

Travail collaboratif : Klaxoon révolutionne les interactions dans l’entreprise et en formation

Après des années de travail en silos, on découvre les apports du travail collaboratif et des interactions en termes d’efficacité, de performance et de facilités d’apprentissage, pour les équipes et les collaborateurs. Pourquoi un tel changement de paradigme ? Rencontre avec Matthieu Beucher, CEO-fondateur de Klaxoon, la scale-up [1] qui ré-enchante les réunions [2], comptant parmi ses utilisateurs 90 % des groupes du CAC 40 et de nombreuses entreprises de toute taille.

 

Le travail collaboratif a le vent en poupe dans les entreprises, tout comme l’approche participative en matière de formation. Vous avez pressenti cette évolution dès 2009 [3] : comment ?

Tout vient de ce que j’ai pu observer lors de mes premières expériences professionnelles. J’ai travaillé dans un département de R&D chez Daimler en Allemagne, puis au sein de Valeo comme responsable de production. J’ai alors découvert deux façons plus ou moins efficaces d’organiser les réunions, ainsi que les méthodes industrielles agiles. J’ai également constaté que plus une équipe est constituée de personnalités, d’expériences et de parcours différents, plus elle est performante.

Après un passage dans le conseil, j’ai créé une première entreprise pour amener de l’agilité aux équipes « l’air de rien » et favoriser le partage des connaissances en utilisant les outils numériques. J’ai constitué un collectif doté de compétences en développement, design, marketing, pédagogie (aspect e-learning). Nous avons conçu nos premiers outils, sur-mesure, à destination des grands groupes.

Nous avons ensuite voulu proposer un produit accessible au plus grand nombre : c’est le début du projet Klaxoon. Notre plateforme [4] est un concentré des bonnes idées et bonnes pratiques développées précédemment. Elle a été lancée en mars 2015.

 

Quelle est votre définition du travail collaboratif ? Comment expliquer sa montée en puissance ?

Selon Aristote, « l’être humain est un animal social ». C’est vrai ! Pour moi, le travail collaboratif correspond à la façon naturelle de travailler. Et l’on prend encore plus de plaisir à travailler en équipe si elle se montre efficace. On a pourtant tendance à casser cette posture naturelle en y ajoutant des codes. Exemple : les réunions très normées où la majorité des collaborateurs n’est pas à l’aise, un ou deux « orateurs » monopolisant la parole.

Avec le développement de Facebook, Twitter et des autres réseaux sociaux, l’entreprise a réalisé que nous aimons tous recevoir des feedbacks, échanger avec les autres et interagir. Quel manager ou DRH peut prétendre aujourd’hui « que tel collaborateur n’a pas envie de parler, qu’il n’en est pas capable » ?

Ce besoin de collaboration, de participation, touche tous les types d’entreprises [5]. Nous avons réalisé un sondage il y a un an et demi montrant que 70 % des collaborateurs estiment avoir « besoin des autres pour réussir dans leur travail ». Il y a 10 ans, ils n’étaient que 20 %. Le monde du travail s’est transformé et la capacité à interagir est devenue une nécessité. Or, dès que trois ou quatre personnes se réunissent, il peut devenir difficile d’exprimer son point de vue.

 

L’efficacité des réunions est également remise en question par l’absence de décision prise à leur issue, ou un trop long délai entre ces deux étapes. Comment y remédier ?

L’idée générale est de synthétiser les informations délivrées et de permettre à chacun de les appréhender de façon visuelle, pour gagner du temps. Les collaborateurs peuvent aussi fonctionner de façon asynchrone, tout en contribuant pleinement au collectif.

Un exemple avec la réunion hebdomadaire : certains métiers de l’entreprise envoient leurs idées en amont de la réunion via l’outil Brainstorm de Klaxoon. Ils partagent les items qu’ils ont pu travailler, alertent sur les points de vigilance. Lors de la rencontre hebdomadaire, les collaborateurs présents bénéficient d’une vision écrite et d’un mode de communication autre que l’oral pour comprendre ce qui a été fait par leurs collègues. Idem à l’issue de la réunion : les équipes non présentes retrouvent tous les éléments abordés et peuvent poursuivre la réflexion.

 

Le travail collaboratif mobilise différentes compétences Soft Skills – dont l’écoute et la communication. Votre démarche vise-t-elle à en faire prendre conscience ?

Nous souhaitons faire tomber les barrières des formats classiques de collaboration en entreprise, souvent contraignants. Seuls 15 % des collaborateurs sont doués d’éloquence, dès lors comment se muer en « super pitcheur » ?

Là où une formation produit des bénéfices dans la durée, l’ergonomie des outils Klaxoon permet aux collaborateurs les plus réservés d’exprimer leur point de vue de façon immédiate, digitale et anonyme. Il s’agit de les interpeller et de leur montrer qu’il est « facile » de collaborer ! Ils gagnent ainsi en confiance et ont envie à leur tour d’interpeller les autres.

L’une des nouvelles fonctionnalités que nous avons présentée fin 2018, Questions [6], participe de cet esprit. Alors que nous posons environ 40 000 questions entre 2 et 4 ans, cela devient délicat à l’âge adulte ! Dans le cadre professionnel, diverses contraintes interviennent mais l’on se prive ainsi du ressort de l’intelligence collective. Car, en posant et en répondant à des questions, on fait appel à notre expérience, à notre créativité ; la diversité du collectif est sollicitée. Les questions sont indissociables du travail collaboratif.

 

La facilitation des réunions s’inscrit-elle dans l’évolution plus large des modes de travail ?

Bien sûr. Avec des équipes parfois dispersées sur plusieurs continents, il est indispensable d’accorder davantage de souplesse dans les lieux – télétravail, espaces de coworking, co-meeting, etc. – et de garantir des espaces de travail de qualité aux collaborateurs. Nous sommes nombreux à avoir dû travailler un jour dans un hall de gare, sans chauffage…

Les outils mis à disposition des collaborateurs doivent également fonctionner de façon autonome. Au niveau technologique, la plupart des contraintes sont déjà résolues : la visioconférence sera bientôt accessible partout. Mais cela ne suffit pas ! D’ailleurs, rien n’oblige à voir les collaborateurs pour recueillir leur point de vue. L’essentiel est que les idées soient clairement exprimées et de créer du lien, pour augmenter l’efficacité. Nos clients organisent très souvent des réunions via nos outils avec un collaborateur qui se trouve dans le train, un autre au bureau et un troisième, en télétravail : cela fonctionne très bien !

Le fait de pouvoir être interpellés et participer sans être tous au même endroit au même moment, efface les anciennes frontières. À cet égard, le collectif peut être le grand bénéficiaire d’un monde qui se virtualise en partie.

 

Dans 25 % des cas, les outils Klaxoon sont utilisés en formation. Quels sont leurs apports ?

Les acteurs de la formation professionnelle sont convaincus de l’efficacité de la pédagogie active : donner la possibilité aux apprenants de poser des questions, faire participer l’audience. Il leur manquait l’outil adéquat [7]. Quiz, sondage, meeting participatif, la suite complète Klaxoon répond à leurs attentes au regard de la formation présentielle et distancielle.

Pour le distanciel, nous proposons des capsules [8] de contenus. Nous les élaborons dans l’esprit User Generated Content. Tout le monde n’a pas la chance d’avoir des équipes Formation dédiées ou ne dispose pas de suffisamment de temps pour s’y consacrer. Nous faisons donc le pari d’outiller les équipes pour qu’elles-mêmes produisent des capsules et des quiz. Cela crée une base de connaissances agiles sur lesquelles chacun va capitaliser au quotidien.

 

Vous décrire comme le Mark Zuckerberg du monde de l’entreprise – dans le sens où Klaxoon révolutionne la façon d’échanger dans le contexte professionnel -, est-ce approprié ?

(Rires) Chez Klaxoon, nous sommes convaincus de l’apport des technologies numériques à dimension sociale au-delà de la sphère grand public.

Le désir d’efficacité est ce qui réunit les collaborateurs. On le voit dans le sport : une équipe qui gagne, c’est une équipe qui prend du plaisir. A contrario, quand on pratique un sport collectif, on découvre vite la difficulté d’appartenir à une équipe qui peine, dans le sens où nous avons tous envie d’être utiles.

Nous avons développé Klaxoon sous cet angle-là : créer des outils qui facilitent la coopération et permettent un maximum d’efficacité ; inventer de nouvelles façons de penser le travail collaboratif. Toutes proportions gardées, à l’image de Facebook qui a initié un chemin en transformant les usages sociaux grand public, nous souhaitons transformer fondamentalement la façon dont on interagit en entreprise ou en formation.

 

[1] Une scale-up n’est ni une start-up – car plus mature – ni une société pleinement établie, puisqu’en pleine croissance.
[2] Klaxoon. the meeting revolution.
[3] Avant même la création de Klaxoon, la plateforme collaborative ayant été lancée en mars 2015.
[4] Différentes activités sont accessibles via la plateforme Klaxoon (Questions, sondage, quiz, nuage de mots, Brainstorm entre autres) et il existe deux outils hardware : la Klaxoon Box, pour utiliser Klaxoon y compris offline, et le Meeting Board, un écran tactile sur une structure mobile pour accéder partout à l’ensemble des fonctionnalités Klaxoon.
[5] La clientèle de Klaxoon est constituée de 50 % de grands comptes, 35 % de TPE-PME-ETI et 15 % d’indépendants.
[6] Klaxoon a présenté le 20 novembre 2018 au Centre Pompidou la V3 de sa suite (avec notamment une version enrichie du Brainstorm) ainsi que son nouvel outil, Questions.
[7] Le secteur de la formation a attribué plusieurs récompenses à Klaxoon, du Grand Prix LearnInnov au Best Innovative Learning Technology Product.
[8] Ces capsules sont des présentations interactives avec du contenu et des questions qui s’enchaînent.

 

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“Soft Skills” : reprogrammer ses compétences pour surfer l’innovation technologique

“Soft Skills” : reprogrammer ses compétences pour surfer l’innovation technologique

Sans céder aux fantasmes ambiants, le développement de l’IA va néanmoins impacter un grand nombre de métiers. Comment allons-nous nous adapter ? Peut-on envisager de transformer ces contraintes en opportunités ? Selon Fabrice Mauléon, coauteur de l’ouvrage Soft Skills [1], la réponse passe par une reprogrammation de nos compétences, orientée « soft skills », à envisager aux niveaux collectif et individuel. Autrement dit : réorganiser nos compétences actuelles et futures au regard de l’arrivée de l’IA dans nos vies.

 

En 2014, un ouvrage interpelle les acteurs de la formation professionnelle [2] et du management : Le Réflexe Soft skills, coécrit avec Julien Bouret et Jérôme Hoarau. Pourquoi avoir décidé d’explorer le même thème, quatre ans plus tard ?

Deux facteurs clés motivent ce second ouvrage, sans rapport avec la typologie même des soft skills. Que l’on pense aux grandes compétences comportementales – la collaboration, la communication, la créativité  – ou à celles identifiées par le WEF comme les compétences dont il faudra absolument disposer à l’avenir, la « liste » évolue peu.

En 2014, Le Réflexe Soft skills est le premier ouvrage à aborder cette thématique en France [3]. Nous avons ouvert le débat (les anglo-saxons étudiaient déjà ces notions) et proposé une première classification de ces compétences. Quatre ans plus tard, une majorité d’entreprises et d’individus savent identifier les deux grandes familles de compétences – hard skills et soft skills. Nous allons donc plus loin.

  • Il s’agit tout d’abord de dépasser la question de la « liste » de ces compétences pour se concentrer sur leur développement, non au sens technique mais dans l’idée de les intégrer à la routine des collaborateurs et des entreprises. Nous cherchons à apporter une brique plus opérationnelle.
  • Il s’agit ensuite de redéfinir la notion de soft skills dans le contexte de la 4e révolution industrielle, celle de l’IA et de ses technologies associées (Big Data, objets connectés, réalité virtuelle). En 2018, nous caractérisons les soft skills comme les compétences foncièrement humaines, celles que nous allons décider, volontairement, de confier à l’humain car il y aura un intérêt certain à ne pas les externaliser à la machine. Des compétences à ancrer dans les capacités humaines ; l’humain y apportera davantage de valeur, pour quelques temps encore.

Avec Soft Skills, notre ambition est d’aider les entreprises et les individus à maîtriser le changement qu’ils souhaitent impulser pour leur avenir.

 

Pouvons-nous développer notre potentiel humain à la mesure de l’accélération des évolutions technologiques ?

C’est tout l’enjeu de la révolution industrielle actuelle en général et de la réforme de la formation professionnelle en particulier.  Les découvertes des sciences cognitives et de la génétique le confirment.

  • Jusqu’à très récemment, le génome [4] d’un être humain a été considéré comme conditionnant sa vie, selon le principe « d’un bon ou mauvais tirage de la Nature ». Or des mécanismes épigénétiques permettent au génome de moduler son fonctionnement, sans impacter l’information contenue dans les gènes. Les modifications de l’environnement vont agir sur l’expression des gènes via le métabolisme [5], rendant possible la reprogrammation des cellules.
  • Idem avec la plasticité cérébrale révélée par les sciences cognitives, basée sur la neurogénèse et la notion de réserve cognitive. Sans sollicitation, notre capital de neurones décroît. Il se développe en revanche dès lors que nous le stimulons. Des patients ayant perdu 95 % de leurs capacités cérébrales sont en capacité de compenser avec les 5 % restants.

La même logique est à l’oeuvre pour le développement des soft skills. Sommes-nous tous capables de devenir de bons communicants ou de nous montrer créatifs ? Oui, si plusieurs facteurs sont réunis et bien que nous n’ayons pas tous le même capital de départ.

 

Quel lien établissez-vous entre la qualité des relations humaines et le développement des soft skills ?

Ce lien peut être envisagé sous deux angles.

  • D’une part, face aux mutations technologiques dans l’entreprise, il est plus facile de se repositionner dans son travail, d’apprendre de ses erreurs, de cultiver sa capacité de rebond, dans une atmosphère de confiance et d’échanges transparents.
  • D’autre part, la qualité des relations humaines apporte une valeur ajoutée à certaines activités en présentiel, leur permettant de se distinguer des options digitales et de l’IA. Un exemple : la capacité d’empathie d’un formateur en salle, sa faculté d’ancrer ses exemples dans le quotidien des apprenants, vont lui permettre de se connecter à eux et de les motiver dans leur démarche d’apprentissage.

 

Observez-vous des freins, conscients ou inconscients, à l’égard des soft skills ?

Lorsqu’un enfant joue, il fait comme si sans se demander s’il est capable ou non d’endosser tel ou tel rôle. Lorsque nous devons développer de nouvelles compétences une fois adultes, nous nous interrogeons beaucoup en revanche. Est-ce possible ? Ce questionnement même peut bloquer.

Un exemple : quand je forme des professionnels à l’approche du design thinking, l’idée n’est pas qu’ils deviennent designers mais qu’ils découvrent comment agir ou penser comme un designer. Ce maillage de compétences leur sera utile à certains moments clés pour faire preuve d’adaptabilité. L’enjeu des prochaines années est donc bien de faire évoluer son profil actuel avec de nouvelles briques de compétences.

D’autres réticences naissent d’un supposé manque d’outils d’évaluation des soft skills. Or il est possible de définir le profil Soft skills d’une personne ! Via :

  • ses soft skills de prédilection – les plus développées, celles qui lui demandent le moins d’effort pour les activer en situation ;
  • ses soft skills « en potentiel » – qui demandent des efforts pour être utilisées dans un contexte de difficulté, que l’on peut néanmoins développer avec de la volonté ;
  • ses soft skills « à muscler» – qui nécessitent des efforts conséquents et dont la marge de progression est importante.

Il existe une corrélation entre les soft skills de prédilection et les points de force, qui se caractérisent par le fait d’évoluer en zone d’excellence – les soft skills et les hard skills s’y expriment pleinement, permettant de conjuguer un excellent niveau de maîtrise, de motivation et de concentration – et le plaisir éprouvé à agir.

 

Tout votre ouvrage invite à se reprogrammer soi-même et à reprogrammer son métier. Comment procéder ?

Le verbe « reprogrammer » est un clin d’œil au monde du digital que l’on oppose au monde humain, alors qu’il s’agit de combiner deux types d’apports.

Nous préconisons d’opérer cette reprogrammation des compétences en fusionnant des techniques de gestion de projet et de préparation mentale destinées aux sportifs de haut niveau.

  • La gestion de projet induit d’identifier un objectif, de rationaliser ses engagements, de prévoir un plan d’action et de mobiliser des moyens.
  • Ce projet portant sur l’humain, chaque étape va susciter des pensées. Or certaines de ces pensées créent des émotions agréables, d’autres, désagréables. Il s’agit d’apprendre à « opposer » des pensées parades aux pensées parasites pour optimiser le langage des émotions.

Sur le plan individuel, l’enjeu est de pouvoir cibler ses axes de progression. Comment ? En identifiant ses intelligences de prédilection parmi les 9 intelligences [6].

Choisissez une dizaine de personnes dans votre entourage (famille, amis, collègues) et interrogez-les :

  • Dans quelles situations excellez-vous ?
  • Quels sont vos talents ?

Développez ensuite des stratégies individuelles combinant certaines de ces intelligences.

L’enjeu collectif consiste à reprogrammer les compétences d’un groupe entier. Une tâche complexe car il est impossible de partir des granularités individuelles. Un certain nombre d’invariants vont être pris en compte :

La méditation fait partie des pratiques que le manager peut encourager chez ses collaborateurs pour les aider à s’ancrer dans le présent. Ceux-ci éviteront ainsi de revivre le souvenir d’un moment où ils ont été débordés par la charge de travail, par exemple.

  • la gestion de l’information, en réponse à « l’infobésité » et à l’hyperconnexion ;

Un exercice de respiration permettant de « créer sa bulle » est alors approprié. Au manager d’autoriser ses collaborateurs à s’isoler dans un espace calme pour « faire silence » et laisser leur bulle se remplir.

  • La démarche d’amélioration continue ;

Cette dynamique s’active plus facilement lorsque le manager fournit des feedbacks réguliers et favorise les retours d’expérience.

L’ensemble du processus implique pleinement les collaborateurs, via une brique de base : la volonté de développer leur connaissance de soi.

 

In fine, l’objectif est-il de disposer d’une matrice de soft skills à développer en continu ?

Nous pouvons tous, à notre échelle, être acteurs de notre propre transformation. Sans vouloir développer toutes les soft skills, il faut se lancer dans le changement.

Cela requiert davantage d’humilité de la part des entreprises comme des collaborateurs : l’innovation, la communication, la collaboration, se travaillent et se développent. Un exercice tout simple permet d’entretenir cette humilité : se poser régulièrement une question du type « Que peut m’apprendre cette personne ou cette situation ? ». Nous devons tous apprendre à apprendre.

Cela nécessite également d’accroître nos capacités d’écoute et notre curiosité car ce mouvement s’effectue par petites briques successives.

À terme, nous disposerons tous d’une mosaïque de compétences personnelles, modulables et modelables. C’est la meilleure manière de se préparer à un avenir comportant des facteurs d’incertitude.

 

[1] Soft skills, développez vos compétences comportementales, un enjeu pour votre carrière de Julien Bouret, Jérôme Hoarau et Fabrice Mauléon. Editions DUNOD, octobre 2018.
[2] L’organisme de formation docendi s’est montré précurseur en s’emparant du sujet des soft skills dès 2000, année de sa création.
[3] Le Réflexe Soft Skills est devenu un ouvrage de référence.
[4] Génome : ensemble des chromosomes et des gènes d’un individu ou d’une espèce.
[5] Métabolisme : ensemble des transformations chimiques et biologiques qui s’accomplissent dans l’organisme.
[6] Neuf types : linguistique, musico-rythmique, logico-mathématique, viso-spatiale, kinesthésique, intra-personnelle, interpersonnelle, naturaliste, existentielle.
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