Le Blog des Soft Skills

Enrichir ses compétences humaines, émotionnelles et cognitives

Paroles d'Experts
Tout savoir sur les soft skills : vos questions, nos réponses (1/2)

Tout savoir sur les soft skills : vos questions, nos réponses (1/2)

A propos de l'auteur : Anne Ambrosini

Tribune de Anne Ambrosini

Le 17 janvier dernier, l’organisme de formation docendi a proposé un webinar consacré aux soft skills. Directrice pédagogique et développement, j’ai répondu aux questions des professionnels RH sur la nature des compétences socio-émotionnelles, leur rôle dans l’entreprise à l’ère digitale et la manière de les développer. Avec, à la clé, 800 inscrits [1] et un record absolu de participation pour ce type de rendez-vous !

Pour explorer ces « nouveaux savoirs », revenons sur les principales interrogations des internautes. Première étape : définir les soft skills et comprendre leur montée en puissance dans le champ professionnel.

 

Stanislas P. : Soft skills et savoir-être sont-ils synonymes ?

Dans le terme « soft skills », il y a la notion de compétence. Or celle-ci mérite déjà d’être définie !

Au-delà de « l’addition de savoirs, savoir-faire et savoir-être », Guy Le Boterf [2], Directeur de Le Boterf Conseil, développe une approche intéressante de la compétence professionnelle.

  • Il s’agit d’une capacité d’action qui s’exerce de façon dynamique, en situation de travail.
  • Ce savoir-agir et interagir combine « des ressources internes (connaissances, habiletés, capacités cognitives, savoir-faire relationnels et méthodologiques, ressources émotionnelles…) et externes (savoirs capitalisés, logiciels…)» pour atteindre des objectifs.
  • Elle dépasse la notion de qualification.

Dès lors, qu’en est-il des soft skills ?

Mobilisables dans diverses activités ou situations, on qualifie ces compétences de « transverses » car elles ne sont pas caractéristiques d’un métier, tout en étant essentielles. Et elles mettent bien en jeu des savoirs et savoir-faire.

 

Josselin M. : Est-il vraiment possible de se former aux qualités humaines ?

Prenons l’exemple de l’empathie, que l’on peut considérer comme une qualité « naturelle ». Pour la développer, l’acquisition de connaissances sur le fonctionnement du cerveau et le rôle des neurones-miroirs – qui permettent l’empathie – est intéressante. Va-t-on pour autant en faire preuve en situation professionnelle ? Progresser et développer savoir-faire et savoir-être nécessite la mise en oeuvre d’actions comme :

  • L’identification des blocages éventuels dans les situations professionnelles ;
  • L’entraînement, avec des méthodologies simples (sur le questionnement et la reformulation par exemple).

C’est ce que l’on propose par exemple dans la formation docendi Écoute et empathie.

Les soft skills vont au-delà des qualités personnelles car ce sont également des compétences acquises par l’expérience. Elles sont à distinguer :

  • de la culture générale ;
  • de la maîtrise des codes sociaux ou du vivre-ensemble en société ;
  • d’une capacité à appréhender la dimension interculturelle, même si cela permet de mieux travailler en équipe.

 

Katina L. : Quelle est la différence avec l’intelligence émotionnelle ?

Sur son blog, docendi « définit » les soft skills comme les compétences humaines, émotionnelles et cognitives. L’on peut considérer l’intelligence émotionnelle comme un « prérequis » permettant d’actionner toutes les autres soft skills.

L’ouvrage Le Réflexe Soft Skills montre qu’il est déterminant de comprendre ce qui se joue :

  • au niveau de nos pensées,
  • au niveau de nos propres émotions et de celles des autres,
  • dans notre environnement et en fonction des situations,
  • et de prendre conscience de nos softskills.

Pourquoi insister sur les émotions ?

Elles nous tiennent à cœur car la prise de décision est avant tout mue par l’intelligence émotionnelle, comme le démontrent les neurosciences. D’autre part, en 2005, une étude de Fredrickson & Losada a analysé la nature des relations des équipes hautement performantes en termes de positivité (support, encouragement, appréciation) et de négativité (désapprobation, sarcasme, cynisme) : le ratio de positivité y est de 5 pour 1. Comme les émotions négatives sont plus « lourdes » que les émotions positives, si ces dernières prédominent, l’équilibre émotionnel créé constituera un levier de performance. La coopération bienveillante et enthousiaste, les signes d’écoute et d’optimisme, sont cruciaux pour remplir son propre réservoir d’émotions positives … et alimenter celui des autres.

À partir des émotions de base – la joie, la colère, la tristesse, la peur –, il est possible de « tricoter » un environnement de travail favorable. Or, d’après la plus longue étude sur le bonheur entamée en 1938, les bonnes relations permettent de vivre plus heureux et en bonne santé.

 

Lilia G. : Les soft skills ont-elles à voir avec la psychologie ?

La psychologie entre effectivement dans le champ de l’analyse et du diagnostic des soft skills. Chez Renault par exemple, avec la révolution technologique, des personnalités adaptables et réactives sont requises pour les postes décisionnaires. Les profils recherchés sont désormais définis par rapport à ces soft skills. Des tests psychotechniques comme celui de la pensée critique (évaluation du jugement analytique ou de la capacité à raisonner de manière objective), sont utilisés.

Pour les candidats, l’intérêt est d’enrichir leur propre apprentissage grâce aux débriefings organisés à l’issue des tests.

Globalement, l’idée est de désamorcer les échecs de recrutement : selon une étude You Trust, 67 à 85 % de ces échecs sont attribués principalement au manque d’ouverture d’esprit et d’intelligence émotionnelle.

 

Henri T. : Avec les soft skills, parle-t-on de développement personnel ?

Il est impossible de couper les gens en deux : le développement personnel nourrit le développement professionnel et réciproquement. Prendre soin du capital humain et le valoriser fait la différence à l’ère digitale car tous les collaborateurs disposent potentiellement des mêmes outils et informations. Construire une richesse supplémentaire dépend de la façon de les utiliser et la traiter, de la créativité mise en œuvre, de la capacité à interagir ensemble, etc.

 

Nicole D. : Les soft skills sont-elles la base de la QVT (Qualité de vie au travail) ?

Dans un article récent sur l’enseignement des soft skills dans les écoles de management (en plein développement), le psychiatre Jacques-Antoine Malarewicz insiste sur la souffrance au travail face à « la technologie toute-puissante ». Selon lui, le curseur doit être mis sur la communication interhumaine et la coopération.

Les soft skills prennent une importance cruciale avec la révolution technologique.

  • Du point de vue des entreprises, elles permettent aux collaborateurs d’interagir les uns avec les autres et de générer davantage de solutions ou de productivité. Ceci dans le cadre de l’évolution des organisations qui deviennent de plus en plus horizontales et collaboratives.
  • Au niveau personnel, elles facilitent l’adaptation aux mutations technologiques et l’évolution professionnelle, qu’il s’agisse de mobilité ou de reconversion.

À cet égard, les soft skills sont partie prenante de l’amélioration de la QVT. Elles permettent de trouver sa place et sa valeur dans des environnements de travail en pleine transformation.

 

Valérie L. : L’écart n’est-il pas conséquent entre les préconisations que l’on peut lire ici ou là et la mise en œuvre sur le lieu de travail ?

Certes, toutes les organisations n’ont pas encore engagé une « démarche soft skills ». Certaines les ont déjà intégrées dans leurs feedbacks ou entretiens d’évaluation, voire dans leurs modèles de rémunération ! Les autres peuvent ne pas savoir comment s’y prendre.

D’où l’intérêt de former les managers en amont – dès leur formation initiale – et de faciliter l’accès régulier des collaborateurs à des formations efficientes en matière de soft skills.

 

Prochainement, le second volet de Tout savoir sur les soft skills ! Avec nos réponses aux questions : quel est le lien entre culture d’entreprise et soft skills ? Comment constituer un référentiel de soft skills pour les entreprises ? Quelles stratégies pédagogiques mettre en œuvre pour les développer ? Entre autres.

 

[1] Nombre d’internautes ayant suivi le webinar en direct ou s’étant inscrits pour le visionner sur la chaîne Parlons RH de Webikeo.
[2] Directeur de Le Boterf Conseil, Guy Le Boterf est le créateur de l’approche compétence « savoir agir et interagir en situation professionnelle ». Auteur de nombreux ouvrages professionnels, il est professeur à l’université de Sherbrooke (Canada). On peut notamment découvrir sa réflexion sur les compétences dans l’ouvrage Apprendre pour demain d’Yves Barou et d’un collectif AFPA.

 

 

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Apprenance : construire son savoir pour évoluer dans la société 4.0

Apprenance : construire son savoir pour évoluer dans la société 4.0

Interview de Denis Cristol
En matière d’acquisition des savoirs, un nouvel horizon a été ouvert dans les années 2000 : de l’élève à l’apprenant, de la formation à l’apprenance. Apprendre en devenant acteur de l’acte pédagogique. Mais qu’implique l’apprenance ? Et quel est l’impact de l’innovation technologique sur les modes ou méthodes d’apprentissage ?

Directeur de l’ingénierie et des dispositifs de formation du CNFPT, également chercheur associé au CREF de Paris Ouest – Nanterre [1], Denis Cristol partage son expertise.

 

Désormais, on parle davantage d’apprenance que de formation en sciences de l’éducation. Pourquoi ?

Tout est parti de la notion de rapport au savoir, celle d’apprenance ayant ensuite été théorisée notamment par le professeur Philippe Carré de l’université Paris Ouest Nanterre. En 2005, il annonce dans un ouvrage le glissement d’un monde administré, sous régulation des partenaires sociaux, à un monde davantage fondé sur la libre coopération entre les individus. Dans cette perspective, l’apprenance est un auto-saisissement de soi pour évoluer dans la société.

L’acte d’apprendre passe par le vouloir, le savoir et le pouvoir apprendre.

  • Vouloir apprendre, c’est y être disposé et s’y être autodéterminé.
  • Savoir apprendre met en jeu les représentations que l’apprenant se fait du processus de formation.
  • Pouvoir apprendre nécessite que l’environnement d’apprentissage convienne à l’apprenant et que sa condition physique – entre autres – le lui permette.

À ces trois dimensions, s’ajoute désormais celle du pourquoi apprendre. Pour de nombreux apprenants, apprendre répond à la nécessité d’un engagement social, pour la planète ou de proximité. Il concerne aussi l’autre.

 

Le numérique démultiplie les outils de l’apprenance mais est-il le seul aspect de l’innovation pédagogique ?

Les nouvelles technologies stimulent l’innovation pédagogique mais ne la résument pas. Dans le secteur musical, la dématérialisation et la numérisation ont permis de « retranscrire » le vinyle mais aussi, de faire du mixage et de recomposer les morceaux. Les formateurs utilisent les mêmes schémas et testent des bricolages ingénieux.

Pour la pédagogie, l’idée est de :

  • sortir du mantra « un objectif, un contenu, un formateur, une salle, une feuille de présence, un groupe » ;
  • s’appuyer sur des contextes formels ou informels d’apprentissage « capacitants » [2], qui fournissent des ressources et du soutien pour apprendre avec efficience et motivation.

D’un côté, les formateurs deviennent des facilitateurs, coachs ou mentors. Ils explorent de nouveaux écosystèmes d’apprentissage sous forme de communautés, en instillant davantage de réflexivité dans les situations partagées. De l’autre, les apprenants construisent du savoir plutôt que de simplement le recevoir.

 

L’apprentissage doit-il reposer davantage sur l’expérience des apprenants ?

On a toujours appris de façon expérientielle ! Mais l’institutionnalisation de la formation – qui a donné de la visibilité, des moyens, des méthodes – l’a réduite à la notion de stage. Nous redécouvrons que l’on apprend de son expérience, en situation de vie ou de travail, tout au long et au large de sa carrière. Quand on met en réflexivité ces différentes situations, elles deviennent apprenantes.

 

Votre Dictionnaire de la formation, Apprendre à l’ère numérique, vient de paraître. Vous y dévoilez le sens de termes issus d’autres disciplines que les sciences de l’éducation (informatique, design, innovation…). Les apprenants et les formateurs eux-mêmes s’y perdent-ils ?

Le concept même « d’apprenance » effraie certains dirigeants ou éditeurs ! La pédagogie puise à de nouvelles sources comme l’open innovation, le design thinking… Mon objectif est d’en rendre compte en apportant des définitions aussi simples que possible, tout en explorant :

  • les communs de la connaissance ;
  • l’intelligence collective et les communautés apprenantes.

Ayant observé et rencontré ce type de communautés, notamment au Québec, j’ai expérimenté leur approche via un cercle d’apprentissage, Apprendre ensemble. Quel que soit leur institution ou leur statut, des personnes se réunissent pour « apprendre à apprendre ensemble ». Cette capacité à se mobiliser, à se doter de programmes de connaissances et à apprendre les uns des autres en toute liberté, est fascinante !

 

Les découvertes des neurosciences nous éclairent sur nos modes d’apprentissage. Transforment-elles l’ingénierie pédagogique ?

Les neurosciences documentent ce que les anciens formateurs connaissaient souvent intuitivement ; la neuro-pédagogie se nourrira de plus en plus de ce décryptage du cerveau.

Déjà, le lien entre émotions et apprentissage a été mis en évidence, les motivations à apprendre, les axes d’amélioration de la mémorisation. Cela conduit les pédagogues à se focaliser sur l’attention des apprenants plutôt que sur la seule intention pédagogique.

Le cerveau a besoin d’une grande variété d’interactions pour produire de la dopamine, un neurotransmetteur qui alimente le circuit de récompense et augmente la persistance dans l’apprentissage. Il est ainsi conseillé :

  • d’interroger plutôt que d’affirmer ;
  • d’offrir une multiplicité de ressources (notamment en ligne), en incitant les apprenants à aller les chercher ;
  • de les inviter à organiser les informations eux-mêmes ;
  • de recourir à l’écriture collaborative ;
  • de créer des ruptures de rythme.

Entre autres !

 

Pour conclure, quelles tendances voyez-vous impacter l’apprenance ?

Je vais en citer trois, majeures.

  • Pour aujourd’hui : les apprentissages informels, notamment liés aux apprentissages sociaux, qui combinent des outils technologiques, des espaces ouverts et connectés et l’intelligence socio-émotionnelle, l’acquisition des soft skills.
  • Pour demain : la montée en puissance des EdTech, des sociétés technologiques développant des solutions d’ingénierie pédagogique.
  • Pour après-demain : des convergences organisationnelles entre écoles, cercles d’apprentissage, administrations et concepteurs de matériel numérique éducatif, fonctionnant en réseaux de proximité et d’intérêt pour innover à partir des usages.

Sans parler des IA de nouvelle génération [3] – sortes de « pédago-bots » qui nous permettront de cliquer notre environnement – et des blockchains, fiabilisées, garantissant que les certifications d’une personne sur un réseau social, ou toute forme de traçabilité numérique, lui donnent un niveau Master par exemple.

En résumé, le nouvel apprentissage sera M.A.L.I.N : mobile, actif, libre, informel et numérique. Et l’acquisition des connaissances doit se nourrir d’altérité, d’empathie, de confiance en soi. Car ne l’oublions pas : notre façon d’éduquer, de former, d’enseigner, façonne directement le monde dans lequel nous vivons.

 

[1] CNFPT, Centre National de la Fonction Publique Territoriale. CREF, Centre de Recherche Éducation et Formation de l’université Paris Ouest – Nanterre La Défense.
Auteur d’une quinzaine d’ouvrages, Denis Cristol vient de publier Dictionnaire de la formation, Apprendre à l’ère numérique chez ESF Sciences Humaines (janvier 2018).
[2] Les concepts de « capacitation » et de « capabilités » (savoir-faire, savoir-vivre et savoirs formels) sont issus des travaux du Prix Nobel d’économie, Amartya Sen ; on considère non pas les droits mais leur exercice réel. Exemple : avoir le droit à la formation, c’est bien, mais si on ne peut pas l’exercer, c’est une tromperie !
[3] Ces IA éducatives poseront des questions éthiques. Exemple : aura-t-on le droit de connecter des Learning Datas sur nous, sans nous demander notre avis ?

 

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Neurosciences : « Nous apprenons grâce aux liens établis avec autrui »

Neurosciences : « Nous apprenons grâce aux liens établis avec autrui »

Interview d’Isabelle Simonetto
Nous perdons des neurones pratiquement dès la naissance. Cette affirmation, juste mais incomplète, nécessite d’être envisagée au regard des découvertes récentes en matière de neurosciences. Quelles surprises nous réserve le fonctionnement de notre cerveau et de notre mémoire ? Les nouveaux modes d’apprentissage, la considération accordée aux soft skills, font-ils écho à l’évolution de nos connaissances ?
Éléments de réponse avec Isabelle Simonetto, Docteur en Neurosciences, spécialiste de la mémoire.

 

Que nous disent les neurosciences du fonctionnement cérébral ?

Contrairement à ce que l’on croit, le cerveau est l’organe le moins stable du corps. Toute expérience le modifie structurellement. Il crée des réseaux neuronaux en situation d’apprentissage et recourt à ceux précédemment générés en situation de routine. Pour s’adapter à un environnement changeant, la part très faible d’inné chez l’être humain constitue un atout.

Pour autant, le cerveau ne doit pas être stimulé constamment. La découverte des ondes lentes au 21e siècle a permis de comprendre que, grâce à ces « ondes du repos et du sommeil », le cerveau peut capitaliser tout ce qu’il a acquis lors de ses périodes d’activité. Son bon fonctionnement passe par des temps de nouveauté, des temps d’intégration et des « temps de rien ».

 

Concrètement, comment le cerveau traite-t-il les informations qu’il reçoit ?

Du point de vue neurobiologique, les informations arrivant de l’extérieur sont transmises par nos cinq sens. Notre cerveau ressemble à une boîte noire dans laquelle il n’y a ni lumière ni couleur ni son. Lors d’une conversation, ce que nous disons se transforme en courant électrique ; notre cerveau lui donne du sens en procédant par associations d’idées, en reliant l’inconnu au connu.

L’être humain crée donc des connexions dans son cerveau. Et il perfectionne son « décodeur » grâce à un autre type de liens, ceux établis avec autrui ; c’est ainsi qu’il apprend. À cet égard et en matière d’empathie [1], le rôle des neurones miroirs est crucial : si deux amis sont ensemble et que l’un deux se met à pleurer, leurs cerveaux observés par imagerie fonctionnelle [2] révèlent l’activation des mêmes zones.

Un exemple illustre l’aspect stratégique du lien humain dans les apprentissages de tous ordres. Dans les orphelinats roumains découverts dans les années 1990, les bébés étaient restés dans leurs berceaux sans contact tactile ni affectif ; à l’âge de 8 ou 9 ans, ceux qui avaient survécu étaient devenus autistes psychotiques profonds.

 

Quelles sont les découvertes majeures en matière de fonctionnement cérébral ?

Pour moi, la neurogénèse est cruciale. Nous avons au niveau de l’hippocampe une « nurserie » qui fabrique des néo-neurones à tout âge ! La croyance selon laquelle il serait trop tard pour apprendre n’a aucun fondement neurobiologique.

À la fin du 20e siècle, les travaux du grand neurobiologiste Antonio Damasio ont par ailleurs démontré l’impossibilité de prendre une décision sans émotions. Lorsque nous devons nous positionner, le cortex préfrontal nous fait analyser rationnellement un grand nombre de paramètres pour identifier des solutions ; une boucle du cerveau va ensuite vers le système limbique [3] et nous décidons grâce à notre mémoire émotionnelle, en fonction de tout ce que nous avons mémorisé de situations antérieurement vécues. À l’inverse, des personnes souffrant de lésions entre le cortex préfrontal et le système limbique se révèlent incapables de décider.

 

Existe-t-il des critères permettant d’optimiser les capacités cérébrales ?

La mémorisation consciente ou volontaire repose effectivement sur sept piliers :

  • l’intérêt pour le contenu, qu’il soit direct ou indirect (obtenir de bonnes notes, être meilleur que son voisin) ;
  • l’entraînement ;

Un enfant habitué à apprendre régulièrement des poésies mémorise plus rapidement que ses parents. Lors des formations, les animateurs stimulent cette faculté via une série d’exercices.

  • une bonne santé physique et mentale ;

Les troubles du sommeil – entre autres – s‘accompagnent de troubles de la mémoire. À un degré moindre, chacun de nous a vécu la situation suivante : passionnés par un sujet que nous sommes habitués à mémoriser, nos capacités sont amoindries par une nuit blanche.

  • l’application de stratégies d’apprentissage adaptées au profil des apprenants ;

Les formateurs structurent les supports, favorisent les associations d’idées et ont recours à l’imagerie mentale car le cerveau appréhende plus facilement des éléments visuels qu’abstraits (blocs de texte…).

  • la compréhension ;
  • un état émotionnel propice, positif ou négatif ;

On oublie rarement ce que l’on a vécu dans des circonstances dramatiques.

  • l’attention et la concentration.

Ces paramètres constituent pour les formateurs des leviers d’identification des points forts et axes d’amélioration des apprenants, sur lesquels ils vont agir.

 

Les découvertes des neurosciences transforment-elles les méthodes d’apprentissage ?

Oui et non. Les outils digitaux ne transforment pas notre cerveau, qui n’a pas évolué depuis 32 000 ans ! De la même façon, les neurosciences ne modifient pas fondamentalement les méthodes d’apprentissage. Mais l’on peut désormais démontrer leur résonance sur nos facultés cognitives.

 

Les neurosciences révèlent le caractère unique de notre cerveau. Est-ce l’une des raisons de la montée en puissance des soft skills, facteurs de relations ?

Les réseaux de neurones de notre cerveau lui sont propres. Il est sélectif et interprétatif, puisqu’il « décode » des signaux électriques. Voilà pourquoi les perceptions de chacun sont différentes. Pour comprendre la même chose, nous devons être câblés de façon plus ou moins similaire.

À l’heure du développement des modes d’apprentissage ou de travail collaboratif, la rencontre des neurosciences et de l’intelligence émotionnelle s’avère décisive. D’une part, en comprenant comment notre cerveau est organisé, nous comprenons le fonctionnement de celui des autres. D’autre part, en percevant nos émotions et celles de nos pairs, en prenant conscience des relations interpersonnelles, nous sommes en mesure d’intégrer toutes ces singularités.

Si les neurosciences actent la défaite de Descartes, elles marquent la victoire des soft skills.

 

[1] Les neurones miroirs permettent l’apprentissage par mimétisme des nourrissons et des jeunes enfants.
[2] Outre l’imagerie fonctionnelle, la connectomique, via l’imagerie de diffusion, donne la possibilité d’observer les réseaux de communication entre les différentes aires cérébrales, quand l’optogénétique consiste à rendre certaines protéines lumino-sensibles (via des mutations génétiques) pour piloter les réseaux de neurones des souris. Le Big data impacte également considérablement l’exploitation des données.
[3] Le système limbique correspond à un groupe de structures de l’encéphale jouant un rôle très important dans le comportement et notamment dans diverses émotions ainsi que dans la formation de la mémoire.
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Les soft skills, une révolution pour l’entreprise et l’offre de formation

Les soft skills, une révolution pour l’entreprise et l’offre de formation

A propos de l'auteur : Sophie Bolloré

Tribune de Sophie Bolloré
Chaque jour, les soft skills investissent davantage le champ du management et de la formation. En quoi ces compétences socio-émotionnelles s’avèrent-elles décisives dans un environnement entrepreneurial en pleine transformation ? Comment ces savoir-être peuvent-ils être mobilisés et développés par le biais de la formation professionnelle ? En fondant docendi en 2000, j’avais pressenti le futur enjeu des soft skills.

 

Soft skills : de quoi parle-t-on ?

Disons-le d’emblée, les compétences relationnelles et émotionnelles ont toujours existé ! Mais elles n’avaient pas été précisément identifiées. Une minorité d’entreprises – souvent de grands groupes – proposaient des formations de développement personnel ou de communication interpersonnelle. Ce type de modules était alors surtout considéré comme une récompense pour les salariés, non prioritaire par rapport aux formations techniques.

Pourtant, ces compétences « personnelles » – à vocation professionnelle – touchent plusieurs champs. Comme l’indique l’OCDE dans différents rapports dont Soft skills for the Future en 2016, les soft skills contribuent à l’atteinte d’objectifs – via la persévérance ou le contrôle de soi -, au travail collaboratif – via l’empathie ou la sociabilité – et à l’engagement des collaborateurs via  la gestion des émotions, l’estime de soi et la confiance. Déterminantes pour désamorcer les problèmes relationnels dans l’entreprise, ces compétences favorisent le bien-être des collaborateurs. Bien-être et productivité étant liés, les soft skills intéressent directement les entreprises.

 

Des compétences transverses qui répondent à la complexification des métiers

Les soft skills sont cruciales dans un contexte de travail collaboratif, en mode projet et dans des équipes pluridisciplinaires, au sein d’organisations de plus en plus « plates ». On le sait, ces transformations organisationnelles, qui rendent les interactions humaines constantes, sont liées à la transformation digitale et aux diverses évolutions qu’elle induit.

Comme l’illustre le rapport Automatisation, numérisation et emploi – tome 2 : l’impact sur les compétences du Conseil d’orientation pour l’emploi, leur impact est direct sur les entreprises. Les métiers évoluent ainsi vers davantage de complexité, ce qui induit un renouvellement des compétences et une plus grande vulnérabilité des collaborateurs. Quant aux métiers émergents, ils mettent en jeu des capacités analytiques (résolution de problèmes complexes, réflexion critique) et un éventail de compétences socio-émotionnelles (travail en équipe, communication, management, sens du service, gestion du temps).

Comment ne pas s’interroger en découvrant qu’à l’étape du recrutement, 82 % des choix se font au regard des soft skills (étude RégionsJob 2017) ?

 

Soft skills / hard skills : en opposition ?

Minimiser le rôle des compétences métiers serait absurde. En France notamment, l’insuffisance de qualification reste un problème majeur. Selon l’OCDE, la spécialisation des pays dans des secteurs ultra technologiques requiert des travailleurs possédant à la fois des compétences cognitives et des compétences sociales ou émotionnelles. Idem lorsque les entreprises se développent sur de nouveaux marchés ; le désir d’apprendre des salariés s’avère décisif.

Certaines études le montrent et nous le constatons également : les soft skills favorisent l’acquisition des compétences métiers. Un collaborateur qui développe sa connaissance de soi ou améliore son estime de soi, acquiert un sentiment de compétence. Confiant en ses capacités, il est plus enclin à s’orienter vers des formations techniques car il se sent capable d’apprendre.

 

Garantir l’employabilité des collaborateurs et préparer l’avenir

Dans le contexte actuel, aider les collaborateurs à s’adapter aux évolutions –prévisibles ou non – de leurs métiers en éveillant leurs soft skills, s’impose ! Par ailleurs, le développement des compétences transverses impacte la marque employeur. Songeons aux Millennials, qui ne conçoivent pas d’être limités à leurs compétences premières…

Et quel est le moyen le plus sûr pour les organisations de préparer l’avenir ? Face à un environnement « instable, incertain, complexe et ambigu », l’OCDE considère comme indispensable l’acquisition récurrente par les salariés de nouvelles connaissances. Une acquisition facilitée par plusieurs compétences socio-émotionnelles : la créativité, la communication, l’esprit collaboratif…

Il est probable que le futur de l’emploi ne dépende pas du seul facteur technologique mais aussi de l’adaptation des postes, des tâches et des compétences.

 

Des organismes de formation qui cultivent les soft skills à 360°

Difficilement mesurables, les soft skills ? Définir les compétences attendues en termes de comportement, est possible. Chez docendi, nous proposons des référentiels de compétences. Les apprenants s’auto-évaluent avant et après le module – qu’il s’agisse du sens de l’écoute, de la communication écrite et orale, de la gestion du stress ou du temps, de l’adaptabilité… – et voient les progrès réalisés à l’issue de la formation, puis quelques mois après.

Selon moi, proposer une méthode d’apprentissage présentielle associée à un accompagnement digital tous deux basés sur les dimensions comportementale et collaborative, est impératif pour favoriser l’acquisition des compétences transverses.

Le comportement de nos formateurs constitue également un outil d’appropriation des soft skills par les apprenants car il prend une valeur d’exemple. Dans certaines sessions, notre position d’écoute et notre bienveillance agissent sur les postures des participants dès le second jour.

 

En 2017, la banque et l’assurance, la pharmacie ou les professions juridiques sont les secteurs très demandeurs de formations centrées sur les soft skills. L’identification des compétences socio-émotionnelles comme facteurs d’acquisition d’autres types de compétences, devrait sensibiliser encore davantage les acteurs de l’entreprise et les pouvoirs publics. Investir dans la capacité d’adaptation de leurs collaborateurs pour garantir leur potentiel de transformation, tel est le défi majeur des entreprises ! 

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Leadership au féminin : des compétences pour un leadership équilibré

Leadership au féminin : des compétences pour un leadership équilibré

A propos de l'auteur : Camille Sfez, consultante docendi

Tribune de Camille Sfez
Dans des organisations régies par la performance, l’image du combattant prédomine. Pourtant, les entreprises souhaitent de plus en plus valoriser leurs talents féminins. L’accès des femmes aux plus hautes fonctions deviendrait-il une simple formalité ? Ont-elles besoin d’outils spécifiques pour briser le plafond de verre ?
Dans les formations que je conçois et anime, j’accompagne les femmes désireuses de développer un nouveau type de leadership, basé sur des compétences socio-émotionnelles répondant à la transformation de l’entreprise. Un leadership au féminin, plus attentif mais tout aussi exigeant.

 

Leadership au féminin : naître leader ou le devenir

Homme ou femme, tout manager a besoin de développer son leadership. Celui-ci repose en effet sur des compétences qui s’acquièrent : prendre la parole en public, avoir une vision et s’y connecter, motiver ses collaborateurs, faire preuve de charisme, entre autres. Alors, comment expliquer que les femmes – qui n’ont sans doute jamais bénéficié d’autant de liberté et de possibilités d’évolution professionnelle – peinent à affirmer le leur ?

Deux facteurs entrent en jeu. D’une part, l’entreprise conserve une dimension éminemment patriarcale ; d’autre part, les femmes se heurtent à de multiples freins psychiques conscients et inconscients, dès lors qu’il s’agit d’exercer un pouvoir dans l’entreprise. Ces freins concernent avant tout leur entourage professionnel, mais aussi elles-mêmes.

 

Se libérer des stéréotypes pour développer son leadership

Un exemple : un homme faisant preuve d’autorité, est salué ;  le même comportement venant d’une femme sera déploré voire taxé d’autoritarisme. Ces stéréotypes limitants pour les femmes sont malheureusement fréquents en entreprise. Il s’agit également de croyances personnelles erronées. « Si j’ai du pouvoir, je devrai renoncer à ma vie de famille ». « Je fais mon travail le mieux possible et serai reconnue naturellement ». Une telle représentation incite les femmes à attendre une valorisation. Or elles doivent apprendre à se monter assertives – par exemple, à demander une promotion ! Plus largement, les femmes doivent s’autoriser à occuper des postes de pouvoir et oser se projeter en tant que chefs.

 

Le rôle du « yin » et du « yang » dans l’entreprise

Chaque être humain est constitué d’une partie yin – l’élément féminin – et d’une partie yang – l’élément masculin. Dans l’entreprise, le yang est crucial car il vise l’action ! Mais le yin a aussi des vertus. Encore faut-il y recourir, le développer et le renforcer.

À cette fin, de quels leviers les femmes disposent-elles ? Une formation adaptée les aidera à travailler leur estime de soi pour gagner en liberté et leur apprendra à développer leurs compétences socio-émotionnelles. Les émotions constituent un outil clé de leur leadership, dans la manière dont elles les expriment et parce qu’elles leur permettent d’être à l’écoute des autres – une compétence de plus en plus décisive dans l’entreprise.

Autres étapes, le travail sur l’assertivité – oser affirmer ses exigences – et le charisme, à développer individuellement tout en constituant un réseau pour soutenir leur posture de leader.

 

Leadership au féminin et nouveaux modes de management

Dans les entreprises dirigées par des femmes, on observe souvent une meilleure productivité des collaborateurs, un chiffre d’affaires en hausse, une communication plus fluide… Citons la maison Fragonard, dirigée par trois sœurs – Agnès, Françoise et Anne Costa – lauréates en 2016 du trophée Woman Equity qui récompense les meilleures performances financières de PME françaises ayant un leadership féminin.

De tels éléments interrogent sur ce type de leadership : en accédant aux plus hautes responsabilités, les femmes s’autorisent-elles à procéder différemment des leaders masculins ? Si ces structures fonctionnent mieux, n’est-ce pas que les compétences qu’elles mettent en œuvre créent une nouvelle manière de diriger ? Le management collaboratif, le travail en mode projet ou le management transversal d’équipes pluridisciplinaires s’appuient justement sur ce type de compétences. À ce titre, chaque manager a quelque chose à apprendre de ce leadership au féminin plus équilibré et authentique.

 

Le leadership au féminin, un atout décisif pour la marque employeur

Au-delà de l’obligation légale pour les grandes entreprises d’avoir une représentation équilibrée des sexes dans leur conseil d’administration (loi Coppé-Zimmermann de 2011)[1], les organisations prennent conscience de la nécessité d’identifier et d’accompagner leurs talents féminins dans une perspective économique, pour améliorer leurs performances.

Leur objectif est également de recruter puis de fidéliser les talents féminins, notamment les jeunes diplômées : savoir que son parcours sera valorisé en tant que femme, donne envie de s’engager au sein d’une structure plutôt que d’une autre ! L’enjeu porte alors sur la marque employeur. Enfin, pouvoir partager ce type de politique avec ses clients, constitue un atout en termes d’image.

Quelles qu’en soient les raisons, les progrès en la matière sont à saluer, même si l’objectif d’un équilibre hommes / femmes au sein des organes de direction est loin d’être atteint !

 

Reposant notamment sur l’ouverture aux soft skills, le leadership au féminin constitue selon moi l’une des voies majeures de transformation de l’entreprise. Dès lors, il s’avère indispensable de sortir des stéréotypes invalidants pour l’évolution des femmes. Charge aux entreprises d’intégrer progressivement cette évolution culturelle majeure en informant et en formant leurs collaboratrices… et collaborateurs !

 

[1] Certains articles de la LOI n° 2011-103 du 27 janvier 2011 relative à la représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des conseils d’administration et de surveillance et à l’égalité, ont été modifiés.
Pour en savoir plus : www.legifrance.gouv.fr
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