Le Blog des Soft Skills

Avec son livre blanc Soft skills et recrutement, Monster [1] interroge la prise en compte des soft skills dans les offres d’emploi et les pratiques des recruteurs. Simple évolution ou puissante lame de fond ? Pour quelle traduction opérationnelle ? Candidats et professionnels RH sont-ils également sensibilisés à l’impact de ce type de compétences sur l’employabilité et la performance ? Eléments d’analyse avec Karl Rigal, responsable éditorial de Monster en charge des relations Candidats.

Mises à l’honneur dans les médias professionnels et mainstream, les soft skills conservent encore une part de mystère. Comment les définissez-vous dans le livre blanc Monster publié en janvier 2019 ?

Cette question est importante car les soft skills sont souvent associées à des notions très différentes allant des compétences relationnelles à la « personnalité » ou encore à la culture générale, dont elles ne relèvent pas.

Pour lever l’incertitude, Monster a choisi une définition simple : les soft skills sont les compétences [2] qui se situent hors du champ des compétences techniques que sont les hard skills.

Il existe deux types de soft skills :

• Les compétences comportementales, que l’on peut développer ;

Exemples : le sens de l’organisation, l’autonomie, l’adaptabilité, la gestion du stress, la rigueur, etc. Ce type de compétences se travaille moyennant de la formation ou le temps passé et la volonté engagée pour s’améliorer.

• Les savoir-être, qui relèvent davantage de la personnalité des individus et de leurs modes de vie, de l’environnement auquel ils ont été exposés qu’ils ont absorbé comme des éponges.

Exemples : l’empathie, l’enthousiasme, l’esprit critique, la persévérance, l’ambition, la curiosité, la discrétion ou l’extraversion, la force de conviction.

Il est plus compliqué d’entamer un travail de formation à cet égard car les personnes doivent aller à l’encontre de leur propre personnalité et de leur cadre de référence, si elles ne disposent pas de ces compétences au départ. Logiquement, il est plus difficile pour un recruteur de se projeter avec ces candidats en misant sur leur potentiel.

Pour autant, est-ce mission impossible que de développer ses savoir-être ? La réponse est non. Le niveau de difficulté nous semble juste supérieur, alors que le développement des compétences comportementales repose sur des méthodes bien établies [3].

Que pouvez-vous nous dire du top 5 des soft skills les plus attendues par les recruteurs, établi par Monster ?

Il s’agit des 5 compétences suivantes :

1. L’adaptabilité et l’agilité ;
2. L’esprit d’équipe ;
3. La rigueur, l’organisation ;
4. La motivation, la passion ;
5. L’empathie, l’écoute.

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De façon générale, on observe que les soft skills attendues sont désormais mentionnées plus tôt dans le libellé des offres d’emploi. Les caractéristiques de la culture d’entreprise figurent également. Objectif : s’assurer de la cohérence entre les deux, susceptible de produire une dynamique positive valable dans les deux sens.

Cette prise de conscience de la part des services RH se produit dans un contexte de transformations accélérées où les entreprises ignorent ce que seront les métiers de demain. Une certitude néanmoins : alors que les compétences techniques se périment plus rapidement, les soft skills donnent la possibilité aux recruteurs de se projeter durablement avec des profils à même de répondre aux challenges de l’entreprise car capables d’occuper plusieurs postes successivement. Ces postes ne feront pas appel aux mêmes domaines techniques mais à des compétences comportementales similaires et à la même approche du quotidien professionnel.

Concrètement, comment déterminer les soft skills requises pour un poste donné et à qui revient cette tâche ?

Nous conseillons de partir du modèle économique de l’entreprise. Prenons un exemple : je recherche un acheteur en grande distribution et je suis :

• RH dans une enseigne de hard discount ;
• RH au sein du Bon Marché ;
• RH dans une structure bio ou locavore.

Dans le premier cas, les soft skills dont l’acheteur devra disposer sont la ténacité, la capacité à négocier des prix bas – car cela correspond à l’ADN de mon entreprise.

Dans le deuxième cas, je vais rechercher une personne curieuse, ouverte d’esprit, autonome, qui pourra aller identifier des produits innovants pour différencier ma gamme.

L’empathie et le sens relationnel de mon acheteur seront indispensables dans le cadre d’une structure bio ou locavore, pour créer de la préférence et fidéliser mes fournisseurs.

Cette « mise en relation » du modèle économique, de la culture d’entreprise et des soft skills repose sur un travail collégial mené en amont par les RH et les managers [4]. Une réflexion préalable mettant en évidence des comportements « attendus » et la combinaison de soft et hard skills qui en découle, caractéristiques du poste sur lequel un recrutement doit être opéré.

Arrive une étape délicate pour les professionnels RH : celle de détecter les compétences comportementales et les savoir-être des candidats…

Cela nécessite de la part du recruteur d’adopter une posture d’ouverture, notamment lors de l’entretien. Il privilégiera à cette fin des questions ouvertes pour permettre à la personne de s’exprimer. La parole du candidat illustrera comment tel ou tel comportement a été exprimé – ou serait exprimé – dans telle ou telle circonstance. Son attitude durant l’entretien donnera également des indications sur ses soft skills : se positionne-t-il comme « partenaire » du recruteur en nourrissant la conversation ? Reste-t-il en retrait ?

La mise en confiance de la personne est capitale car l’exercice de l’entretien s’avère toujours anxiogène. De la part du recruteur, cela passe notamment par la capacité à faire preuve d’empathie.

Pour compléter cette approche, des tests psychométriques peuvent venir objectiver l’évaluation, constituant un outil de dialogue et d’aide à l’appréciation.

Par ailleurs, bien en amont, la réception du CV fournit dans la forme comme dans le fond de premiers indices sur l’esprit de synthèse du candidat, sa capacité à prioriser les informations, la clarté de son expression écrite, etc.

Parlons des candidats justement : savent-ils mettre en valeur leur soft skills et ont-ils conscience de leur importance ?

La réponse est, globalement, négative. Qu’il s’agisse de jeunes ou de profils plus expérimentés, les candidats disposent très souvent de savoir-être et de compétences comportementales valorisantes aux yeux des entreprises, qu’ils oublient totalement de mentionner !

Si l’on pense aux plus jeunes, comment un recruteur peut-il identifier la personne qui constituera un atout pour sa structure parmi 300 étudiants issus de la fac ou de grandes écoles ? Leur capacité d’engagement dans des activités hors du champ professionnel va se révéler différenciante. Ou encore le fait d’avoir exercé durablement de « petits jobs », sur des créneaux horaires de début et de fin de journée par exemple, en condition de pression ou de stress, etc.

Près de 90 % des recruteurs sont convaincus que les compétences comportementales continueront à prendre de l’importance au travail [5]. Reste-t-il néanmoins certaines craintes à lever ?

À l’heure actuelle, faire un focus sur ce type de compétences n’est pas encore devenu un réflexe naturel. Ouvrir les recherches à des profils qui ne sont pas ceux que l’on avait l’habitude de voir reste déstabilisant pour de nombreux RH : en raison de leurs fonctions, ces professionnels ont souvent tenté de reproduire le succès obtenu avec un premier collaborateur en recrutant ensuite un profil presque identique pour le même type de poste. Mais en procédant par clonage, on s’éloigne de ce qui fait la richesse de l’entreprise, à savoir la diversité.

Dans un monde qui s’accélère, mettre l’accent sur les soft skills constitue un critère de recrutement durable ; c’est faire le choix de la raison. Et parier sur l’avenir : il faut savoir lâcher les réflexes d’hier, même s’ils ont fonctionné jusqu’à présent. Ce qui est valable pour les recruteurs l’est également pour les candidats et les collaborateurs.

[1] Monster est un fournisseur mondial de solutions de recrutement en ligne pour les candidats et les recruteurs. Appartenant au groupe américain Monster Worldwide, il offre un éventail de produits et services en recrutement, en gestion de carrière et de talents.

[2] La notion de compétence professionnelle mérite elle-même d’être définie. La réflexion de Guy Le Boterf à cet égard est à découvrir, entre autres, dans l’ouvrage Apprendre pour demain d’Yves Barou et d’un collectif AFPA.

[3] docendi ne rejoint pas Karl Rigal sur ce point. Les formations de la gamme Développement de soi, qui portent entre autres sur la confiance en soi, le charisme et l’estime de soi, la connaissance de soi, reposent sur des méthodologies très précises.

[4] Ou le dirigeant et les managers, dans les plus petites structures.

[5] Pourcentage extrait de l’étude Monster menée du 11/09 au 30/11/2018, évoquée lors du webinar du 6 décembre 2018.

Tribune de Alexandre Koroleff

Comment expliquer l’émergence actuelle du leadership, attribut semble-t-il indispensable pour le manager à l’ère digitale ? L’explication pourrait venir du besoin de réassurance des collaborateurs face au contexte incertain dans lequel ils évoluent. A moins qu’il ne s’agisse de remplacer un pouvoir d’autorité vacillant au profit d’une influence plus stimulante ? Explorons ensemble le chemin d’apprentissage et de progression continue qui caractérise le management.

Leadership et management, de quoi parle-t-on ?

Commençons par une brève définition : le leadership consiste à faire adhérer un groupe d’individus à un but commun et à les emmener vers ce but.

Comparé au leader qui dispose de la capacité à porter une vision et à fédérer ses équipes, le manager se révèle plus opérationnel ; il s’occupe avant tout d’organisation et de « mise en musique » au quotidien, pour atteindre les objectifs fixés.

Tempérons donc la tendance actuelle à vouloir transformer chaque manager en leader ! Tout le monde n’a pas vocation à le devenir – heureusement d’ailleurs car certains collaborateurs ne le souhaitent pas [1].

En revanche, pouvoir déployer des capacités de leadership à des moments précis constitue un atout considérable pour les managers – et pour de nombreux professionnels quelle que soit leur activité.

Les mutations à l’œuvre dans les entreprises favorisent l’émergence du leadership

Dans un contexte où l’information et les savoirs sont disponibles en ligne (rendant caduque la dépendance au manager pour les acquérir), la relation managériale se transforme. Une triple rupture a eu lieu :

• La rupture technologique liée à l’irruption du digital – qui modifie les modes de communication traditionnels entre le manager et ses collaborateurs (plus rapides, moins personnalisés, accessibles partout et constamment) ;
• La rupture générationnelle – avec l’arrivée de nouvelles générations qui envisagent leur vie professionnelle différemment des générations précédentes ;
• La rupture économique – qui fait des entreprises des environnements beaucoup plus instables qu’elles ne l’étaient auparavant. L’ère de l’entreprise perçue comme une structure protectrice est révolue.

Cette conjonction crée de nouvelles attentes chez les managés. Chacun veut un retour beaucoup plus rapide sur son engagement dans l’entreprise. La relation managériale prend une dimension plus transactionnelle.

Dès lors, trois besoins se renforcent :

• Le besoin d’apprendre – la plupart des collaborateurs refusent d’attendre plusieurs années avant de pouvoir se développer dans leur travail ;

Que ce soit subi ou choisi, les carrières ne sont plus linéaires ; l’entreprise ne « garantit » plus l’emploi à long terme. D’où la nécessité de pouvoir réutiliser les compétences acquises dans sa fonction à un autre poste dans l’entreprise, ou ailleurs.

• Le besoin de comprendre le sens de sa mission et son utilité;

Le sens dont on parle, et l’utilité, ne concernent pas les collaborateurs en tant qu’employés mais comme individus à part entière dans leurs rapports à des enjeux sociaux et environnementaux.

• Le besoin d’être accepté, dans sa personnalité et sa diversité, pour la personne que l’on est.

Avec le leadership, le pouvoir d’autorité se mue en capacité d’influence

Stop aux raccourcis hâtifs : le management hiérarchique n’est pas voué à disparaître ! Le droit social et le contrat de travail sont construits sur la notion de lien de subordination.

Dans le cadre de projets ou de missions transverses, il y a toujours un manager hiérarchique. Mais celui-ci n’est plus le seul manager du collaborateur. Ce dernier travaille également avec un autre manager responsable de projet, qui l’intègre dans l’équipe constituée pour l’occasion. Quant au manager, il doit animer des équipes pour lesquelles il ne dispose parfois plus de tous leviers hiérarchiques de management – à savoir : la rémunération, l’évaluation, les primes, la formation.

Quand l’impulsion se donne par influence, les leviers évoluent. La dimension collaborative devient primordiale. Sont requis :

• L’intelligence émotionnelle et l’empathie ;

Un leader doit se connaître lui-même et connaître ses équipes. Il est important qu’il soit conscient de la manière dont il est perçu par celles-ci et qu’il puisse adapter son management en fonction des collaborateurs et des situations.

Du point de vue collectif et individuel, il s’appuie sur les forces de ses collaborateurs, ce qui contribue à leur bien-être durable ; ils s’engagent alors davantage que dans des organisations où leurs faiblesses sont sans cesse pointées.

• De solides capacités de communication, en équipe, en face-à-face, en transverse dans l’entreprise ou vis-à-vis de l’extérieur.

La relation individuelle manager/managé se déploie notamment via des feedbacks personnalisés et par la co-construction des objectifs du collaborateur, pour qu’il y adhère pleinement.

Cette dimension collaborative et la volonté de développer l’intelligence collective des équipes ne se limitent pas à suivre des « modes managériales ». Le manager comprend vite que ses collaborateurs sont plus experts que lui sur nombre de sujets, plus proches du terrain aussi. Ils ont la connaissance et la capacité de résoudre nombre de problèmes auxquels ils sont confrontés. Le manager devient alors un facilitateur qui fait émerger des solutions, développe l’autonomie et coordonne ses équipes.

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Développer une vision inspirée dans un contexte d’incertitudes s’apparente à une mission impossible

Dans l’entreprise, le manager agit comme un relais des objectifs et de la vision déployée par la direction générale ou le CEO. Toutefois, s’il veut déployer ses capacités de leadership, il doit absolument se poser la question de son adhésion à ce qui a été tracé et de ce qu’il veut en faire. En d’autres termes : c’est à lui de développer sa propre vision.

• Que souhaite-t-il pour son équipe ?
• Quelle vision a-t-il pour celle-ci – en tenant compte des contraintes de l’entreprise et du cadre dans lequel il évolue ?

Ainsi, il pourra rassurer ses équipes : « Certes, l’environnement est complexe, certes, nous avons de nombreux challenges à relever, mais nous avons la capacité collective d’y parvenir ! ».

Or la confiance au sein d’un collectif est essentielle pour qu’il donne le meilleur de lui-même. Et cette confiance naît aussi de la posture d’humilité adoptée par le manager leader. S’il interroge ses pratiques, apprenant de ce qui fonctionne et de ce qui ne fonctionne pas, s’il accepte de déléguer à ses équipes pour les faire monter en compétences, il aura toutes les chances de les fédérer et de les conduire au succès.

Pourquoi il est indispensable de se former, notamment aux soft skills mobilisées dans l’exercice du leadership

Indéniablement, la fonction de manager s’est complexifiée. Tour à tour leader porteur de vision, animateur de réunions, facilitateur d’espaces où l’on peut fonctionner en intelligence collective, coach de la montée en compétences, il doit être capable de se remettre en question. Et savoir apprendre à apprendre !

Alors que nous consacrons énormément de temps à nous former à des expertises techniques, il ne serait pas nécessaire de se former à devenir manager ? On le serait par nature ou l’on développerait seul ses aptitudes ?

Confier une responsabilité managériale à quelqu’un, lui donner la possibilité d’exercer son leadership, n’a rien d’anodin : il ou elle va accompagner d’autres personnes dans leur parcours et leur réussite professionnelle. Cela ne nécessite pas uniquement un savoir, mais un savoir-faire et un savoir-être. Cela se travaille et s’apprend. On développe ses capacités dans la durée pour être en mesure de faire face à des situations nouvelles et de plus en plus complexes. Quelles qu’en soient les modalités, un accompagnement est indispensable – formation, coaching, mentoring.

On ne naît pas manager, on le devient. Aujourd’hui plus qu’hier, il s’agit d’un parcours de développement qui dure toute une carrière. Parce que le manager – leader, facilitateur ou coach selon les circonstances – s’inscrit dans cette optique de progression et d’apprentissage, il peut accompagner ses équipes dans leur propre développement et les aider à exprimer tout leur potentiel, au bénéfice de l’entreprise.

[1] Jusqu’à présent dans l’entreprise, la progression a toujours été associée au fait de devenir manager, puis de manager un nombre croissant de collaborateurs. Or les entreprises sont de plus en plus nombreuses à imaginer des chemins pour les « experts » (techniques) et d’autres, pour les « managers ». Manager nécessite en effet des compétences spécifiques qu’il faut avoir envie d’explorer et de développer.

Après des années de travail en silos, on découvre les apports du travail collaboratif et des interactions en termes d’efficacité, de performance et de facilités d’apprentissage, pour les équipes et les collaborateurs. Pourquoi un tel changement de paradigme ? Rencontre avec Matthieu Beucher, CEO-fondateur de Klaxoon, la scale-up [1] qui ré-enchante les réunions [2], comptant parmi ses utilisateurs 90 % des groupes du CAC 40 et de nombreuses entreprises de toute taille.

Le travail collaboratif a le vent en poupe dans les entreprises, tout comme l’approche participative en matière de formation. Vous avez pressenti cette évolution dès 2009 [3] : comment ?

Tout vient de ce que j’ai pu observer lors de mes premières expériences professionnelles. J’ai travaillé dans un département de R&D chez Daimler en Allemagne, puis au sein de Valeo comme responsable de production. J’ai alors découvert deux façons plus ou moins efficaces d’organiser les réunions, ainsi que les méthodes industrielles agiles. J’ai également constaté que plus une équipe est constituée de personnalités, d’expériences et de parcours différents, plus elle est performante.

Après un passage dans le conseil, j’ai créé une première entreprise pour amener de l’agilité aux équipes « l’air de rien » et favoriser le partage des connaissances en utilisant les outils numériques. J’ai constitué un collectif doté de compétences en développement, design, marketing, pédagogie (aspect e-learning). Nous avons conçu nos premiers outils, sur-mesure, à destination des grands groupes.

Nous avons ensuite voulu proposer un produit accessible au plus grand nombre : c’est le début du projet Klaxoon. Notre plateforme [4] est un concentré des bonnes idées et bonnes pratiques développées précédemment. Elle a été lancée en mars 2015.

Quelle est votre définition du travail collaboratif ? Comment expliquer sa montée en puissance ?

Selon Aristote, « l’être humain est un animal social ». C’est vrai ! Pour moi, le travail collaboratif correspond à la façon naturelle de travailler. Et l’on prend encore plus de plaisir à travailler en équipe si elle se montre efficace. On a pourtant tendance à casser cette posture naturelle en y ajoutant des codes. Exemple : les réunions très normées où la majorité des collaborateurs n’est pas à l’aise, un ou deux « orateurs » monopolisant la parole.

Avec le développement de Facebook, Twitter et des autres réseaux sociaux, l’entreprise a réalisé que nous aimons tous recevoir des feedbacks, échanger avec les autres et interagir. Quel manager ou DRH peut prétendre aujourd’hui « que tel collaborateur n’a pas envie de parler, qu’il n’en est pas capable » ?

Ce besoin de collaboration, de participation, touche tous les types d’entreprises [5]. Nous avons réalisé un sondage il y a un an et demi montrant que 70 % des collaborateurs estiment avoir « besoin des autres pour réussir dans leur travail ». Il y a 10 ans, ils n’étaient que 20 %. Le monde du travail s’est transformé et la capacité à interagir est devenue une nécessité. Or, dès que trois ou quatre personnes se réunissent, il peut devenir difficile d’exprimer son point de vue.

L’efficacité des réunions est également remise en question par l’absence de décision prise à leur issue, ou un trop long délai entre ces deux étapes. Comment y remédier ?

L’idée générale est de synthétiser les informations délivrées et de permettre à chacun de les appréhender de façon visuelle, pour gagner du temps. Les collaborateurs peuvent aussi fonctionner de façon asynchrone, tout en contribuant pleinement au collectif.

Un exemple avec la réunion hebdomadaire : certains métiers de l’entreprise envoient leurs idées en amont de la réunion via l’outil Brainstorm de Klaxoon. Ils partagent les items qu’ils ont pu travailler, alertent sur les points de vigilance. Lors de la rencontre hebdomadaire, les collaborateurs présents bénéficient d’une vision écrite et d’un mode de communication autre que l’oral pour comprendre ce qui a été fait par leurs collègues. Idem à l’issue de la réunion : les équipes non présentes retrouvent tous les éléments abordés et peuvent poursuivre la réflexion.

Le travail collaboratif mobilise différentes compétences Soft Skills – dont l’écoute et la communication. Votre démarche vise-t-elle à en faire prendre conscience ?

Nous souhaitons faire tomber les barrières des formats classiques de collaboration en entreprise, souvent contraignants. Seuls 15 % des collaborateurs sont doués d’éloquence, dès lors comment se muer en « super pitcheur » ?

Là où une formation produit des bénéfices dans la durée, l’ergonomie des outils Klaxoon permet aux collaborateurs les plus réservés d’exprimer leur point de vue de façon immédiate, digitale et anonyme. Il s’agit de les interpeller et de leur montrer qu’il est « facile » de collaborer ! Ils gagnent ainsi en confiance et ont envie à leur tour d’interpeller les autres.

L’une des nouvelles fonctionnalités que nous avons présentée fin 2018, Questions [6], participe de cet esprit. Alors que nous posons environ 40 000 questions entre 2 et 4 ans, cela devient délicat à l’âge adulte ! Dans le cadre professionnel, diverses contraintes interviennent mais l’on se prive ainsi du ressort de l’intelligence collective. Car, en posant et en répondant à des questions, on fait appel à notre expérience, à notre créativité ; la diversité du collectif est sollicitée. Les questions sont indissociables du travail collaboratif.

La facilitation des réunions s’inscrit-elle dans l’évolution plus large des modes de travail ?

Bien sûr. Avec des équipes parfois dispersées sur plusieurs continents, il est indispensable d’accorder davantage de souplesse dans les lieux – télétravail, espaces de coworking, co-meeting, etc. – et de garantir des espaces de travail de qualité aux collaborateurs. Nous sommes nombreux à avoir dû travailler un jour dans un hall de gare, sans chauffage…

Les outils mis à disposition des collaborateurs doivent également fonctionner de façon autonome. Au niveau technologique, la plupart des contraintes sont déjà résolues : la visioconférence sera bientôt accessible partout. Mais cela ne suffit pas ! D’ailleurs, rien n’oblige à voir les collaborateurs pour recueillir leur point de vue. L’essentiel est que les idées soient clairement exprimées et de créer du lien, pour augmenter l’efficacité. Nos clients organisent très souvent des réunions via nos outils avec un collaborateur qui se trouve dans le train, un autre au bureau et un troisième, en télétravail : cela fonctionne très bien !

Le fait de pouvoir être interpellés et participer sans être tous au même endroit au même moment, efface les anciennes frontières. À cet égard, le collectif peut être le grand bénéficiaire d’un monde qui se virtualise en partie.

Dans 25 % des cas, les outils Klaxoon sont utilisés en formation. Quels sont leurs apports ?

Les acteurs de la formation professionnelle sont convaincus de l’efficacité de la pédagogie active : donner la possibilité aux apprenants de poser des questions, faire participer l’audience. Il leur manquait l’outil adéquat [7]. Quiz, sondage, meeting participatif, la suite complète Klaxoon répond à leurs attentes au regard de la formation présentielle et distancielle.

Pour le distanciel, nous proposons des capsules [8] de contenus. Nous les élaborons dans l’esprit User Generated Content. Tout le monde n’a pas la chance d’avoir des équipes Formation dédiées ou ne dispose pas de suffisamment de temps pour s’y consacrer. Nous faisons donc le pari d’outiller les équipes pour qu’elles-mêmes produisent des capsules et des quiz. Cela crée une base de connaissances agiles sur lesquelles chacun va capitaliser au quotidien.

Vous décrire comme le Mark Zuckerberg du monde de l’entreprise – dans le sens où Klaxoon révolutionne la façon d’échanger dans le contexte professionnel -, est-ce approprié ?

(Rires) Chez Klaxoon, nous sommes convaincus de l’apport des technologies numériques à dimension sociale au-delà de la sphère grand public.

Le désir d’efficacité est ce qui réunit les collaborateurs. On le voit dans le sport : une équipe qui gagne, c’est une équipe qui prend du plaisir. A contrario, quand on pratique un sport collectif, on découvre vite la difficulté d’appartenir à une équipe qui peine, dans le sens où nous avons tous envie d’être utiles.

Nous avons développé Klaxoon sous cet angle-là : créer des outils qui facilitent la coopération et permettent un maximum d’efficacité ; inventer de nouvelles façons de penser le travail collaboratif. Toutes proportions gardées, à l’image de Facebook qui a initié un chemin en transformant les usages sociaux grand public, nous souhaitons transformer fondamentalement la façon dont on interagit en entreprise ou en formation.

[1] Une scale-up n’est ni une start-up – car plus mature – ni une société pleinement établie, puisqu’en pleine croissance.

[2] Klaxoon. the meeting revolution.

[3] Avant même la création de Klaxoon, la plateforme collaborative ayant été lancée en mars 2015.

[4] Différentes activités sont accessibles via la plateforme Klaxoon (Questions, sondage, quiz, nuage de mots, Brainstorm entre autres) et il existe deux outils hardware : la Klaxoon Box, pour utiliser Klaxoon y compris offline, et le Meeting Board, un écran tactile sur une structure mobile pour accéder partout à l’ensemble des fonctionnalités Klaxoon.

[5] La clientèle de Klaxoon est constituée de 50 % de grands comptes, 35 % de TPE-PME-ETI et 15 % d’indépendants.

[6] Klaxoon a présenté le 20 novembre 2018 au Centre Pompidou la V3 de sa suite (avec notamment une version enrichie du Brainstorm) ainsi que son nouvel outil, Questions.

[7] Le secteur de la formation a attribué plusieurs récompenses à Klaxoon, du Grand Prix LearnInnov au Best Innovative Learning Technology Product.

[8] Ces capsules sont des présentations interactives avec du contenu et des questions qui s’enchaînent.

Sans céder aux fantasmes ambiants, le développement de l’IA va néanmoins impacter un grand nombre de métiers. Comment allons-nous nous adapter ? Peut-on envisager de transformer ces contraintes en opportunités ? Selon Fabrice Mauléon, coauteur de l’ouvrage Soft Skills [1], la réponse passe par une reprogrammation de nos compétences, orientée « soft skills », à envisager aux niveaux collectif et individuel. Autrement dit : réorganiser nos compétences actuelles et futures au regard de l’arrivée de l’IA dans nos vies.

En 2014, un ouvrage interpelle les acteurs de la formation professionnelle [2] et du management : Le Réflexe Soft skills, coécrit avec Julien Bouret et Jérôme Hoarau. Pourquoi avoir décidé d’explorer le même thème, quatre ans plus tard ?

Deux facteurs clés motivent ce second ouvrage, sans rapport avec la typologie même des soft skills. Que l’on pense aux grandes compétences comportementales – la collaboration, la communication, la créativité  – ou à celles identifiées par le WEF comme les compétences dont il faudra absolument disposer à l’avenir, la « liste » évolue peu.

En 2014, Le Réflexe Soft skills est le premier ouvrage à aborder cette thématique en France [3]. Nous avons ouvert le débat (les anglo-saxons étudiaient déjà ces notions) et proposé une première classification de ces compétences. Quatre ans plus tard, une majorité d’entreprises et d’individus savent identifier les deux grandes familles de compétences – hard skills et soft skills. Nous allons donc plus loin.

• Il s’agit tout d’abord de dépasser la question de la « liste » de ces compétences pour se concentrer sur leur développement, non au sens technique mais dans l’idée de les intégrer à la routine des collaborateurs et des entreprises. Nous cherchons à apporter une brique plus opérationnelle.
• Il s’agit ensuite de redéfinir la notion de soft skills dans le contexte de la 4e révolution industrielle, celle de l’IA et de ses technologies associées (Big Data, objets connectés, réalité virtuelle). En 2018, nous caractérisons les soft skills comme les compétences foncièrement humaines, celles que nous allons décider, volontairement, de confier à l’humain car il y aura un intérêt certain à ne pas les externaliser à la machine. Des compétences à ancrer dans les capacités humaines ; l’humain y apportera davantage de valeur, pour quelques temps encore.

Avec Soft Skills, notre ambition est d’aider les entreprises et les individus à maîtriser le changement qu’ils souhaitent impulser pour leur avenir.

Pouvons-nous développer notre potentiel humain à la mesure de l’accélération des évolutions technologiques ?

C’est tout l’enjeu de la révolution industrielle actuelle en général et de la réforme de la formation professionnelle en particulier.  Les découvertes des sciences cognitives et de la génétique le confirment.

• Jusqu’à très récemment, le génome [4] d’un être humain a été considéré comme conditionnant sa vie, selon le principe « d’un bon ou mauvais tirage de la Nature ». Or des mécanismes épigénétiques permettent au génome de moduler son fonctionnement, sans impacter l’information contenue dans les gènes. Les modifications de l’environnement vont agir sur l’expression des gènes via le métabolisme [5], rendant possible la reprogrammation des cellules.

• Idem avec la plasticité cérébrale révélée par les sciences cognitives, basée sur la neurogénèse et la notion de réserve cognitive. Sans sollicitation, notre capital de neurones décroît. Il se développe en revanche dès lors que nous le stimulons. Des patients ayant perdu 95 % de leurs capacités cérébrales sont en capacité de compenser avec les 5 % restants.

La même logique est à l’oeuvre pour le développement des soft skills. Sommes-nous tous capables de devenir de bons communicants ou de nous montrer créatifs ? Oui, si plusieurs facteurs sont réunis et bien que nous n’ayons pas tous le même capital de départ.

Quel lien établissez-vous entre la qualité des relations humaines et le développement des soft skills ?

Ce lien peut être envisagé sous deux angles.

• D’une part, face aux mutations technologiques dans l’entreprise, il est plus facile de se repositionner dans son travail, d’apprendre de ses erreurs, de cultiver sa capacité de rebond, dans une atmosphère de confiance et d’échanges transparents.
• D’autre part, la qualité des relations humaines apporte une valeur ajoutée à certaines activités en présentiel, leur permettant de se distinguer des options digitales et de l’IA. Un exemple : la capacité d’empathie d’un formateur en salle, sa faculté d’ancrer ses exemples dans le quotidien des apprenants, vont lui permettre de se connecter à eux et de les motiver dans leur démarche d’apprentissage.

Observez-vous des freins, conscients ou inconscients, à l’égard des soft skills ?

Lorsqu’un enfant joue, il fait comme si sans se demander s’il est capable ou non d’endosser tel ou tel rôle. Lorsque nous devons développer de nouvelles compétences une fois adultes, nous nous interrogeons beaucoup en revanche. Est-ce possible ? Ce questionnement même peut bloquer.

Un exemple : quand je forme des professionnels à l’approche du design thinking, l’idée n’est pas qu’ils deviennent designers mais qu’ils découvrent comment agir ou penser comme un designer. Ce maillage de compétences leur sera utile à certains moments clés pour faire preuve d’adaptabilité. L’enjeu des prochaines années est donc bien de faire évoluer son profil actuel avec de nouvelles briques de compétences.

D’autres réticences naissent d’un supposé manque d’outils d’évaluation des soft skills. Or il est possible de définir le profil Soft skills d’une personne ! Via :

• ses soft skills de prédilection – les plus développées, celles qui lui demandent le moins d’effort pour les activer en situation ;
• ses soft skills « en potentiel » – qui demandent des efforts pour être utilisées dans un contexte de difficulté, que l’on peut néanmoins développer avec de la volonté ;
• ses soft skills « à muscler» – qui nécessitent des efforts conséquents et dont la marge de progression est importante.

Il existe une corrélation entre les soft skills de prédilection et les points de force, qui se caractérisent par le fait d’évoluer en zone d’excellence – les soft skills et les hard skills s’y expriment pleinement, permettant de conjuguer un excellent niveau de maîtrise, de motivation et de concentration – et le plaisir éprouvé à agir.

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Tout votre ouvrage invite à se reprogrammer soi-même et à reprogrammer son métier. Comment procéder ?

Le verbe « reprogrammer » est un clin d’œil au monde du digital que l’on oppose au monde humain, alors qu’il s’agit de combiner deux types d’apports.

Nous préconisons d’opérer cette reprogrammation des compétences en fusionnant des techniques de gestion de projet et de préparation mentale destinées aux sportifs de haut niveau.

• La gestion de projet induit d’identifier un objectif, de rationaliser ses engagements, de prévoir un plan d’action et de mobiliser des moyens.
• Ce projet portant sur l’humain, chaque étape va susciter des pensées. Or certaines de ces pensées créent des émotions agréables, d’autres, désagréables. Il s’agit d’apprendre à « opposer » des pensées parades aux pensées parasites pour optimiser le langage des émotions.

Sur le plan individuel, l’enjeu est de pouvoir cibler ses axes de progression. Comment ? En identifiant ses intelligences de prédilection parmi les 9 intelligences [6].

Choisissez une dizaine de personnes dans votre entourage (famille, amis, collègues) et interrogez-les :

• Dans quelles situations excellez-vous ?
• Quels sont vos talents ?

Développez ensuite des stratégies individuelles combinant certaines de ces intelligences.

L’enjeu collectif consiste à reprogrammer les compétences d’un groupe entier. Une tâche complexe car il est impossible de partir des granularités individuelles. Un certain nombre d’invariants vont être pris en compte :

• la gestion du stress – qui conduit à subir les situations ;

La méditation fait partie des pratiques que le manager peut encourager chez ses collaborateurs pour les aider à s’ancrer dans le présent. Ceux-ci éviteront ainsi de revivre le souvenir d’un moment où ils ont été débordés par la charge de travail, par exemple.

• la gestion de l’information, en réponse à « l’infobésité » et à l’hyperconnexion ;

Un exercice de respiration permettant de « créer sa bulle » est alors approprié. Au manager d’autoriser ses collaborateurs à s’isoler dans un espace calme pour « faire silence » et laisser leur bulle se remplir.

• La démarche d’amélioration continue ;

Cette dynamique s’active plus facilement lorsque le manager fournit des feedbacks réguliers et favorise les retours d’expérience.

L’ensemble du processus implique pleinement les collaborateurs, via une brique de base : la volonté de développer leur connaissance de soi.

In fine, l’objectif est-il de disposer d’une matrice de soft skills à développer en continu ?

Nous pouvons tous, à notre échelle, être acteurs de notre propre transformation. Sans vouloir développer toutes les soft skills, il faut se lancer dans le changement.

Cela requiert davantage d’humilité de la part des entreprises comme des collaborateurs : l’innovation, la communication, la collaboration, se travaillent et se développent. Un exercice tout simple permet d’entretenir cette humilité : se poser régulièrement une question du type « Que peut m’apprendre cette personne ou cette situation ? ». Nous devons tous apprendre à apprendre.

Cela nécessite également d’accroître nos capacités d’écoute et notre curiosité car ce mouvement s’effectue par petites briques successives.

À terme, nous disposerons tous d’une mosaïque de compétences personnelles, modulables et modelables. C’est la meilleure manière de se préparer à un avenir comportant des facteurs d’incertitude.

[1] Soft skills, développez vos compétences comportementales, un enjeu pour votre carrière de Julien Bouret, Jérôme Hoarau et Fabrice Mauléon. Editions DUNOD, octobre 2018.

[2] L’organisme de formation docendi s’est montré précurseur en s’emparant du sujet des soft skills dès 2000, année de sa création.

[3] Le Réflexe Soft Skills est devenu un ouvrage de référence.

[4] Génome : ensemble des chromosomes et des gènes d’un individu ou d’une espèce.

[5] Métabolisme : ensemble des transformations chimiques et biologiques qui s’accomplissent dans l’organisme.

[6] Neuf types : linguistique, musico-rythmique, logico-mathématique, viso-spatiale, kinesthésique, intra-personnelle, interpersonnelle, naturaliste, existentielle.

À l’heure de la digitalisation croissante des entreprises, le digital learning a le vent en poupe ! Souvent confondu avec l’e-learning qui se limite à de l’autoformation à distance, le digital learning combine modalités pédagogiques, accompagnement humain et outils technologiques. Pour quels apports en matière de formation ? Cofondateur du cabinet-conseil IL&DI [1], Philippe Lacroix dévoile les atouts, et atours, du digital learning.

De la formation telle qu’on la dispensait il y a une trentaine d’années à l’émergence du digital learning, quelles ont été les principales évolutions ?

La formation se démultiplie il y a 25 ans environ, en complément des formations réalisées en intra au sein des entreprises et en inter hors de leurs locaux. Des kits de formation sont fournis à des formateurs occasionnels dans les entreprises, managers ou collaborateurs disposant des compétences techniques sur les sujets visés. Ces kits incluent des supports de formation, les outils appropriés et des consignes d’animation.

Puis vient l’étape de la dématérialisation de la formation, les organismes de formation utilisant des CD-Rom. L’arrivée d’Internet marque ensuite la naissance de l’e-learning, à l’efficacité cependant limitée [2] car il est uniquement composé de contenus de formation. Or, là où un formateur occasionnel repère un apprenant en train de décrocher et va faire œuvre de pédagogie, un module programmé avec un déroulement automatique continue de délivrer des informations sans s’en rendre compte.

D’où l’émergence du digital learning, qui combine les moments d’accompagnement humain en présentiel ou à distance, et ceux d’autoformation via les outils digitaux. C’est la dimension du blended learning [3], qui permet notamment d’évaluer en ligne les connaissances du participant en amont de la formation présentielle [4] ou d’exploiter, jusqu’à un certain degré, ses capacités d’autodidactie. Les manques issus de l’autoformation sont ensuite comblés en présentiel ou à distance par de l’apport d’expertise, du soutien pédagogique, du partage de connaissances de la part du formateur mais aussi des autres participants, via l’apprentissage collaboratif.

En plaçant l’apprenant au centre du dispositif, le digital learning permet à la formation « d’aller » vers celui qui a besoin de soutien.

Peut-on dire que le digital learning rencontre les nouvelles exigences d’adaptabilité des collaborateurs ?

Tout-à-fait. Jusqu’à présent la formation a procédé par cycles longs – entretien annuel, plan de formation bouclé fin février pour planifier toutes les formations de l’année. Un collaborateur évoquant un besoin de formation en septembre, n’en bénéficiait pas avant juin de l’année suivante ! Dans des entreprises où l’ensemble des activités se digitalisent, ces temps longs vont disparaître.

Avec la digitalisation de la formation, des modules sont mis à disposition de façon permanente sur des plateformes. D’autre part, qui oserait, dans le cadre d’une formation présentielle de trois jours, ne venir que le deuxième jour parce qu’il maîtrise les notions abordées le reste du temps ? Grâce au digital, les modules à suivre, fractionnables en périodes courtes, peuvent être choisis à la carte. L’accès à la formation est ainsi flexibilisé et le délai entre l’expression des besoins et l’acquisition des compétences, raccourci.

Les découvertes des neurosciences révèlent l’impact sur l’apprentissage des sens et des émotions, de l’attention, des principes de mémorisation, de la motivation. Le digital learning intègre-t-il ces apports ?

Les neurosciences [5] légitiment l’efficacité de certaines méthodes pédagogiques reposant sur des mécanismes naturels d’apprentissage qui sont de deux ordres :

• Ceux qui le favorisent ;

La mobilisation conjointe du corps et de l’esprit, l’utilisation des émotions et des sens, le fait d’être en mouvement, rendent l’apprentissage plus efficace, profond et durable.

• Ceux qui le freinent.

Le stress, le manque de sommeil, l’absence de maillage des connaissances antérieures avec les nouvelles, rendent l’apprentissage laborieux voire douloureux et peu efficace.

Dans cette optique, l’intérêt du digital learning est d’adapter la formation en séquences conçues pour épouser les capacités du cerveau humain.

L’individualisation des parcours de digital learning constitue également un atout. Si certains préfèrent maîtriser la théorie avant d’aborder l’expérimentation, d’autres ont des appétences inverses. Pourquoi obliger tout le monde à commencer par des apports théoriques ? Réussir un exercice du premier coup n’est pas un objectif en soi ! Demander aux participants de se tester eux-mêmes sur un sujet pour voir ce qu’ils sont capables de découvrir par intuition, déduction ou pure logique, s’avère pertinent dans l’idée d’une véritable appropriation des savoirs.

Quelles sont actuellement les modalités les plus intéressantes du digital learning ?

Sans hésitation, la vidéo et le mobile learning, parce qu’ils boostent l’efficacité pédagogique.

Quelle que soit sa forme (interview d’expert, motion design, vidéo dessinée), la vidéo sollicite un sens extrêmement performant : la vue. Il est ainsi possible de décoder un volume d’informations supérieur et de le faire beaucoup plus rapidement ! Les efforts à fournir sont en outre limités.

Quant au mobile learning, les facultés qu’il mobilise lui confèrent tout son intérêt. En effet, l’apprenant se comporte différemment selon qu’il soit derrière son écran d’ordinateur ou qu’il interagisse avec son smartphone.

• Pour se concentrer sur les informations qui y figurent, il est capable de faire abstraction de tout le reste.
• Il agit dans le cadre d’une pratique volontaire, d’un acte délibéré. Quoi de mieux pour faciliter une acquisition durable ?

Qui dit mobile learning dit micro-learning, notre utilisation du smarphone étant fractionnée. Un sujet est traité en une dizaine de micro-séquences de quelques minutes auxquelles l’apprenant n’accède pas d’affilée. Le micro-learning s’appuie sur la répétition espacée pour favoriser l’ancrage de la trace mémorielle – à J0, J1, J3, J7, J15.

En conséquence, les acteurs de la formation doivent-ils impérativement recourir au mobile learning ?

La réponse devrait être affirmative, mais non. Car l’’ingénierie pédagogique est loin d’avoir suffisamment « digéré » le digital pour être capable d’utiliser le mobile learning avec autant d’aisance que les autres modalités. Or une simple adaptation technique aux caractéristiques du mobile, sans recomposition pédagogique, n’a aucun intérêt !

D’autre part, la principale attente des entreprises clientes des organismes de formation porte encore sur « un formateur pour leurs collaborateurs », bien qu’elles expriment leur désir d’innovation.

Ce qui semble adapté aujourd’hui – certains acteurs le font -, est d’utiliser le smartphone en formation présentielle pour dynamiser les activités en salle. Réaliser des quiz ou des sondages, partager des idées avec les nuages de mots, apporte du challenge et de la nouveauté.

Réalité virtuelle ou augmentée, adaptive learning, intelligence artificielle : trois tendances incontournables en formation à l’avenir ?

Effectivement, mais à des échéances différentes.

• La réalité virtuelle ou augmentée est déjà opérationnelle.

Proposer un contenu à partir de vidéos 360°, de la réalité virtuelle ou augmentée avec des solutions comme celles de la société Uptale (conception d’expériences apprenantes immersives gamifiées), ou Sphere de Speedernet, n’est pas très coûteux et fonctionne bien.

• L’adaptive learning est aujourd’hui maîtrisé au niveau macro – l’assemblage des bons grains pédagogiques, dans le bon ordre.

Un parcours de formation, constitué de grains pédagogiques, se déploie différemment selon les individus, leurs objectifs, leur niveau initial et leur capacité à apprendre (en étant très accompagné ou très autonome). Des plateformes comme celle de Kumullus© proposent ce genre de séquençage.

Le micro adaptive learning, qui consiste à adapter le contenu même du grain selon les expériences de l’apprenant avec les précédents grains, requiert lui des scénarios très complexes, onéreux en conception. En dehors de  l’Ancrage Mémoriel® proposé par Woonoz, il existe peu de solutions performantes actuellement.

• L’utilisation du terme IA relève enfin essentiellement d’une démarche marketing en formation.

Ne confondons pas l’IA au sens où l’entendent Google, Amazon, Fb, Microsoft – une IA jouant mieux que l’homme aux échecs ou au go – avec une IA plus performante qu’un formateur, un accompagnateur, un tuteur… Il faudra quelques années pour en arriver là [6] !

Quels mots clés pour résumer les apports du digital learning ?

Trois mots : retour aux fondamentaux. Avec le digital learning, il est capital de savoir ce que c’est qu’apprendre (neurosciences), comment faire apprendre (pédagogie), où sont les difficultés d’apprentissage (exercices), comment rassurer les apprenants au fur et à mesure de leur apprentissage (évaluation). On réinterroge toutes les activités constituant la formation. Et l’on essaie de ne pas se laisser enivrer par les prouesses technologiques au risque d’omettre l’essentiel : la pédagogie.

[1] Cofondé par Philippe Lacroix et Philippe Gil, le cabinet Il&DI accompagne les organismes de formation et les grandes entreprises dans la transformation digitale de leurs activités.

[2] Avec l’e-learning, les formations non obligatoires ont eu un taux de réussite de 10 % seulement, seules les formations réglementaires obtenant de meilleurs résultats.

[3] Le blended learning est une formule pédagogique combinant des séquences de formation en ligne (e-learning) et de formation en présentiel.

[4] Dans le cadre des formations docendi entre autres.

[5] En 2016, Philippe Lacroix publie, avec Philippe Gil et le Dr Nadia Medjad, Neurolearning, les neurosciences au service de la formation aux éditions Eyrolles.

[6] Une expérience comme celle menée à l’université américaine Georgia Tech est néanmoins troublante. Centre Inffo publie par ailleurs un dossier intitulé Le robot formateur se profile dans son numéro du 1er au 14 septembre 2018.

Tribune de Anne Ambrosini

Grâce aux multiples découvertes réalisées dans le champ des neurosciences, ce que nous comprenons des approches et méthodes pédagogiques renforce ou renouvelle notre manière de concevoir et de déployer les dispositifs de formation. Quels sont les piliers de l’ingénierie pédagogique du 21^e siècle et comment les intégrer dans nos pratiques ?

Ingénierie pédagogique : partons du Comment apprendre pour ajuster le Comment former

D’hier à aujourd’hui, les ressorts de l’apprenance [1] ont peu changé. L’attention et la motivation en sont des vecteurs clés. Et si l’on a cru pouvoir éluder la mémorisation, c’est bien elle qui fait de l’information à portée de clic un savoir mobilisable dans son travail. Relier l’information à des connaissances préalables reste en effet crucial pour développer des savoirs faire et comportements.

Deux évolutions sont néanmoins incontournables. Tout d’abord, la transférabilité des compétences en situation professionnelle devient une priorité. Alors que les durées de formation se réduisent, les apprenants sont en quête de méthodologie et d’outils immédiatement exploitables. Utilité et principe de sens constituent une condition sine qua non de chaque séquence de formation.

Notons également la montée en puissance du Social Learning dans l’ingénierie pédagogique. Feedback, co-coaching, groupes de co-développement, communautés de pratiques, réseaux sociaux, forum ou chats, toutes les modalités qui alimentent la proposition du Pr Philippe Carré [2], sont mobilisables utilement : « On apprend toujours seul, mais jamais sans les autres. »

Eclaircissons quelques neuromythes pour développer de meilleurs chemins d’apprentissage !

Des neuromythes ont longtemps influencé notre méthode de conception pédagogique. Les études du cerveau en train de travailler ou d’apprendre nous aident à confirmer ou invalider les intuitions ou principes sur lesquels nous nous appuyons pour concevoir des formations. Parmi les 10 mythes cités dans l’ouvrage de référence Neurolearning, les neurosciences au service de la formation [3], quatre doivent être balayés.

• Tout se joue avant sept ans pour apprendre – FAUX car on apprend tout au long de sa vie, mais différemment, grâce à la neurogénèse. Les facteurs de motivation seront différents entre un jeune et un senior et le temps à consacrer.
• Il existe trois styles d’apprentissage (visuel auditif et kinesthésique) – FAUX car plus l’ensemble de nos sens est impliqué dans l’apprenance, plus les chances de devenir un « serial learner » augmentent, chacun d’eux agissant en complément de notre canal préférentiel.
• Les femmes et les jeunes sont multitâches – FAUX, le cerveau ne traite qu’une activité à la fois. Il peut le faire très rapidement s’il s’agit de tâches automatiques, mais successivement.
• Le cerveau est inactif la nuit – FAUX car il classe et organise les informations emmagasinées dans la journée. D’où l’intérêt de bien dormir et d’avoir des temps de repos, comme le conseille le Dr Chantal Régnier dans son guide de méthodologie Réussir sa première année de médecine.

Connaître le fonctionnement cérébral va permettre d’adopter de meilleures stratégies d’apprentissage. Mais son bon fonctionnement dépend de celui de l’ensemble du corps ! En ingénierie pédagogique, cela nous pousse à favoriser la mobilité des apprenants en alternant les moments assis-debout ou en leur proposant des lieux inspirants.

Faisons de l’attention des apprenants une alliée

L’organisation des sessions de formation professionnelle est souvent calquée sur celle des classes avec une récréation à 10h30, une pause-déjeuner, etc. Or, au bout de dix minutes [4], l’attention faiblit. Dès lors, pourquoi ne pas offrir davantage de pauses, plus courtes ? On utilise ainsi le mode de fonctionnement diffus du cerveau, qui peut produire des déclics ou des découvertes.

Il s’agit également de structurer les parcours de formation et de donner du rythme pour relever le niveau d’attention, en créant des moments de surprise qui aideront d’ailleurs à fixer le souvenir. Le séquençage « partage / ressources / training » des parcours docendi – qui définit l’alternance [5] et aide à la scénarisation des activités pédagogiques – contribue au maintien de l’attention en alimentant le principe d’action :

• le partage fait émerger ce que les participants savent déjà sur un sujet ou les questions qu’ils se posent ;
• une méthodologie, une ressource, un outil leur sont transmis, souvent de façon interactive via des énigmes ou challenges ;
• un training vise leur montée en compétence via des exercices, mises en situation ou réalisation de productions.

L’ingénierie pédagogique recourt beaucoup aux ruptures – de rythme, de ton -, à l’alternance des méthodes pédagogiques et des modalités d’apprentissage (travail seul, en binôme ou en trio, en équipe, en grand groupe). Physiologiquement conçu pour s’adapter à l’imprévu, notre cerveau réagit en effet à tous les changements de registre.

Il s’agit également de développer la motivation en visant le flow. Le niveau de challenge proposé s’avère alors décisif.  Pour faciliter l’apprentissage, on croise le niveau de difficulté des activités pédagogiques au niveau de compétences identifié chez les apprenants. Si le challenge ne doit pas être trop élevé, une part de défi est nécessaire ; un apprenant qui « sait déjà » va s’ennuyer.

Source : Wikipedia – Flow.

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Sensations-émotions : recourons à ce puissant duo d’apprenance

L’impact des sensations et des émotions sur l’apprenance est confirmé par les neurosciences. De l’enfance à l’âge adulte, l’être humain est friand d’histoires. L’idéal pour les formateurs, devenus des experts du storytelling, serait de jouer sur le teasing comme le fait Netflix avec ses séries, en osant interrompre une séquence avant la fin pour que les apprenants n’attendent qu’une chose durant la pause : en savoir plus !

Les jeux constituent un autre outil clé. Proposer des quiz, des challenges, des énigmes, dope l’intérêt et relève le niveau d’attention. La dopamine sécrétée lorsque nous trouvons la solution d’une énigme explique la satisfaction et le bien-être ressentis.

Le faire en équipe permet d’inclure tous les participants. Des émotions positives mais parfois négatives émergent, certains stagiaires s’avérant très déçus s’ils « perdent » … Bien que ces émotions négatives favorisent la mémorisation (par le souvenir du moment dérangeant vécu), ces apprenants devront être remobilisés par le formateur.

Aidons les apprenants à utiliser leur mémoire à long terme

Disons-le haut et fort, personne n’a une mauvaise mémoire ! Le souvenir se crée en permanence ; la complexité tient dans le fait de retrouver l’information stockée. Deux leviers pour y parvenir :

• structurer l’information pour l’inscrire dans la mémoire à long-terme – car la mémoire à court-terme ne peut stocker plus de 7 +/-2 items.

L’idée est d’organiser ces informations par morceaux (on parle du chunking) pour pouvoir retenir davantage d’éléments, en allant des « gros grains » aux plus petits. Ces blocs doivent faire sens pour l’apprenant, il peut être invité à les restructurer lui-même après la formation via un outil comme le mind mapping.

• Répéter par espacement croissant – à J0, J1, J3, J7, J15 – pour renforcer la trace mémorielle.

Alors que des générations d’étudiants ont voulu mémoriser leurs cours en les surlignant, il est vivement conseillé de partir de la « page blanche ». D’où l’intérêt des réveils pédagogiques à pratiquer avec les apprenants, en leur posant des questions sur ce qui a été exploré dans la journée – sans qu’ils n’accèdent au support qui leur a été remis. Le lendemain matin, même procédé : on leur demande de faire un schéma et d’inscrire les mots clés dont ils se souviennent, pour participer au renforcement progressif de cette trace mémorielle.

Optons pour une ingénierie pédagogique « agile »

A l’heure du digital, l’ingénierie pédagogique doit plus que jamais tenir compte des ressources humaines en présence et du moment. Si l’alternance des modalités pédagogiques et des outils (applis collaboratives, vidéos, modules d’e-learning…) est proposée par le concepteur, donner le choix aux  apprenants est un facteur clé de succès et de motivation intrinsèque. Ils peuvent préférer par exemple faire un travail avec papier crayon plutôt que dans un document partagé via le Drive de Google.

Dans cette optique, la pratique de feedbacks rapides (portant sur ce que l’on apprend mais aussi comment on apprend) est indispensable tout au long de la formation : notre responsable de gamme Management, Thomas Flament, s’inspire ainsi des rétrospectives agiles pour proposer aux stagiaires d’écrire sur des post-it en fin de journée Pour demain, je veux plus de, autant de ou moins de.

Cette « agilité » fait appel aux soft skills du formateur. L’écoute, la communication, la pédagogie, l’intelligence émotionnelle pour ->

• simplifier et aider à la compréhension des apprenants, mais aussi percevoir les signes de lassitude ou de stress et proposer des pauses au bon moment ;
• identifier les participants sur lesquels s’appuyer en leur donnant des rôles et éviter qu’ils ne se démotivent (digital, formalisation, notes collectives,…)
• s’appuyer sur le groupe pour atteindre les objectifs dans une logique de coresponsabilité.

Si l’on souhaite aller encore plus loin via l’apport des neurosciences à l’ingénierie pédagogique, on développera pour chacun l’art d’apprendre, c’est-à-dire la capacité à « apprendre à apprendre ». L’idée est de doter les apprenants d’un bagage leur permettant d’optimiser leur capacité d’apprenance tout au long de leur vie professionnelle. Un potentiel qui pourrait devenir exponentiel, grâce à des formations construites au plus près de la réalité neurobiologique !

[1] Le concept d’apprenance désigne l’acte d’apprendre, envisagé dans une dynamique de construction du savoir par les apprenants eux-mêmes.

[2] Professeur de Sciences de l’Education à l’université Paris Ouest – Nanterre La Défense, à l’origine du concept d’apprenance dans les années 2000.

[3] Neurolearning, Les neurosciences au service de la formation du Dr Nadia Medjad, Philippe Lacroix et Philippe Gil (tous deux cofondateurs du cabinet de conseil IL&DI, spécialiste du Digital Learning et de l’innovation en formation).

[4] Certains parlent de quinze voire vingt minutes.

[5] L’alternance est l’un des douze principes figurant dans l’ouvrage Ingénierie en formation d’adultes de Sandra Enlart Bellier (1999).

Depuis 1991, les Techniques d’Optimisation du Potentiel® (TOP) sont devenues incontournables dans l’armée et chez les sportifs de haut niveau. Pourquoi cette « boîte à outils » de stratégies mentales a-t-elle ensuite investi le champ professionnel, tous secteurs d’activités confondus ? Réponses avec leur fondatrice, le Dr Édith Perreaut-Pierre, qui aide les entreprises et leurs collaborateurs à mobiliser au mieux leurs ressources physiologiques, émotionnelles, cognitives et comportementales.

Désormais coach et formatrice [1], vous avez élaboré les Techniques d’Optimisation du Potentiel® lorsque vous étiez médecin militaire. Quel était votre objectif ?

J’étais médecin des armées, médecin du sport. À ce titre j’assurais la préparation mentale des sportifs de haut niveau faisant leur service militaire, entre autres. À cette époque, le chef de corps m’a demandé de développer une formation spécifique pour gérer le stress opérationnel, suite aux propositions de l’armée de terre en matière de gestion du stress et à l’intérêt de l’armée de l’air. Deux objectifs étaient poursuivis :

• aider les militaires à gérer leur stress, en opération mais aussi dans leur quotidien en optimisant leur préparation, leur engagement dans l’action et leur récupération ;
• contribuer aux formations Facteurs humains mises en œuvre dans l’aéronautique de défense pour garantir la sécurité aérienne.

Au départ, j’ai employé des existantes qui ont déjà fait leurs preuves. Très vite, j’ai constaté qu’elles ne répondaient pas aux attentes des populations visées. J’ai donc élaboré une « boîte à outils » originale, inspirée de ces méthodes initiales et revisitée à l’aune des expériences positives et négatives qu’elles avaient générées.

Si les Techniques d’Optimisation du Potentiel® relèvent bien de la préparation mentale, elles ont un ADN plus pédagogique et « préventif » et s’inscrivent dans une approche globale de la personne.

Vous avez développé les TOP dans un contexte très spécifique or elles intéressent désormais la plupart des milieux professionnels. La complexité s’est-elle diffusée dans toutes les strates de la société ?

L’armée offre une bonne représentation de la population. La variété y est grande en termes de métiers, de personnalités et sur le plan hiérarchique. D’autre part, quel que soit son secteur d’activités aujourd’hui et même sa fonction, chacun est effectivement amené à gérer des situations complexes.

Dans les demandes des entreprises, deux grands facteurs de contre-performances ressortent : le stress et la fatigue. Ajoutons les problématiques de motivation et d’engagement ou de préparation à des projets spécifiques. Les TOP vont proposer des outils faciles à appréhender qui accélèrent l’adaptation aux exigences de la situation. C’est le point essentiel.

À ce titre, elles peuvent améliorer la communication, la gestion des conflits ou encore développer les synergies entre les équipes.

Stress, motivation, gestion de la fatigue / récupération : ces trois thématiques sont-elles liées ?

Tout-à-fait. Elles sont totalement imbriquées.

L’idée générale est d’apprendre à mieux se connaître pour mobiliser ses ressources psycho-cognitives, physiologiques et comportementales pleinement, dans l’objectif de gérer sa charge de travail et d’atteindre ses objectifs. Plus précisément, il s’agit d’apprendre :

• à optimiser sa récupération physique et mentale en gérant ses rythmes activité / repos, en prenant en compte ses rythmes chronobiologiques, pour prévenir et gérer la fatigue ;
• à se motiver ou à se remotiver ;
• à réguler son niveau d’énergie en fonction de ses besoins et objectifs et des contraintes externes pour préserver sa santé sur le long-terme et ainsi, être en mesure d’accélérer son adaptation [2] aux situations nouvelles, complexes ou stressantes.

Cela passe par un travail sur les axes d’actions suivants:

• la récupération ;
• la dynamisation ;
• la régulation pour agir en zone d’activation optimale.

Les TOP vont nourrir ces trois axes via des procédés tels que la respiration, la relaxation, l’imagerie mentale [3] et le dialogue interne.

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Pourriez-vous nous donner des exemples de techniques respiratoires, de relaxation ou d’imagerie mentale utilisées dans ces trois axes d’action ?

La respiration contrôlée – ou « conscientisée » – permet aussi bien l’apaisement que la dynamisation ou la prise en compte des émotions. La respiration est un processus volontaire et involontaire dont on peut modifier la vitesse ou la profondeur. Une respiration lente et régulière active le système nerveux parasympathique et permet de réguler la fréquence cardiaque quand une respiration rapide et superficielle active le système nerveux sympathique qui met l’organisme en alerte.

Pour s’apaiser, on privilégiera une respiration relaxante, abdominale et lente ou complète en allongeant l’expiration.

Un processus de dynamisation visant à se motiver ou se remotiver intégrera des techniques d’imagerie mentale d’anticipation positive. La Projection Mentale de la Réussite en fait partie. Il s’agit d’aborder les situations de façon positive en anticipant une action parfaitement réalisée, à plus ou moins longue échéance. La confiance en soi est ainsi renforcée. On imagine également les étapes intermédiaires réussies, ce qui facilite l’atteinte de l’objectif ultime.

Les protocoles de Régulation du Niveau d’Activation concernent, eux, la gestion du stress et sont particulièrement adaptés à des périodes d’activité statique prolongée. Il s’agit de se maintenir dans un état optimal de performance malgré des temps morts ou des moments d’action peu intense. Pour échapper à l’hyper-stress ou à son contraire, on effectue des exercices musculaires de décontraction ou d’étirement, associés à un travail d’imagerie mentale.

L’efficacité des TOP connaît-elle des limites ?

Les Techniques d’Optimisation du Potentiel® ne sont pas magiques ! Elles reposent sur le volontariat.

Mieux vaut également aider le ou les stagiaires à définir un projet global – pourquoi font-ils cette démarche ? – mais aussi, des objectifs pour chaque séance. Exemple : préparer une présentation orale donne du sens à l’acquisition de la technique de Préparation Mentale à la Réussite.

Certains procédés comportent en outre des contre-indications. La relaxation notamment permet d’accéder aux souvenirs, lesquels peuvent générer des débordements émotionnels. Elle induit également un relâchement musculaire et une hypovigilance : la pratiquer avant une activité nécessitant un haut niveau d’attention ou de tonus musculaire est contre-indiqué !

In fine, les Techniques d’Optimisation du Potentiel® permettent-elles à chacun de recourir à cette « boîte à outils » de façon autonome ?

C’est leur objectif principal ! L’avantage de ces procédés et stratégies mentales est qu’après avoir été assimilés, leur mise en pratique dure de quelques secondes à dix minutes maximum. En fonction des événements de sa vie et des situations, on utilisera une technique certains jours, une autre les jours suivants. Certaines d’entre elles peuvent être réalisées quotidiennement pour maximiser son potentiel et son bien-être. Car il s’agit à la fois de maximiser la performance opérationnelle dans son activité et toutes les actions qui permettent de bien vivre.

Ces techniques sont très simples : cela garantit leur compréhension et leur usage en situation de travail. Elles sont également personnalisées, tenant compte de l’activité réalisée (rédaction d’un projet ou animation d’une réunion par exemple) et des aptitudes du collaborateur (imagerie mentale visuelle ou via le canal auditif ou kinesthésique, selon les cas). Elles sont enfin utilisables en tous lieux et dans toutes les circonstances, le but étant de pouvoir les mobiliser rapidement.

Les Techniques d’Optimisation du Potentiel® permettent de rester motivé et performant de façon durable, tout en préservant sa santé. Leur intérêt est majeur pour les collaborateurs comme pour les entreprises.

[1] Édith Perreaut-Pierre est formatrice et coach au sein du cabinet de conseil en management et ressources humaines Coévolution. Elle est notamment l’auteure de Comprendre et pratiquer les techniques d’optimisation du potentiel  (Dunod, 2^e édition).

[2] Selon l’auteur de la première monographie scientifique portant sur le stress, le Dr Hans Selye, « gérer le stress, c’est s’adapter et s’adapter, c’est changer ».

[3] Le rôle de l’imagerie mentale est connu depuis l’Antiquité. Aristote l’explique dans son traité De l’âme : « Même quand on pense spéculativement, on doit avoir une image mentale avec laquelle penser » ; « l’âme ne pense jamais sans une image mentale ».

Semaine de la QVT ou journée de la lenteur [1], la société et les entreprises mettent l’accent sur le bien-être au travail. Néanmoins, entre la prise de conscience et la mise en œuvre d’actions appropriées, l’écart peut être grand. Et si un véritable changement de paradigme était nécessaire, dans la gestion du temps notamment ? Ilona Boniwell, directrice du cabinet de conseil Positran [2] et docteur en psychologie, nous donne des points de repère.

Experte en psychologie positive, vous accompagnez les entreprises dans l’optimisation de la QVT et la résolution des problématiques d’engagement. En quoi consiste votre discipline ?

Le fondateur de la psychologie positive, Martin Seligman, la définit comme « l’étude scientifique du fonctionnement humain optimal, qui vise à découvrir et promouvoir les facteurs permettant aux individus et aux communautés de s’épanouir ».

La psychologie positive explore principalement :

• le bien-être au travail – via la gestion du temps, les possibilités de récupération des collaborateurs, la qualité de leurs relations ;
• les conditions de l’engagement – via la motivation, l’intérêt au travail, l’implication.

Proposant d’utiliser les « forces » au travail – ces talents naturels qui apportent du bien-être et de l’énergie lorsqu’ils sont mis en œuvre dans le cadre de l’activité quotidienne [3] -, elle vise le travail en situation de flow [4] via le recours à l’intelligence collective et la prise en compte des émotions.

On envisage ainsi la QVT au sens large ainsi que la compréhension de tous les leviers de performance humaine.

Au regard de l’accélération vécue par les entreprises, une meilleure gestion du temps semble indispensable. Sommes-nous égaux dans notre relation au temps ?

Tout part en effet de notre relation personnelle au temps. Celui-ci est souvent perçu comme une notion objective : on le prend, on le découpe, il faut faire telle action à tel moment. Mais le temps est quelque chose de subjectif, qui dépend d’un rapport individuel et du caractère unique de notre personnalité ! Le comprendre constitue la première étape.

La deuxième étape passe par l’exploration de notre relation au temps : on teste par exemple les perspectives temporelles mises en évidence par le psychologue américain Philip G. Zimbardo. Quelle importance accordons-nous au passé, au présent, au futur ? Adoptons-nous une attitude positive, négative, épicurienne ou fataliste par rapport au passé, au présent et à l’avenir ?

Nos problématiques personnelles spécifiques entrent alors en jeu. Ainsi, une « solution » identique de gestion du temps ne produira pas les mêmes résultats selon notre degré de motivation.

• Une faible motivation donne lieu à des conflits internes : pourquoi appliquer ces méthodes si l’on n’y trouve pas d’intérêt personnel ?
• À l’inverse, une sur-motivation risque de conduire à surinvestir chaque action, ce qui va générer du stress en raison d’un « sur-remplissage ».

On le voit, une bonne gestion du temps est la conséquence d’une motivation bien établie, adaptée à ses « forces », et du sens que l’on trouve dans sa vie.

Justement, on relie souvent la motivation et l’engagement à la question du sens. Est-ce pertinent ?

Pour maximiser l’engagement, on va effectivement s’intéresser au triangle du sens – par rapport à notre vie, à ce que nous faisons et au sens que l’on perçoit dans l’activité de notre entreprise. Ce « triangle » résulte de multiples facteurs.

L’organisation elle-même en est partie prenante :

• En créant ou non un climat de confiance ;
• Via le type de leadership et de management de proximité qu’elle déploie ;
• Au travers des conditions et de l’environnement de travail.

D’autres facteurs portent sur notre rôle dans l’entreprise :

• L’autonomie dont nous disposons dans notre activité ;
• La qualité de nos relations avec nos collègues ;
• Les opportunités de progression et la reconnaissance dont nous bénéficions.

Il existe enfin des facteurs personnels tels que :

• notre niveau d’énergie ;
• la gestion de nos émotions – entre autres.

Pour recourir aux leviers adéquats, il s’agit à la fois d’établir un diagnostic et d’entraîner les lignes managériales comme les collaborateurs dans un mouvement.

L’engagement, et au-delà la performance, ne sont-ils pas liés également à la capacité à s’accorder des « moments à soi » ?

Tout-à-fait ! Les découvertes des neurosciences l’attestent, il faut savoir ralentir.

En termes de productivité, le manque de sommeil représente une perte de 63 milliards de dollars par an aux États-Unis ! Le rôle bénéfique de brèves siestes durant la journée de travail a été mis en exergue par la NASA dans les années 1990. Au Japon et dans toute l’Asie, la pratique de micro-siestes est vivement encouragée.

Je ne suis toutefois pas favorable à la sieste « obligatoire » ! Une promenade, du yoga, de la méditation, une activité physique, parler avec les autres (la socialisation), remercier (la gratitude), aider quelqu’un (la bienveillance), toutes ces actions [5] concourent au bien-être. L’important est de s’accorder du temps à soi-même et que ce temps soit choisi.

Au-delà du bien-être, ces « temps personnels » impactent favorablement les relations interpersonnelles, la capacité à coopérer et, in fine, les performances.

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N’y a-t-il pas contradiction entre la recherche accrue de performance et l’optimisation de la QVT ?

Les contradictions opérationnelles sont liées à la recherche exclusive d’efficacité à court terme. Si l’entreprise n’envisage la QVT que sous l’angle des gadgets –  dans l’idée de « positiver », avec un Chief Happiness Officer transformé en G.O de Club Med – les effets sont délétères. À l’inverse, lorsque le CHO comprend les mécanismes de réengagement, cette fonction me semble très utile !

Ambitionner l’efficacité durable met la question du bien-être au centre : l’on peut donner beaucoup sur une courte durée, en état de stress par exemple, mais il est impossible de « bien fonctionner » très longtemps !

Or, pour faire face à une demande d’adaptabilité maximale, il est indispensable d’activer l’ensemble de notre potentiel humain. Optimiser l’engagement et la QVT – et donc les performances – est tout aussi profitable à l’entreprise qu’aux collaborateurs. On peut parler de retour des « ressources humaines » dans la pleine acception du terme…

[1] Semaine pour la qualité de vie au travail, du 11 au 15 juin 2018. Journée de la lenteur, le 21 juin 2018.

[2] Plus d’infos sur le cabinet Positran, ici.

[3] Selon Ilona Boniwell, lorsque les compétences qu’utilise un collaborateur ne correspondent pas à ses forces, l’efficacité et la performance peuvent être au rendez-vous mais la perte d’énergie est conséquente ; l’épuisement se profile.

[4] Le flow (flux) qualifie l’état mental d’une personne plongée dans une activité, à un niveau maximal de concentration, de plein engagement et de satisfaction dans l’accomplissement de cette activitlé.

[5] Pour aider les collaborateurs à identifier les actions à mettre en oeuvre dans leur vie pour se faire du bien, Positran a créé un outil, les cartes d’actions positives.

Dans leur livre blanc À la recherche de l’ADN des transformations métiers et RH, l’organisme de certification Top Employers Institute [1] et le cabinet de conseil Julhiet Sterwen [2] offrent un panorama des nouvelles tendances managériales. Quels sont les leviers mis en œuvre ? Dans quelle perspective ? La transparence est-elle au coeur des dispositifs ?  

Membre de l’équipe de recherche du Top Employers Institute, Benoît Montet explore la période transitoire actuelle où le management rejoint de plus en plus le leadership. Avec, en première ligne, certaines compétences Soft skills.

Votre livre blanc se décline comme un cahier des tendances en matière de gestion des ressources humaines. Quels grands axes s’en dégagent ?

La démarche du Top Employers Institute est la suivante : auditer et certifier les pratiques sociales d’entreprises qui en font la demande, sur la base d’un référentiel qui suit l’évolution des cadres et formes d’organisation du travail, des comportements et de l’innovation managériale. La matière [3] que nous recueillons durant nos audits est ensuite consolidée pour réaliser une étude destinée à toutes les entreprises quelle que soit leur taille.

Nous explorons quatre grands axes :

• La gestion des talents, avec une responsabilité de plus en plus co-exercée par l’entreprise et le collaborateur pour garantir l’employabilité.
• La GPEC [4] et le Workforce planning, qui se conjuguent pour allouer effectifs et compétences. Leurs données clés doivent être accessibles aux salariés, au moment où l’entreprise devient écosystème et où les compétences sont en forte mutation.
• La gestion des carrières, avec des plans de succession [5] beaucoup plus transparents pour les salariés.
• Le leadership, qui répond à l’ensemble des transformations de l’entreprise et met en jeu de nouveaux leviers ou compétences pour fédérer les collaborateurs.

Chacun de ces axes est sous-tendu par la digitalisation des pratiques et une nécessité de transparence. Un exemple : 42 % des Top Employers permettent à leurs salariés d’accéder aux informations sur leur rémunération et leurs avantages via un portail en libre accès.

Comment expliquer le « glissement » du management vers le leadership ?

Dans le périmètre élargi de l’entreprise, a-t-on besoin d’un manager pour gérer un service Achats externalisé ? S’agit-il d’un manager à proprement parler puisqu’il n’a pas d’équipe interne et qu’il ne peut recourir aux leviers traditionnels du management – rémunération, développement personnel, bonus de fin d’année ?

La posture de ce manager doit évoluer, gagner en leadership en mobilisant l’écoute, l’exemplarité, la transparence, et en multipliant les interactions.

Cette transition est-elle favorisée par des conditions spécifiques dans l’entreprise ?

Tout-à-fait ! L’environnement du manager joue un rôle clé dans le développement de son leadership. Cela passe par :

• la simplification des organigrammes ;
• la libération de la parole, pour permettre au manager-leader d’appréhender le sens des transformations puis de le partager ;
• l’octroi d’un droit à l’erreur ;
• l’évolution de la gestion des performances – comment, quand et par qui ?

Ces trois questions sont décisives. Et la notion de feedback en est l’une des réponses.

En toute hypothèse, le manager doit être accompagné pour « s’approprier » son leadership. Car celui-ci fait appel à des postures et compétences rarement acquises lors de la formation initiale.

Quelles sont les compétences qui le déterminent ?

Le leadership repose principalement sur les soft skills :

• l’écoute active des collaborateurs, qui crée la confiance et permet de les fédérer ;
• la curiosité et la capacité à coopérer, qui participent du dé-silotage du travail et contribuent à la gestion de projets ;
• la communication, qui permet de transmettre le sens aux équipes ;
• la faculté d’apprendre à apprendre, car l’apprentissage devient social plutôt que la somme de savoirs existants.

Contrairement à ce que la figure du leader syndical « qui sort du rang » laisse supposer, le leadership ne repose pas exclusivement sur le charisme !

L’envie, moteur de l’engagement du leader syndical, est en revanche décisive. Or le volontariat des collaborateurs à un programme de développement du leadership n’est actuellement pratiqué que par 1 à 4 % des Top Employers. Il s’agit d’un signal faible, en progression néanmoins.

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La page du « command and control » est-elle tournée ?

Elle est réécrite. Le command and control n’est plus l’apanage du manager, même s’il vérifie les indicateurs : chaque collaborateur s’auto-commande et s’autocontrôle (90 % des Tops Employers ont mis en place un système d’auto-évaluation par les salariés). Si les SIRH ou CRM constituent des outils d’interaction et de transparence, ils permettent également le reporting et la traçabilité.

Le leader se positionne comme celui qui travaille avec son équipe, via ce type d’outils, pour optimiser les résultats. Le changement est là : il s’agit d’un travail collectif et non plus directif.

La formation des managers au leadership représente-t-elle une priorité pour les Top Employers ? S’attachent-ils à une diversification des contenus ou de l’ingénierie pédagogique ?

La digitalisation de la formation ouvre des perspectives. Ciblée par populations, l’approche devient multimodale : présentielle, à distance, accompagnement sur le poste de travail.

Nous sommes à un tournant. Jusqu’à présent, le champ de la formation était extrêmement cadré, avec une feuille de présence, des objectifs, etc. Lorsqu’on demandait aux entreprises si les salons professionnels entraient dans ce champ, leur réponse était négative. Désormais, y participer, intégrer un groupe WhatsApp ou autre, fait partie de la formation. On partage, on expérimente, on active sa curiosité. Et la réforme de la formation professionnelle devrait encore accentuer cette tendance.

Pour conclure, pourriez-vous établir le TOP 3 des bonnes pratiques managériales des Top Employers ?

Bien que ces pratiques se recoupent et se renforcent les unes les autres, je dirais :

• Revoir son organisation – pour que le leader ne soit pas en porte-à-faux avec l’environnement dans lequel il évolue. Qu’elle concerne le manager ou le collaborateur, la souffrance au travail résulte de la contradiction entre le discours et le réel.
• Accompagner le leader dans une démarche de transparence (participation des managers aux processus décisionnels ; SIRH ouverts aux managers et salariés ; communication des incidences de la stratégie opérationnelle sur les besoins en effectifs à long terme ; etc.) – dans un contexte sécurisant où l’on peut questionner le « pourquoi ».

Le leader doit comprendre le sens pour pouvoir insuffler une dynamique à ses collaborateurs et transmettre des objectifs clairs, qui impacteront positivement la confiance et l’engagement.

Co-construire les solutions – car personne n’a raison tout seul. Cela concerne le leadership et l’entreprise en général. Les décisions du leader sont prises en fonction de ce qu’il écoute et non de ce qu’il décrète. C’est un vrai changement de paradigme !

[1] Le Top Employers Institute est un organisme de certification international spécialiste de la qualité des conditions de travail.

[2] Le cabinet de conseil Julhiet Sterwen accompagne les entreprises dans la définition et la mise en œuvre des processus RH.

[3] Le Top Employers Institute recourt à une méthodologie unique de certification globale des organisations, dans 116 pays. En France, 72 certifications ont été attribuées à des Top Employers en 2017 (94 % de groupes internationaux, avec un effectif moyen de 10 000 salariés).

[4] GPEC, gestion prévisionnelle des emplois et compétences.

[5] Le plan de succession est un outil qui vise à garantir la continuité de l’organisation en identifiant ses postes clés, en mesurant le risque de défaillance des personnes qui les occupent et en mettant en œuvre les actions nécessaires pour en assurer la succession.

Tribune de Sophie Bolloré

Les annonces de la ministre du Travail Muriel Pénicaud révolutionnent la formation professionnelle. Droits pour le salarié de construire son parcours professionnel, simplification administrative, encouragement à réaliser des formations innovantes : la désintermédiation et la libéralisation sont l’alpha et l’omega du renouveau envisagé.

Cette conception disruptive de la formation permettra-t-elle de répondre aux enjeux de la société 4.0 ? Sera-t-il plus facile de choisir la formation adéquate ? Une exploration détaillée semble indispensable.

Formation professionnelle : alléger les procédures et rendre visible l’offre de formation

Avec cette 12e réforme de la formation professionnelle depuis 46 ans, on assiste bel et bien à un big bang ! La réforme 2018 table en effet sur l’évolution de chaque rouage – ou presque – du système. Objectifs : faciliter l’accès à la formation et simplifier l’orientation au sein des différents parcours possibles.

Une simplification qui vise tant les collaborateurs que les entreprises et requiert une transformation en profondeur du déploiement de la formation professionnelle. Sont concernés :

Côté dispositifs,

• le CPF – Compte Personnel de Formation,
• le CIF – Congé Individuel de Formation, remplacé par la CPF de transition,
• le CEP – Conseil en évolution professionnelle ;

Côté organismes,

• les Opca (Organismes Paritaires Collecteurs Agréés),
• le Copanef (Comité Paritaire interprofessionnel National pour l’Emploi et la Formation), le Cnefop (Conseil National de l’Emploi, de la Formation et de l’Orientation Professionnelles) et le FPSPP (Fonds Paritaire de Sécurisation des Parcours Professionnels).

L’esprit de la réforme œuvre pour l’équité entre salariés et entreprises

Les annonces de Muriel Pénicaud témoignent d’une volonté « sociale » indéniable, dans le sens où elles rééquilibrent les droits des salariés.

• Conformément à l’ANI du 22 février, les salariés non qualifiés verront leur CPF crédité de 800 € annuels, au lieu de 500 € pour les autres salariés. L’objectif étant de leur permettre de changer de catégorie professionnelle, avec un plafonnement prévu à 8000 € au bout de 10 ans (contre 5000 € pour les autres) et la possibilité d’un abondement supplémentaire de l’entreprise et des branches par des accords collectifs.
• Les salariés à temps partiel bénéficieront des mêmes droits que les salariés à temps plein. Un rééquilibrage majoritairement en faveur des femmes, qui représentent 80 % des salariés à temps partiel.

La recherche d’une plus grande équité concerne aussi les entreprises, notamment les TPE-PME qui bénéficieront désormais de la solidarité des grandes structures pour faciliter l’accès de leurs salariés à la formation par un système de mutualisation financière pour leur plan de formation.

Une facilitation à tous égards pour les employeurs

Pour les entreprises, la simplification est extrême en termes administratifs notamment, avec une seule cotisation versée à l’URSSAF. Idem pour la suppression des catégories de formation [1], qui va considérablement soulager les responsables formation !

Deux bémols néanmoins. Certaines entreprises savaient optimiser  les dispositifs et récupéraient ainsi une partie des fonds de formation de leur OPCA (appels à projets, périodes de professionnalisation…) ; elles bénéficiaient d’abondements en cas de versements volontaires.

En transformant les Opca en Opérateurs de Compétences [2] et en les déchargeant de la collecte, les entreprises de plus de 50 salariés ne devraient plus bénéficier d’aucun financement via ces intermédiaires, ce qui les priverait d’une partie de leur budget.

L’autre point concerne la disparition des catégories de formation, l’obligation de l’employeur d’assurer l’adaptation des salariés à leur poste de travail et de veiller au maintien de leur employabilité étant, elle, maintenue. Les entreprises ne se contenteront-elles pas de cette obligation tout en se déchargeant des formations « Développement des compétences », pourtant indispensables, via le CPF ?

Un CPF personnalisé, qui ne sera plus co-construit ?

Avancée considérable, la monétisation du CPF donnera la possibilité à chaque salarié de choisir sa formation, sans avoir à demander l’accord ni de l’employeur, ni d’un autre intermédiaire. Le collaborateur sera ainsi pleinement acteur, voire décideur, de son évolution professionnelle.

Une interrogation toutefois : un budget de 500 € annuels suffira-t-il à en faire un droit effectif ? Le CPF ancienne version engageait l’employeur dans un processus de cofinancement important. La co-construction du CPF permettait également au salarié de réaliser sa formation pendant son temps de travail. Bien que les annonces de la ministre donnent la possibilité aux entreprises et aux branches d’abonder le nouveau CPF, on peut légitimement s’interroger sur la volonté des employeurs de verser au-delà des 1,68 % (fonds conventionnels supplémentaires). L’une des « solutions » tiendrait dans l’octroi d’un crédit d’impôts aux entreprises, mais aussi aux salariés.

Quant à l’application mobile CPF (totalement opérationnelle fin 2019 ?), elle permettra aux collaborateurs de visualiser en un clic leurs droits acquis et les offres de formation. Un outil appréciable, mais…

Les salariés choisiront leur formation en fonction du prix, la qualité étant délicate à évaluer. D’où une généralisation du low cost et de formations distancielles (adaptées à certains types de formations seulement) ? Il est démontré que l’acquisition de soft skills est plus efficiente avec des formats blended learning innovants et comportant une partie présentielle indispensable.

Les appréciations à chaud de participants figurant sur cette appli ne constitueront pas un critère suffisant d’évaluation. D’autre part, comment la nouvelle agence France Compétences [3] (issue de la fusion du Copanef, du Cnefop et du  FPSPP), serait-elle en mesure de vérifier la qualité de l’ensemble des formations ?

Vers la certification des compétences transversales, soft skills incluses ?

Pour l’instant, seules les formations certifiantes semblent devoir figurer sur l’appli CPF. Si les certifications demeuraient en l’état, cela exclurait la plupart des formations Soft skills.

• Les préconisations d’organismes comme France Stratégie appellent pourtant les acteurs de la formation professionnelle à aider les salariés à développer leurs compétences transversales.
• Ces compétences – cognitives, sociales et situationnelles – sont cruciales pour tous les salariés qui doivent rester compétitifs, mais aussi pour l’entreprise, afin de se préparer aux nouveaux métiers de demain.

La suggestion de la FFP – Fédération de la Formation Professionnelle, semble à cet égard pertinente : rénover profondément le système de certification grâce à « un mécanisme indépendant d’accréditation qualité » et des certificateurs « accrédités par le Cofrac pour les formations bénéficiant de fonds publics et mutualisés ». Ainsi, les compétences transversales entreraient dans les offres de formation accessibles avec le CPF, mais aussi des formules pédagogiques innovantes comme le blended learning ou l’apprentissage collaboratif.

D’autre part, si un marché annuel de 500 €  x 20 millions de personnes s’ouvre aux organismes dont les formations figureront sur l’appli CPF, l’un des enjeux clés sera celui du conseil apporté aux salariés par le CEP – Conseil en évolution professionnelle, nouvelle formule [4]. Car, bien que la désintermédiation rende les offres de formation plus visibles, les collaborateurs auront bien du mal à s’y retrouver au sein d’une offre de formation abondante, sans un accompagnement de qualité.

L’esprit de la réforme est à saluer à divers titres. Néanmoins, les arbitrages du gouvernement, des régions et des partenaires sociaux – en termes de système de certification, de formations éligibles CPF ou d’abondements favorisant la co-construction, notamment – en conditionneront l’impact opérationnel.

À chacun d’œuvrer, par sa contribution à la réflexion en cours, pour un big bang favorisant pour tous l’acquisition régulière de nouvelles compétences sécurisant leur parcours professionnel, et répondant aux enjeux de transformation des entreprises. 

[1] Actions d’adaptation au poste de travail ou liées à l’évolution ou au maintien dans l’emploi dans l’entreprise, actions de développement des compétences, périodes de professionnalisation.

[2] Ces nouveaux Opérateurs de Compétences financeront les centres de formation d’apprentis (CFA), le plan formation des TPE-PME et pourront co-construire les diplômes avec les branches volontaires. On compte actuellement 18 Opca de branches et deux Opca interprofessionnels.

[3] France Compétences sera gérée par l’Etat, les organisations patronales et syndicales, et les régions. Elle aura en charge la régulation des prix des formations et aussi celle de la qualité des formations, via un cahier des charges à remplir par les organismes de formation pour être certifiés.

[4] Un  financement spécifique de 200 à 300 M€ selon le cabinet de la ministre du Travail, sera dédié au CPF, dont la mission sera « redéfinie ». Objectif : réduire les inégalités d’accès à la formation. Un opérateur par région sera sélectionné sur appel d’offres, via un cahier des charges établi par l’Etat, les partenaires sociaux et les régions.