Le Blog des Soft Skills

La crise sanitaire, le confinement et la période de déconfinement progressif qui s’ouvre, conduisent de nombreux organismes de formation à redéfinir leurs offres. Opportunisme ? Parlons plutôt d’opportunité d’accélérer une transformation en cours. De cette dernière peuvent naître des mécanismes vertueux de ré-ingénierie pédagogique. Avec comme objectif, une meilleure prise en compte des besoins spécifiques, et des contraintes des apprenants. Exploration avec Anne Ambrosini, directrice Production et Innovation pédagogique de CSP docendi,

1 – Spécialiste du blended learning et des soft skills, une matière éminemment humaine, docendi articule ses parcours pédagogiques autour de 3 temps de formation – avant (distanciel) / pendant (présentiel) / après (distanciel). Quels paramètres avez-vous pris en compte afin de déployer une offre de formation 100 % à distance ?

La formule pédagogique docendi est en effet multimodale et séquencée. Elle offre aux participants un parcours de développement des compétences qui favorise l’ancrage ainsi que le transfert en situation de travail des compétences clés visées par les programmes.

Le présentiel en salle s’avère très rythmé autour de 3 temps :

1 – des partages entre pairs facilités par l’animateur ;

2 – Les apports de ressources (outils ou méthodologies) sont complétés par ce que nous appelons =>

3 – les trainings : des moments de mise en œuvre au plus près des situations de travail rencontrées par les apprenants. Ce séquencement favorise les interactions et l’attention, indispensables quand on apprend.

Une telle approche pédagogique, ciselée, constitue une force pour la réingénierie des programmes. Tout comme notre acculturation au fonctionnement de la classe virtuelle, dont les bonnes pratiques [1] sont connues depuis un certain temps déjà. Nous nous sommes donc naturellement orientés, pour la transposition que nous souhaitions mettre en œuvre, vers cette modalité de formation distancielle.

J’insiste sur la notion de transposition (ou de redéploiement) : il ne s’agit pas de remplacer ! L’offre de formation 100 % à distance doit apporter une valeur pédagogique et des bénéfices, propres.

Dans l’urgence, nous aurions pu tenter de « coller » à ce qui existait : 2 jours de formation en présentiel = 14h de classe virtuelle, sur 2 jours ! Ce ne serait pertinent ni pour les participants ni pour le formateur. Nous devons conserver l’ADN des formations docendi et nous attacher à offrir les mêmes bénéfices, voire à en viser de nouveaux. Pourquoi en effet ne pas tenter d’optimiser encore notre formule pédagogique ? Le modèle SAMR s’avère très inspirant à cet égard. Dans la mesure où la période qui s’ouvre va requérir de nouvelles adaptations en termes d’offre de formation – nous sommes dans un marathon, pas dans un sprint-, c’est le moment de substituer grâce au numérique, mais aussi d’augmenter, de modifier voire de redéfinir.

Et il existe une multitude de possibilités : la responsable de gamme Développement de soi de docendi, Karine Blanco, proposera rapidement à nos clients un parcours de 5 compétences clés alliées à du co-développement à distance. Chez CSP [2], un nouveau format est mis en œuvre via un RV téléphonique – une classe virtuelle – un RV téléphonique.

2 – En transposant les 2 jours de présentiel de la formule docendi en plusieurs classes virtuelles, de multiples questions ont dû se poser. En tout premier lieu : quelles séquences réalisées en présentiel auparavant, doivent structurer ces nouveaux temps pédagogiques synchrones et digitaux ?

La formation en présentiel et la formation 100 % à distance offrent certains leviers identiques, d’autres s’avérant distincts. Notre parcours apprenant transposé est constitué de plusieurs grains pédagogiques courts, étalés dans le temps. Nous proposons d’acquérir une compétence clé en 1 classe virtuelle de 2h30, incluant une pause. Ce temps libre permet de déconnecter. Il peut aussi être mobilisé pour des exercices ou de la métacognition.

Puisque les temps de formation synchrones sont resserrés – nous avons donc opté en inter entreprise pour le développement de 5 compétences clés en 5 classes virtuelles de 2h30, ceci pour veiller à la qualité de présence de ces temps, qui s’avère déterminante -, chaque séquence réalisée en classe virtuelle doit être dotée d’un fort impact pédagogique. D’où le choix d’Olivier Bernaert par exemple, pour le programme transposé Formateur à l’ère du digital, d’en exclure les trainings. En présentiel, ces temps de mise en pratique nécessitent un engagement des participants important. En classe virtuelle, il va les initier en partageant des ressources, faire une démo, puis le cas échéant laisser les apprenants les poursuivre lors des intersessions. Il reviendra ensuite dessus pour un débrief. Bien entendu, les apprenants pourront s’ils le souhaitent travailler en binôme ou en groupes, en dehors de la classe virtuelle !

Sur la base d’un socle favorable à la transposition en distanciel (= la formule pédagogique docendi), les responsables de gamme et animateurs se sont attachés :

• A valider les principes de modélisation des temps (rythme, durée) ;
• A alléger les apports de contenus le cas échéant au profit des messages clés et des interactions ;
• A revoir si besoin les activités pédagogiques non compatibles avec la salle virtuelle.

Sachant que l’évaluation des acquis – indispensable quelles que soient les modalités de formation -, est renforcée par les étapes de validation des compétences clés qui existent dans la promesse pédagogique. Le sentiment de compétences dont nous cherchons à doter les apprenants, peut se renforcer d’une classe virtuelle à l’autre.

En parallèle, la formation 100 % à distance et synchrone demande aux formateurs d’adopter une posture plus directive, « tout en douceur » néanmoins ! Sourire, dynamisme, tonalité de la voix sont autant de leviers d’engagement. Les visuels et activités pédagogiques sont également travaillés pour cet environnement.

Car la classe virtuelle, c’est un peu comme la radio du matin : des chroniques, les auditeurs ont la parole, la météo… Il s’y passe toujours quelque chose ! Il est impératif de faire attention à l’attention. Et les interactions sont clés : laisser les apprenants s’exprimer librement par moments, leur proposer un sondage, les solliciter pour un partage d’expériences, connecter les webcams de temps en temps, utiliser le tchat…

3 – Vos parcours blended comportaient des phases digitales de préparation et d’accompagnement, au-delà du présentiel (e-start, e-coach). Avez-vous dû les réajuster ?

Le moment d’implication amont est indispensable selon moi dans tout parcours blended. Il l’est donc également pour un parcours digital synchrone. Avec un taux de réalisation de 85 %, l’e-start permet d’ajuster les apports et activités proposés en classe virtuelle aux besoins. L’individualisation est au cœur de notre formule. L’e-start n’a pas requis de modification particulière pour la formation 100 % à distance. Seul ajout : le support de formation (Formabook) est disponible dès l’amont. Les curieux ayant soif d’apprendre peuvent commencer leur découverte dès cet instant !

L’e-coach propose quant à lui un levier d’ancrage et de transfert que nous appelons le crédit coaching. Celui-ci trouve tout naturellement sa place tout au long du parcours en classe virtuelle : chaque apprenant peut à tout moment bénéficier d’un accompagnement personnalisé de l’animateur, par mail via son espace privé. Il peut lui adresser tous les messages qu’il souhaite en vue d’obtenir des feedbacks, conseils ou réponses personnalisées. C’est un élément clé des parcours distanciels. Accompagner !

En résumé, pourquoi et comment transposer un parcours blended en offre de formation 100 % à distance, avec une efficience renforcée pour les apprenants ? Réponses en vidéo.

[1] CSP docendi a souhaité partager avec son réseau l’infographie interactive en lien dans l’article.

[2] CSP et docendi sont en cours de fusion.

Le 17 mars 2020, des mesures de confinement individuel entrent en vigueur en France afin de limiter la propagation du Covid-19. « Assignés à résidence », nos réalités se teintent de chômage partiel, de télétravail ou d’école à la maison, parfois conjugués. Cela génère un temps d’adaptation, certains ajustements, des besoins ou difficultés spécifiques, et cette situation hors normes va se prolonger. Dès lors, comment tenir le choc et aborder cet espace-temps comme une réelle opportunité pour se retrouver voire se réinventer ? En ces moments hors du temps, je vous propose quelques clés pour bien vivre, dans la durée, notre nouvelle réalité.

Le confinement nous oblige à expérimenter le travail à distance, les outils digitaux associés – et une nouvelle façon d’être en relation à soi et aux autres au quotidien

L’absence de choix allié aux conditions dans lesquelles certains de nous télétravaillent (avec des enfants à la maison par exemple), modifient notre perception de ce mode d’organisation du travail. Certes, nous évoluons dans un environnement familier, celui que nous avons aménagé pour y vivre. Mais les règles du jeu semblent avoir changé, et personne ne peut vraiment nous les expliquer. Que faire ?

Alors même qu’une distanciation sociale s’impose, nous allons puiser dans nos liens sociaux la force nécessaire pour rétablir notre équilibre. Peu importe le mode de communication (smartphone, mail, WhatsApp…),  c’est plus que jamais le moment de nous rapprocher de ceux qui comptent – famille, amis, voisins. Ces temps de partage, d’échange, d’écoute active, ces témoignages d’attention et ce care nous nourrissent autant qu’ils font du bien. Nous pouvons alors utiliser au mieux nos ressources pour faire face.

Il s’agit de résister à la tentation de l’hyper-connexion, qui conduirait à une surcharge mentale. Ceci à deux égards. D’une part, pour ne pas « sombrer » sous l’afflux d’émotions négatives en regardant les infos en boucle. L’exercice de notre sens critique peut nous y aider ; sélectionnons les sources d’informations et évaluons leur utilité. D’autre part, en télétravail surtout, afin de ne pas se laisser assaillir par les sollicitations de toutes parts ! Si les outils digitaux collaboratifs rendent de grands services, notamment en cette période, un usage déraisonnable peut avoir des effets désastreux sur nos capacités cognitives. Choisissons les outils auxquels nous souhaitons recourir, les moments et les raisons de le faire.

Profitons de moments de temps vide pour accueillir nos idées et réveiller notre créativité

En télétravail, en chômage partiel ou mués en professeurs des écoles, nous bénéficions d’un temps retrouvé qui peut se compter en minutes ou en heures. Pourquoi ne pas le mettre à profit pour réapprendre à regarder véritablement ce et ceux qui nous entoure/nt ? Car l’humanité surgit d’un regard… Soyons en pleine présence avec nos proches, observons l’extérieur depuis notre fenêtre, prenons une douche ou faisons la vaisselle… en étant présent à nous –mêmes, seulement à nous-mêmes et à notre environnement immédiat. Marchons 15 minutes si possible en pleine conscience, sans smartphone, levons les yeux, écoutons le silence et les oiseaux revenus en ville !

Le vide et le silence font peur. Et pourtant, il n’a sans doute jamais été aussi utile de se ménager un temps vide au quotidien… Une bulle de déconnexion totale d’une dizaine de minutes par jour pour accueillir nos idées et tout ce qui est en nous, que nous ne prenons pas le temps d’écouter d’habitude en raison de notre suractivité chronique, de la surcharge cognitive et mentale générée par les applis, push mails, réseaux sociaux et Netflix – entre autres !

Aussi étonnant que cela puisse paraître, l’ennui est un bon ami. Expérimentons-le ! Rédigeons un journal de bord afin de bénéficier de l’effet libérateur de l’écriture et de pouvoir en tirer parti, plus tard.

Essayons également de transformer nos « bonnes intentions » en actions SMART – Spécifiques, Mesurables, Acceptées, Réalistes, délimitées dans le Temps. À défaut, gare à la frustration de n’avoir rien concrétisé ! Pour faire 10 minutes de yoga quotidien par exemple, commençons par déterminer un créneau précis dès le jour même.

Un trop-plein d’émotions est légitime ! Mobilisons des ressources accessibles gratuitement pour les canaliser – respiration et méditation

La crise sanitaire qui nous frappe collectivement nous touche de plein fouet au niveau émotionnel. À cela s’ajoute l’inquiétude pour la pérennité de nos emplois ou pour les conditions de reprise de notre activité. Inutile de tenter de s’abstraire de ces « ressentis qui élisent d’abord domicile dans notre corps » ! Car, malgré leur composante physique, les émotions ne sont pas de simples sensations. Elles portent un message qui va déclencher la peur, la tristesse, la joie, etc.

Une métaphore permet de bien comprendre leur impact sur nos pensées, beaucoup plus puissant que dans le sens inverse. Imaginons une casserole de lait posée sur un brûleur de cuisinière ; le lait représente nos pensées et le feu, nos émotions. Jusqu’à une certaine température, il est possible d’éviter le débordement du lait en soufflant dessus. Mais quand le lait chauffe trop, le seul moyen d’éviter des dégâts est de diminuer la puissance du brûleur[1].

Comment agir sur le feu de nos émotions ? Plusieurs pratiques ou techniques nous aident à développer notre maîtrise de soi, une compétence indispensable pour gérer les réactions excessives et diminuer la pression en période de confinement. L’objectif est de pouvoir (de nouveau) exercer notre volonté sur nos pensées et actions. Soyons à l’écoute de notre corps, de ses tensions et contractions. Les exercices de respiration sont vivement conseillés à cet égard, pour s’apaiser, se dynamiser ou accueillir ses émotions. La cohérence cardiaque, notamment, permet de réguler le système nerveux autonome ; cela ne prend que 5 minutes !

Nous pouvons également opter pour le yoga, la sophrologie ou encore pratiquer la visualisation positive. Elle consiste à imaginer, sur un écran, une scène qui concrétise un but à atteindre. L’idée est de visualiser le résultat et non les moyens. Les images créées doivent être simples, claires et attractives, pour qu’elles deviennent réalité. Pratiquons cette visualisation en milieu de journée de préférence, afin de nous ressourcer. Pour un effet maximal, il est souhaitable de recourir à l’une de ces techniques (ou à plusieurs)  quotidiennement, durant 21 jours. Notre corps mémorise ainsi ces temps de calme et de bien -être ; en période de crise, à la prononciation de certaines phrases clés, il s’apaise de lui-même.

Je recommande également, vivement, la méditation. Comme l’exprime le Dr Frédéric Rosenfeld dans son ouvrage, elle est dotée de vertus relaxantes. Mais elle dispose d’un atout supplémentaire car elle contribue à développer l’observation et la « sérénité » à l’égard des phénomènes émotionnels.

L’humour et le rire sont également des composantes majeures de notre bien-être. Activons-les autant que possible, dans nos échanges ou en visionnant des séries comiques, en consultant des pages Facebook (L’optimisme), en écoutant des podcasts (Change ma vie).

Confinement, télétravail ou inactivité provisoire nous donnent l’occasion de nous reconnecter à notre corps et de nous re-connaître

Dans nos sociétés de l’instantané, avoir du temps pour soi est un luxe. Lorsque nous sommes dans cette situation – encore une fois, les contextes des uns et des autres varient en cette période troublée -, profitons-en !

Puisque nos temps de transport ont fondu, réallouons ces minutes ou heures à prendre soin de nous. Nous ne sommes pas qu’un cerveau ! Faisons-nous belle ou beau afin de garder une belle estime de nous-même et de renvoyer une image positive à notre entourage, si nous sommes confinés à plusieurs. Massons-nous pour détendre les zones de notre corps le plus sollicitées. Faisons-nous plaisir, dansons sur notre chanson préférée quand nous en avons envie !

C’est aussi le moment idéal pour se re-connaître. Prenons un carnet et faisons le point sur nos qualités et « supers pouvoirs », nos passions. Demandons du feedback à nos proches !

Cette hygiène mentale passe également par l’hygiène alimentaire. Respectons autant que possible les horaires de repas habituels, évitons de grignoter et buvons de l’eau ! Cette dernière favorise la désintoxication et la purification du sang, elle nous donne de l’énergie. L’une des principales causes de fatigue durant la journée est une trop faible hydratation.

En effet, l’eau intervient dans tous les processus de la vie individuelle que mène notre organisme. Elle arrive en deuxième position en termes d’importance vitale, après l’oxygène. N’oublions pas que notre poids corporel est composé jusqu’à deux tiers d’eau. 

La période de confinement que nous vivons actuellement va se prolonger. Préparons-nous physiquement et psychologiquement à ce marathon ! Nous disposons d’une chance inouïe : celle de pouvoir nous appuyer sur les liens humains et sur de riches ressources de gestion du stress notamment. L’épreuve est sévère, davantage pour certains que d’autres, mais elle est surmontable. Je suis convaincue que notre humanité et notre clairvoyance en sortiront renforcées. 

Cette tribune s’adresse aux personnes actuellement confinées. Remercions celles et ceux qui « vont au front » chaque jour, au-delà de quelconques limitations horaires parfois, en les applaudissant et surtout, en RESTANT CHEZ NOUS.

[1] Passage inspiré de Méditer, c’est se soigner du Dr Frédéric Rosenfeld (éd. Les Arènes).

Nous évoluons dans un contexte VICA – Volatil, Incertain, Complexe, Ambigu. Cela impacte à des degrés divers la stratégie des entreprises, l’organisation du travail et la construction de nos parcours professionnels. Jusqu’à présent toutefois, cet acronyme semblait à la fois omniprésent et impalpable. La crise sanitaire inédite que nous traversons le matérialise de façon saisissante ! Comment agir au mieux de notre intérêt individuel et de celui de nos organisations ? Comment renforcer la cohésion de nos collectifs ? Faut-il redéfinir certaines priorités ? Les soft skills, véritable credo chez CSP-docendi, structurent selon moi cette nécessité.

Dans ce contexte de crise sanitaire, apprenons à « accueillir » nos émotions

Comment réagissons-nous face à l’incertitude ? Comment pouvons-nous continuer à produire, avancer, innover, alors même qu’un grand nombre de nos repères s’évanouissent ?

L’incertitude est un facteur majeur de stress. Chacun analyse la situation et les risques au vu de son appréciation des ressources qu’il peut mobiliser pour y faire face.

Alors que nous subissons tous le confinement, celui-ci induit un niveau de stress très différent chez une personne en famille, dans une maison individuelle avec jardin et sans enfants en bas âge (par exemple) ou chez une personne seule, avec de jeunes enfants dans un appartement exigu. Néanmoins, quel que soit le type d’environnement, le manque d’informations et/ou leur évolution constante génèrent un sentiment d’impuissance. Nous développons alors des réactions parfois inadaptées à la situation, en raison de l’impossibilité de se la « représenter ». Notre proactivité peut s’effondrer (baisse de la motivation), un afflux d’émotions négatives risque de nous submerger – frustration, colère, tristesse, angoisse.

S’y ajoute l’inquiétude face aux conséquences humaines et économiques de cette crise sanitaire. Ces chocs émotionnels sont susceptibles d’altérer nos « réponses » en situation d’adversité. D’où l’importance de savoir reconnaître son état émotionnel et d’admettre que ces fluctuations sont « attendues ». Fort heureusement, nous disposons de moyens d’accès à nos émotions : le corps, les paroles, la pensée et l’action. Comme le souligne Thierry Paulmier, fondateur du modèle anthropologique de l’Homo Emoticus, ces vecteurs constituent également des leviers d’action que nous pouvons apprendre à utiliser en cette période extra-ordinaire au sens premier du terme.

La distanciation sociale physique (car nous n’avons jamais été aussi proches de nos familles et collègues !) rend primordiale la qualité des relations humaines

En ce mois de mars 2020, tous les salariés français qui en ont la possibilité matérielle sont en télétravail. Finis les échanges informels à la machine à café ! Nous avons majoritairement dû déserter notre lieu de travail au profit de notre lieu de vie, d’où nous exerçons notre activité professionnelle.

Éloignés les uns des autres, nous constituons plus que jamais un collectif. Mais la dynamique de ce « système », sa cohésion sont un vrai sujet de préoccupation. D’où l’importance pour les managers d’adopter les bonnes pratiques du management à distance.

Dans ce contexte, l’écoute s’avère indispensable. Une écoute qui s’envisage en deux dimensions : nourrir les besoins essentiels (notre propre santé, celle de nos proches, celle de nos collaborateurs ou collègues) et déterminer les besoins prioritaires des collaborateurs pour les aider à maintenir leur liens et leur sentiment d’efficacité professionnelle.

La Communication joue donc un rôle clé. Des webconférences suivies de questions-réponses régulières avec l’ensemble des collaborateurs sont particulièrement appréciées. La Créativité et les élans de solidarités affluent ! Ils nous permettent de sortir du cadre habituel pour nous réinventer, dans les modes de travail et/ou les solutions à apporter à plus ou moins brève échéance. Autre compétence pleinement sollicitée, la Collaboration à distance : les moments connectés étant idéalement plus courts (pour maintenir l’attention des participants), des rituels d’échanges très réguliers peuvent être instaurés en contrepartie. Ce type de moments mérite selon moi une attention particulière, qu’ils concernent un manager et son équipe, plusieurs équipes entre elles ou des managers, dans une approche de co-développement. Quant à la Pensée Critique, elle nous évite de sur-réagir face à trop d’informations dissonantes et de privilégier une analyse à tête reposée. 4C donc, 4 compétences soft skills clés en situation de crise sanitaire d’une ampleur inédite.

Se former durant cette période si particulière ?

Les mesures de confinement de la population bouleversent les modalités de formation accessibles aux apprenants, pour un temps à durée indéterminée. Faut-il pour autant se jeter dans la « transformation à tout va » de parcours blended en parcours 100 % à distance ?

Je ne doute pas de l’efficacité des modalités de formation distancielles, moyennant une re-ingénierie pédagogique. Néanmoins, il me semble qu’avant ce stade de transformation, il convient d’abord d’écouter nos clients. Ce qui était important il y a quelques jours encore pour les responsables formation et/ou les personnes s’inscrivant à une session, l’est-il toujours ? Les thématiques ont peut-être évolué. Nous devons être à l’écoute des changements potentiels dans les attentes et besoins. Quel format s’avère pertinent pour un apprenant en télétravail et confiné ? Quelle est sa disponibilité d’esprit ? Il n’est pas du tout certain qu’une modalité distancielle conçue pour un contexte classique d’utilisation soit adaptée à la situation dans laquelle nous baignons. Attention donc à ne pas se montrer réactif ou proactif à tout prix, au risque d’éluder la question de l’impact d’un événement potentiellement traumatisant (ou a minima, perturbant), sur les désirs et capacités d’apprentissage.

Dans ce contexte, je suggère de prendre le temps. Mettons à profit ces minutes, ces heures retrouvées – suppression des trajets domicile-travail, réunions à distance plus courtes que les réunions in situ – pour faire preuve de recul et « préparer » au mieux nos décisions.

Nous allons beaucoup apprendre de cette situation inédite dont nous sortirons tous différents. L’heure est au respect du confinement, à la proximité à distance de nos proches et de nos équipes. RESTONS CHEZ NOUS et entraînons ces compétences clés essentielles comme un muscle. Maintenons le dialogue pour construire des plans de développement des compétences renouvelés et encore plus efficients.

Comment vivons-nous les soft skills au quotidien, hors secteur de la formation professionnelle et des RH ? En parlons-nous ? Nous en parle-t-on ? Sommes-nous à l’aise pour les mobiliser, en fonction des circonstances et selon nos besoins ? Pour identifier les compétences qui nous semblent essentielles et déterminer celles que nous aimerions, globalement, développer, le blog des SOFT SKILLS de docendi rencontre des professionnels de différents métiers afin de partager leur ressenti. Clap de premier épisode de notre série de témoignages à 360° – avec un invité de choix : le Dr Gérald Kierzek.

Visuel article : la photo du Dr Gérald Kierzek est extraite de l’émission EN PLEINE FORME, qu’il co-anime avec Sylvia Amicone sur la chaîne LCI (groupe TF1). ©Christophe Chevalin-LCI.

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La bienveillance appliquée au management, quelle belle initiative ! Ouvrages dédiés, articles, posts sur les réseaux sociaux, le sujet interpelle et séduit. Pas sûr toutefois que le concept de management bienveillant, et ses pratiques associées, soient précisément identifiés… Dialogue avec Gaël Chatelain-Berry, qui invite à viser le FeelGood Management pour que chaque partenaire de la relation managériale se sente BIEN.

Ex-manager dans de grands groupes média, vous êtes désormais conférencier et consultant, auteur et chroniqueur. D’où vient votre engagement en faveur du management bienveillant ?

Tout s’est fait de manière assez intuitive. Lorsque j’étais moi-même manager et que j’en encadrais d’autres, j’ai observé la difficulté de garder son calme, d’être à l’écoute de ses collaborateurs, quand on exerce ce type de fonction.

Quelques années plus tard, quand j’ai commencé à écrire des livres, à faire des conférences, l’ampleur de ces problématiques m’a saisi ; la France se classe n°2 mondiale du burn-out, avec plus de 10 % des salariés qui le vivent, l’ont vécu ou le vivront ! Sans parler d’autres fléaux telles que la démotivation ou la perte de confiance, lesquelles génèrent de l’absentéisme, du présentéisme, etc. La responsabilité du management à cet égard est très grande. Il y a là une urgence absolue.

Or il n’existe pas de grande « théorie » du management par la bienveillance. Il y a 5 ou 6 ans, en conceptualisant ce que l’on appelle désormais le management bienveillant, j’ai agrégé des principes ou leviers qui reposent sur le bon sens. Je reste d’ailleurs surpris que ce ne soit pas une évidence pour 100 % des managers…

Le management bienveillant se structure autour de principes de bon sens. Mais quel est son socle ?

Cela tient je crois en une phrase : Ne jamais faire à nos équipes ce que l’on n’aimerait pas que notre propre boss nous fasse. Si l’on applique cela, on est un bon manager dans 99 % des cas.

Vous avez peut-être en tête des exemples de managers qui hurlent sur leurs équipes ou envoient des mails la nuit ; intellectuellement, c’est difficile à comprendre… Et pourtant, visiblement, le monde de l’entreprise « tolère » ce type de comportements.

Si de nombreux managers subissent une pression constante, personne ne les a obligés à exercer cette fonction ! Durant de longues années, le fait de devenir manager était présenté comme une finalité de carrière. Résultat : de nombreux collaborateurs le sont devenus malgré un déficit en compétences humaines. Et parmi ceux qui exercent cette fonction actuellement, beaucoup ont été propulsés sans avoir été formés.

Selon moi, il y a toutefois une bonne nouvelle : seuls 20 % des Y et Z [1] souhaitent devenir managers. Or, dans les organisations, les lignes managériales représentent entre 13 et 15 % de l’ensemble des collaborateurs. Conclusion : les jeunes collaborateurs qui le deviendront dans les années à venir seront probablement ceux qui disposent de réelles qualités à cet égard.

Revenons sur la notion de bienveillance, définie par Aristote comme le fait de « souhaiter le bien de l’autre ». Est-ce valable en entreprise ?

Il s’agit surtout de mettre la chose humaine au cœur de toute décision.

Dans ma carrière, il m’est arrivé de devoir licencier des gens. Il y a deux façons de procéder : 1) appeler le DRH en lui demandant de convoquer le collaborateur et de le virer 2) prendre rendez-vous avec le collaborateur, lui expliquer pourquoi ce choix a été fait (en raison d’un contexte économique défavorable par exemple) tout en l’assurant de sa valeur humaine et professionnelle. Et bien sûr, accompagner ce licenciement. Une collaboration n’est pas un « dû » pour l’entreprise ou le manager.

Avez-vous le sentiment que les principaux intéressés soient conscients des dérives ?

Aucun parent ne se considère comme un parent maltraitant et pourtant, il y a des enfants battus. Le même principe s’applique au management ; aucun manager ne se déclare manager « malveillant » – mais le burn-out est une réalité pour plus de 10 % des collaborateurs en France.

Lorsque j’explique que la bienveillance passe par de petites choses comme le fait de dire bonjour à ses collaborateurs le matin, cela fait écho à un point saisissant. Quand j’étais petit et que j’arrivais chez une commerçante avec mes parents, ils me demandaient de dire bonjour à la dame. On a l’impression qu’une fois les murs de l’entreprise franchis, le fait de disposer d’un pouvoir autorise l’adoption de comportements asociaux.

En matière de QVT, il a fallu attendre les vagues de suicide chez France Telecom et Renault, en 2008, pour que les entreprises françaises s’intéressent au bien-être de leurs salariés, dans toutes ses dimensions. La QVT entre progressivement dans leur ADN, avec le travail sur la marque employeur – un enjeu stratégique majeur au regard de leur attractivité et de leur capacité à retenir les talents.

Un exemple significatif à l’étranger : pour résoudre ses problématiques de recrutement, EY Australie propose désormais à ses collaborateurs 12 semaines de « congés de vie », à utiliser par tranches de 6 semaines ou en une fois !

Pour déployer le management bienveillant, la culture managériale, voire la culture d’entreprise, doivent évoluer en parallèle n’est-ce pas ?

Tout-à-fait. Dans les grands groupes, il n’est plus possible pour un manager de dire à un jeune diplômé que, tous les vendredis, une réunion sera planifiée à 19h30 ! Ni d’agrémenter le départ à 17h d’un salarié qui va chercher ses enfants d’un « Ah, tu as pris ton après-midi ! ». S’il y a là une dimension comportementale, cela touche également aux critères de « reconnaissance » de la valeur d’une collaboratrice ou d’un collaborateur. Sachant que la France est l’un des seuls pays européens dans ce cas. Même dans les start-up qui, en contrepartie de soirées fun le jeudi soir, demandent à leurs jeunes recrues de rester jusqu’à 22h les autres jours, ça ne fonctionne plus [2] !

Remontons dans le temps. La génération des Trente Glorieuses avait une relation très respectueuse à l’entreprise, les rapports étaient hiérarchisés et l’organisation assurait une « protection » à l’égard de ses salariés. Ma génération a découvert le sida et le chômage, elle s’est aperçue que « sa » réalité était en décalage complet avec celle de ses parents. Désabusée, elle a élevé des enfants qui regardent le monde de l’entreprise comme un endroit « assez peu sympathique ».

En parallèle, la digitalisation a bouleversé les modes d’organisation du travail, en termes d’interactions et d’espace – avec le télétravail notamment [3]. D’ailleurs, des études montrent que l’avenir du travail ne sera pas d’aller au bureau tous les jours mais de travailler de partout, en choisissant ses horaires.

Dans ce contexte, la transformation managériale n’est plus une option pour les organisations ; c’est leur UNIQUE choix.

Qui dit transformation dit « acculturation ». Faut-il envisager des plans de formation massifs au management bienveillant ?

Pourquoi le management bienveillant ne s’apprendrait-il pas ? C’est comme au piano : chacun est en mesure d’acquérir les bases et de progresser. D’autant qu’il n’est pas compliqué de structurer son approche autour de la bienveillance. C’est l’un des messages clés que j’essaie de transmettre à travers mes livres, conférences, articles, podcasts, etc. Néanmoins, le chemin est encore long : au stade actuel, faire en sorte qu’un manager n’arrive pas en retard à la réunion qu’il a lui-même fixée avec son équipe, constitue en soi un objectif…

Pour les personnes motivées désireuses de faire évoluer leurs pratiques managériales, différentes « actions » présentent un intérêt. Y compris lorsque l’organisation n’est pas motrice en la matière

Un exemple : un manager va demander à son équipe de répertorier les points positifs de son management ainsi que ses axes d’amélioration. Tous les collaborateurs devront trouver des compromis sur ces points, avant qu’une restitution ait lieu. La libération de la parole est clé. Idem avec l’entretien annuel : qui, dans sa vie personnelle, attendrait plusieurs mois avant d’évoquer le comportement inadéquat de son compagnon ou de sa compagne ? Cela se passe pourtant ainsi dans les organisations.

Dans cette perspective, des applications comme OurCo permettent aux collaborateurs de partager leurs ressentis au travail (anonymement s’ils le souhaitent) et aux managers ou RH, de suivre des indices de bien-être ou de créer des sondages pour apprécier des situations de façon ciblée.

Il subsiste beaucoup trop de non-dits en entreprise. Le fait d’exprimer ses frustrations, son mal-être – ou son bien-être ! -, de partager ses difficultés ou réussites, change la donne. La confiance se génère et s’entretient ainsi. Tout comme l’attention à l’autre, qui constitue la boussole d’un management bienveillant.

Une bonne connaissance des leviers de motivation des collaborateurs permet sans doute, également, de nourrir ce mode de management valorisant ?

Le rôle d’un manager est effectivement de réussir à donner du sens au travail de chacun. Dans le cadre des séminaires managériaux que j’anime, je demande aux personnes présentes si elles vérifient régulièrement les raisons qui poussent leurs collaborateurs à venir travailler chaque jour. Si certains salariés le font « pour payer leurs factures » et uniquement pour cela, il y a un vrai problème !

Chaque personne peut avoir des motivations différentes. Cela rend, de fait, la fonction de manager relativement complexe. Et réellement passionnante !

Le management bienveillant est l’avenir du management : confirmez-vous votre propre formule ?

Je répondrais à cette question par une autre : y a-t-il un avenir au management malveillant ? Qui souhaite travailler dans une entreprise revendiquant le fait d’être malveillante ?

Revenons aux cabinets d’audit. Sur le marché, on trouve les Big 4 (PwC, Deloitte, EY, KPMG) et des cabinets comportant de 10 à 200 collaborateurs. Actuellement, ce sont ces cabinets-là qui recrutent le plus facilement car ils ont réussi à réaménager leurs locaux, à transformer leurs modes de fonctionnement en adaptant les horaires notamment. Dans les grands groupes, l’évolution de cette « mécanique » est beaucoup plus délicate.

Les candidats font clairement le choix de la QVT – et celui de la performance économique car celle-ci n’est pas inférieure, proportionnellement, dans des structures plus modestes. Aucune organisation ne peut désormais l’ignorer.

[1] 20% des générations Y et Z.

[2] Les jeunes diplômés sont de plus en plus nombreux à délaisser les grands groupes et les start-up au profit du statut de travailleur indépendant, d’autres choisissant d’aller travailler à l’étranger. Si la prise en compte effective de l’équilibre vie pro-vie perso reste problématique, les jeunes générations n’acceptent plus de « renoncer » à leurs envies et besoins personnels.

[3] Malgré un retard en matière de télétravail (67 % des Français y sont favorables mais seules 17 % des organisations ont signé un accord dédié), la situation évolue peu à peu dans les entreprises françaises.

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Vos souvenirs de dictées vous glacent le sang ? Le dernier livre que vous avez lu remonte à 1925 ? (Vous n’étiez pas né(e) mais peu importe !) À l’évidence, ni l’orthographe ni la langue française ne font battre votre cœur. D’autres, comme l’auteure Muriel Gilbert, domptent les mots pour mieux s’en délecter, partageant leur gourmandise avec le plus grand nombre. Alliée de choix dans une perspective professionnelle, l’orthographe se raconte et s’expérimente sous sa plume pleine d’humour. Rencontre.  

À l’auteure de plusieurs ouvrages célébrant l’orthographe et la langue française, également correctrice au Monde, on brûle de demander : d’où vient ce goût de l’écrit et des mots ?

Une part de mystère subsiste toujours mais j’ai été entourée de livres depuis l’enfance. Mes parents lisaient beaucoup, ma mère a été institutrice et je me souviens de les avoir vus très absorbés par leurs lectures. Cela semblait drôlement intéressant, drôlement important ! D’ailleurs, toute petite, je faisais semblant de savoir lire, lorsque mes parents recevaient des amis par exemple [1]. Apprendre à lire était une grosse ambition pour moi – être capable de lire moi-même.

Devenue adulte, j’ai fait l’analogie entre la langue – française, entre autres [2] – et la langue en tant qu’organe. Un ensemble de muscles mobiles et malléables, qui nous sert à nous exprimer et à échanger. La langue est indissociable de la communication, de la relation à l’autre. Elle permet de recourir à un vocabulaire extrêmement précis pour rester le plus fidèle possible à ce que l’on souhaite transmettre. Si le choix du vocabulaire est décisif à l’oral, l’orthographe s’avère déterminante à l’écrit pour rendre l’expression fluide et éviter toute confusion. Car certaines erreurs transforment totalement le sens d’une phrase.

Si l’orthographe et la syntaxe sont pour vous sources de jubilation, face à elles d’autres désespèrent… Comment expliquer les blocages d’un grand nombre de Français ?

La langue française est compliquée, reconnaissons-le. De nombreuses règles ne sont pas aussi logiques qu’on veut nous le faire croire quand on nous les enseigne : la langue s’est fabriquée au petit bonheur la chance, au hasard de l’Histoire. « Mouton » ou « sapin » nous viennent des Gaulois, les invasions romaines nous ont apporté d’autres mots, comme tous les échanges avec différents pays et les inventions, voire les déformations, de tout un chacun. On aboutit à un ensemble très complexe que personne ne maîtrise complètement. Tout le monde fait des fautes, y compris les correcteurs ! L’objectif est d’en faire le moins possible. Même si l’orthographe est un jeu compliqué, quel serait l’intérêt d’un jeu où l’on gagnerait tout le temps ? Cela ne vaudrait pas la peine d’y participer.

En parlant de faute d’orthographe, ne contribue-t-on pas à « dramatiser » ce qui constitue une simple erreur ? Sachant que celle-ci est indissociable de l’apprentissage…

Tout dépend de ce que l’on met derrière le mot faute mais effectivement, cela peut être vu quasiment comme un péché. Pour ma part, j’ai écrit un livre qui s’intitule Au bonheur des fautes, parce que je les aime ! Elles peuvent être rigolotes et permettent d’apprendre. Néanmoins, dans la vie courante, le sous-texte associé à ce terme s’avère pesant : quand je dois signaler une « faute » à un journaliste parce que je ne comprends pas ce qu’il a voulu dire, je parle de coquille ; cela passe beaucoup mieux. La faute devient ainsi faute de frappe, erreur que n’importe qui aurait pu faire. Le doigt de la personne a ripé.

Des lacunes orthographiques peuvent gravement nuire à la crédibilité professionnelle. Si l’on est dans ce cas, comment tenter de se réconcilier avec l’orthographe et la langue française ?

Tout ce qui fait plaisir est bon à prendre. Enfant, j’ai énormément appris en lisant Astérix grâce à la richesse de la langue de Goscinny. Le plus important pour une personne « bloquée » – parce qu’elle a eu peur de faire des fautes ou parce qu’elle s’est sentie stigmatisée, que cela ait été réel ou non – est de retrouver le plaisir. Quel qu’il soit et où qu’il soit. Le conseil habituel – « il faut lire » – n’est adapté que si vous en avez le goût. Dans le cas contraire, n’en faites rien car vous risquez de vous rendre encore plus ennemi(e) de l’écrit !

Il existe mille et une manières de s’ouvrir à la langue – en allant au théâtre voir François Morel jouer Raymond Devos, en lisant une BD, etc. L’envie peut naître d’en savoir davantage sur l’origine des termes. Découvrir, par exemple, pourquoi le mot grève est identique que l’on évoque une cessation d’activité liée à une revendication ou une étendue de terre sablonneuse, le long de la mer ou d’une grande rivière. La réponse se trouve du côté de la géographie parisienne : en place de Grève – en bord de Seine, à côté de l’emplacement actuel de l’Hôtel de Ville – se réunissaient plusieurs corps de métiers parisiens « pour attendre de l’ouvrage ».

Autre exemple : le jeu Mimetix, où l’on fait deviner des expressions françaises en les mimant. Quel que soit le rapport des participants à la langue, ils s’amusent comme des fous ! Cela rebranche les gens sur le plaisir des mots. S’il faut s’éloigner des livres de grammaire pour ne pas effrayer et redonner l’appétence, n’hésitons pas ! En parallèle, je conseillerais aux personnes n’ayant pas eu de blocage à l’égard de la langue d’ouvrir un dictionnaire et de s’y plonger. Chacun son chemin.

Vivre une expérience ludique, résoudre des énigmes, écouter une histoire, autant de perspectives stimulantes pour notre cerveau ! D’ailleurs, expliquons la construction de la négation de manière strictement grammaticale, puis en racontant l’histoire de l’arrivée du pas – pour que la négation soit bien claire.

La règle grammaticale que vous évoquez s’exprime comme suit : la négation d’une phrase simple se forme à partir de la particule ne après le sujet et d’un adverbe de négation après le verbe. D’accord. Mais pourquoi est-ce ainsi ?

Le latin nous a légué deux négations, non et ne. On disait Je ne mange ou Je n’entre, au lieu de Je ne mange pas ou Je n’entre pas. D’où d’innombrables méprises, la différence entre Entrez et N’entrez n’étant pas manifeste à l’oreille. Imaginez la scène :

« Toc toc.

– Je suis nue, n’entrez…

[L’interlocuteur ouvre la porte, ayant mal entendu].

–  Malotru, je vous ai dit « N’entrez » ! 

Pour résoudre ce problème, l’adverbe « pas » a été ajouté après le verbe quand la négation concerne un verbe de déplacement. N’avancez pas signifie concrètement N’avancez pas même d’un pas.

L’être humain adore qu’on lui raconte des histoires. Trois dimensions se conjuguent : la dimension narrative, la dimension historique et le fait de rendre à l’autre un peu de son histoire. J’essaie d’œuvrer en ce sens à travers mes chroniques ou livres.

Nous sommes collectivement très attachés à notre langue, d’où la véhémence de certains débats autour de possibles réformes de l’orthographe. Il faut dire que la langue et l’orthographe nous appartiennent à tous ; nous en avons la copropriété. Dès lors, si l’Académie Française décide que l’on doit écrire nénufar et non nénuphar, certains se sentent dépossédés. D’où l’importance de rendre aux personnes leur langue et de leur permettre de se la réapproprier.  

Lorsque des auditeurs ou lecteurs me remercient de leur avoir redonné le goût du français alors qu’ils avaient vécu l’enfer à l’école, c’est une grande satisfaction. En apportant de petits éclairages, comme les boules à facettes d’une boîte de nuit, on fait « briller » la langue. C’est merveilleux.

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Conseils méthodologiques : comment éviter les erreurs pénalisantes en matière d’orthographe, en contexte professionnel ?

Selon moi, mieux vaut éviter de « faire le malin ». Cette remarque est valable pour toutes les catégories professionnelles. En écrivant dans un article que Bordeaux a remporté sa 3e victoire consécutive sur Marseille (le choix des équipes relève du hasard !), on commet une erreur. Car l’adjectif consécutif ne peut être employé qu’au pluriel. Tout le monde ne connaît pas cette règle mais pourquoi ne pas opter pour la simplicité en évoquant une 3e victoire de suite ou d’affilée ?

Le fait d’écrire simplement – un sujet, un verbe, un complément, avec des mots que l’on utilise régulièrement – limite le risque de faire des erreurs tout en favorisant la clarté du message à transmettre. Inutile également de recourir à des formules ampoulées pour clore une lettre ou un mail. Cordialement ou Courtoisement, c’est très bien.

Par ailleurs, quand on doute d’une orthographe, le plus pertinent est de tourner sa phrase autrement. Les correcteurs orthographiques sont utiles, même s’il faut se garder d’accepter toutes leurs suggestions. Si vous avez des doutes sur un courrier important, n’hésitez pas à solliciter votre entourage. Et n’omettez pas de vous relire ! Il s’agit là d’une étape indispensable en vue de limiter les erreurs d’inattention et les fautes de frappe.

Concluons par un quiz. L’accord du participe passé des verbes de perception entre en scène…

C’est parti ! J’ai récemment ouvert un TedX avec cette question. Doit-on écrire :

• La chanteuse que j’ai entendu applaudir ?
• La chanteuse que j’ai entendue applaudir ?
• L’un ou l’autre ?

Réponse en note [3].

Comme souvent, la « clé » n’est pas uniquement grammaticale. Elle a trait au sens de ce qui est exprimé. Les paris sont ouverts 😉

[1] Muriel Gilbert le raconte dans Au bonheur des fautes – Confessions d’une dompteuse de mots (La Librairie Vuibert, 2017).

[2] Muriel Gilbert a été traductrice de presse et d’édition, anglais-français.

[3] Dans ce cas de figure, l’accord du participe passé d’un verbe de perception dépend de « l’activité » du sujet du verbe à l’infinitif. Si celui-ci accomplit l’action (j’ai entendu la chanteuse qui applaudissait), le participe passé s’accorde en genre et en nombre. S’il n’accomplit pas l’action (j’ai entendu la chanteuse que la salle applaudissait), le participe passé reste invariable. Les deux propositions sont donc correctes mais décrivent des réalités différentes.

Dans les organisations, l’un des principaux enjeux est de fédérer et de mobiliser les collaborateurs. On observe en parallèle un air de positivité qui se diffuse en entreprise, nourrissant le management et colorant différemment les relations professionnelles [1]. Alors, parle-t-on ici de psychologie positive ? De leadership positif ? Dans quelles perspectives ? Rencontre avec Matthieu Poirot, consultant-coach [2] et enseignant-chercheur, auteur d’un ouvrage solidement argumenté et ultra opérationnel, Développez votre Leadership Positif. 

Dans votre livre, vous proposez de découvrir et de s’approprier les meilleures pratiques du leadership positif. Comment est né ce projet ?

Consultant et coach depuis 20 ans, je dispose d’une vaste expérience de terrain. La réflexion qui sous-tend ce livre s’est donc construite sur la base d’observations pratiques. Sachant que mes interventions sont de deux ordres : accompagner le développement des managers et leaders de l’entreprise ; contribuer à améliorer la qualité de vie au travail (QVT), dans des contextes très dégradés.

Lors de ce second type d’interventions (prévention des risques psychosociaux ou RPS), j’ai noté un effet secondaire indésirable : le renforcement du biais de négativité, qui pousse à se concentrer sur les informations négatives et les « déficits ». Si ce biais concerne l’être humain dans son ensemble, en France il s’agit quasiment d’un trait culturel. Or, en pointant les facteurs de RPS dans les organisations, j’ai eu le sentiment de « nourrir » ce biais. Je décrivais ce qui n’allait pas sans mettre l’accent sur tout ce qui fonctionnait bien… Cela m’a conduit à créer le 1er blog français consacré à la psychologie positive (il y a 18 ans) et à m’interroger sur les moyens de « capitaliser » sur les bonnes pratiques des managers. Je me suis alors intéressé au concept de leadership positif et surtout, à son incarnation sur le terrain.

Pourquoi parler de leadership positif et non de management positif ?

Pour moi, le management est un statut accordé par l’entreprise, qui comporte des droits et des devoirs. Le leadership repose, lui, sur la légitimité que vous donnent votre équipe et vos pairs. Le leadership produit un impact émotionnel et psychologique sur les autres. Dans cette optique, un leader n’a pas toujours le statut de manager. On l’observe d’ailleurs fréquemment en entreprise et cela pose des soucis quand, au sein d’une équipe, le manager désigné entre en rivalité avec un leader (non-manager), ou inversement

Que vise la psychologie positive [3], en entreprise ?

La psychologie positive est née d’une révolte contre la psychologie de manière générale, qui s’intéressait exclusivement aux pathologies. Elle s’est développée depuis 1998 sous la houlette du chercheur en psychologie Martin Seligman, professeur de psychologie à l’université de Pennsylvanie. Aux États-Unis, les premières applications dans le champ managérial remontent à une dizaine d’années.

Toutefois, en France, la psychologie positive fait toujours l’objet de préjugés : en parler en école de management par exemple, ça ne fait « pas sérieux » ! On confond positivité et béatitude ou naïveté, quand on ne l’associe pas à une forme de lâcheté. Tout cela alors même que la psychologie positive permet de traiter les problèmes en les abordant différemment ! Il n’est pas question de nier l’existence de situations complexes.

Il s’agit en revanche d’une approche axée sur le « plein » et non sur le « déficit », dans une optique préventive. On en revient au leadership positif : comment accompagner les individus pour qu’ils dotent leur leadership d’une dimension positive, afin d’éviter in fine les risques psychosociaux ?

Dans cette perspective, l’un des grands champs de recherche de la psychologie positive est la résilience [4] ; un individu mobilise ses ressources pour surmonter une situation d’adversité et réussit à « vivre bien », ensuite. Les mécanismes actifs dans la vie personnelle le sont tout autant en contexte professionnel. Dans un monde VICA où la linéarité des parcours professionnels a disparu, la résilience équivaut, aussi, à la capacité d’adaptation. Que ce soit pour un individu, un groupe ou une organisation, elle se fait clé en vue de « rester en bonne santé ».

Appliquée au champ du leadership, la positivité s’avère donc écologique ! Dans le sens où elle génère un cercle vertueux – de l’émotion positive à la confiance en soi, de l’engagement à l’efficacité professionnelle, individuelle, et à la performance collective.

Sur quoi repose le leadership positif et comment agit-il sur les équipes ?

Très souvent, les organisations priorisent la recherche de performance, se préoccupant du bien-être des collaborateurs « dans un second temps ». L’idée sous-jacente est la suivante : lorsque les gens travaillent bien, ils sont contents. Or les mécanismes neurobiologiques engagés révèlent le contraire ! Les émotions positives renforcent les capacités cognitives, attentionnelles et de résolution de problèmes. Exercer un leadership positif implique donc de favoriser ce type d’émotions chez ses collaborateurs.

On peut associer les émotions positives au « carburant » de la motivation et de l’engagement, et à celui du lien social. Ce pouvoir de stimulation tient dans la sécurité psychologique qu’elles procurent ; la performance durable peut alors être au rendez-vous. À l’inverse, un leadership négatif – qui repose sur la peur ou le perfectionnisme – épuise les ressources des collaborateurs.

Un contre-argument postule l’action bénéfique du « stress positif » sur la performance. Vraiment ?

Prenons l’exemple d’un défi qui nous stimule. Pourquoi agit-il ainsi ? Parce qu’il a du sens pour nous. Les personnes qui courent le matin dans le froid mettent leur corps en état de stress mais cet effort a du sens pour elles et elles l’effectuent avec plaisir. Ce qui n’exclut pas de fixer des limites car on peut aller trop loin, y compris dans ce contexte.

Le sens, donc. Savoir donner du sens au travail constitue l’un des ingrédients clés du leadership positif…

Tout-à-fait. De nombreux managers travaillent sur le « comment », sans se soucier vraiment du « pourquoi ». Enfermés dans leur personnage de héros, ils sont persuadés que leur leadership repose sur leur capacité à trouver des solutions ! D’ailleurs, ils ne se posent pas la question du sens pour eux-mêmes ou du moins, pas de façon explicite.

Pourtant, le besoin de sens est indissociable de la psyché humaine. Si l’activité que nous exerçons ne fait pas sens pour nous, nous adoptons une posture de présentéisme – nous sommes présents dans l’entreprise pour venir chercher notre chèque à la fin du mois !

Dès lors, comment donner du sens à ses collaborateurs ?

Trois éléments entrent en jeu : la capacité à partager une vision ; la « prise en charge » de son équipe [5] (en répondant aux questions : Qu’est-ce que je dois dire à mes collaborateurs ? Qu’est-ce que je veux leur dire ? Qu’est-ce que je peux leur dire ?) ; le choix d’une stratégie de communication. Il s’agit de prendre le temps d’expliquer le pourquoi des tâches ou actions à accomplir et de développer une histoire positive autour de la demande. L’implication des collaborateurs dans la « réponse » à cette demande s’avère également clé.

Quant à la vision, il est important de comprendre qu’elle est portée par le cœur ; elle repose sur une conviction profonde quant au chemin à dessiner. La résonance émotionnelle ainsi produite motive les collaborateurs à suivre le leader.

Pour conclure, parlez-nous de « l’outil » que vous avez mis au point pour coacher positivement ses équipes : de quoi s’agit-il ?

En entreprise, les managers disposent rarement de temps d’observation. D’où le partage d’une « matrice » élaborée au fil de mes expériences et observations, la matrice Midori®, qui leur simplifie la tâche tout en constituant une grille de lecture commune pour les différentes strates managériales.

Cette matrice croise deux axes : celui de l’engagement (élevé ou faible) et celui de l’employabilité (idem). Ces 2 dimensions influent sur les émotions positives, l’estime de soi et, ce faisant, sur les comportements au travail et l’efficacité professionnelle.

Qu’est-ce que l’engagement ? Il s’agit d’un lien affectif de la personne avec son travail. Celui-ci est engageant s’il procure majoritairement des émotions positives – plaisir, enthousiasme, satisfaction. Le travail devient désengageant quand il génère essentiellement des émotions négatives – frustration, culpabilité, colère. Et le désengagement total survient lorsqu’un collaborateur ne ressent plus aucune émotion vis-à-vis de son activité.

Pour sa part, l’employabilité (que l’on peut aborder sous l’angle psychologique, organisationnel ou économique) tient dans l’évaluation de sa désirabilité sociale et de son utilité, pour son entreprise et sur son marché. Une personne peut se sentir utile dans son travail, mais non désirée, car son entreprise n’a pas d’intérêt particulier pour son activité. L’inverse est vrai.

En croisant ces axes, le leader comprend où se situent une personne, ou la majorité de membres d’un collectif, sur cette matrice. Il peut ainsi travailler la relation et la dynamique d’équipe. Cela lui permet également de « sortir » un collaborateur ou une équipe d’une posture négative en agissant sur la situation de fragilité qu’il a identifiée. C’est le moment de « remettre du carburant » !

Avec cette matrice et mon livre, je souhaite encourager les personnes ayant commencé à doter leur leadership d’une dimension positive, à continuer, tout en offrant des points d’appui à celles qui souhaitent engager cette démarche. Loin de la bonne parole souvent portée par les « gourous » du management, je revendique une intention pédagogique, positive bien sûr.

[1] Voir notre article consacré aux relations professionnelles positives.

[2] Matthieu Poirot est le dirigeant-fondateur de Midori Consulting, une agence qui aide les organisations et les individus à développer durablement leur performance. Son nouvel ouvrage, Développez votre Leadership Positif, 8 défis pour une équipe engagée et performante, a été publié en octobre 2019 aux éditions Vuibert.

[3] La psychologie positive n’a rien à voir avec la pensée positive, laquelle récuse toute dimension négative à une situation donnée.

[4] En France, le concept de résilience a été vulgarisé par le neuropsychiatre Boris Cyrulnik.

Du point de vue strictement psychologique, la résilience est un phénomène qui consiste, pour un individu affecté par un traumatisme, à prendre acte de l’événement traumatique de manière à ne pas, ou plus, vivre dans le malheur et à se reconstruire d’une façon socialement acceptable.

[5] La question Qu’est-ce que je dois dire fait écho à la loyauté du manager vis-à-vis de son entreprise. La question Qu’est-ce que je veux dire ? vise l’appropriation du message à transmettre. La question Qu’est-ce que je peux dire ? touche à la recevabilité du message et à la meilleure manière de l’amener à l’équipe.

Alors que l’intelligence artificielle et la robotisation challengent l’être humain, nous sommes appelés à transformer nos pratiques professionnelles, voire nos modes de pensée et d’interaction. S’agit-il de développer une nouvelle forme d’intelligence ? De révéler des aptitudes jusque-là inhibées ? Devenu docteur en psychologie, Jérémy Lamri nous invite à une réflexion pluridisciplinaire autour des compétences du 21e siècle. 

Directeur de la recherche et de l’innovation de JobTeaser, cofondateur du Lab RH et de la start-up RH Monkey tie, vous explorez les compétences du 21e siècle dans votre ouvrage éponyme, publié fin 2018. Quelle en a été la genèse ?

L’idée de ce livre a pris corps lors de mes expériences entrepreneuriales. Lorsque j’ai lancé Monkey tie en 2012, je me suis interrogé sur les critères de recrutement des candidats. Au-delà des compétences techniques, quid du comportement, de la personnalité, des motivations ? Dans l’entreprise, ces trois dimensions se vivent au quotidien et sont sources de valeur, alors même que les compétences techniques ou le cursus suivi en formation initiale ne suffisent plus à en produire. Mon questionnement portait donc sur les facteurs de performance.

Je les ai d’abord explorés au travers de la personnalité et des motivations, via Monkey tie [une solution de mobilité et de recrutement par matching affinitaire, ndlr]. Puis j’ai lancé le LabRH avec Boris Sirbey, dans l’optique de faciliter la transformation RH des organisations. Là, nous avons réalisé que les codes de la performance étaient en train de changer. Dans ce contexte, les profils et les compétences recherchés ne pouvaient plus être les mêmes qu’auparavant. Je souhaitais des informations précises sur le sujet mais tout ce que je trouvais restait superficiel. D’où ma décision d’effectuer un doctorat en psychologie pour comprendre quelles capacités chez l’humain pouvaient créer de la valeur dans cette nouvelle économie.

Au fil de mes recherches, j’ai eu envie de partager ce que je découvrais avec le plus grand nombre. L’idée étant, d’une part, de mettre un terme aux discours des charlatans émergeant sur la thématique des soft skills, d’autre part, d’offrir aux entreprises une réelle « matière » en vue de faire évoluer leurs politiques de formation et de recrutement.

Les compétences que l’on qualifie aujourd’hui de compétences du 21e siècle, ont joué un rôle fondateur pour l’humanité. Plus tard, leur importance a été pointée lors de certaines périodes charnières. Bref « retour » historique ?

L’avantage évolutif de l’homme ne repose pas sur sa force physique. Tout s’est joué au niveau de son cortex préfrontal, qui s’est développé de manière exceptionnelle. En créant de multiples connexions extrêmement rapidement dans le cerveau, le cortex préfrontal a permis à l’homme – et lui permet toujours ! – de s’adapter « en temps réel » à une situation donnée.

Bond dans l’Histoire. Au début du 20e siècle, alors que la révolution industrielle s’accélère, la nature du travail change avec les débuts du taylorisme. En 1918, la fondation Carnegie réalise le premier rapport portant sur la nécessité de faire évoluer les compétences vers une dimension non technique. À cette période, des machines commencent à effectuer certaines tâches routinières à la place des travailleurs…

Le terme de soft skills apparaît pour sa part en 1972, à l’initiative de l’armée américaine. En France, on commence à utiliser le terme de compétences à la fin des années 1970. Il faut cependant attendre les années 1990 pour que l’émergence du concept d’intelligence émotionnelle mette l’accent sur les compétences non techniques.

Décisives aux origines, les compétences du 21e siècle ont donc dû reconquérir leur prestige de haute lutte – aux yeux de nos contemporains du moins !

Pour investiguer un sujet, mieux vaut savoir de quoi l’on parle. Or, les compétences et l’intelligence sont deux notions aux contours flous. Comment l’expliquer ?

Les compétences se sont substituées aux qualifications, qui étaient attachées au poste de travail, les compétences relevant, elles, des individus. Mais il n’y a pas eu de réflexion de fond quant au choix de cette terminologie. En réalité, compétences n’est pas la notion adéquate ! Pour parler des compétences du 21e siècle notamment, nous devrions évoquer les aptitudes cognitives et comportementales du 21e siècle.

Notre compréhension de ce que sont les compétences est par ailleurs « absolue » – on est compétent ou on ne l’est pas. Or cette notion est très liée à l’environnement ! Dans un contexte donné, on peut se révéler compétent et dans un autre, ne pas être en mesure d’obtenir le résultat attendu.

En ce qui concerne la notion d’intelligence, l’impossibilité de la circonscrire s’illustre par les multiples tentatives de mesure, toutes incomplètes, proposées au fil du 20e siècle et jusqu’à maintenant. Dans ces modélisations figurent le QI (destiné initialement à détecter les personnes déficientes mentales) et le QE (visant l’intelligence émotionnelle, construit en regard du QI et dont la mesure se fait via la psychométrie). Ou encore : le modèle Cattel-Horn-Carrol (modèle CHC), qui intègre différents aspects de l’intelligence en les structurant de manière hiérarchique, sans toutefois tenir compte de l’empathie par exemple. Ou bien la théorie des intelligences multiples : l’intelligence de chacun d’entre nous reposerait sur une combinaison spécifique d’intelligence logico-mathématique [1], linguistique, intra-personnelle, interpersonnelle, spatiale, kinesthésique, musicale, naturaliste et existentialiste. Mais il n’existe pas de test de mesure validé pour chacune de ces intelligences.  Ce modèle reste néanmoins très convaincant car proche de la réalité que l’on observe au quotidien.

In fine, l’intelligence au sens large est la capacité d’un individu à s’adapter dans un contexte. Elle repose sur des aptitudes à apprendre, réfléchir et interagir – des habiletés mentales associées à des aptitudes cognitives.

Venons-en aux compétences du 21e siècle, génératrices de performance dans un monde en mouvement [2]. Pourquoi celles-ci plutôt que d’autres et quelles sont-elles ?

Les repères dont on dispose dans notre monde changent tous les jours. Dès lors, impossible de se caler sur des règles fixes et de vivre en fonction de celles-ci. Les remises en question deviennent récurrentes. Les compétences du 21e siècle sont justement celles qui nous permettent de le faire. Elles ont pour particularité de se nourrir d’informations extérieures et sont donc, véritablement, contextuelles.

Le fait de les solliciter implique déjà d’analyser son environnement. Comment faire preuve de créativité si l’on ne sait pas ce qui sort de l’ordinaire ? Il est capital de savoir ce qui existe, et d’identifier la problématique à résoudre.

Idem pour l’esprit critique : comment en faire preuve si l’on ne dispose pas d’éléments de comparaison et si l’on est incapable d’inscrire son raisonnement dans une perspective ?

La communication et la coopération supposent de savoir agir en fonction de  l’interlocuteur ou du partenaire, et de l’environnement.

Les compétences du 21e siècle, ou 4C, sont essentielles au développement des individus et à la performance.

Le Forum Economique Mondial et l’OCDE ont placé les 4C sous le feu des projecteurs au regard du travail de demain. Toutefois, lors de votre dernière année de doctorat, vous avez « revisité » ces compétences clés [3] : pourquoi ?

Les 4C sont à la mode car la communication qui s’y rapporte est massive. Pourtant, il n’existe pas de publications sur les travaux de recherche expliquant comment l’on a relié les 4C à la performance ! Lors de mon doctorat, nous avons mis en évidence la possibilité que ce modèle soit structuré en réalité un peu différemment, avec 3C : la créativité, la conduite proactive, la communication bienveillante.

La coopération, en tant que compétence intrinsèque, pourrait ne pas avoir de sens ; elle combine en effet la créativité, la proactivité et la communication bienveillante. Savoir collaborer, c’est avant tout savoir communiquer de manière bienveillante, avoir des idées et se montrer proactif, c’est-à-dire développer des raisonnements proactifs.

La compétence est un construit que l’on doit pouvoir découper en aptitudes cognitives et en comportements. Prenons l’empathie, engagée dans la plupart des compétences du 21e siècle : elle repose sur des comportements (être à l’écoute) et des aptitudes cognitives – savoir détecter les émotions de l’autre.

À ces compétences clés du 21e siècle, ne faut-il pas ajouter une méta-compétence, celle d’apprendre à apprendre ?

Demandons-nous d’abord ce que signifie apprendre à apprendre. C’est avoir le cortex préfrontal suffisamment développé pour être capable d’assimiler de l’information mais aussi, avoir envie de le faire. Il s’agit là d’une motivation souvent liée à un comportement : la curiosité. Autre comportement mis en jeu, l’ouverture, ainsi qu’une aptitude cognitive, l’esprit critique, essentiel pour apprendre.

Il s’agit donc bien d’une méta-compétence mais je préfère rester prudent sur le fait « d’apprendre aux gens à apprendre ». Car de nombreux éléments structurants de cette méta-compétence semblent se jouer principalement entre 0 et 8 ans (sans être définitif sur cette question !).

En recourant à la notion de compétence, on présuppose la capacité à la développer. Est-ce le cas en la matière ? Chaque personne développe un logiciel personnel de représentation du monde. Il repose sur des apprentissages et expériences très profondément ancrées. Or c’est ce logiciel-là qu’il faudrait être capable de modifier…

En théorie, la quasi-totalité des individus peuvent développer leur cortex préfrontal. Mais, dans les faits, il n’est pas garanti que toute la population [4] puisse « se mettre à niveau », car le développement des individus dépend majoritairement de leur environnement et de la manière dont ils se sont construits. Cette tournure des événements est malheureusement assez probable, autant que regrettable, triste et cruelle.

D’où l’importance d’inscrire le développement des compétences du 21e siècle dans une perspective autre que celle de la performance des organisations ?

Tout-à-fait. Même si, pour l’instant, le tournant que nous prenons est moins celui de la Renaissance que celui de la Révolution industrielle. La première a permis de générer un élan créatif très puissant et des initiatives individuelles extrêmement fortes, alors que la deuxième a principalement optimisé le rendement des travailleurs. Mais, aujourd’hui, n’importe quelle création de valeur entre directement « dans le système ». Le risque est le suivant : que tout le temps de cerveau et toute l’énergie libérés par le digital, soient captés pour de la création de valeur capitalistique. À nous d’œuvrer pour prendre un autre tournant ! Pour que chaque personne ait la chance de faire la différence dans la société de demain, il faut faire émerger une société basée sur le développement continu des individus, pas des entreprises.

Une telle transition peut passer par la création d’assurances Compétences, privées [5]. En cas de déficit d’employabilité, l’assurance prendrait en charge les formations nécessaires pour le pallier. Et/ou par la prise en compte d’un nouvel indicateur de développement venant compléter le PIB : celui du Niveau d’Employabilité des Citoyens. L’intégration de composantes sociales dans la mesure du développement d’un pays a déjà commencé avec l’Indice de Développement Humain (IDH), dans l’esprit des travaux du Prix Nobel d’économie 1998, Amartya Sen. Si les réalisations des individus, leur employabilité et leur bien-être constituaient une fin en soi, la croissance collective et le développement individuel seraient réalignés, via un projet commun de société.

Le challenge est immense ! Les enjeux le sont tout autant. Et c’est maintenant qu’il faut réfléchir pour agir, car les choix que nous faisons aujourd’hui façonnent le monde de demain.

[1] L’intelligence logico-mathématique correspondrait à ce qui est mesuré par le QI et l’intelligence intra-personnelle et interpersonnelle, aux mesures du QE.

[2] 5 forces sont à l’œuvre dans les évolutions sociétales que nous vivons, selon Jérémy Lamri : la circulation de l’information ; la connexion entre les individus ; la suppression des tâches parasites ; la standardisation ; l’existentialisme (bien que vivant en société, l’être humain a besoin de percevoir l’intérêt de son existence en tant qu’individu).

[3] Jérémy Lamri a fait cette découverte très récemment. Il parle donc de 4 compétences clés, et non de 3, dans son ouvrage.

[4] Comme d’autres organismes de formation qui s’enorgueillissent d’une vocation humaniste, docendi envisage déjà de faire évoluer ses modes d’accompagnement pour faire bénéficier toutes les catégories de population d’une montée en compétences en matière de soft skills.

[5] Le financement serait privé, sur le modèle de la mutuelle santé ou des complémentaires Retraite par exemple. Car les modes de financement public trouvent déjà leurs limites face aux risques qu’ils prennent en charge.

Nous sommes régulièrement invités à exercer nos capacités intellectuelles pour critiquer, dans le sens constructif du terme, ce qui se présente à nous. De quoi parle-t-on précisément en convoquant la pensée critique ? Philosophe, magicien, cycliste, coordinateur pédagogique à l’ESSEC d’un programme qui vise à la mobiliser, Yann Kerninon nous invite à la réflexion – et à faire acte de pensée.

Selon la 2e édition de l’étude Future of Jobs du WEF, la pensée critique sera l’une des 5 compétences clés à détenir à l’horizon 2022. Comment « définir » cette notion et/ou compétence ?

Je ne suis pas un spécialiste de la « pensée critique », encore moins de ce que le Forum Economique Mondial entend par là. Mais étymologiquement la critique est « l’art de juger », c’est-à-dire la capacité, notamment, pour le dire avec Descartes, d’avoir des « idées claires et distinctes ». Autrement dit, la capacité d’éviter les idées confuses ou d’éviter de se fourvoyer dans des biais cognitifs : amalgame, fausses corrélations, etc.  En ce sens la pensée critique s’inscrit dans la tradition des Lumières qui entendaient conjurer l’obscurantisme. La pensée critique suppose donc de démasquer le charlatanisme au sens large du terme : charlatanisme ésotérique ou religieux, mais aussi pseudo sciences, démagogie politique… ou théories managériales fumeuses !

Explorons cette dimension de pensée. Vous la différenciez nettement de l’opinion dans l’une de vos vidéos ludico-philosophiques (série La philosophie ça sert à rien, #12). Pourquoi est-ce important ?

Il me semble en effet utile de distinguer opinion, réflexion (petit ajout) et pensée. L’opinion consiste à « opiner » à une idée déjà préexistante. Il s’agit donc à mon sens de la forme la plus superficielle de la pensée. Comme le disait Cioran : « N’a d’opinion que celui qui n’a rien approfondi ». La « réflexion », a priori rigoureuse, correspond au registre de la pensée critique dont il est ici question. Il s’agit d’apprendre à penser de façon logique et rationnelle afin d’arriver à des connaissances et des décisions pertinentes et efficaces. Il est normal que le monde contemporain, totalement dominé par des préoccupations économico-scientifiques s’intéresse à cette forme de pensée rentable, rationnelle et utilitaire.  Toutefois, la pensée, au sens philosophique, me semble avoir une dimension supplémentaire. Comme l’écrivait Heidegger dans Qu’appelle-t-on penser ?, « ce qui donne le plus à penser dans une époque qui donne à penser, c’est que nous ne pensons pas encore ». Pour le dire rapidement, la pensée véritable est ce qui se met en œuvre lorsque nous commençons à penser à notre propre mort : là surgissent les questions sans réponses, là s’ouvre un « chemin de pensée » qui nous réclame de nous « mettre en chemin » mais qui ne garantit pas de résultat au sens scientifique ou économique. La véritable pensée n’est pas uniquement rationnelle et logique, elle suppose aussi une dimension poétique, « méditante », voire mystique qui fait le fond même de notre humanité.

La pensée critique semble devenir une compétence absolument cruciale pour l’avenir. Est-ce lié à l’environnement VICA dans lequel nous évoluons ? À l’infobésité ?

Oui, un monde VICA (Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu) suppose d’essayer de garder les idées claires et la tête froide. Mais ce n’est pas du tout évident. La pensée critique peut bien sûr nous aider à ne pas « perdre les pédales ». Face au déluge permanent de « nouvelles » – qu’on peine à appeler information – qui inclue un grand nombre de bavardages, voire de fake news volontaires ou involontaires, il faut garder son « sens critique » afin de ne pas être emporté d’une émotion à l’autre. Toutefois, pour revenir à ce que je disais plus haut, la seule « pensée critique » me semble insuffisante. On parle beaucoup aujourd’hui de « l’agilité » qui suppose elle aussi de savoir décider en fonction du réel, avec lucidité. Mais à quoi bon être agile si l’on ne sait pas au service de quoi on met son agilité ? A quoi bon être un bon navigateur dans la tempête de la complexité du monde si l’on n’a de toute façon aucun cap, aucune destination ? L’agilité de la pensée critique peut nous éviter des erreurs graves et des catastrophes. Mais elle ne suffira pas, il me semble, à fonder nos convictions, c’est-à-dire le sens que nous trouvons à nos actions.

Selon vous, la pensée critique s’inscrit-elle dans le champ des soft skills ? Interagit-elle avec d’autres compétences de ce type ?

Je comprends la distinction entre « hard » et « soft », mais la philosophie, par exemple, est supposée être une « science molle ». Elle implique pourtant une rigueur logique fondamentale, y compris quand elle parle de poésie ou de choses insaisissables et très fines ! Au même titre que les sciences « dures » sont toujours traversées par des phénomènes très flous et irrationnels. Il suffit de voir le caractère délirant de certains ultra-rationnalistes de l’économie ou de la finance – farcis de certitudes et imperméables à toute contradiction – pour s’en convaincre.

J’ajouterais que la philosophie – en tant qu’elle s’intéresse avant tout à la vie, la mort, l’amour, le tragique – est pour le moins « dans le dur ». Alors que les petits calculs, les grandes théories financières ou les certitudes scientifiques ont finalement quelque chose de très rassurant et confortable. Il suffit de voir la tendance actuelle qui consiste à réduire l’humain à un simple cerveau saisissable dans sa totalité par les neurosciences pour comprendre à quel point la véritable pensée complexe nous effraye.

Donc oui, il y a une autre « soft skill » complémentaire à la pensée critique : la capacité à faire face à sa propre humanité et le courage de poser et d’habiter des questions sans réponse, c’est-à-dire des questions vraiment « dures » et angoissantes…

Dans le cadre de la formation initiale, favorise-t-on le développement de la pensée critique ?

Si l’on considère que notre système éducatif est toujours globalement issu de l’esprit des Lumières, oui, il développe la pensée critique. On apprend dans les écoles à lire, écrire, calculer, réfléchir, analyser, etc. Les attaques viennent plutôt de l’extérieur, du monde dans lequel nous vivons et qui correspond de moins en moins à celui de l’école. La complexité grandissante du monde actuel est un phénomène qui nous effraye tous. En ce sens nous sommes un peu perdus, sans repère fixe, voire profondément terrorisés par un monde qui semble partir dans tous les sens. Dans ce contexte, les marchands de certitudes font recette, quel que soit leur registre : gourous du management, démagogues politiques adeptes du « y a qu’à – faut qu’on », théoriciens complotistes, marchands d’ésotérisme et d’énergie cosmique universelle, scientifiques fous, etc.

Dans mon dernier livre, Sauver le monde (Ed. Buchet Chastel), j’ai développé l’idée d’un « obscurantisme éclairé » qui correspond hélas à une tendance de notre époque. Nous sommes attachés à l’esprit des Lumières et personne ne revendique a priori son propre obscurantisme. Nous voulons donc tous être rationnels et exercer notre sens critique… Mais en vérité, de façon concrète et réelle, cela suppose un effort quasiment insurmontable, surtout dans un monde qui déborde de contradictions, de complexité et d’incertitudes. Nous pouvons donc avoir tendance à nous réfugier dans un « obscurantisme éclairé » qui n’est finalement qu’un simulacre des postures des Lumières – sans l’effort que cela requiert. L’obscurantisme éclairé sera donc systématiquement « critique, rebelle, indigné » comme un sans culotte de la Révolution Française, mais sans véritable confrontation à la complexité. Le rejet hyper critique de tout et de tout le monde est une manière de reconstituer une forme de certitude dans l’incertitude généralisée.

En tant que philosophe, vous devez vous réjouir de l’essor de la philosophie en entreprise ! Ou peut-être vous en inquiéter, s’il s’agit de la réduire à une dimension utilitariste… D’où vient cet engouement ?

La tâche de la philosophie est de poser les bonnes questions, de façon précise et de créer des concepts qui permettent de dire ce qui restait dans le non-dit. Sa tâche est aussi de « rechercher le sens dans tout ce qui est » (Heidegger). La philosophie est demandée en entreprise aujourd’hui parce que le monde actuel est brutalement confronté à la question du non-sens, c’est-à-dire du sentiment d’absurde, dans la vie en général, mais surtout dans la vie en entreprise. Il faut redonner du sens à l’entreprise est devenu l’un des poncifs de notre temps. Je crois que cette phrase ne veut strictement rien dire, mais elle est néanmoins le symptôme bien réel d’une angoisse.

Dans mes interventions de philosophie auprès de managers, tout mon travail consiste à démonter cette phrase, à montrer non seulement que l’entreprise ne porte pas et ne portera jamais de « sens » mais, qu’en plus, aucun être humain ne sera jamais capable de « donner du sens » à quoi que ce soit. C’est un fantasme pur et typiquement une question mal posée.

Concernant l’utilitarisme, par provocation, j’affirme toujours en début de séance que tout ce que je dirai ne servira strictement à rien et ne sera d’aucune utilité, que nous allons « perdre notre temps ». Mais je souligne aussi que toutes les activités de notre vie qui « portent un sens » sont justement, en général, des activités inutiles qui nous font perdre notre temps : tomber amoureux, faire des enfants, jouer, faire du vélo, rigoler avec des amis… Retrouver du sens (et non pas en redonner) dans l’entreprise consistera à réapprendre à perdre son temps et à faire des choses inutiles. Autant dire que ce n’est pas gagné…

Aux côtés de la pensée critique susceptible d’agir comme un gouvernail en contexte professionnel (et au-delà), une autre approche semble essentielle : celle de la pédagogie par l’expérience. Le programme Expérience Terrain de l’ESSEC a-t-il été développé dans cette perspective ?

Ce programme consiste à envoyer tous les étudiants de l’ESSEC pendant un mois sur le terrain à un poste d’exécutant, en industrie, dans la grande distribution, dans des fast-foods mais aussi dans des communautés Emmaüs, des camps de réfugiés, des centres d’accueil pour personnes handicapées mentales, etc. La conviction de ce programme créé en 2007, à l’initiative de Laurent Bibard avec Hugues Derycke et moi-même, est de mettre les étudiants en action, tant avec leur cerveau qu’avec leur corps, leurs émotions, leur histoire sociale, dans un contexte de diversité culturelle, sanitaire, économique. Nous ne préjugeons pas de ce qu’ils en apprendront, mais nous les aidons individuellement effectivement à tirer les leçons de leur expérience. Cette confrontation au réel oblige, pour le coup, à une authentique pensée critique qui commence par la critique de leurs propres préjugés, la prise de conscience de leur propre ignorance ou incompétence parfois. Ce qui est un pas énorme vers une forme de compétence et de responsabilité : savoir qu’on ne sait pas.

Concluons sur vos activités, protéiformes, et vos méthodes pédagogiques qui le sont tout autant ! Ainsi utilisez-vous, lors des ateliers de formation pour adultes que vous animez, la prestidigitation, la philosophie et certaines techniques cinématographiques. Pourquoi ces différents « médias » ?

Je suis baroque et protéiforme en effet…  J’avoue me trouver parfois moi-même un peu ridicule ! Etre à la fois philosophe, pédagogue de terrain, formateur, prestidigitateur, cinéaste, cycliste et leader d’un groupe de métal, ce n’est franchement pas très sérieux. Mais c’est comme ça : je suis curieux et ne m’interdis pas grand-chose dès lors qu’une découverte vaut d’être vécue.

Toutefois, je me suis rendu compte il y a quelques années qu’il y avait bien une colonne vertébrale commune à toutes mes activités. Que ce soit en philosophie, en magie, en cinéma, mon souci principal est de toucher à une forme de Vérité. Qu’il s’agisse de poser les questions qui dérangent en philosophie, de travailler paradoxalement sur la franchise et la sincérité scénique que suppose un spectacle de magie ou de réaliser en quelques heures un film, c’est toujours la même préoccupation : toucher le cœur de la vie. A chaque fois mon travail est de balayer les faux-semblants, les artifices, les scories, les bavardages pour révéler à nouveau ce qui fait le cœur, à la fois douloureux et joyeux, de l’humanité de l’homme.

Le 21e siècle est synonyme de renouvellement des compétences en continu. Quels sont les outils favorisant leur développement et la réussite des parcours de formation ou de coaching à engager ? Réponses avec le cartographe des compétences Marc Joly, qui recourt aux tests psychométriques pour ajuster l’accompagnement des apprenants.

Avant de fonder le cabinet conseil Crescent Consulting, vous avez vous-même développé un large éventail d’aptitudes et de talents. Cela explique-t-il votre orientation vers la cartographie des compétences, basée sur les tests psychométriques ?

J’ai effectivement vécu 5 vies professionnelles, étant entré dans la vie active à 17 ans ! Après des débuts comme chef de cuisine en France et au Canada [1], j’ai travaillé dans des restaurants étoilés avant d’évoluer vers des postes de management intermédiaire dans l’univers de la restauration collective. Je me suis alors interrogé sur le niveau de compétence de mes collaborateurs – comment leur permettre de s’améliorer et de gagner en confiance en soi ? Je me suis dirigé vers la formation professionnelle pour être au cœur de ces problématiques ! J’ai d’ailleurs occupé des postes de responsable et directeur de formation, quittant le monde de la production pour aller vers celui de l’accompagnement et du développement des compétences. Toutefois, je continuais à m’interroger : comment faire en sorte que les parcours de formation, destinés à différents publics et individus, profitent réellement à tous ? Sachant qu’à leur issue, des disparités de comportements entre les personnes persistaient. J’ai commencé à m’intéresser aux besoins et comportements psychologiques, aux différentes postures adoptées en milieu professionnel. Et j’ai découvert les sciences sociales ainsi que les méthodes et tests psychométriques.

Justement, les tests psychométriques demeurent relativement méconnus en France. De quoi s’agit-il ?

La psychométrie propose des outils permettant d’évaluer les compétences dans un contexte donné. On réalise alors qu’il existe des différences entre les individus dans la façon d’appréhender leur métier ou de s’adapter aux situations et donc, de mettre en œuvre leurs compétences. D’où la nécessité d’individualiser de plus en plus les parcours de formation.

C’est dans cette optique que j’ai fondé mon propre cabinet conseil, sollicitant un partenaire canadien spécialiste de la psychométrie. Dès lors, mon objectif a été de développer ce modèle en France. Un modèle directement issu des recherches canadiennes, qui se distingue de la psychométrie telle que la pratiquent PerformanSe ou AssessFirst par exemple. Ces différences trouvent leur source dans la vision que l’on a des compétences. De l’autre côté de l’Atlantique, on distingue les hard skills (les compétences techniques – exemple pour un électricien, apprendre à démonter une prise de courant) et les soft skills (les compétences comportementales et transverses – quel comportement l’électricien adopte-t-il pour être en sécurité et comment perçoit-il cette notion de sécurité ?). En France, il existe une dichotomie entre les compétences comportementales et transverses ; selon moi, cela crée une grande confusion. Car les compétences transverses ont une forte composante comportementale et les compétences comportementales peuvent être transférées d’un poste à un autre !

>> Un podcast à écouter pour en savoir plus sur les soft skils, vraiment soft… ou non ?

Lorsqu’on analyse les compétences, on oublie souvent de partir du fondement, à savoir le besoin psychologique. Remettons les choses dans l’ordre : avec la psychométrie, on parle de talents (la capacité naturelle à faire quelque chose) ; la compétence est un talent qui s’exerce lors d’une activité professionnelle. Ce qui fait la différence, c’est la performance de l’expression de cette compétence.

Les tests psychométriques posent le cadre – le niveau de compétences attendu, adapté [2] ou non. Il s’agit ensuite de savoir si l’individu est d’accord avec les résultats obtenus et s’il a envie d’évoluer.

Cartographier les compétences de ses collaborateurs ou les siennes, à titre individuel, s’inscrit dans une perspective : que permettent les tests psychométriques et comment opèrent-ils ?

Les tests psychométriques sont bâtis comme des expériences scientifiques. Un contexte est défini et, au sein de celui-ci, des comportements-types. Un panel d’individus est mis en situation, leurs comportements sont ensuite mesurés. On obtient ainsi un « étalon ». Les mesures sont répétées plusieurs fois, sur différents panels. L’objectif est d’arriver à un modèle, lequel sera régulièrement réactualisé [3].

Lorsqu’un collaborateur va effectuer des tests psychométriques, ses résultats vont être comparés à ceux du panel sous l’angle de la désirabilité sociale (l’individu choisit la réponse qui lui semble le mieux correspondre aux attentes de son milieu professionnel), de la fréquence (jusqu’à quel point la personne ne choisit pas telle ou telle question par rapport au panel [4]) et de la cohérence (une même thématique de questions est posée sous des formulations différentes). Selon la formulation, une émotion affecte la personne, faisant varier ou non ses réponses. Ce type de variations permet de mesurer la stabilité émotionnelle. Il n’est pas question de détecter des pathologies mais de révéler les situations qui peuvent perturber un collaborateur. Il s’agit là d’une première dimension de l’évaluation psychométrique.

La seconde touche aux grands traits de la personnalité – ouverture d’esprit ; conscience professionnelle ; extraversion, agréabilité ; (in)stabilité émotionnelle. Cela permet d’identifier les ressources de la personne testée, ses zones de confort, et ses zones d’inconfort ou de fragilité. Ceci dans une perspective d’évolution. Les résultats obtenus s’analysent par échanges avec le collaborateur.

Les tests psychométriques permettent également de comprendre quel secteur d’activités attire le plus une personne : le management, les tâches administratives, la réflexion intellectuelle, la créativité, les activités sociales dans le sens de la relation aux autres. Sachant que chaque métier requiert ces 5 champs à des degrés variables.

Ce type de tests propose enfin une liste de toutes les compétences évaluées avec leur définition, ainsi que le niveau de maîtrise obtenu par le collaborateur les ayant passés. À titre indicatif, le modèle que j’utilise comporte 60 compétences, avec un test de base qui en mesure une trentaine.

De façon très opérationnelle, comment se déroulent vos processus de cartographie des compétences ?

L’analyse psychométrique va donner lieu à un plan d’action et de transformation, d’évolution des compétences pour un individu, au travers de formations le plus individualisées possible ou de coachings.

À l’issue des tests psychométriques, on effectue un débriefing : prudence car les résultats de l’évaluation des compétences peuvent perturber ! Ils touchent à une perception de nous-mêmes qui dépend de nos biais psychologiques. C’est un peu comme recevoir les résultats d’un bilan sanguin : si l’on découvre que l’on a du cholestérol sans l’avoir jamais soupçonné, on est déstabilisé… La plupart du temps néanmoins, les personnes sont très satisfaites des résultats ! Les tests psychométriques donnent une photo du comportement d’un individu à un instant T ; le niveau des compétences de celui-ci est mesuré dans un contexte donné.

Une fois le débriefing effectué, l’accompagnement permet à la personne de prendre conscience de ses compétences et de comprendre qu’elle peut agir pour les faire évoluer. Prenons l’exemple de la conscience professionnelle évaluée chez un collaborateur et supposons qu’il y ait un écart entre le comportement attendu dans son service et celui qu’il adopte : si ce collaborateur et son manager estiment que le premier doit simplement se former pour pallier le problème, ils courent à l’échec ! Car la personne évaluée doit d’abord comprendre pourquoi cet écart existe afin d’identifier ce qu’il pourrait, lui-même, modifier.

La cartographie des compétences nourrit donc la progression individuelle ainsi que l’amélioration de la performance globale d’une équipe ?

Tout-à-fait. Elle impacte le choix et la construction des parcours de formation ou de coaching, et favorise la rétention des talents ou la mobilité interne des collaborateurs. La cartographie des compétences est un puissant outil de management de la compétence ! D’ailleurs, les demandes que nous recevons chez Crescent Consulting émanent majoritairement de directeurs des ventes, en PME. Ceux –ci recherchent un impact rapide sur la performance de leurs équipes.

Pourquoi les tests psychométriques suscitent-ils encore des réserves en France ?

J’y vois deux raisons majeures. D’une part, l’évaluation ne fait pas partie de notre culture ; on l’associe spontanément aux notes, au « peut mieux faire » signifié à l’école. À l’inverse, elle est perçue comme participant de la progression individuelle dans le monde anglosaxon.

D’autre part, il existe une multitude d’outils d’évaluation – 360°, auto-évaluation, outils d’évaluation de communication (Process Com®, DISC…). L’évaluation à cet égard est souvent perçue par le « donneur d’ordres » comme un outil de prospective et par celui qui l’effectue, comme un outil de classification – je suis jaune, je suis promoteur, etc. Or la psychométrie ne s’inscrit pas du tout dans ce registre ! Elle « situe » les individus à un instant T pour leur proposer des pistes d’évolution. Les concepteurs des méthodes que j’ai évoquées ne souhaitaient pas pour autant ranger les gens dans des cases ; l’usage qui peut en être fait pose néanmoins certains soucis d’interprétation, parfois.

Pour conclure, le type d’accompagnement que vous avez évoqué relève plutôt du coaching. La formation « de groupe » serait-elle moins efficace en termes de développement des compétences ?

Les formations incluant une phase présentielle, comme celles de docendi me semble-t-il, présentent un avantage majeur : elles font vivre une expérience aux apprenants. Cela facilite l’évolution et/ou l’acquisition de nouvelles compétences.

In fine, le schéma « idéal » serait de réaliser un test psychométrique, un entretien avec un coach, une prise de conscience de ce que l’on a envie de transformer et du « comment », puis un plan de formation individualisé. Il peut s’agir de formation digitale exclusivement, si l’on a juste besoin de récupérer de l’information. Parfois, la formation expérientielle s’avère indispensable en vue de partager et de confronter ses pratiques à celles des autres. Dans d’autres cas, le coaching est approprié car le travail doit s’effectuer réellement en profondeur via un accompagnement au plus près. Tout dépend de l’objectif visé et du contexte dans lequel la « progression » souhaitée peut s’inscrire.

[1] Marc Joly est d’origine canadienne.

[2] En psychométrie, on ne parle jamais de bon niveau ou de mauvais niveau ; celui-ci est adapté, ou non. S’il ne l’est pas à l’instant T, il peut le devenir par la suite.

[3] Des réévaluations faisant écho aux évolutions sociétales notamment.

[4] La personne testée ne choisit pas telle ou telle question car elle ne lui semble pas très « bonne » .