Le Blog des Soft Skills

Des courants de pensée (agilité, entreprise libérée) aux thématiques (engagement, bonheur au travail) et aux pratiques (télétravail, assertivité), les nouvelles tendances se multiplient en matière de management. S’agit-il d’un phénomène de mode ? Si oui, quel est leur impact concret dans l’entreprise ? Alors que tout semble opposer mode et innovation managériale, la seconde pourrait naître de la première moyennant quelques ajustements inédits du corps social qui l’adopte.

Au commencement, le management ne vise pas uniquement l’efficacité

Si l’entreprise du 21e siècle paraît indissociable de ses managers – y compris lorsqu’ils se muent en coachs – le management s’est d’abord déployé dans la sphère domestique. Au 18e siècle, il vise à prendre soin des enfants, des femmes enceintes, des anciens et à gérer au mieux l’économie de la maison.

Le management investit les usines lorsque les machines n’offrent plus de gains de productivité suffisants. Le curseur est alors mis sur les individus et leur travail. Là où le courage de l’ouvrier dur à la tâche était valorisé, le management industriel vise l’efficacité avant tout. Les relations « trop individualisées » sont perçues comme un frein : plutôt que d’employer un parent peu qualifié, on recherche un profil aux compétences adéquates. « Le management va organiser et codifier, décomposer les tâches, fixer des objectifs, explique le chercheur en sciences sociales Thibault Le Texier [1]. »

L’histoire du management apporte une première explication au renouvellement régulier des outils et pratiques managériales – permettre aux salariés et aux entreprises de réaliser de meilleures performances pour faire face aux évolutions du marché.

Quand la sociologie de la mode [2] vient expliquer le pic de popularité des pratiques managériales

Cet éclairage reste partiel. Car les cycles d’appropriation des nouvelles méthodes de management se raccourcissent ! Et le nombre d’entreprises « adoptantes » augmente. Au-delà de l’accélération liée à la digitalisation et de l’effet amplificateur des réseaux sociaux, un autre phénomène se joue.

Romain Zerbib, enseignant-chercheur en stratégie au Lara / ICD Business School et chercheur associé à la chaire ESSEC de l’innovation managériale et de l’excellence opérationnelle^[3], évoque à cet égard la théorie des modes managériales.

Au milieu des années 1980, les chercheurs en sciences de gestion Christophe Midler et Eric Abrahamson^[4] observent que de nombreuses pratiques de gestion font l’objet d’une adoption massive par les entreprises, avant que ces dispositifs ne soient abandonnés par ces mêmes organisations. Ils identifient plusieurs singularités :

• L’efficacité intrinsèque des outils ne constitue pas un motif suffisant pour expliquer l’ampleur de leur appropriation.
• Des croyances fortes de la part des managers sont également à l’oeuvre, ceux-ci les percevant comme des solutions idéales.
• La modernité revendiquée de ces dispositifs constitue un facteur d’attractivité.

Autre caractéristique, ces nouvelles méthodes sont d’abord adoptées par de grandes entreprises « défricheuses » de tendances. Dès lors que d’autres entreprises, perçues comme moins innovantes, se saisissent de ces concepts, les premières les abandonnent et se tournent vers d’autres pratiques totalement inédites, générant un renouvellement perpétuel.

Il s’agit là du cycle de la mode.

Médias, chercheurs, cabinets de conseil, managers : le vaste élan du marché

Contrairement aux autres secteurs, aucun prescripteur unique ne pilote le marketing des modes managériales. Des acteurs variés, disposant le plus souvent d’une large audience et reconnus comme légitimes, en assurent la promotion dans leur propre intérêt.

• Un média élargit son audience en évoquant les tendances managériales en vogue.
• Les professeurs de stratégie et de management sont perçus comme au fait des nouvelles pratiques s’ils les évoquent dans le cadre de leur enseignement.
• Les chercheurs en sciences de gestion relaient les modes managériales pour augmenter les probabilités de publication de leurs travaux.
• Un cabinet de conseil en stratégie « démontre » que les méthodes managériales existantes ne répondent plus aux problématiques actuelles, proposant une offre de conseil qui emprunte largement à la tendance en vogue (s’il n’en est pas à l’origine).

Dans les entreprises, les managers subissent ces multiples influences et tirent eux-mêmes avantage de l’adoption des modes managériales.

• Ils accèdent ainsi plus facilement aux ressources.

Un manager faisant valoir auprès de ses actionnaires qu’il utilise les méthodes de gestion les plus récentes a plus de chances de recueillir leur adhésion.

• Ils bénéficient d’un « prêt-à-penser » déjà packagé, qui indique les objectifs et les étapes à suivre.

Le responsable de la gamme Management de docendi, Thomas Flament explique également le mécanisme d’adoption de ces modes par mimétisme. « Aucun manager ne souhaite s’isoler du groupe en étant le seul à ne pas appliquer telle ou telle pratique. La volonté de se conformer aux normes sociales est communément partagée quelle que soit la profession. »

Certains managers vont pour leur part s’emparer de ces modes managériales par appétence pour  la nouveauté. « Ils déploieront la méthode moyennant une phase de test. Si l’essai se transforme, ils en deviendront les ambassadeurs. »

Innovation et management, un couple qui peine à s’unir

Si l’innovation tient lieu de buzzword en BtoB, elle est principalement associée à la technologie. Un sondage Ipsos révèle ainsi que l’innovation est confiée à 72 % aux fonctions R&D et Qualité & Marketing dans l’entreprise, quand celles-ci ne représentent que 8 % des effectifs au maximum. Quid des autres fonctions ?

L’union délicate de l’innovation et du management tient sans doute à une méconnaissance générale de cette notion. « L’innovation, c’est un changement dans un système, explique Thomas Flament. Créativité et innovation sont trop souvent confondues ! Dès que l’on implémente un changement, on apporte de l’innovation ».

Encore faut-il que celle-ci soit adoptée par le corps social dont elle va modifier les pratiques. L’exemple du Lean management est significatif : alors qu’il a pleinement réussi chez Toyota, sa transposition dans d’autres organisations a viré au fiasco.

• Dans une logique japonaise d’emploi à vie, le Lean s’avère pertinent.
• Si la précarité est plus prégnante, avec des cycles plus courts, les résultats sont différents.
• Selon Romain Zerbib, « le corps social s’approprie plus facilement l’innovation quand celle-ci est en phase avec la culture, les procédés, les affects de l’organisation ».

Et si les modes managériales donnaient lieu à des pratiques de management innovantes

La théorie des modes managériales constitue un outil précieux pour comprendre ce qui se joue dans l’écosystème managérial et RH à l’instant T. Mais elle ne permet pas de capter la façon dont une tendance est intégrée au cœur d’une organisation. « Ce qui s’y passe étant protéiforme, considérer que le conformisme (qui motive l’adoption d’un outil de gestion à la mode) s’opposerait par nature à un processus d’innovation serait réducteur, estime Romain Zerbib. »

A son arrivée dans l’entreprise, une mode peut fédérer les collaborateurs autour d’une idée nouvelle, d’une remise en question des procédés internes. Cette discussion aboutit à une appropriation singulière qui vient s’intégrer dans des procédures antérieures et se modèle en fonction de la culture d’entreprise, ne se retrouvant nulle part ailleurs. Il s’agit alors, de fait, d’un processus d’innovation relatif au management !

Thomas Flament en donne une illustration concrète via la méthodologie scrum. « Une entreprise souhaitant travailler en mode agile peut constater que certains outils confèrent davantage de contraintes que de bénéfices. Le Daily Meeting notamment sera mal adapté si les équipes sont dispersées. Mais rien n’empêche d’adopter d’autres outils comme les réunions Éclipse, quand ils offrent des avantages opérationnels. Sans implémenter la totalité du fonctionnement agile, nous nous en sommes inspirés. »

En dépit du mimétisme et du conformisme présidant à l’adoption des modes managériales dans l’entreprise, celles-ci peuvent se révéler vectrices de pratiques innovantes. A cet égard, le top management a tout intérêt à partager le sens de l’implémentation d’une nouvelle méthode, puis à favoriser le feedback des managers chargés de son déploiement. Le corps social et le middle management sauront en effet la rejeter si elle ne répond pas aux enjeux opérationnels de l’entreprise.

[1] Docteur en économie, Thibault Le Texier est chercheur en sciences sociales associé au GREDEG (université de Nice), consultant en gestion, auteur et réalisateur.

[2] La mode, en tant que concept et phénomène social est liée à l’avènement occidental des sociétés où l’individu devient la référence des sociétés. Voir le livre de Frédéric Godart.

[3] Egalement rédacteur en chef adjoint de la Revue des Sciences de Gestion, Romain Zerbib est l’auteur de La fabrique du prêt-à-penser (éditions L’Harmattan).

[4] Midler et Abrahamson mettent en exergue ces phénomènes en associant des outils de gestion à un ensemble de mots clés puis en étudiant leur récurrence dans le récit médiatique ou managérial.

Si le recours aux mécanismes de jeu n’est pas nouveau en formation, la gamification [1] devient l’une des modalités privilégiées pour faciliter l’apprentissage. Accessible de façon digitale ou « physique » (dés, cartes, etc.), le jeu est-il garant en soi de la réussite des apprenants ? Autrement dit : s’agit-il d’un puissant levier d’apprenance ou d’un gadget séduisant trop vite rattaché à l’innovation pédagogique ? Nos pistes de réflexion.

Connaître les règles du jeu – de société – pour les appliquer à la gamification en formation

En France, 1 000 à 1 200 jeux de société ou extensions voient le jour chaque année. Les jeux vidéo constituent par ailleurs la première industrie culturelle nationale, avec 35 millions de gamers [2]. Il faut dire que ces jeux sont conçus pour s’adapter aux attentes du grand public.

Comme l’explique Didier Lenain-Bragard, président de la société Eludd sas et auteur de jeu [3], quatre critères interviennent :

• Le thème du jeu – l’être humain étant particulièrement réceptif à l’histoire qui lui est racontée ;
• Le type de jeu, basé sur la compétition (individuelle ou en équipe) ou la coopération – le levier coopératif s’étant beaucoup développé ces dernières années ;
• Les mécanismes de jeu – observation/rapidité, gestion du temps et du stress, mémorisation, adresse/dextérité, programmation dans un contexte de jeux de stratégie ;
• La qualité du matériel (plateau de jeu, pièces à manipuler) et des illustrations, pour offrir un confort de jeu et le rendre attractif.

Les parties se raccourcissent – avec une durée moyenne de 20 à 40 minutes – pour répondre à l’accélération à l’œuvre dans nos sociétés. « Les auteurs et distributeurs mettent l’accent sur l’expérience de jeu, qui doit être enrichissante, souligne Didier Lenain-Bragard. »

Avec le jeu, les critères premiers de l’apprentissage sont remplis

Dans la petite enfance, l’apprentissage de la motricité ou du langage se fait exclusivement par cette voie : le jeu permet en effet de capter facilement l’attention, il favorise les interactions avec autrui et donne la possibilité de tester directement chaque « découverte ».

Dans le cadre d’apprentissages plus complexes, le jeu garde un potentiel exceptionnel en favorisant l’engagement des apprenants : selon une estimation empirique, 90 % de la population aime jouer ! Un jeu positionné en début de formation aura de fortes chances de « happer » un apprenant réticent ne bénéficiant pas de la formation qu’il avait choisie. Le jeu servira également de réveil pédagogique après la pause déjeuner, pour redynamiser et remobiliser les participants.

Le déroulé pédagogique, véritable boussole de la gamification en formation

Pour autant, « faire jouer les stagiaires ne suffit pas à les faire apprendre » ! Professeur à l’IFP School (une école de spécialisation pour les ingénieurs), fondateur de FTR Formation et concepteur-animateur de jeux pédagogiques [4], Olivier Bernaert met en exergue les résultats de deux études [5] :

• Celle de J.M. Randel en 1992 (The effectiveness of games for educational purposes: a review of recent research), qui analyse l’impact des formations dispensées de manière traditionnelle ou des formations incluant des mécanismes de jeux, sur les performances des apprenants.

Conclusion : l’efficacité est prouvée lorsque des objectifs pédagogiques précis ont été définis et que le jeu s’inscrit dans un déroulé pédagogique. Dans le cas contraire, aucune différence notable n’est constatée.

• Celle de Robert T. Hays en 2005 (The effectiveness of instructional games : A literature review and discussion), qui décrypte le type de déroulé pédagogique dans lequel positionner la gamification.

Conclusion : pour être efficace, le jeu doit être intégré à un déroulé pédagogique comportant des phases de débriefing et de feedback – on parle de métacognition. L’apprenant prend du recul par rapport à la séquence de jeu et peut comprendre ce qui s’est passé à cette occasion.

Si elle reprend les mécanismes des jeux grand public (analyse du public visé, scénarisation, explications/accompagnement par un maître du jeu), la gamification en formation doit impérativement les mettre au service d’une démarche pédagogique.

Olivier Bernaert et Didier Lenain-Bragard : l’alliance du jeu et de la pédagogie

Mieux apprendre en étant libéré des pesanteurs socio-professionnelles

Moyennant ce prérequis, la gamification en formation lève des barrières. Les apprenants évoluent dans un monde imaginaire où ils se comportent de façon naturelle, sans crainte d’être jugés par leurs supérieurs hiérarchiques ou leurs pairs.

Procéder par essai-erreur devient possible. Selon François Taddéi [6], directeur du CRI (Centre de Recherches Interdisciplinaires), « le fait d’avoir un retour rapide et de pouvoir recommencer sans se sentir humilié, permet d’apprendre plus facilement ».

Autre apport de la gamification en formation, le supplément de motivation né des challenges. À l’IFP School, les étudiants reçoivent chaque jour 5 questions sur leur smartphone, relatives à des notions complexes de procédures. Ils peuvent se défier entre eux et défier leurs professeurs ! Une véritable émulation se crée.

« Nous utilisons ce procédé pour la première fois cette année et leur niveau de connaissance est remarquable, indique Olivier Bernaert ». Ils assimilent des notions jugées rébarbatives quand elles sont abordées frontalement, presque sans s’en rendre compte.

Émotions et soft skills : deux leviers pour la gamification en formation

Si le jeu est une modalité pédagogique utilisée depuis longtemps par les formateurs – on pense aux jeux cadres et jeux à thèmes Thiagi -, la digitalisation de la formation lui a donné un nouveau souffle via les quiz digitaux notamment, qui irriguent l’e-learning, les MOOC ou certaines formations présentielles devenues interactives [7].

De nouvelles tendances émergent par ailleurs. Directement inspirés des escape games grand public – des jeux d’évasion en situation réelle -, les serious escape games – SEG (ou escape games pédagogiques) montent en puissance dans la formation. Associant un mécanisme de jeu à chaque objectif pédagogique, ils présentent plusieurs avantages selon Olivier Bernaert.

• Tout en plongeant les participants dans un autre univers, les SEG leur permettent d’interagir avec la réalité lorsqu’ils doivent réaliser des gestes clés de leur activité par exemple.
• La résolution d’énigmes stimule le cerveau humain, comme nous l’apprennent les neurosciences.
• Le fait de vivre une expérience physique fait naître des émotions qui vont favoriser l’ancrage mémoriel.
• Mettre les participants dans une situation donnée, en y introduisant une perturbation, permet d’observer leur comportement en groupe et d’activer la coopération entre eux. On touche ainsi leur savoir-être.

Au cours d’un serious escape game, ils mobilisent différentes soft skills comme l’écoute ou la prise de parole (entre autres) et sollicitent leurs sens. L’usage de la vidéo leur permet ensuite de décrypter précisément leur comportement lors de ces séquences de gamification.

Dernier point : la gamification impacte les formateurs. « Des objectifs pédagogiques précis doivent être fixés au fil du jeu, explique Olivier Bernaert. Or, le risque des formations trop magistrales est de les perdre un peu de vue. » Les formateurs bénéficient par ailleurs du retour des apprenants, extrêmement impliqués dans le jeu. « La gamification en formation a quelque chose de magique car elle allie le plaisir du jeu à l’efficacité de l’apprentissage ! »

Pour que la gamification en formation se généralise (lorsqu’elle est adaptée), le marché de la formation professionnelle doit encore gagner en maturité. Cela implique, de la part des entreprises rassurées par le schéma classique « un formateur, une présentation Powerpoint », d’opter pour des formations plus innovantes. En parallèle, davantage de temps, de moyens, de compétences, seront consacrés aux dispositifs de gamification par les organismes de formation. En optimisant le taux de réussite des apprenants, ils boosteront leur propre ROI. La partie ne fait que commencer !

[1] Ou ludification. L’usage du terme anglo-saxon gamification est plus répandu.

[2] Source : Learning Sphere Experience 2017.

[3] Didier Lenain-Bragard est le coauteur, avec Jonathan Favre-Godal, du jeu Médiéval Pong, distribué début 2019 par Ravensburger. Spécialisée dans l’événementiel et les animations ludiques, sa société, Eludd, promeut le jeu sous toutes ses formes.

[4] Après une formation MFEG à Rennes sur la digitalisation de la formation, Olivier Bernaert a créé son auto-entreprise de formation. On lui doit la formation docendi Formateur à l’ère du digital.

[5] Des méta-analyses qui compilent et mettent en perspective les résultats d’autres enquêtes pour en tirer de nouveaux enseignements.

[6] François Taddéi est l’auteur du rapport Vers une société apprenante remis en avril 2017 au ministère de l’Education nationale, de l’Enseignement supérieur et de la Recherche.

[7] C’est le cas des formations docendi, dans leurs phases digitale et présentielle. La gamification fait partie des gênes de docendi qui l’a incluse dans son parcours pédagogique pour chacune des 5 compétences clés.

Qualifiée de big bang, la réforme de la formation professionnelle a été définitivement adoptée par le Parlement le 1er août 2018 dans le cadre de la loi Avenir professionnel [1]. Quel sera son impact sur le système de formation et ses bénéfices éventuels pour chacun des acteurs ? Peut-elle garantir l’adaptation des salariés français aux mutations de l’emploi ? Éléments de réflexion.

Une réforme systémique de la formation professionnelle

Nul dispositif, nul organisme, n’échappe à la transformation ! Seul élément fixe, le taux de cotisation des entreprises – 1 % dédié à la formation professionnelle (pour les entreprises de 11 salariés et plus) et 0,68 % à l’apprentissage, via une cotisation devenue unique. La collecte sera assurée par les Urssaf, la répartition revenant à la nouvelle agence France Compétences.

Outre cette centralisation du système de financement, citons parmi les changements majeurs :

• En termes de dispositifs ou de redéfinitions ->
• Celle, simplifiée, de l’action de formation, qui inclut la formation en situation de travail (FEST) et la formation ouverte à distance (FOAD) ;
• Celle de l’obligation de formation, avec un entretien professionnel tous les deux ans et au moins une formation non obligatoire en six ans ;
• Le fléchage exclusif du financement mutualisé vers les entreprises de moins de 50 salariés ;
• La monétisation du CPF auparavant libellé en heures [2], sa mobilisation directe par les actifs via une appli smartphone et l’accès à des informations sur les formations (taux d’insertion, coûts, comparateurs) ;
• En termes d’organismes –>
• la transformation des Opca en Opco (Opérateurs de compétences), leur regroupement – de 20 Opca au total à une dizaine [3] – et la réorientation partielle de leur activité (financement « au contrat » des CFA ; co-construction des titres, diplômes, CQP avec les branches ; conseil de proximité aux entreprises ; plan de formation des TPE-PME comme précédemment) ;
• le passage de témoin entre les Opacif (essentiellement le réseau Fongecif) et les nouvelles CPIR (Commissions paritaires interprofessionnelles régionales) pour la gestion du CPF de transition, ex CIF ;
• la fusion du FPSPP, du Copanef et du Cnefop [4] au sein de la nouvelle agence France Compétences.

Gérée par l’Etat, les organisations patronales et syndicales et les régions, France Compétences aura une mission de régulation des prix et de la qualité des formations mais aussi de péréquation des moyens en direction de certains Opco et des TPE-PME.

Notons que certains de ces changements sont perçus comme « cosmétiques » par les experts de la formation professionnelle tels Marc Dennery [5], cofondateur et directeur associé du cabinet conseil C-Campus. CIF -> CPF de transition ; plan de formation -> plan de développement des compétences ; Fongecif -> CPIR…

D’une garantie sociale au bénéfice des salariés à un droit universel à la formation tout au long de la vie

Ces transformations relèvent d’une nouvelle façon de penser et d’organiser le système de formation professionnelle. Si sa gestion paritaire ne disparaît pas, elle est affaiblie, comme le décrypte le juriste-consultant Jean-Marie Luttringer dans une chronique d’août 2018. Ainsi :

• Les structures de gouvernance paritaires du dispositif (le Copanef et le FPSPP, en charge du pilotage et de la régulation financière), fusionnent [6] au sein de France Compétences, une institution publique quadripartite qui régulera le système.
• La notion de « droit à la formation » évolue. Là où l’Histoire de la gestion paritaire de la formation en avait fait une garantie sociale protégeant les salariés, la prise en compte des salariés comme des « actifs occupés » à l’instar des travailleurs indépendants, le mue en droit universel, quel que soit le statut de la personne concernée. Dès lors, la gestion paritaire ne s’impose plus.

Quand la réforme de la formation professionnelle rencontre les attentes des professionnels du secteur

Certains points de la réforme profiteront indéniablement aux entreprises et aux collaborateurs car ils épousent les tendances actuelles de la formation – « déstagification », besoin de rapprocher la formation du terrain, personnalisation des parcours.

L’inscription de l’AFEST (Action de formation en situation de travail) dans le champ de l’action de formation encourage les entreprises à envisager la formation en termes de développement des compétences dont elles ont impérativement besoin plutôt que de « faire la chasse au cofinancement ».

• L‘AFEST n’équivaut pas à de la formation sur le tas. Elle comporte « une mise en situation de travail préparée, organisée et aménagée à des fins didactiques ET une séquence réflexive, en rupture avec l’activité productive, animée par un tiers ».

Quant à la personnalisation des parcours de formation, elle sera facilitée par la latitude plus grande accordée dans la mise en œuvre des ressources pour une formation donnée.

D’autres aspects sont également bien accueillis par les acteurs de la formation :

• la simplification administrative pour les entreprises, avec une cotisation unique à verser à l’Urssaf ;
• la disparition des catégories d’actions de formation, qui allège la tâche des responsables formation ;
• la monétisation et la désintermédiation du CPF, sachant que 5 millions de comptes seulement ont été ouverts sur le site CPF de la Caisse des Dépôts et Consignations, pour près de 30 millions d’actifs.

Si l’autonomisation des salariés est saluée, une généralisation des formations low cost (les salariés choisissant une formation en fonction de son coût) n’est pas à exclure. Marc Dennery estime que le nouveau CPF servira essentiellement « à financer le permis de conduire, des formations d’anglais et de bureautique ainsi que quelques accompagnements VAE ».

Vers davantage de co-investissement employeurs / salariés ?

L’impact de la réforme sur le processus de co-construction CPF employeur / salarié est diversement apprécié à ce jour.

Pour certains experts comme l’avocate spécialiste en droit du travail Sophie Pélicier-Loevenbruck (associée au sein du cabinet Fromont-Briens), la réforme dans sa globalité y est favorable. Tenus de recourir à leurs fonds propres s’ils ont 50 salariés et plus, les employeurs auront intérêt à proposer de véritables formations de développement des compétences pour que leurs collaborateurs acceptent de mobiliser leur CPF en vue de co-construire des parcours. Les salariés y seront disposés car ils peineront à financer des formations conséquentes avec les 500€ par an de leur CPF (800€ pour les moins qualifiés). Les accords d’entreprise sur le CPF devraient se multiplier [7].

D’autres spécialistes, dont Marc Dennery, ne voient pas les entreprises « signer davantage d’accords de ce type en 2019 qu’elles ne l’avaient fait en 2015 avec la réforme précédente ». La co-construction sera donc fragilisée. « L’entreprise formera en fonction de ses besoins et le salarié se retrouvera esseulé devant son appli pour trouver une formation. »

L’indispensable mutation du métier de responsable formation

La réforme 2018 de la formation professionnelle impacte de façon significative l’activité des responsables formation. Peu à peu transformés en ingénieurs financiers de la formation pour utiliser au mieux les dispositifs dédiés, ils devraient redevenir des experts de la pédagogie. Marc Dennery les voit même « quitter la DRH pour rejoindre les différentes fonctions de l’entreprise, ou exercer leur activité de façon transverse dans l’entreprise, en contact avec les métiers ».

Ils devront ajouter une nouvelle corde à leur arc selon Stéphane Diebold, président de l’Affen (Association française pour la formation en entreprise et les usages numériques) : celle du « marketing interne ». L’objectif sera de promouvoir l’investissement que représente la formation auprès de leurs directions financières, mais aussi des salariés et de leurs représentants au sein du CSE – dans l’optique de co-investissements négociés. Une tâche ardue.

Des incertitudes juridiques jusqu’à ce que le système soit opérationnel

Si le cadre général de cette nouvelle réforme de la formation professionnelle est posé, ce ne sont pas moins de 70 décrets d’application qui viendront en préciser les modalités d’ici fin 2018, en principe.

Les mises en œuvre sont par ailleurs échelonnées avec (entre autres) :

• au 1er janvier 2019 : la création de France Compétences et celle des Opco via des accords de branches agréés par l’autorité administrative compétente (les Opca des branches n’ayant pas conclu d’accords étant agréés en tant qu’Opco jusqu’au 31 mars 2019) ;
• en 2019 : le passage au CPF libellé en euros et le lancement de l’appli dédiée (septembre ou octobre 2019) ;
• au 1er janvier 2020 : la gestion du CPF de transition par les CPIR ;
• au 1er janvier 2021 au plus tard : le transfert de la collecte de la cotisation formation + alternance des Opco aux Urssaf.

« Une période d’incertitudes juridiques s’ouvre donc pour les acteurs de la formation, conclut Marc Dennery. »

La réforme de la formation professionnelle 2018 a été qualifiée de « pari » par le directeur de cabinet de la ministre du Travail, Antoine Foucher. Un terme approprié car l’objectif ambitieux d’un « droit universel à la formation tout au long de la vie » nécessitera du temps [8] pour se matérialiser.

Cet article évoque l’alternance à la marge, par souci de fluidité.

[1] Adoptée le 1er août, la loi Pour la liberté de choisir son avenir professionnel a été déclarée conforme à la Constitution par le Conseil Constitutionnel le 4 septembre (quasiment dans son intégralité). Promulguée le 5, elle a été publiée au Journal Officiel le 6 septembre 2018.

[2] Avec une valorisation de l’heure qui sera précisée par décret, à hauteur de 14,28€ a priori.

[3] Ce point sera précisé par décret mais les Opca organisent déjà leur « mercato ».

[4] FPSPP : Fonds paritaire de sécurisation des parcours professionnels. Copanef : Comité paritaire interprofessionnel national pour l’emploi et la formation. Cnefop : Conseil national de l’emploi, de la formation et de l’orientation professionnelle.

[5] Marc Dennery est également l’auteur de nombreux ouvrages et articles sur la formation professionnelle.

[6] Ainsi que le Cnefop.

[7] Les DRH les rejoignent sur ce point : 7 sur 10 estiment que le nouveau CPF va favoriser le co-investissement employeur / salarié, dans le cadre d’un accord d’entreprise pour les deux tiers d’entre eux (baromètre international Cegos 2018 Transformation, Compétences et Learning).

[8] Un exemple du déploiement des dispositifs dans le temps avec le décret Qualité, cité par Marc Dennery. La réforme de la formation professionnelle du 5 mars 2014 initie une labellisation des OF, le décret Qualité étant pris le 30 juin 2015. Son application ne devient effective qu’au 1er janvier 2017 – le temps de créer la base de données DataDock – et les premiers contrôles des déclarations des OF sont effectués à partir de juin 2018. La réforme de la formation professionnelle du 5 septembre 2018 supprime DataDock.

Si le sujet de l’intelligence émotionnelle commence à être exploré par les entreprises, celui de l’empathie demeure plus discret, sans doute en raison de sa « caractérisation » plus délicate. Pourtant, l’une ne va pas sans l’autre ! Quelles sont les composantes de l’empathie, que va-t-elle favoriser et comment la développer ? Un décryptage capital, l’empathie étant l’un des fondements des relations humaines.

L’empathie, comment ça marche ?

Le terme empathie a été utilisé pour la première fois en 1873 par le philosophe allemand Robert Vischer [1]. Il en existe plusieurs définitions.

Dans une approche relevant à la fois de la neurobiologie et de la PNL (programmation neuro-linguistique), on peut la qualifier de capacité à se mettre à la place d’autrui et à ressentir une émotion correspondant à la sienne, tout en régulant ses propres réponses émotionnelles. Faire la distinction entre soi et l’autre est alors essentiel.

Dans une logique très opérationnelle, Tiphanie Gadonna, responsable de la gamme Développement de soi de docendi, insiste sur « la dimension de compréhension et de perception des besoins dont ces émotions sont la manifestation ». L’empathie comporte deux composantes, l’une cognitive et l’autre, émotionnelle.

Du point de vue neurobiologique, l’empathie est rendue possible grâce aux neurones miroirs dont chaque être humain dispose. Ils expliquent tout d’abord les phénomènes de mimétisme : un bébé qui regarde une personne approcher une cuillère de sa bouche et l’ouvrir, ouvre la sienne à son tour. Ils vont permettre l’apprentissage par mimétisme.

Les neurones miroirs activent également l’empathie et l’appétence pour le lien avec autrui :

• Si l’on observe le cerveau d’un acteur en larmes et celui des spectateurs par imagerie fonctionnelle, il s’y produit la même chose.
• Selon une étude récente menée sur 46 000 personnes par des scientifiques de l’université de Cambridge, en collaboration avec l’Institut Pasteur, l’université Paris Diderot, le CNRS et la société de tests génétiques 23andMe, des facteurs génétiques influeraient à hauteur de 10 % sur la variabilité du niveau d’empathie des individus, tous sexes confondus.

Or l’empathie est au cœur des liens que l’être humain noue avec autrui, ceux-ci s’avérant déterminants pour son développement.

L’empathie vue comme un code de conduite

Dans la société comme dans le monde du travail, l’empathie donne lieu à des croyances ou des malentendus. En effet, l’inconscient collectif la confond souvent avec :

• la compassion – où l’on « souffre avec l’autre », ce qui nous pousse à vouloir agir pour atténuer voire faire disparaître cette souffrance et ses causes ;
• la sympathie, qui induit un partage du vécu émotionnel basé sur un lien affectif.

Plus globalement, l’empathie est perçue comme un code de conduite basé sur le respect de l’autre et sur l’écoute, avec des attendus de résultat.

Pour Tiphanie Gadonna, cela va à l’encontre de l’authenticité et de la dimension intrinsèque de l’empathie – « un capital que l’on a tous et que l’on va apprendre à libérer et exprimer. On ne se DOIT pas d’être empathique, on l’est déjà ! ».

Les croyances véhiculées dans l’entreprise contribuent également à brouiller sa représentation. L’empathie et les émotions y ont longtemps été vécues comme des signes de vulnérabilité, la compétition entre collaborateurs y étant érigée en mode de performance. Mais l’évolution des modes d’organisation du travail change la donne avec le développement du travail collaboratif et la multiplication des projets transverses.

Empathie et intelligence émotionnelle, deux forces pour l’entreprise

Comme le montrent diverses études, l’empathie renforce les aptitudes individuelles d’apprentissage et la performance des équipes. Au sein de celles-ci, via un management adapté, elle favorise :

• la confiance en soi et la confiance réciproque, au travers de la reconnaissance témoignée ;
• l’opportunité d’être force de proposition, en libérant la communication ;
• la capacité à percevoir les leviers de motivation – ce qui est important pour soi et pour les autres (clients, collaborateurs…) – et donc, l’engagement.

Toutefois, nous ne pouvons activer ce potentiel d’empathie qu’en fonction de notre capacité à gérer nos propres émotions. C’est ce que révèlent les tests d’intelligence émotionnelle [2], qui en évaluent les cinq grandes composantes :

• La conscience de soi ;
• La gestion de ses émotions, la capacité à les exprimer ;
• La capacité à s’auto-motiver, à rester focalisé et dans l’instant ;
• La capacité d’empathie envers l’autre;
• La gestion de la relation à l’autre.

Comme l’indique Tiphanie Gadonna, « des personnes disposant d’un fort capital d’empathie peuvent avoir du mal à s’ouvrir aux autres et rencontrer de véritables problèmes relationnels ». Car elles ne disposent pas des clés de compréhension nécessaires pour l’affirmer ou n’ont pas suffisamment développé les autres ingrédients de l’intelligence émotionnelle. Sans cette approche globale, l’empathie peut être vécue comme un poids par celui qui la porte.

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Les clés pour développer l’empathie

Concrètement, l’intelligence émotionnelle s’avère décisive pour renforcer l’empathie. On identifie ainsi :

• Les « déclencheurs » des quatre émotions de base – la peur, la tristesse, la colère, la joie. La colère par exemple est déclenchée par un obstacle dans notre environnement.
• Les besoins nichés « derrière » les émotions, pour permettre à la personne (ou à nous-mêmes) d’en devenir responsable. La colère d’un interlocuteur révèle son besoin d’être entendu et compris.
• Ces identifications nous permettent de témoigner de l’empathie à l’autre, la capacité d’écoute [3] entrant alors en jeu.

Elle tisse le lien avec l’interlocuteur via les informations obtenues et se traduit notamment par un questionnement et des reformulations adaptés, afin d’éviter de le mettre mal à l’aise tout en lui permettant de s’exprimer. Un exemple : on évitera de poser une question ouverte à une personne qui peine à s’ouvrir, préférant une question alternative laissant deux choix ou une question relais, en passant d’un sujet à l’autre et en stimulant la discussion.

En manifestant son empathie, on consolide la relation à l’autre.

Des ateliers de connaissance de soi dès la petite enfance ?

Au Danemark, l’empathie est enseignée aux enfants de 6 à 16 ans. Ils apprennent ainsi à échanger, partager et préparer ensemble des événements dès le plus jeune âge. Faut-il y voir un lien avec le classement du pays sur le podium des contrées où l’on vit le plus heureux ?

Tiphanie Gadonna insiste sur l’intérêt de travailler ses soft skills avant que les filtres et codes socio-professionnels ne se mettent en place.

« Activer très tôt nos soft skills – dont l’empathie – nous permettrait de gagner un temps précieux pour la suite de notre existence puisqu’ils représentent les fondations de notre développement personnel et professionnel. Activer ces soft skills avant que nos croyances limitantes ne s’ancrent, représente une réelle force ».

L’empathie constitue l’un des ingrédients clés des soft skills ; idéalement, elle devrait être donc développée en premier. Elle peut néanmoins se renforcer d’elle-même grâce au travail réalisé sur les autres compétences socio-émotionnelles et à leur activation. Les nouveaux modes d’organisation du travail en font par ailleurs le pivot de relations professionnelles de qualité.

[1] Le concept a ensuite été développé par un autre philosophe allemand, Theodor Lipps.

[2] Le test de Goleman par exemple évalue le quotient émotionnel (QE) et l’une de ces composantes, l’empathie.

[3] Il existe plusieurs types d’écoute : l’écoute sélective, l’écoute partielle et l’écoute globale, qui correspond à une qualité maximale d’écoute. L’écoute passe également par la posture physique et émotionnelle, via le langage non verbal et para verbal. Il s’agit, comme l’empathie, d’un potentiel que l’on peut développer !

Quiconque évolue en entreprise a déjà entendu parler d’agilité. Il n’est pas rare qu’une équipe constituée en mode agile y mène un projet nimbé de mystère pour les autres collaborateurs… Si l’agilité répond à des enjeux de compétitivité et d’innovation, comment s’y retrouver entre management, postures et gestion de projet, agiles ?

Pour mieux appréhender ces approches, docendi a réuni trois experts qui nous guident en agilité.

L’agilité : une capacité de mouvement et un état d’esprit

Pour comprendre le concept d’agilité et ses traductions opérationnelles, il faut les considérer dans le cadre d’un système – l’économie ou l’entreprise -, au sein d’un environnement turbulent. Le président du cabinet de conseil Agil’OA, Jérôme Barrand [1], explique ainsi que l’agilité peut se développer :

• dans l’optique de la gestion de projets, que l’on souhaite agile – pour les informaticiens notamment ;
• sous l’angle des comportements, managériaux et individuels ;
• en termes de production – dans l’idée d’une flexibilité en entreprise ;
• par le biais de l’organisation – en imaginant des structures organisationnelles accordant davantage d’autonomie ;
• par le prisme de la stratégie – en tentant de libérer l’action stratégique de l’entreprise.

L’agilité correspond donc à une capacité de mouvement.

Comme l’indique Thomas Flament, responsable du développement de la gamme Management de docendi, « l’agilité est avant tout un état d’esprit ».

Le Manifeste agile, une ligne de conduite pour la gestion de projet

En 1994, une étude évalue le taux de réussite des projets informatiques à environ 16% ! Comme l’explique François Fort, formateur Agile Scrum et Nexus [2], « les méthodes prédictives ou séquentielles de gestion de projet génèrent un effet tunnel délétère ». Client et développeur ne sachant précisément ce qu’ils veulent ou doivent faire, il faut attendre les tests qui suivent la longue phase de réalisation des spécifications pour que les problèmes soient identifiés.

Désireux d’apporter une réponse à ces problématiques, 17 entrepreneurs de l’IT se réunissent en 2001 pour créer « le cadre [de développement] parfait ». Ils rédigent alors le Manifeste agile, basé sur quatre valeurs clés qu’ils déclinent en douze principes.

Parmi ceux-ci, nos experts insistent sur la dimension de simplicité – minimiser la quantité de travail inutile [3]. Pour Thomas Flament, « travailler en agilité implique d’aller à l’essentiel ». Cela s’applique notamment aux niveaux de validation souvent pléthoriques dans les grands groupes.

Autre dimension clé, la coopération, au sein d’une équipe projet ou entre collaborateurs, équipes et services. En agilité, les individus et les interactions passent avant le projet et les outils [4].

Approches agiles : le projet considéré comme vivant

La gestion de projet et le management agile appréhendent l’agilité différemment. Dans la gestion de projet, le cadre est défini, avec une trame à suivre, des étapes et des rôles ; Scrum est le plus connu. Avec le management agile, on s’inspire du Manifeste pour s’approprier l’esprit agile. Certaines entreprises se focalisent alors sur l’adaptabilité, d’autres intégrant les dimensions de coopération, de réflexivité…

Mais il existe des points communs. Le principal selon Thomas Flament, est de considérer le projet comme « vivant, en évolution constante, ni figé dans le temps ni déjà défini ».

Pour permettre son développement, trois piliers de l’agilité entrent en lice. Jérôme Barrand les détaille.

• La capacité de mouvement ou d’innovation :

-> L’innovation est ici définie comme  le fait de « faire quelque chose de différent qui apporte de la valeur » ;

-> Elle prend sa source dans la proximité avec l’utilisateur – on pense utilisateur et fonctionnalités (à rapprocher de la première phase du design thinking, l’empathie) ;

-> Elle est favorisée par les itérations, des cycles courts – la fin d’un cycle donnant lieu à un livrable fini.

• L’anticipation des causes et des conséquences :

-> C’est à la fois la capacité à planifier son action et l’analyse des risques de rupture de son environnement à l’égard de ce que l’on a prévu de faire.

– > C’est également la maîtrise de l’impact des conséquences des actions que l’on va mettre en place pour réagir à une situation donnée.

• La coopération :

-> Aujourd’hui, plus personne ne peut créer de valeur, seul. L’innovation et l’anticipation des conséquences s’envisagent dans une logique de coopération et d’interactions.

-> Ainsi le bon mouvement peut être réalisé, avec la bonne maîtrise des conséquences et dans le bon tempo.

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Construire l’agilité avec l’intelligence collective, la nourrir par les soft skills

L’intelligence collective s’entend comme la capacité d’un groupe à faire des liens avec son contexte. Dès lors, elle s’exprime notamment via l’anticipation et l’innovation. Sans le socle de cette intelligence, l’agilité serait impossible.

Une large palette de soft skills est également sollicitée :

• L’écoute active, qui nécessite d’être « présent » et de reformuler ;
• La prise de parole ;
• La capacité d’amélioration ;
• L’empathie et la bienveillance, pour aider l’autre à s’améliorer.

Ce mouvement est réciproque car l’agilité favorise le développement des soft skills ! François Fort en témoigne : « Lors de la sprint review (scrum) où l’on présente les réalisations au client – souvent scénarisée pour en faire un show -, la progression des développeurs initialement réticents à l’exercice est stupéfiante en termes de confiance en soi. »

Les postures agiles s’appuient elles aussi sur les soft skills. Différentes vues sous l’angle managérial ou dans le cadre méthodologique Scrum, elles consistent :

• Pour le manager –

-> à veiller à ce que les collaborateurs ne manquent de rien et à ce qu’aucun travail « habituel » ne leur soit confié durant leur mission (scrum) ;

-> à se comporter comme un manager-coach qui coordonne l’équipe et accompagne les collaborateurs dans l’amélioration de la performance (management) ;

• Pour les équipiers ou collaborateurs –

-> à se montrer responsables, à communiquer en face-à-face et à s’engager sans qu’un micro chef de projet ne répartisse les tâches (scrum) ;

-> à adopter des postures proches de celles des équipiers, avec un moindre degré d’autonomie (management).

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Un artisanat très tech pour remettre le plaisir au cœur du « faire »

L’agilité recourt aux nouvelles technologies (outils digitaux open source notamment) mais aussi aux post-it, au découpage, aux dessins… Elle privilégie le travail en sensation de flow [5] pour un maximum de productivité et un bien-être au travail accru. On se rapproche d’une forme d’artisanat car l’on y retrouve le plaisir de « faire » – un plaisir personnel mais aussi l’envie de faire plaisir, au client ou à l’équipe.

À l’opposé des organisations traditionnelles où les collaborateurs se consument parfois sur des projets complexes, l’agilité s’attache à constituer des équipes se déployant dans la durée. Caractéristiques du cadre méthodologique Scrum et condensés sur deux à quatre semaines, les sprints offrent ainsi des « ressources » de temps supérieures à celles que l’on considère comme nécessaires.

Des approches agiles qui révèlent l’impact du savoir-agir sur la performance

Après avoir pointé le savoir-faire puis le savoir-être, le curseur des compétences vise désormais le savoir-agir – « la capacité à mobiliser savoir-faire et savoir-être en les ajustant au contexte » tel que Jérôme Barrand le définit.

Cette connexion va générer un gain de performance en minorant le risque de voir celle-ci altérée par un manque d’information, un trop grand isolement ou des lacunes de l’intelligence collective.

Principe de la délégation Ricochet (pratique managériale agile).

Certaines pratiques managériales agiles y concourent également. Deux exemples, mis au point par Thomas Flament de docendi [6] :

• La délégation Ricochet

Pour rendre son équipe autonome dans l’animation de réunions par exemple, on forme chaque membre sur une partie de la tâche plutôt que les former sur la totalité (préparation de réunion ; animation ; compte-rendu et suivi). Moins chronophage pour le manager, cette pratique permet de rendre chaque collaborateur spécialiste d’un thème en particulier. Ensuite, l’équipe s’auto-apprend, chacun formant les autres à sa spécialité.

• Les réunions Éclipse

Inspirées des réunions dans les hôpitaux américains où les problèmes survenus au bloc opératoire sont abordés, ces rencontres réunissent l’équipe tous les deux mois, les difficultés rencontrées dans l’activité ou dans l’avancement de la gestion de projet étant alors partagées. Une réflexion collective est menée sur leur résolution pour les prochains projets. Le feedback et la remontée d’informations sont favorisés.

Tout en permettant au collaborateur de ne pas s’identifier à son échec, on crée ainsi une richesse d’apprentissage collectif.

Des puristes de l’agile, spécialistes de la gestion de projet, aux adeptes d’un esprit agile plus impressionniste, il existe de multiples variations. Moyennant une meilleure compréhension et un déploiement plus pertinent (quelle que soit l’approche choisie), l’agilité a encore beaucoup à apporter à des entreprises en quête de performance, favorisant également la recherche de sens et le bien-être des collaborateurs.

Qu’on se le dise : l’agile n’en est qu’à ses prémisses !

[1] Professeur à Grenoble École de Management, directeur de l’Institut d’Agilité des Organisations, Jérôme Barrand a créé l’Agile Profile, un outil d’évaluation des softs skills de l’agilité. Il a publié Le manager agile aux éditions Dunod (3^e édition, 2017).

[2] François Fort est également sourceur de développeurs.

[3] Source : le Manifeste agile.

[4] Source : le Manifeste agile.

[5] Le flow (flux) qualifie l’état mental d’une personne plongée dans une activité, à un niveau maximal de concentration, de plein engagement et de satisfaction dans l’accomplissement de cette activité.

[6] Avant de rejoindre l’organisme de formation docendi, Thomas Flament a eu une activité d’entrepreneur avec Aeltaria, un cabinet de formation en management et communication sensible, spécialisé dans la simulation.

Dans un environnement caractérisé par la volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté [1], les entreprises s’orientent de plus en plus vers le mode de travail collaboratif. Mais la coopération inter-équipes ou collaborateurs ne s’improvise pas ! À quels outils recourir et quelle posture adopter ? Comment se manifeste l’intelligence collective, censée transcender les capacités du groupe et de chacun de ses membres ? Exploration.

Le travail collaboratif et l’intelligence collective pour s’affranchir des pesanteurs hiérarchiques

L’autorité et le contrôle, la division du travail et des organigrammes « codés en dur » ont permis aux entreprises de piloter leurs ensembles humains jusqu’aux effets conjugués de la mondialisation et de la digitalisation, selon Jean-François Nouvel, ancien enseignant-chercheur spécialiste de l’intelligence collective [2].

Dans un contexte devenu mouvant, changement de paradigme : cette architecture sociale pyramidale donne lieu à des tensions entre « fertilisation des savoirs » et compétition notamment. Dès lors, les entreprises identifient les aptitudes sociales de leurs collaborateurs – coopération, soutien mutuel – comme facilitant leur adaptation [3] et l’assouplissement des règles de fonctionnement – sans pour autant les supprimer. Selon Anne Ambrosini, directrice Pédagogie et Développement de docendi, les organismes de formation « accompagnent logiquement cette évolution en permettant aux apprenants de découvrir ces nouvelles approches collaboratives et de s’y exercer, la coopération constituant une soft skill en soi ».

Avec le travail collaboratif, plusieurs personnes mutualisent leurs capacités puis coordonnent leurs actions afin d’atteindre un objectif commun dont elles seront collectivement responsables. Reposant sur le partage – de valeurs, d’un projet, de connaissances, de ressources et d’outils – et s’appuyant sur l’accès à l’information en temps réel, il favorise :

• La proximité – en permettant aux membres du groupe de travail de nouer des liens et de faire naître la confiance ;
• L’égalité entre tous les participants – via des rapports horizontaux, chacun mettant ses compétences au service du projet ;
• Une convergence d’intérêts entre le niveau collectif et individuel ;
• La capacité à s’adapter à la complexité et à l’inattendu.

On touche ici la notion d’intelligence collective (IC).

Présente dans chaque organisation au niveau opérationnel selon Pierre Lévy [4], auteur de L’Intelligence collective, Pour une anthropologie du cyberespace, elle s’y manifeste le plus souvent de façon empirique. Entre autres exemples, elle constitue l’une des ressources privilégiées des managers de transition pour résoudre les problématiques complexes de terrain lorsqu’ils sont en mission ; les solutions préexistent en interne mais les collaborateurs n’ont pas été suffisamment écoutés.

L’intelligence collective ou 1+1=3

S’il est délicat de « circonscrire » l’IC – définit-on l’intelligence en soi ? -, l’intelligence collective est une propriété du vivant social car on l’observe aussi bien chez l’être humain que dans le monde animal (poissons, oiseaux, fourmis, abeilles [5]…).

L’IC désigne donc les capacités cognitives d’une communauté résultant de multiples interactions entre ses membres, celles-ci créant des synergies qui permettent d’accomplir des tâches complexes. Car la capacité collective globale n’équivaut pas à une simple addition !

Visualisons le processus en se référant au Petit manuel du facilitateur en herbe de Héloïse Liagre et Camille Sfez, consultante docendi [6]. L’intelligence collective se traduit par :

• Des personnes installées en cercle ;
• Avec une question posée au centre.
• Chaque participant partage à tour de rôle ses connaissances ou perceptions relatives au sujet abordé, en parlant au centre sans s’adresser à une personne en particulier ;
• Lorsque chacun s’est exprimé, le collectif sait ce que chacun de ses membres sait.

L’intelligence collective peut néanmoins dysfonctionner ! Un exemple : des décisions de groupe aux effets délétères sont validées car certains membres n’ont pas osé exprimer leur désaccord…

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Quelle posture adopter pour favoriser la coopération ?

Travailler ensemble ne consiste pas uniquement à s’entraider. Pour Camille Sfez, le mode de communication est clé : quels processus utiliser ? À quels outils recourir pour qu’une réunion s’avère génératrice de valeur, par exemple ?

Pour faciliter et renforcer la coopération, il est important :

• D’apprendre à être présent et à écouter – dans le sens d’une disponibilité maximale, en se préservant de tout jugement et en « accueillant » la parole de l’autre ;
• D’accepter les silences ou de ne pas savoir ;
• D’apprendre à questionner sans induire de réponse ;
• De connaître les règles de prise de parole – à tour de rôle, avec un temps défini, dans l’objectif de contribuer et non de « briller » ;
• De développer l’envie de travailler ensemble et la bienveillance – en partageant ses idées sans s’inquiéter d’une appropriation éventuelle par des collègues et en osant exprimer son point de vue sans crainte d’être critiqué.

Dans le cadre d’une réunion ou d’une session de formation, le facilitateur ou animateur est garant du bon niveau de communication.

Le travail collaboratif et l’intelligence collective reposent sur deux postulats :

• Il y a un leader sur chaque chaise – chaque membre du groupe a quelque chose à apporter aux autres membres, y compris s’il ne dispose d’aucune connaissance spécifique du sujet abordé, via son point de vue différent ;
• Les personnes présentes sont les « bonnes personnes » – quels qu’ils soient, les membres du groupe accompagnent le collaborateur ou l’apprenant (selon le contexte) dans leur réflexion ou leurs découvertes et acquisitions.

Quelques exemples de méthodes collaboratives mettant en jeu l’intelligence collective

Un autre élément participe du processus collaboratif : l’espace de rencontre. Le concept de World café est né du constat selon lequel les collaborateurs échangent plus facilement autour de la machine à café que dans un cadre « institutionnel ». Adapté à des groupes de 20 à 400 personnes, le World café accueille les participants dans une atmosphère conviviale et décontractée, lumineuse et colorée, souvent riche en bonbons et autres douceurs ! Objectif : faciliter les échanges pour créer une « conversation » constructive et dynamiser la créativité [7]. L’organisation de l’espace concourt fortement au travail collaboratif : possibilité d’installation en grand cercle ou en ilots, distance entre les tables, espaces avec différents types d’assises, zone de déambulation…

L’usage de telle ou telle méthode collaborative s’apprécie en fonction du projet et de son contexte. Ainsi, la fresque collective recourt à l’expérimentation sensible (les participants s’engagent physiquement, avec leurs sens, en utilisant de la peinture, des crayons, etc. et en « matérialisant » leurs idées) et à la communication visuelle pour favoriser la représentation rapide d’une problématique. Autre approche, l’enquête appréciative part des succès pour impulser un changement en boostant ce qui fonctionne déjà bien, inversant le schéma habituel de résolution de problèmes où l’on identifie celui-ci pour lui apporter des solutions.

En résumé, toute démarche de travail collaboratif engage l’intelligence collective et comporte trois phases :

• la conception –

déterminer la finalité du projet collaboratif et mettre en œuvre une action de cadrage pour constituer une équipe solidaire dès l’amont ;

• la facilitation –

faire vivre une rencontre agréable et productive en jouant les « maîtres du temps » (avec subtilité) pour favoriser l’expression de tous les potentiels ;

• la récolte –

collecter, analyser et synthétiser le travail fourni pour permettre l’ancrage, la réflexion ou l’apprentissage.

Vectrices d’intelligence collective, les approches collaboratives transforment l’organisation du travail mais aussi l’animation pédagogique. Leurs conséquences sont aussi sociologiques. Ainsi, l’identité de chacun d’entre nous et le lien social pourraient se fonder à l’avenir sur l’échange de connaissances plutôt que sur l’appartenance à des territoires (au sens large) ou la participation à des processus économiques. Avec, en perspective, l’expression pleine et entière de notre potentiel humain ?

[1] De l’acronyme anglo-saxon VUCA, VICA en français.

[2] Auteur de l’essai Intelligence collective, la révolution invisible, Jean-François Noubel « accompagne les leaders dans la construction d’organisations éclairées ». Il anime régulièrement des conférences sur l’intelligence collective.

[3] L’étape ultime de l’ouverture des entreprises aux méthodes collaboratives se traduit par l’organisation apprenante.

[4] Pierre Lévy est philosophe, sociologue et enseignant-chercheur en sciences de l’information et de la communication.

[5] On parle alors d’intelligence collective en essaim.

[6] Auteur de La puissance du féminin (éditions Leduc.s, février 2018), Camille Sfez a co-construit les formations docendi Leadership au féminin et Travail collaboratif.

[7] On retrouve ces méthodes collaboratives dans la Coopérative pédagogique du CNFPT – Centre National de la Fonction Publique Territoriale, constituée sous l’impulsion de Denis Cristol.

Alors que le design thinking se diffuse dans les entreprises, les modules de formation qui lui sont dédiés se multiplient. Des zones de flou subsistent néanmoins sur sa nature : s’agit-il d’un outil ? D’une approche ? Quel objectif vise-t-il et peut-il répondre à tous types de problématiques ?

Au-delà d’un simple effet mode, la question de son impact réel sur la créativité se pose, tout comme celle de sa valeur ajoutée en ingénierie pédagogique ou de formation [1].

Le design thinking répond à l’émergence de l’économie de l’expérience

À l’origine du design thinking se trouve la technique du brainstorming, mise au point dans les années 1940 par le publicitaire Alex Osborn, pionnier de la sensibilisation du monde de l’entreprise à la pensée créative. Si bien d’autres facteurs lui ont permis de se développer, l’engouement qu’il suscite correspond à un changement de modèle économique.

Après le règne du produit puis celui du service, l’expérience joue les premiers rôles, consommateur, utilisateur ou bénéficiaire s’engageant essentiellement en fonction de la « promesse » qui leur est faite. D’ailleurs, le marketing se focalise désormais sur la valorisation d’une expérience qui se veut marquante et unique.

Or, en combinant les approches analytique et intuitive et en multipliant les itérations (du latin iterare, cheminer), le design thinking offre des méthodes susceptibles « d’enchanter » l’expérience d’achat, l’expérience utilisateur ou l’expérience apprenant.

Adopter les méthodes et l’approche des designers

Mariage du mode de pensée design et des problématiques business, le design thinking se traduit par une approche et des techniques. Saisir l’esprit qui préside à ces méthodes structurées permet de répondre aux enjeux de transformation des grands groupes ou des PME voire de certaines professions, en partant de l’humain et de ses besoins (et en y revenant constamment) pour résoudre des problématiques complexes.

Expert en Business Transformation, professeur et consultant [2], Fabrice Mauléon détaille les cinq étapes du design thinking :

• l’empathie, où l’on se met à la place de l’utilisateur pour identifier ses besoins conscients ou latents ;
• la définition du problème à résoudre, où l’on multiplie les « pourquoi » jusqu’à ce que la question centrale émerge ;
• l’idéation, via un brainstorming qui met en jeu l’intelligence collective ;

• le prototypage, où l’on prend du recul pour construire rapidement un prototype, dans une étape de réflexion en vue de la solution définitive ;

• le test, pour apprendre via la solution proposée et le feedback de l’utilisateur – et redéfinir ou recadrer si nécessaire.

Source : docendi

L’ADN des méthodes de design thinking est constitué de soft skills, avec notamment :

• l’observation, les interactions et l’écoute lors de la phase d’empathie ;
• la résolution de problèmes au moment de la définition ;
• l’ouverture aux idées des autres, l’absence de jugement dans la phase d’idéation ;
• la prise d’initiative dans le prototypage ;
• l’esprit critique dans la phase de test ;
• et, à chaque étape, la créativité et le travail collaboratif !

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Des outils collaboratifs appropriables par tous

De nombreuses entreprises souhaitent actuellement s’appuyer sur la créativité de leurs collaborateurs pour accélérer leur transformation digitale. L’éveil au design thinking passant par une bonne compréhension du contexte d’utilisation de ses méthodes, formation et expérimentation sont indispensables.

« La communication est décisive à ce stade », souligne Clément Léocadie-Thauvin, fondateur de l’agence de conseil en innovation The Insperience. Une communication de l’entreprise vers les collaborateurs, pour accentuer l’impulsion donnée par un ou plusieurs ateliers Design thinking, mais aussi entre les équipes et les utilisateurs participant à la phase de test.

Source : Dave Gray – xplaner.com

Dans un souci d’efficacité et d’accessibilité, les outils de design thinking sont simples et low cost lors des phases exploratoires.

• Si le « vrai » designer dispose de plusieurs semaines pour l’identification des besoins, les collaborateurs de l’entreprise ont souvent une seule journée devant eux !
• Des canevas de type carte d’empathie ou Customer Experience Map, vont leur permettre d’accélérer la réflexion, associés à l’usage de post-it ou de dessins entre autres.

Comme le précise Fabrice Mauléon, la représentation visuelle est importante. « Entre l’idée que l’on a en tête et sa représentation, il faut se poser de vraies questions, quitte à prendre du papier, du carton, un tube de colle, pour savoir comment l’objet va tenir dans la main par exemple ». Dans le cadre d’innovations digitales, on réalise des mock-up (prototypes d’interface utilisateur).

Gestion de projet agile et design thinking, des points de rencontre et de divergence

Les méthodes agiles et le design thinking sont souvent confondus car leur philosophie comporte des éléments communs : « des délais très courts, le mode projet, une logique d’itération et non d’approche linéaire ». Si l’origine des méthodes agiles est technologique – scrum notamment correspondant à une méthode de développeur web -, l’approche Design thinking est davantage marketing et sensorielle.

Les méthodes de gestion de projet visent la livraison fréquente de fonctionnalités là où le design thinking favorise davantage le prototypage et le test d’idées. Dans les deux cas, les feedbacks utilisateurs restent déterminants.

Les applications du design thinking en formation

Dans le cadre des modules présentiels, le design thinking présente un grand intérêt, donnant la possibilité d’un « décollage immédiat » tout en optimisant la stimulation des apprenants.

« Parce qu’ils « font » au lieu d’être simplement dans le dire ou l’échange, les apprenants prennent conscience de leur potentiel de créativité. Le fait de devoir livrer un projet global très vite, avant de le nourrir de contenus, supprime également l’usure des phases d’observation inhérentes aux modules de formation classiques », note Fabrice Mauléon.

Quant à l’ingénierie de formation, elle recourt au design thinking lorsqu’elle repose sur une stratégie de co-conception associant les bénéficiaires finaux (apprenants) :

• identification des obstacles rencontrés dans un parcours d’apprentissage ;
• définition du problème à traiter ;
• idéation ;
• prototypages ;
• test critique.

La collaboration entre les parties prenantes (concepteurs de formation, financeurs, prescripteurs, utilisateurs) est facilitée par le numérique, le projet de formation généré étant testé de façon rapide en ligne.

Qu’il s’agisse d’ingénierie pédagogique ou de formation, le design thinking apporte une dimension expérientielle et collaborative, dans une approche Business oriented qui plaît aux entreprises.

Le secteur de la formation a donc tout intérêt à s’approprier un mode de pensée et des outils qui boostent sa pertinence et son impact, en amont comme en aval. Nul doute qu’il ne nourrisse durablement l’expérience apprenant – et le développement de la créativité en entreprise !

[1] L’ingénierie pédagogique précise les modalités d’animation, d’organisation des espaces d’apprentissages, des moyens et médias mobilisés pour faciliter les actes d’apprentissage. L’ingénierie de formation s’intéresse à un dispositif complet, un parcours d’apprentissage. Elle ordonnance une variété de situations (cas, travaux pratiques, etc.) pour aguerrir l’apprenant dans des compétences qu’il doit maîtriser.

Source : Denis Cristol, Directeur de l’ingénierie et des dispositifs de formation du CNFPT, chercheur associé au CREF de Paris Ouest – Nanterre.

[2] Fabrice Mauléon est également le coauteur de l’ouvrage de référence Le Réflexe Soft Skills, avec Jérôme Hoarau et Julien Bouret (Dunod, 2014).

Espaces de coworking ou de co-meeting, travail collaboratif, co-learning, l’époque est au CO ! Les environnements de travail partagés se multiplient. Sur quels constats cette tendance repose-t-elle ? Les notions de stimulation créative et de soft skills y sont-elles intrinsèquement liées ? Une certitude : il s’agit là d’une nouvelle façon de penser l’espace dans lequel s’exercent certaines activités pour offrir à l’entreprise, au collaborateur ou à l’apprenant les meilleures chances de voir aboutir leur projet.

Coworking, co-meeting : des réponses aux nouvelles modalités du travail

Depuis 2000, le travail voit ses pratiques et ses modes d’organisation bouleversés – avec Internet et les outils digitaux ; la diminution des strates hiérarchiques dans les entreprises ; le travail en mode projet ; le télétravail, le nomadisme. Ses liens contractuels se transforment via le recours élargi aux travailleurs free-lance.

Quel que soit le prisme envisagé, la collaboration devient clé. Or, selon Françoise Bronner, chercheuse en organisation et espaces de travail, celle-ci requiert « des espaces physiques, des processus et des équipements particuliers ». Les tiers lieux d’une part – des espaces où l’on prend plaisir à se rassembler, où l’on tient des conversations, où l’on échange et partage, incluant notamment les offres de coworking et de co-meeting -, le flex office au sein de l’entreprise d’autre part, viennent faciliter ces nouvelles réalités.

Connaissant un véritable essor [1] depuis 2010, le coworking permet ainsi :

• au coworker, de travailler dans un espace collaboratif pour développer un projet en toute autonomie, tout en bénéficiant d’échanges avec d’autres coworkers ;
• à l’entreprise, lorsque le coworker est salarié, de réduire la taille de son siège par exemple, tout en limitant ses dépenses – le coût d’un poste de coworking étant mutualisé (avec un ratio de mètres carrés moindre par poste que dans un bureau traditionnel).

Le co-meeting naît lui du désir des entreprises d’organiser de plus en plus de réunions hors de leurs locaux.

• Jusqu’à très récemment, l’offre de lieux de réunions se limitait aux salles louées par des hôtels, aménagées de façon basique.
• Or ces rencontres parfois ponctuelles (télétravailleurs, travailleurs nomades, free-lance) sont décisives pour l’entreprise ! « L’idée est d’en faire des moments productifs qui renforcent le lien social et la cohésion entre les collaborateurs. Rien ne vaut le présentiel », indique Maxime Albertus, cofondateur et COO de Comet Meetings [2], dont le premier site parisien a ouvert en septembre 2017.
• Pour Xavier Ginoux, pionnier des espaces de co-meeting en France (deux Openmind Kfé [3] à ce jour à Paris et une troisième ouverture courant avril 2018), les entreprises, associations et organismes de formation ont besoin « de rendre leurs réunions ou sessions plus efficaces, en découvrant de nouvelles méthodes de partage de l’information et en utilisant des lieux qui ont un sens ».

Du lieu de travail ou de formation au laboratoire d’idées et d’apprenance

Le co-learning évoque un mode d’apprentissage basé sur le partage, qui permet la co-construction de compétences individuelles ou collectives. Il requiert également un espace spécifique. Travail, réunion ou formation, certains prérequis sont similaires en termes d’espace :

• la lumière naturelle ;
• une belle hauteur sous plafond ;
• la convivialité.

En effet, les liens établis avec autrui participent d’un environnement bienveillant et agissent tant sur la motivation que sur l’efficacité des participants. La mise à disposition d’outils digitaux performants et adaptés vient compléter ces trois prérequis.

Loin de se résumer à un aménagement design, la conception d’un espace de travail ou d’apprenance part des besoins des utilisateurs et des objectifs visés. Les couleurs, le style de mobilier, les matières utilisées, sont définis en fonction. L’espace collaboratif comporte :

• des zones de nature diverse pour écouter, interroger, observer, jouer, expérimenter, partager ;
• un mobilier flexible pour des modes de réunion assis, debout voire en mouvement ;
• divers objets (livres, post-it, décorations, objets vintage ou encore pâte à modeler) pour stimuler la curiosité, les échanges, le toucher, la créativité ;
• des applis participatives permettant aux plus réservés d’être également acteurs.

La sollicitation conjointe de l’intelligence « rationnelle », des soft skills (les 4 C en tout premier lieu : communication, coopération, créativité, pensée critique) et des sens, fait de ce type d’espace un « laboratoire » d’idées ou d’apprentissage selon la formule de Petronela Zainuddin, CEO de Good Morning Creativity, spécialiste de la conception de lieux de travail innovants.

L’un des espaces de l’OpenMind Kfé Paris-Cléry. DR

Le travail, les réunions et l’apprenance s’inscrivent dans une expérience

À l’ère digitale, la performance repose tout autant sur le capital humain que sur l’innovation technologique. Dans cette optique, la notion de services – à proposer aux collaborateurs ou aux apprenants -, se conjugue à l’évolution des espaces. L’apport des neurosciences permet d’identifier les besoins :

• mémorisation facilitée par une expérience marquante ;
• concentration optimale grâce à des pauses régulières ;
• sagacité renforcée par une activité physique exercée en parallèle ou des moments de détente.

Chez Comet Meetings, au-delà des espaces de vie où les utilisateurs peuvent échanger, la Chief Wellness Officer propose des séances de relaxation, de méditation et de mise en énergie. Objectif : lâcher prise durant dix minutes pour poursuivre sa réunion en étant régénéré.

En réalité, c’est tout l’environnement qui concourt à faire du moment vécu une expérience unique.

Penser l’espace… et renouveler le management !

Malgré son enthousiasme (l’espace Comet Meetings doit refuser des demandes), Maxime Albertus émet une réserve : « Organiser une réunion pour ses collaborateurs dans un espace différent, avec une belle atmosphère, reste insuffisant ». Le co-meeting ou le coworking n’auront d’impact fort qu’à la condition d’être accompagnés d’un renouvellement du management.

Or, selon une enquête Ipsos – Openmind Kfé, si 58 % des salariés affirment que le collaboratif progresse « plutôt » ou « tout-à-fait » dans leur entreprise, ils ne sont que 15 % à observer une évolution de la QVT (qualité de vie au travail) ou des pratiques de management (11 %). Plus interpellant encore, les freins au développement d’une culture collaborative concernent  les comportements managériaux pour 34 % d’entre eux.

Le travail, les réunions et la formation s’émancipent de leurs lieux traditionnels : entre 2016 et 2017, les locations d’espaces flexibles ont augmenté de 80 % en France (étude Coworking : concurrent en devenir de l’offre traditionnelle de bureaux ? de JLL France) ! Et l’on entrevoit déjà d’autres évolutions : des tiers lieux nichés au cœur des tours des cities européennes, offrant une bouffée d’air frais à des collaborateurs « sortant » de leur bureau sans se déplacer…

Quel que soit le type de structure, la réinvention des espaces de travail et d’apprenance au service de la qualité de vie – et donc, de la performance, voire du partage de sens -, n’en est qu’à ses prémices.

[1] Le développement du coworking a généré l’apparition de comparateurs tels que Choose and Work ou Bird Office : une entreprise souhaitant réserver trois heures de bureau ou une demi-journée de salle de réunion accède en ligne à des photos, aux services associés (livraison de repas) et peut réserver en un clic.

[2] Espace parisien de séminaires et de réunions, Comet Meetings a été fondé par Victor Carreau, Maxime Albertus et Nicholas Findling. Soutenu notamment par Pierre Kosciusko-Morizet (entrepreneur et business angel, cofondateur et ancien président de PriceMinister) et Jean-Romain Lhomme (ancien co-dirigeant Europe du fonds d’investissement Colony Capital et business angel), Comet vient de boucler une levée de fonds de plus de 8M€.

[3] Pensé conjointement par Xavier Ginoux et la chercheuse en organisation et espaces de travail Françoise Bronner, le premier Openmind Kfé a ouvert à Paris en 2013. Une levée de fonds de 1,2 M€ a été réalisée auprès d’Apicap fin 2017, le concept Openmind Kfé bénéficiant notamment de l’appui de la Société Générale et de BPI.

Visuel principal : Comet Meetings © Jared Chulski

Dans l’entreprise, chacun cherche à remplir ses missions et à atteindre ses objectifs. Or, un manager peut être convaincu de collaborer au mieux avec ses pairs et de bien fédérer ses équipes alors que lui-même et ces dernières n’expriment pas tout leur potentiel.

En quoi le feedback constitue-t-il un outil de développement individuel et collectif mais aussi d’amélioration de la performance ? Comment les managers et l’ensemble des collaborateurs peuvent-ils s’approprier la culture du feedback pour en retirer le maximum d’enseignements ?

Culture du feedback : un axe de management à développer

Née aux États-Unis dans les années 1960, la culture du feedback s’est rapidement diffusée dans les pays anglo-saxons. Elle concerne l’univers professionnel mais aussi l’université, où les feedbacks sont réguliers de la part des professeurs ou des camarades. Dans l’entreprise, les managers formalisent leurs appréciations de la performance et du comportement de leurs collaborateurs en s’appuyant sur des éléments factuels et ces derniers sont invités à les recevoir.

En France, les feedbacks restent souvent cantonnés à l’entretien annuel d’évaluation ; 53% des salariés déclarent ne jamais bénéficier de feedbacks leur permettant de progresser. À l’heure où les entreprises se transforment, nécessitant une réactualisation régulière des objectifs, c’est pourtant indispensable.

Si, dans certaines structures, la culture du feedback est devenue un axe de management [1] à part entière, pourquoi n’a-t-elle pas encore imprégné le tissu managérial français ?

Un véritable changement de posture managériale

Savoir donner du feedback – et le recevoir – est un exercice délicat. Cela implique de parler clairement. Or le mode de communication hexagonal s’avère nuancé et souvent indirect. Autre aspect, la confusion à laquelle l’expression de feedbacks peut donner lieu : l’appréciation restituée semble liée à l’affect ou concerner la personne (et non ses actions), alors qu’elle doit relever du seul champ professionnel pour être profitable.

Développer la culture du feedback nécessite donc de faire preuve de courage managérial. Cela suppose, de la part de ceux qui livrent les commentaires, d’être animés par un état d’esprit constructif tout en veillant à tenir des propos factuels.

Du côté de ceux qui les reçoivent, des réflexes de défense [2] s’activent spontanément face à ce qui est perçu comme une « agression » :

• la remise en cause de la légitimité des retours ou de l’interlocuteur ;
• une interprétation exclusivement négative des feedbacks ;
• l’incapacité à en tirer des enseignements concrets en raison d’une surcharge émotionnelle.

Une prise de recul permet d’esquiver ces réactions instinctives afin de tirer profit des restitutions.

Des feedbacks synonymes de développement professionnel

Car les feedbacks traduisent une marque d’attention portée aux interlocuteurs ! Neutres en tant que tels, ils prennent un caractère positif ou correctif mais visent toujours la progression.

• Positifs, ils doivent permettre le développement ou le renforcement de compétences, pratiques ou attitudes dont les salariés n’ont parfois pas conscience.

Exemple : souligner la qualité d’écoute d’un commercial en rendez-vous client, qui témoigne du sens du service de l’entreprise.

Il est important de ne pas négliger l’expression des retours positifs car ils participent de la valorisation des collaborateurs.

• Correctifs, ils doivent viser à rectifier des pratiques ou comportements inadéquats et orienter vers des axes d’amélioration.

Exemple : faire remarquer l’effet contre-productif d’un désaccord exprimé en réunion plénière, alors que cela aurait pu être soulevé en amont.

Si l’alternance de remarques positives et négatives est pratiquée par certains (technique du sandwich), elle rend le retour correctif peu audible en attirant l’attention sur le compliment initial et final. Une annonce claire de l’objectif et de l’intention du feedback est préférable, tout en vérifiant auprès de l’interlocuteur qu’il souhaite bénéficier d’un commentaire. Autre levier approprié, un questionnement destiné à produire une réflexion personnelle sur la base d’un retour correctif, sans toucher à l’image de soi du collaborateur.

Les feedbacks doivent en outre être étayés ; les commentaires superficiels ne sont d’aucune utilité !

Une culture du feedback qui s’appuie sur les soft skills

Les feedbacks mettant en jeu des facteurs émotionnels et psychologiques, il est nécessaire de les personnaliser :

• en cherchant à connaître le mieux possible ses interlocuteurs ;
• en adoptant une posture adaptée tenant compte de leur sensibilité ;
• en s’engageant. Le recours au « je » est conseillé, tout flou dans l’appréciation transmise pouvant être associé à de la subjectivité.

S’il est possible de se perfectionner dans « l’art du feedback » au fil de ces moments d’échanges, cela n’ira pas sans quelques ratés. Heureusement, il existe des formations dédiées.

Diffuser la culture du feedback dans l’entreprise pour booster l’engagement

Dans les structures recourant aux méthodes agiles, les collaborateurs sont naturellement conduits à partager leurs feedbacks sur les réalisations en cours, la manière dont ils échangent durant les réunions, leurs prochains objectifs, etc.

Dans d’autres types d’entreprises, certains managers peuvent contribuer à la diffusion de la culture du feedback en se mettant « à disposition ». Pourquoi ne pas proposer de relire une présentation afin d’aider un collaborateur à la finaliser ? Organiser un retour d’expérience collectif suite à une production spécifique ? Les restitutions réalisées susciteront de nouvelles demandes. Et des feedbacks réguliers permettront un suivi des actions menées par les collaborateurs suite aux feedbacks, lors de l’entretien annuel d’évaluation.

Dernier élément, notable : de nombreuses études établissent un lien entre la pratique régulière du feedback et l’augmentation du niveau d’engagement des collaborateurs. Ainsi, selon une étude officevibe, 98 % des collaborateurs se désengagent en l’absence de feedbacks. À l’inverse, 43 % de salariés extrêmement motivés en bénéficient au moins une fois par semaine. Une enquête Gallup montre que des groupes comme Deloitte, Adobe ou Accenture ont abandonné leurs pratiques de feedbacks annuels, l’impact de ceux-ci étant insuffisant sur les performances ou l’engagement des collaborateurs.

À terme, toutes les entreprises sont appelées à développer la culture du feedback car les Millenials, éduqués dans un environnement d’ultra-connectivité, en sont encore plus friands que leurs aînés. Or, en renforçant la confiance entre les collaborateurs et le management ou en permettant le réajustement progressif des pratiques et comportements, les feedbacks optimisent les performances individuelles et collectives : les entreprises ont tout à y gagner !

[1] Il s’agit souvent de grands groupes. Chez Axa, l’ancienne DRH, Marine de Boucaud (désormais Chief Human Resources Officer au sein d’Axa US), a contribué à implanter cette pratique grâce à son parcours franco-américain.

[2] Dans son numéro de février-mars 2015, la Harvard Business Review a publié un article de décryptage très intéressant, Sachez tirer des leçons des critiques, de Sheila Heen et Douglas Stone (enseignants à la Harvard Law School, coauteurs de Thanks for the Feedback : The Science and Art of Receiving Feedback well, Viking / Penguin, 2014).