Le Blog des Soft Skills

Enrichir ses compétences humaines, émotionnelles et cognitives

Décryptage
L’empathie : ingrédient clé de l’intelligence émotionnelle pour s’ouvrir au monde de l’autre

L’empathie : ingrédient clé de l’intelligence émotionnelle pour s’ouvrir au monde de l’autre

Si le sujet de l’intelligence émotionnelle commence à être exploré par les entreprises, celui de l’empathie demeure plus discret, sans doute en raison de sa « caractérisation » plus délicate. Pourtant, l’une ne va pas sans l’autre ! Quelles sont les composantes de l’empathie, que va-t-elle favoriser et comment la développer ? Un décryptage capital, l’empathie étant l’un des fondements des relations humaines.

 

L’empathie, comment ça marche ?

Le terme empathie a été utilisé pour la première fois en 1873 par le philosophe allemand Robert Vischer [1]. Il en existe plusieurs définitions.

Dans une approche relevant à la fois de la neurobiologie et de la PNL (programmation neuro-linguistique), on peut la qualifier de capacité à se mettre à la place d’autrui et à ressentir une émotion correspondant à la sienne, tout en régulant ses propres réponses émotionnelles. Faire la distinction entre soi et l’autre est alors essentiel.

Dans une logique très opérationnelle, Tiphanie Gadonna, responsable de la gamme Développement de soi de docendi, insiste sur « la dimension de compréhension et de perception des besoins dont ces émotions sont la manifestation ». L’empathie comporte deux composantes, l’une cognitive et l’autre, émotionnelle.

Du point de vue neurobiologique, l’empathie est rendue possible grâce aux neurones miroirs dont chaque être humain dispose. Ils expliquent tout d’abord les phénomènes de mimétisme : un bébé qui regarde une personne approcher une cuillère de sa bouche et l’ouvrir, ouvre la sienne à son tour. Ils vont permettre l’apprentissage par mimétisme.

Les neurones miroirs activent également l’empathie et l’appétence pour le lien avec autrui :

  • Si l’on observe le cerveau d’un acteur en larmes et celui des spectateurs par imagerie fonctionnelle, il s’y produit la même chose.
  • Selon une étude récente menée sur 46 000 personnes par des scientifiques de l’université de Cambridge, en collaboration avec l’Institut Pasteur, l’université Paris Diderot, le CNRS et la société de tests génétiques 23andMe, des facteurs génétiques influeraient à hauteur de 10 % sur la variabilité du niveau d’empathie des individus, tous sexes confondus.

Or l’empathie est au cœur des liens que l’être humain noue avec autrui, ceux-ci s’avérant déterminants pour son développement.

 

L’empathie vue comme un code de conduite

Dans la société comme dans le monde du travail, l’empathie donne lieu à des croyances ou des malentendus. En effet, l’inconscient collectif la confond souvent avec :

  • la compassion – où l’on « souffre avec l’autre », ce qui nous pousse à vouloir agir pour atténuer voire faire disparaître cette souffrance et ses causes ;
  • la sympathie, qui induit un partage du vécu émotionnel basé sur un lien affectif.

Plus globalement, l’empathie est perçue comme un code de conduite basé sur le respect de l’autre et sur l’écoute, avec des attendus de résultat.

Pour Tiphanie Gadonna, cela va à l’encontre de l’authenticité et de la dimension intrinsèque de l’empathie – « un capital que l’on a tous et que l’on va apprendre à libérer et exprimer. On ne se DOIT pas d’être empathique, on l’est déjà ! ».

Les croyances véhiculées dans l’entreprise contribuent également à brouiller sa représentation. L’empathie et les émotions y ont longtemps été vécues comme des signes de vulnérabilité, la compétition entre collaborateurs y étant érigée en mode de performance. Mais l’évolution des modes d’organisation du travail change la donne avec le développement du travail collaboratif et la multiplication des projets transverses.

 

Empathie et intelligence émotionnelle, deux forces pour l’entreprise

Comme le montrent diverses études, l’empathie renforce les aptitudes individuelles d’apprentissage et la performance des équipes. Au sein de celles-ci, via un management adapté, elle favorise :

  • la confiance en soi et la confiance réciproque, au travers de la reconnaissance témoignée ;
  • l’opportunité d’être force de proposition, en libérant la communication ;
  • la capacité à percevoir les leviers de motivation – ce qui est important pour soi et pour les autres (clients, collaborateurs…) – et donc, l’engagement.

Toutefois, nous ne pouvons activer ce potentiel d’empathie qu’en fonction de notre capacité à gérer nos propres émotions. C’est ce que révèlent les tests d’intelligence émotionnelle [2], qui en évaluent les cinq grandes composantes :

  • La conscience de soi ;
  • La gestion de ses émotions, la capacité à les exprimer ;
  • La capacité à s’auto-motiver, à rester focalisé et dans l’instant ;
  • La capacité d’empathie envers l’autre;
  • La gestion de la relation à l’autre.

Comme l’indique Tiphanie Gadonna, « des personnes disposant d’un fort capital d’empathie peuvent avoir du mal à s’ouvrir aux autres et rencontrer de véritables problèmes relationnels ». Car elles ne disposent pas des clés de compréhension nécessaires pour l’affirmer ou n’ont pas suffisamment développé les autres ingrédients de l’intelligence émotionnelle. Sans cette approche globale, l’empathie peut être vécue comme un poids par celui qui la porte.

 

Les clés pour développer l’empathie

Concrètement, l’intelligence émotionnelle s’avère décisive pour renforcer l’empathie. On identifie ainsi :

  • Les « déclencheurs » des quatre émotions de base – la peur, la tristesse, la colère, la joie. La colère par exemple est déclenchée par un obstacle dans notre environnement.
  • Les besoins nichés « derrière » les émotions, pour permettre à la personne (ou à nous-mêmes) d’en devenir responsable. La colère d’un interlocuteur révèle son besoin d’être entendu et compris.
  • Ces identifications nous permettent de témoigner de l’empathie à l’autre, la capacité d’écoute [3] entrant alors en jeu.

Elle tisse le lien avec l’interlocuteur via les informations obtenues et se traduit notamment par un questionnement et des reformulations adaptés, afin d’éviter de le mettre mal à l’aise tout en lui permettant de s’exprimer. Un exemple : on évitera de poser une question ouverte à une personne qui peine à s’ouvrir, préférant une question alternative laissant deux choix ou une question relais, en passant d’un sujet à l’autre et en stimulant la discussion.

En manifestant son empathie, on consolide la relation à l’autre.

 

Des ateliers de connaissance de soi dès la petite enfance ?

Au Danemark, l’empathie est enseignée aux enfants de 6 à 16 ans. Ils apprennent ainsi à échanger, partager et préparer ensemble des événements dès le plus jeune âge. Faut-il y voir un lien avec le classement du pays sur le podium des contrées où l’on vit le plus heureux ?

Tiphanie Gadonna insiste sur l’intérêt de travailler ses soft skills avant que les filtres et codes socio-professionnels ne se mettent en place.

« Activer très tôt nos soft skills – dont l’empathie – nous permettrait de gagner un temps précieux pour la suite de notre existence puisqu’ils représentent les fondations de notre développement personnel et professionnel. Activer ces soft skills avant que nos croyances limitantes ne s’ancrent, représente une réelle force ».

 

L’empathie constitue l’un des ingrédients clés des soft skills ; idéalement, elle devrait être donc développée en premier. Elle peut néanmoins se renforcer d’elle-même grâce au travail réalisé sur les autres compétences socio-émotionnelles et à leur activation. Les nouveaux modes d’organisation du travail en font par ailleurs le pivot de relations professionnelles de qualité.

 

[1] Le concept a ensuite été développé par un autre philosophe allemand, Theodor Lipps.
[2] Le test de Goleman par exemple évalue le quotient émotionnel (QE) et l’une de ces composantes, l’empathie.
[3] Il existe plusieurs types d’écoute : l’écoute sélective, l’écoute partielle et l’écoute globale, qui correspond à une qualité maximale d’écoute. L’écoute passe également par la posture physique et émotionnelle, via le langage non verbal et para verbal. Il s’agit, comme l’empathie, d’un potentiel que l’on peut développer !
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Décryptage
L’agilité ou l’art de mettre l’intelligence collective en action

L’agilité ou l’art de mettre l’intelligence collective en action

Quiconque évolue en entreprise a déjà entendu parler d’agilité. Il n’est pas rare qu’une équipe constituée en mode agile y mène un projet nimbé de mystère pour les autres collaborateurs… Si l’agilité répond à des enjeux de compétitivité et d’innovation, comment s’y retrouver entre management, postures et gestion de projet, agiles ?

Pour mieux appréhender ces approches, docendi a réuni trois experts qui nous guident en agilité.

 

L’agilité : une capacité de mouvement et un état d’esprit

Pour comprendre le concept d’agilité et ses traductions opérationnelles, il faut les considérer dans le cadre d’un système – l’économie ou l’entreprise -, au sein d’un environnement turbulent. Le président du cabinet de conseil Agil’OA, Jérôme Barrand [1], explique ainsi que l’agilité peut se développer :

  • dans l’optique de la gestion de projets, que l’on souhaite agile – pour les informaticiens notamment ;
  • sous l’angle des comportements, managériaux et individuels ;
  • en termes de production – dans l’idée d’une flexibilité en entreprise ;
  • par le biais de l’organisation – en imaginant des structures organisationnelles accordant davantage d’autonomie ;
  • par le prisme de la stratégie – en tentant de libérer l’action stratégique de l’entreprise.

L’agilité correspond donc à une capacité de mouvement.

Comme l’indique Thomas Flament, responsable du développement de la gamme Management de docendi, « l’agilité est avant tout un état d’esprit ».

 

Le Manifeste agile, une ligne de conduite pour la gestion de projet

En 1994, une étude évalue le taux de réussite des projets informatiques à environ 16% ! Comme l’explique François Fort, formateur Agile Scrum et Nexus [2], « les méthodes prédictives ou séquentielles de gestion de projet génèrent un effet tunnel délétère ». Client et développeur ne sachant précisément ce qu’ils veulent ou doivent faire, il faut attendre les tests qui suivent la longue phase de réalisation des spécifications pour que les problèmes soient identifiés.

Désireux d’apporter une réponse à ces problématiques, 17 entrepreneurs de l’IT se réunissent en 2001 pour créer « le cadre [de développement] parfait ». Ils rédigent alors le Manifeste agile, basé sur quatre valeurs clés qu’ils déclinent en douze principes.

Parmi ceux-ci, nos experts insistent sur la dimension de simplicité – minimiser la quantité de travail inutile [3]. Pour Thomas Flament, « travailler en agilité implique d’aller à l’essentiel ». Cela s’applique notamment aux niveaux de validation souvent pléthoriques dans les grands groupes.

Autre dimension clé, la coopération, au sein d’une équipe projet ou entre collaborateurs, équipes et services. En agilité, les individus et les interactions passent avant le projet et les outils [4].

 

Approches agiles : le projet considéré comme vivant

La gestion de projet et le management agile appréhendent l’agilité différemment. Dans la gestion de projet, le cadre est défini, avec une trame à suivre, des étapes et des rôles ; Scrum est le plus connu. Avec le management agile, on s’inspire du Manifeste pour s’approprier l’esprit agile. Certaines entreprises se focalisent alors sur l’adaptabilité, d’autres intégrant les dimensions de coopération, de réflexivité…

Mais il existe des points communs. Le principal selon Thomas Flament, est de considérer le projet comme « vivant, en évolution constante, ni figé dans le temps ni déjà défini ».

Pour permettre son développement, trois piliers de l’agilité entrent en lice. Jérôme Barrand les détaille.

  • La capacité de mouvement ou d’innovation :

-> L’innovation est ici définie comme  le fait de « faire quelque chose de différent qui apporte de la valeur » ;

-> Elle prend sa source dans la proximité avec l’utilisateur – on pense utilisateur et fonctionnalités (à rapprocher de la première phase du design thinking, l’empathie) ;

-> Elle est favorisée par les itérations, des cycles courts – la fin d’un cycle donnant lieu à un livrable fini.

  • L’anticipation des causes et des conséquences :

-> C’est à la fois la capacité à planifier son action et l’analyse des risques de rupture de son environnement à l’égard de ce que l’on a prévu de faire.

– > C’est également la maîtrise de l’impact des conséquences des actions que l’on va mettre en place pour réagir à une situation donnée.

  • La coopération :

-> Aujourd’hui, plus personne ne peut créer de valeur, seul. L’innovation et l’anticipation des conséquences s’envisagent dans une logique de coopération et d’interactions.

-> Ainsi le bon mouvement peut être réalisé, avec la bonne maîtrise des conséquences et dans le bon tempo.

 

Construire l’agilité avec l’intelligence collective, la nourrir par les soft skills

L’intelligence collective s’entend comme la capacité d’un groupe à faire des liens avec son contexte. Dès lors, elle s’exprime notamment via l’anticipation et l’innovation. Sans le socle de cette intelligence, l’agilité serait impossible.

Une large palette de soft skills est également sollicitée :

  • L’écoute active, qui nécessite d’être « présent » et de reformuler ;
  • La prise de parole ;
  • La capacité d’amélioration ;
  • L’empathie et la bienveillance, pour aider l’autre à s’améliorer.

Ce mouvement est réciproque car l’agilité favorise le développement des soft skills ! François Fort en témoigne : « Lors de la sprint review (scrum) où l’on présente les réalisations au client – souvent scénarisée pour en faire un show -, la progression des développeurs initialement réticents à l’exercice est stupéfiante en termes de confiance en soi. »

Les postures agiles s’appuient elles aussi sur les soft skills. Différentes vues sous l’angle managérial ou dans le cadre méthodologique Scrum, elles consistent :

  • Pour le manager –

-> à veiller à ce que les collaborateurs ne manquent de rien et à ce qu’aucun travail « habituel » ne leur soit confié durant leur mission (scrum) ;

-> à se comporter comme un manager-coach qui coordonne l’équipe et accompagne les collaborateurs dans l’amélioration de la performance (management) ;

  • Pour les équipiers ou collaborateurs –

-> à se montrer responsables, à communiquer en face-à-face et à s’engager sans qu’un micro chef de projet ne répartisse les tâches (scrum) ;

-> à adopter des postures proches de celles des équipiers, avec un moindre degré d’autonomie (management).

 

Un artisanat très tech pour remettre le plaisir au cœur du « faire »

L’agilité recourt aux nouvelles technologies (outils digitaux open source notamment) mais aussi aux post-it, au découpage, aux dessins… Elle privilégie le travail en sensation de flow [5] pour un maximum de productivité et un bien-être au travail accru. On se rapproche d’une forme d’artisanat car l’on y retrouve le plaisir de « faire » – un plaisir personnel mais aussi l’envie de faire plaisir, au client ou à l’équipe.

À l’opposé des organisations traditionnelles où les collaborateurs se consument parfois sur des projets complexes, l’agilité s’attache à constituer des équipes se déployant dans la durée. Caractéristiques du cadre méthodologique Scrum et condensés sur deux à quatre semaines, les sprints offrent ainsi des « ressources » de temps supérieures à celles que l’on considère comme nécessaires.

 

Des approches agiles qui révèlent l’impact du savoir-agir sur la performance

Après avoir pointé le savoir-faire puis le savoir-être, le curseur des compétences vise désormais le savoir-agir – « la capacité à mobiliser savoir-faire et savoir-être en les ajustant au contexte » tel que Jérôme Barrand le définit.

Cette connexion va générer un gain de performance en minorant le risque de voir celle-ci altérée par un manque d’information, un trop grand isolement ou des lacunes de l’intelligence collective.

L'agilité ou l'art de mettre l'intelligence collective en action

Principe de la délégation Ricochet (pratique managériale agile).

Certaines pratiques managériales agiles y concourent également. Deux exemples, mis au point par Thomas Flament de docendi [6] :

  • La délégation Ricochet

Pour rendre son équipe autonome dans l’animation de réunions par exemple, on forme chaque membre sur une partie de la tâche plutôt que les former sur la totalité (préparation de réunion ; animation ; compte-rendu et suivi). Moins chronophage pour le manager, cette pratique permet de rendre chaque collaborateur spécialiste d’un thème en particulier. Ensuite, l’équipe s’auto-apprend, chacun formant les autres à sa spécialité.

  • Les réunions Éclipse

Inspirées des réunions dans les hôpitaux américains où les problèmes survenus au bloc opératoire sont abordés, ces rencontres réunissent l’équipe tous les deux mois, les difficultés rencontrées dans l’activité ou dans l’avancement de la gestion de projet étant alors partagées. Une réflexion collective est menée sur leur résolution pour les prochains projets. Le feedback et la remontée d’informations sont favorisés.

Tout en permettant au collaborateur de ne pas s’identifier à son échec, on crée ainsi une richesse d’apprentissage collectif.

 

Des puristes de l’agile, spécialistes de la gestion de projet, aux adeptes d’un esprit agile plus impressionniste, il existe de multiples variations. Moyennant une meilleure compréhension et un déploiement plus pertinent (quelle que soit l’approche choisie), l’agilité a encore beaucoup à apporter à des entreprises en quête de performance, favorisant également la recherche de sens et le bien-être des collaborateurs.

Qu’on se le dise : l’agile n’en est qu’à ses prémisses !

 

[1] Professeur à Grenoble École de Management, directeur de l’Institut d’Agilité des Organisations, Jérôme Barrand a créé l’Agile Profile, un outil d’évaluation des softs skills de l’agilité. Il a publié Le manager agile aux éditions Dunod (3e édition, 2017).
[2] François Fort est également sourceur de développeurs.
[3] Source : le Manifeste agile.
[4] Source : le Manifeste agile.
[5] Le flow (flux) qualifie l’état mental d’une personne plongée dans une activité, à un niveau maximal de concentration, de plein engagement et de satisfaction dans l’accomplissement de cette activité.
[6] Avant de rejoindre l’organisme de formation docendi, Thomas Flament a eu une activité d’entrepreneur avec Aeltaria, un cabinet de formation en management et communication sensible, spécialisé dans la simulation.
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Décryptage
Travail collaboratif et intelligence collective : le groupe, moteur d’efficacité

Travail collaboratif et intelligence collective : le groupe, moteur d’efficacité

Dans un environnement caractérisé par la volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté [1], les entreprises s’orientent de plus en plus vers le mode de travail collaboratif. Mais la coopération inter-équipes ou collaborateurs ne s’improvise pas ! À quels outils recourir et quelle posture adopter ? Comment se manifeste l’intelligence collective, censée transcender les capacités du groupe et de chacun de ses membres ? Exploration.

 

Le travail collaboratif et l’intelligence collective pour s’affranchir des pesanteurs hiérarchiques

L’autorité et le contrôle, la division du travail et des organigrammes « codés en dur » ont permis aux entreprises de piloter leurs ensembles humains jusqu’aux effets conjugués de la mondialisation et de la digitalisation, selon Jean-François Nouvel, ancien enseignant-chercheur spécialiste de l’intelligence collective [2].

Dans un contexte devenu mouvant, changement de paradigme : cette architecture sociale pyramidale donne lieu à des tensions entre « fertilisation des savoirs » et compétition notamment. Dès lors, les entreprises identifient les aptitudes sociales de leurs collaborateurs – coopération, soutien mutuel – comme facilitant leur adaptation [3] et l’assouplissement des règles de fonctionnement – sans pour autant les supprimer. Selon Anne Ambrosini, directrice Pédagogie et Développement de docendi, les organismes de formation « accompagnent logiquement cette évolution en permettant aux apprenants de découvrir ces nouvelles approches collaboratives et de s’y exercer, la coopération constituant une soft skill en soi ».

Avec le travail collaboratif, plusieurs personnes mutualisent leurs capacités puis coordonnent leurs actions afin d’atteindre un objectif commun dont elles seront collectivement responsables. Reposant sur le partage – de valeurs, d’un projet, de connaissances, de ressources et d’outils – et s’appuyant sur l’accès à l’information en temps réel, il favorise :

  • La proximité – en permettant aux membres du groupe de travail de nouer des liens et de faire naître la confiance ;
  • L’égalité entre tous les participants – via des rapports horizontaux, chacun mettant ses compétences au service du projet ;
  • Une convergence d’intérêts entre le niveau collectif et individuel ;
  • La capacité à s’adapter à la complexité et à l’inattendu.

On touche ici la notion d’intelligence collective (IC).

Présente dans chaque organisation au niveau opérationnel selon Pierre Lévy [4], auteur de L’Intelligence collective, Pour une anthropologie du cyberespace, elle s’y manifeste le plus souvent de façon empirique. Entre autres exemples, elle constitue l’une des ressources privilégiées des managers de transition pour résoudre les problématiques complexes de terrain lorsqu’ils sont en mission ; les solutions préexistent en interne mais les collaborateurs n’ont pas été suffisamment écoutés.

 

L’intelligence collective ou 1+1=3

S’il est délicat de « circonscrire » l’IC – définit-on l’intelligence en soi ? -, l’intelligence collective est une propriété du vivant social car on l’observe aussi bien chez l’être humain que dans le monde animal (poissons, oiseaux, fourmis, abeilles [5]…).

L’IC désigne donc les capacités cognitives d’une communauté résultant de multiples interactions entre ses membres, celles-ci créant des synergies qui permettent d’accomplir des tâches complexes. Car la capacité collective globale n’équivaut pas à une simple addition !

Visualisons le processus en se référant au Petit manuel du facilitateur en herbe de Héloïse Liagre et Camille Sfez, consultante docendi [6]. L’intelligence collective se traduit par :

  • Des personnes installées en cercle ;
  • Avec une question posée au centre.
  • Chaque participant partage à tour de rôle ses connaissances ou perceptions relatives au sujet abordé, en parlant au centre sans s’adresser à une personne en particulier ;
  • Lorsque chacun s’est exprimé, le collectif sait ce que chacun de ses membres sait.

L’intelligence collective peut néanmoins dysfonctionner ! Un exemple : des décisions de groupe aux effets délétères sont validées car certains membres n’ont pas osé exprimer leur désaccord…

 

Quelle posture adopter pour favoriser la coopération ?

Travailler ensemble ne consiste pas uniquement à s’entraider. Pour Camille Sfez, le mode de communication est clé : quels processus utiliser ? À quels outils recourir pour qu’une réunion s’avère génératrice de valeur, par exemple ?

Pour faciliter et renforcer la coopération, il est important :

  • D’apprendre à être présent et à écouter – dans le sens d’une disponibilité maximale, en se préservant de tout jugement et en « accueillant » la parole de l’autre ;
  • D’accepter les silences ou de ne pas savoir ;
  • D’apprendre à questionner sans induire de réponse ;
  • De connaître les règles de prise de parole – à tour de rôle, avec un temps défini, dans l’objectif de contribuer et non de « briller » ;
  • De développer l’envie de travailler ensemble et la bienveillance – en partageant ses idées sans s’inquiéter d’une appropriation éventuelle par des collègues et en osant exprimer son point de vue sans crainte d’être critiqué.

Dans le cadre d’une réunion ou d’une session de formation, le facilitateur ou animateur est garant du bon niveau de communication.

Le travail collaboratif et l’intelligence collective reposent sur deux postulats :

  • Il y a un leader sur chaque chaise – chaque membre du groupe a quelque chose à apporter aux autres membres, y compris s’il ne dispose d’aucune connaissance spécifique du sujet abordé, via son point de vue différent ;
  • Les personnes présentes sont les « bonnes personnes » – quels qu’ils soient, les membres du groupe accompagnent le collaborateur ou l’apprenant (selon le contexte) dans leur réflexion ou leurs découvertes et acquisitions.

 

Quelques exemples de méthodes collaboratives mettant en jeu l’intelligence collective

Un autre élément participe du processus collaboratif : l’espace de rencontre. Le concept de World café est né du constat selon lequel les collaborateurs échangent plus facilement autour de la machine à café que dans un cadre « institutionnel ». Adapté à des groupes de 20 à 400 personnes, le World café accueille les participants dans une atmosphère conviviale et décontractée, lumineuse et colorée, souvent riche en bonbons et autres douceurs ! Objectif : faciliter les échanges pour créer une « conversation » constructive et dynamiser la créativité [7]. L’organisation de l’espace concourt fortement au travail collaboratif : possibilité d’installation en grand cercle ou en ilots, distance entre les tables, espaces avec différents types d’assises, zone de déambulation…

L’usage de telle ou telle méthode collaborative s’apprécie en fonction du projet et de son contexte. Ainsi, la fresque collective recourt à l’expérimentation sensible (les participants s’engagent physiquement, avec leurs sens, en utilisant de la peinture, des crayons, etc. et en « matérialisant » leurs idées) et à la communication visuelle pour favoriser la représentation rapide d’une problématique. Autre approche, l’enquête appréciative part des succès pour impulser un changement en boostant ce qui fonctionne déjà bien, inversant le schéma habituel de résolution de problèmes où l’on identifie celui-ci pour lui apporter des solutions.

En résumé, toute démarche de travail collaboratif engage l’intelligence collective et comporte trois phases :

  • la conception –

déterminer la finalité du projet collaboratif et mettre en œuvre une action de cadrage pour constituer une équipe solidaire dès l’amont ;

  • la facilitation –

faire vivre une rencontre agréable et productive en jouant les « maîtres du temps » (avec subtilité) pour favoriser l’expression de tous les potentiels ;

  • la récolte –

collecter, analyser et synthétiser le travail fourni pour permettre l’ancrage, la réflexion ou l’apprentissage.

 

Vectrices d’intelligence collective, les approches collaboratives transforment l’organisation du travail mais aussi l’animation pédagogique. Leurs conséquences sont aussi sociologiques. Ainsi, l’identité de chacun d’entre nous et le lien social pourraient se fonder à l’avenir sur l’échange de connaissances plutôt que sur l’appartenance à des territoires (au sens large) ou la participation à des processus économiques. Avec, en perspective, l’expression pleine et entière de notre potentiel humain ?

 

[1] De l’acronyme anglo-saxon VUCA, VICA en français.
[2] Auteur de l’essai Intelligence collective, la révolution invisible, Jean-François Noubel « accompagne les leaders dans la construction d’organisations éclairées ». Il anime régulièrement des conférences sur l’intelligence collective.
[3] L’étape ultime de l’ouverture des entreprises aux méthodes collaboratives se traduit par l’organisation apprenante.
[4] Pierre Lévy est philosophe, sociologue et enseignant-chercheur en sciences de l’information et de la communication.
[5] On parle alors d’intelligence collective en essaim.
[6] Auteur de La puissance du féminin (éditions Leduc.s, février 2018), Camille Sfez a co-construit les formations docendi Leadership au féminin et Travail collaboratif.
[7] On retrouve ces méthodes collaboratives dans la Coopérative pédagogique du CNFPT – Centre National de la Fonction Publique Territoriale, constituée sous l’impulsion de Denis Cristol.
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Décryptage
Design thinking : accélérer l’innovation des métiers de la formation

Design thinking : accélérer l’innovation des métiers de la formation

Alors que le design thinking se diffuse dans les entreprises, les modules de formation qui lui sont dédiés se multiplient. Des zones de flou subsistent néanmoins sur sa nature : s’agit-il d’un outil ? D’une approche ? Quel objectif vise-t-il et peut-il répondre à tous types de problématiques ?

Au-delà d’un simple effet mode, la question de son impact réel sur la créativité se pose, tout comme celle de sa valeur ajoutée en ingénierie pédagogique ou de formation [1].

 

Le design thinking répond à l’émergence de l’économie de l’expérience

À l’origine du design thinking se trouve la technique du brainstorming, mise au point dans les années 1940 par le publicitaire Alex Osborn, pionnier de la sensibilisation du monde de l’entreprise à la pensée créative. Si bien d’autres facteurs lui ont permis de se développer, l’engouement qu’il suscite correspond à un changement de modèle économique.

Après le règne du produit puis celui du service, l’expérience joue les premiers rôles, consommateur, utilisateur ou bénéficiaire s’engageant essentiellement en fonction de la « promesse » qui leur est faite. D’ailleurs, le marketing se focalise désormais sur la valorisation d’une expérience qui se veut marquante et unique.

Or, en combinant les approches analytique et intuitive et en multipliant les itérations (du latin iterare, cheminer), le design thinking offre des méthodes susceptibles « d’enchanter » l’expérience d’achat, l’expérience utilisateur ou l’expérience apprenant.

 

Adopter les méthodes et l’approche des designers

Mariage du mode de pensée design et des problématiques business, le design thinking se traduit par une approche et des techniques. Saisir l’esprit qui préside à ces méthodes structurées permet de répondre aux enjeux de transformation des grands groupes ou des PME voire de certaines professions, en partant de l’humain et de ses besoins (et en y revenant constamment) pour résoudre des problématiques complexes.

Expert en Business Transformation, professeur et consultant [2], Fabrice Mauléon détaille les cinq étapes du design thinking :

  • l’empathie, où l’on se met à la place de l’utilisateur pour identifier ses besoins conscients ou latents ;
  • la définition du problème à résoudre, où l’on multiplie les « pourquoi » jusqu’à ce que la question centrale émerge ;
  • l’idéation, via un brainstorming qui met en jeu l’intelligence collective ;
  • le prototypage, où l’on prend du recul pour construire rapidement un prototype, dans une étape de réflexion en vue de la solution définitive ;
  • le test, pour apprendre via la solution proposée et le feedback de l’utilisateur – et redéfinir ou recadrer si nécessaire.

 

Design thinking : accélérer l'innovation des métiers de la formation

Source : docendi

 

L’ADN des méthodes de design thinking est constitué de soft skills, avec notamment :

  • l’observation, les interactions et l’écoute lors de la phase d’empathie ;
  • la résolution de problèmes au moment de la définition ;
  • l’ouverture aux idées des autres, l’absence de jugement dans la phase d’idéation ;
  • la prise d’initiative dans le prototypage ;
  • l’esprit critique dans la phase de test ;
  • et, à chaque étape, la créativité et le travail collaboratif !

 

Des outils collaboratifs appropriables par tous

De nombreuses entreprises souhaitent actuellement s’appuyer sur la créativité de leurs collaborateurs pour accélérer leur transformation digitale. L’éveil au design thinking passant par une bonne compréhension du contexte d’utilisation de ses méthodes, formation et expérimentation sont indispensables.

« La communication est décisive à ce stade », souligne Clément Léocadie-Thauvin, fondateur de l’agence de conseil en innovation The Insperience. Une communication de l’entreprise vers les collaborateurs, pour accentuer l’impulsion donnée par un ou plusieurs ateliers Design thinking, mais aussi entre les équipes et les utilisateurs participant à la phase de test.

Design thinking : accélérer l'innovation des métiers de la formation

Source : Dave Gray – xplaner.com

 

Dans un souci d’efficacité et d’accessibilité, les outils de design thinking sont simples et low cost lors des phases exploratoires.

  • Si le « vrai » designer dispose de plusieurs semaines pour l’identification des besoins, les collaborateurs de l’entreprise ont souvent une seule journée devant eux !
  • Des canevas de type carte d’empathie ou Customer Experience Map, vont leur permettre d’accélérer la réflexion, associés à l’usage de post-it ou de dessins entre autres.

Comme le précise Fabrice Mauléon, la représentation visuelle est importante. « Entre l’idée que l’on a en tête et sa représentation, il faut se poser de vraies questions, quitte à prendre du papier, du carton, un tube de colle, pour savoir comment l’objet va tenir dans la main par exemple ». Dans le cadre d’innovations digitales, on réalise des mock-up (prototypes d’interface utilisateur).

 

Gestion de projet agile et design thinking, des points de rencontre et de divergence

Les méthodes agiles et le design thinking sont souvent confondus car leur philosophie comporte des éléments communs : « des délais très courts, le mode projet, une logique d’itération et non d’approche linéaire ». Si l’origine des méthodes agiles est technologique – scrum notamment correspondant à une méthode de développeur web -, l’approche Design thinking est davantage marketing et sensorielle.

Les méthodes de gestion de projet visent la livraison fréquente de fonctionnalités là où le design thinking favorise davantage le prototypage et le test d’idées. Dans les deux cas, les feedbacks utilisateurs restent déterminants.

 

Les applications du design thinking en formation

Dans le cadre des modules présentiels, le design thinking présente un grand intérêt, donnant la possibilité d’un « décollage immédiat » tout en optimisant la stimulation des apprenants.

« Parce qu’ils « font » au lieu d’être simplement dans le dire ou l’échange, les apprenants prennent conscience de leur potentiel de créativité. Le fait de devoir livrer un projet global très vite, avant de le nourrir de contenus, supprime également l’usure des phases d’observation inhérentes aux modules de formation classiques », note Fabrice Mauléon.

Quant à l’ingénierie de formation, elle recourt au design thinking lorsqu’elle repose sur une stratégie de co-conception associant les bénéficiaires finaux (apprenants) :

  • identification des obstacles rencontrés dans un parcours d’apprentissage ;
  • définition du problème à traiter ;
  • idéation ;
  • prototypages ;
  • test critique.

La collaboration entre les parties prenantes (concepteurs de formation, financeurs, prescripteurs, utilisateurs) est facilitée par le numérique, le projet de formation généré étant testé de façon rapide en ligne.

 

Qu’il s’agisse d’ingénierie pédagogique ou de formation, le design thinking apporte une dimension expérientielle et collaborative, dans une approche Business oriented qui plaît aux entreprises.

Le secteur de la formation a donc tout intérêt à s’approprier un mode de pensée et des outils qui boostent sa pertinence et son impact, en amont comme en aval. Nul doute qu’il ne nourrisse durablement l’expérience apprenant – et le développement de la créativité en entreprise !

 

[1] L’ingénierie pédagogique précise les modalités d’animation, d’organisation des espaces d’apprentissages, des moyens et médias mobilisés pour faciliter les actes d’apprentissage. L’ingénierie de formation s’intéresse à un dispositif complet, un parcours d’apprentissage. Elle ordonnance une variété de situations (cas, travaux pratiques, etc.) pour aguerrir l’apprenant dans des compétences qu’il doit maîtriser.
Source : Denis Cristol, Directeur de l’ingénierie et des dispositifs de formation du CNFPT, chercheur associé au CREF de Paris Ouest – Nanterre.
[2] Fabrice Mauléon est également le coauteur de l’ouvrage de référence Le Réflexe Soft Skills, avec Jérôme Hoarau et Julien Bouret (Dunod, 2014).
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Décryptage
Du coworking au co-learning, des laboratoires d’idées et d’apprenance !

Du coworking au co-learning, des laboratoires d’idées et d’apprenance !

Espaces de coworking ou de co-meeting, travail collaboratif, co-learning, l’époque est au CO ! Les environnements de travail partagés se multiplient. Sur quels constats cette tendance repose-t-elle ? Les notions de stimulation créative et de soft skills y sont-elles intrinsèquement liées ? Une certitude : il s’agit là d’une nouvelle façon de penser l’espace dans lequel s’exercent certaines activités pour offrir à l’entreprise, au collaborateur ou à l’apprenant les meilleures chances de voir aboutir leur projet.

 

Coworking, co-meeting : des réponses aux nouvelles modalités du travail

Depuis 2000, le travail voit ses pratiques et ses modes d’organisation bouleversés – avec Internet et les outils digitaux ; la diminution des strates hiérarchiques dans les entreprises ; le travail en mode projet ; le télétravail, le nomadisme. Ses liens contractuels se transforment via le recours élargi aux travailleurs free-lance.

Quel que soit le prisme envisagé, la collaboration devient clé. Or, selon Françoise Bronner, chercheuse en organisation et espaces de travail, celle-ci requiert « des espaces physiques, des processus et des équipements particuliers ». Les tiers lieux d’une part – des espaces où l’on prend plaisir à se rassembler, où l’on tient des conversations, où l’on échange et partage, incluant notamment les offres de coworking et de co-meeting -, le flex office au sein de l’entreprise d’autre part, viennent faciliter ces nouvelles réalités.

Connaissant un véritable essor [1] depuis 2010, le coworking permet ainsi :

  • au coworker, de travailler dans un espace collaboratif pour développer un projet en toute autonomie, tout en bénéficiant d’échanges avec d’autres coworkers ;
  • à l’entreprise, lorsque le coworker est salarié, de réduire la taille de son siège par exemple, tout en limitant ses dépenses – le coût d’un poste de coworking étant mutualisé (avec un ratio de mètres carrés moindre par poste que dans un bureau traditionnel).

Le co-meeting naît lui du désir des entreprises d’organiser de plus en plus de réunions hors de leurs locaux.

  • Jusqu’à très récemment, l’offre de lieux de réunions se limitait aux salles louées par des hôtels, aménagées de façon basique.
  • Or ces rencontres parfois ponctuelles (télétravailleurs, travailleurs nomades, free-lance) sont décisives pour l’entreprise ! « L’idée est d’en faire des moments productifs qui renforcent le lien social et la cohésion entre les collaborateurs. Rien ne vaut le présentiel », indique Maxime Albertus, cofondateur et COO de Comet Meetings [2], dont le premier site parisien a ouvert en septembre 2017.
  • Pour Xavier Ginoux, pionnier des espaces de co-meeting en France (deux Openmind Kfé [3] à ce jour à Paris et une troisième ouverture courant avril 2018), les entreprises, associations et organismes de formation ont besoin « de rendre leurs réunions ou sessions plus efficaces, en découvrant de nouvelles méthodes de partage de l’information et en utilisant des lieux qui ont un sens ».

 

Du lieu de travail ou de formation au laboratoire d’idées et d’apprenance

Le co-learning évoque un mode d’apprentissage basé sur le partage, qui permet la co-construction de compétences individuelles ou collectives. Il requiert également un espace spécifique. Travail, réunion ou formation, certains prérequis sont similaires en termes d’espace :

  • la lumière naturelle ;
  • une belle hauteur sous plafond ;
  • la convivialité.

En effet, les liens établis avec autrui participent d’un environnement bienveillant et agissent tant sur la motivation que sur l’efficacité des participants. La mise à disposition d’outils digitaux performants et adaptés vient compléter ces trois prérequis.

Loin de se résumer à un aménagement design, la conception d’un espace de travail ou d’apprenance part des besoins des utilisateurs et des objectifs visés. Les couleurs, le style de mobilier, les matières utilisées, sont définis en fonction. L’espace collaboratif comporte :

  • des zones de nature diverse pour écouter, interroger, observer, jouer, expérimenter, partager ;
  • un mobilier flexible pour des modes de réunion assis, debout voire en mouvement ;
  • divers objets (livres, post-it, décorations, objets vintage ou encore pâte à modeler) pour stimuler la curiosité, les échanges, le toucher, la créativité ;
  • des applis participatives permettant aux plus réservés d’être également acteurs.

La sollicitation conjointe de l’intelligence « rationnelle », des soft skills (les 4 C en tout premier lieu : communication, coopération, créativité, pensée critique) et des sens, fait de ce type d’espace un « laboratoire » d’idées ou d’apprentissage selon la formule de Petronela Zainuddin, CEO de Good Morning Creativity, spécialiste de la conception de lieux de travail innovants.

 

Du coworking au co-learning : cap sur les laboratoires d'idées et d'apprenance

L’un des espaces de l’OpenMind Kfé Paris-Cléry. DR

 

Le travail, les réunions et l’apprenance s’inscrivent dans une expérience

À l’ère digitale, la performance repose tout autant sur le capital humain que sur l’innovation technologique. Dans cette optique, la notion de services – à proposer aux collaborateurs ou aux apprenants -, se conjugue à l’évolution des espaces. L’apport des neurosciences permet d’identifier les besoins :

  • mémorisation facilitée par une expérience marquante ;
  • concentration optimale grâce à des pauses régulières ;
  • sagacité renforcée par une activité physique exercée en parallèle ou des moments de détente.

Chez Comet Meetings, au-delà des espaces de vie où les utilisateurs peuvent échanger, la Chief Wellness Officer propose des séances de relaxation, de méditation et de mise en énergie. Objectif : lâcher prise durant dix minutes pour poursuivre sa réunion en étant régénéré.

En réalité, c’est tout l’environnement qui concourt à faire du moment vécu une expérience unique.

 

Penser l’espace… et renouveler le management !

Malgré son enthousiasme (l’espace Comet Meetings doit refuser des demandes), Maxime Albertus émet une réserve : « Organiser une réunion pour ses collaborateurs dans un espace différent, avec une belle atmosphère, reste insuffisant ». Le co-meeting ou le coworking n’auront d’impact fort qu’à la condition d’être accompagnés d’un renouvellement du management.

Or, selon une enquête Ipsos – Openmind Kfé, si 58 % des salariés affirment que le collaboratif progresse « plutôt » ou « tout-à-fait » dans leur entreprise, ils ne sont que 15 % à observer une évolution de la QVT (qualité de vie au travail) ou des pratiques de management (11 %). Plus interpellant encore, les freins au développement d’une culture collaborative concernent  les comportements managériaux pour 34 % d’entre eux.

 

Le travail, les réunions et la formation s’émancipent de leurs lieux traditionnels : entre 2016 et 2017, les locations d’espaces flexibles ont augmenté de 80 % en France (étude Coworking : concurrent en devenir de l’offre traditionnelle de bureaux ? de JLL France) ! Et l’on entrevoit déjà d’autres évolutions : des tiers lieux nichés au cœur des tours des cities européennes, offrant une bouffée d’air frais à des collaborateurs « sortant » de leur bureau sans se déplacer…

Quel que soit le type de structure, la réinvention des espaces de travail et d’apprenance au service de la qualité de vie – et donc, de la performance, voire du partage de sens -, n’en est qu’à ses prémices.

 

[1] Le développement du coworking a généré l’apparition de comparateurs tels que Choose and Work ou Bird Office : une entreprise souhaitant réserver trois heures de bureau ou une demi-journée de salle de réunion accède en ligne à des photos, aux services associés (livraison de repas) et peut réserver en un clic.
[2] Espace parisien de séminaires et de réunions, Comet Meetings a été fondé par Victor Carreau, Maxime Albertus et Nicholas Findling. Soutenu notamment par Pierre Kosciusko-Morizet (entrepreneur et business angel, cofondateur et ancien président de PriceMinister) et Jean-Romain Lhomme (ancien co-dirigeant Europe du fonds d’investissement Colony Capital et business angel), Comet vient de boucler une levée de fonds de plus de 8M€.
[3] Pensé conjointement par Xavier Ginoux et la chercheuse en organisation et espaces de travail Françoise Bronner, le premier Openmind Kfé a ouvert à Paris en 2013. Une levée de fonds de 1,2 M€ a été réalisée auprès d’Apicap fin 2017, le concept Openmind Kfé bénéficiant notamment de l’appui de la Société Générale et de BPI.

Visuel principal : Comet Meetings © Jared Chulski

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Décryptage
Culture du feedback : un axe de management qui favorise l’engagement

Culture du feedback : un axe de management qui favorise l’engagement

Dans l’entreprise, chacun cherche à remplir ses missions et à atteindre ses objectifs. Or, un manager peut être convaincu de collaborer au mieux avec ses pairs et de bien fédérer ses équipes alors que lui-même et ces dernières n’expriment pas tout leur potentiel.

En quoi le feedback constitue-t-il un outil de développement individuel et collectif mais aussi d’amélioration de la performance ? Comment les managers et l’ensemble des collaborateurs peuvent-ils s’approprier la culture du feedback pour en retirer le maximum d’enseignements ?

 

Culture du feedback : un axe de management à développer

Née aux États-Unis dans les années 1960, la culture du feedback s’est rapidement diffusée dans les pays anglo-saxons. Elle concerne l’univers professionnel mais aussi l’université, où les feedbacks sont réguliers de la part des professeurs ou des camarades. Dans l’entreprise, les managers formalisent leurs appréciations de la performance et du comportement de leurs collaborateurs en s’appuyant sur des éléments factuels et ces derniers sont invités à les recevoir.

En France, les feedbacks restent souvent cantonnés à l’entretien annuel d’évaluation ; 53% des salariés déclarent ne jamais bénéficier de feedbacks leur permettant de progresser. À l’heure où les entreprises se transforment, nécessitant une réactualisation régulière des objectifs, c’est pourtant indispensable.

Si, dans certaines structures, la culture du feedback est devenue un axe de management [1] à part entière, pourquoi n’a-t-elle pas encore imprégné le tissu managérial français ?

 

Un véritable changement de posture managériale

Savoir donner du feedback – et le recevoir – est un exercice délicat. Cela implique de parler clairement. Or le mode de communication hexagonal s’avère nuancé et souvent indirect. Autre aspect, la confusion à laquelle l’expression de feedbacks peut donner lieu : l’appréciation restituée semble liée à l’affect ou concerner la personne (et non ses actions), alors qu’elle doit relever du seul champ professionnel pour être profitable.

Développer la culture du feedback nécessite donc de faire preuve de courage managérial. Cela suppose, de la part de ceux qui livrent les commentaires, d’être animés par un état d’esprit constructif tout en veillant à tenir des propos factuels.

Du côté de ceux qui les reçoivent, des réflexes de défense [2] s’activent spontanément face à ce qui est perçu comme une « agression » :

  • la remise en cause de la légitimité des retours ou de l’interlocuteur ;
  • une interprétation exclusivement négative des feedbacks ;
  • l’incapacité à en tirer des enseignements concrets en raison d’une surcharge émotionnelle.

Une prise de recul permet d’esquiver ces réactions instinctives afin de tirer profit des restitutions.

 

Des feedbacks synonymes de développement professionnel

Car les feedbacks traduisent une marque d’attention portée aux interlocuteurs ! Neutres en tant que tels, ils prennent un caractère positif ou correctif mais visent toujours la progression.

  • Positifs, ils doivent permettre le développement ou le renforcement de compétences, pratiques ou attitudes dont les salariés n’ont parfois pas conscience.

Exemple : souligner la qualité d’écoute d’un commercial en rendez-vous client, qui témoigne du sens du service de l’entreprise.

Il est important de ne pas négliger l’expression des retours positifs car ils participent de la valorisation des collaborateurs.

  • Correctifs, ils doivent viser à rectifier des pratiques ou comportements inadéquats et orienter vers des axes d’amélioration.

Exemple : faire remarquer l’effet contre-productif d’un désaccord exprimé en réunion plénière, alors que cela aurait pu être soulevé en amont.

Si l’alternance de remarques positives et négatives est pratiquée par certains (technique du sandwich), elle rend le retour correctif peu audible en attirant l’attention sur le compliment initial et final. Une annonce claire de l’objectif et de l’intention du feedback est préférable, tout en vérifiant auprès de l’interlocuteur qu’il souhaite bénéficier d’un commentaire. Autre levier approprié, un questionnement destiné à produire une réflexion personnelle sur la base d’un retour correctif, sans toucher à l’image de soi du collaborateur.

Les feedbacks doivent en outre être étayés ; les commentaires superficiels ne sont d’aucune utilité !

 

Une culture du feedback qui s’appuie sur les soft skills

Les feedbacks mettant en jeu des facteurs émotionnels et psychologiques, il est nécessaire de les personnaliser :

  • en cherchant à connaître le mieux possible ses interlocuteurs ;
  • en adoptant une posture adaptée tenant compte de leur sensibilité ;
  • en s’engageant. Le recours au « je » est conseillé, tout flou dans l’appréciation transmise pouvant être associé à de la subjectivité.

S’il est possible de se perfectionner dans « l’art du feedback » au fil de ces moments d’échanges, cela n’ira pas sans quelques ratés. Heureusement, il existe des formations dédiées.

 

Diffuser la culture du feedback dans l’entreprise pour booster l’engagement

Dans les structures recourant aux méthodes agiles, les collaborateurs sont naturellement conduits à partager leurs feedbacks sur les réalisations en cours, la manière dont ils échangent durant les réunions, leurs prochains objectifs, etc.

Dans d’autres types d’entreprises, certains managers peuvent contribuer à la diffusion de la culture du feedback en se mettant « à disposition ». Pourquoi ne pas proposer de relire une présentation afin d’aider un collaborateur à la finaliser ? Organiser un retour d’expérience collectif suite à une production spécifique ? Les restitutions réalisées susciteront de nouvelles demandes. Et des feedbacks réguliers permettront un suivi des actions menées par les collaborateurs suite aux feedbacks, lors de l’entretien annuel d’évaluation.

Dernier élément, notable : de nombreuses études établissent un lien entre la pratique régulière du feedback et l’augmentation du niveau d’engagement des collaborateurs. Ainsi, selon une étude officevibe, 98 % des collaborateurs se désengagent en l’absence de feedbacks. À l’inverse, 43 % de salariés extrêmement motivés en bénéficient au moins une fois par semaine. Une enquête Gallup montre que des groupes comme Deloitte, Adobe ou Accenture ont abandonné leurs pratiques de feedbacks annuels, l’impact de ceux-ci étant insuffisant sur les performances ou l’engagement des collaborateurs.

 

À terme, toutes les entreprises sont appelées à développer la culture du feedback car les Millenials, éduqués dans un environnement d’ultra-connectivité, en sont encore plus friands que leurs aînés. Or, en renforçant la confiance entre les collaborateurs et le management ou en permettant le réajustement progressif des pratiques et comportements, les feedbacks optimisent les performances individuelles et collectives : les entreprises ont tout à y gagner !

 

[1] Il s’agit souvent de grands groupes. Chez Axa, l’ancienne DRH, Marine de Boucaud (désormais Chief Human Resources Officer au sein d’Axa US), a contribué à implanter cette pratique grâce à son parcours franco-américain.
[2] Dans son numéro de février-mars 2015, la Harvard Business Review a publié un article de décryptage très intéressant, Sachez tirer des leçons des critiques, de Sheila Heen et Douglas Stone (enseignants à la Harvard Law School, coauteurs de Thanks for the Feedback : The Science and Art of Receiving Feedback well, Viking / Penguin, 2014).
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Décryptage
Industrie et pédagogie du futur : la transition cognitive

Industrie et pédagogie du futur : la transition cognitive

Les acteurs économiques et les pouvoirs publics souhaitent faire émerger un « nouveau monde industriel [1] ». Leur questionnement concerne la nature et les modes de développement de l’industrie du futur mais aussi, son pourvoi en compétences. Faut-il renouveler l’offre de formation en termes de modalités d’accès, de contenus, de méthodologie et d’articulation ? Inventer une pédagogie du futur ? Quelle place pour les soft skills ?
Exploration des enjeux économiques, pédagogiques et sociaux d’une transition éducative et cognitive dont l’impact pourrait égaler celui des transitions numérique et énergétique.

 

Construire l’industrie et la pédagogie du futur : deux projets en résonance

Depuis 2014, plusieurs organismes de référence en matière de prospective technologique ou industrielle mènent des réflexions pour aider les pouvoirs publics à mieux appréhender les enjeux de la transition numérique et sa traduction dans le champ social. Une note et un rapport retiennent l’attention : Formation professionnelle et industrie, le regard des acteurs de terrain de La Fabrique de l’industrie [2] et Industrie du futur : du système technique 4.0 au système social de l’Académie des Technologies [3].

Reposant sur les technologies 4.0, l’industrie du futur concerne les industries manufacturières ou de process ainsi qu’une partie des services à l’industrie, les HIKS (High Intensity Knowledge Services). Elle inclut une dimension écologique, des évolutions en termes de matériaux ou de sciences de la vie (biotechnologies, génie génétique…) ; des nouvelles technologies, nées de la rencontre entre nanotechnologies, biotechnologies, informatique et sciences cognitives, s’y inviteront prochainement.

Définie entre autres par la compétitivité hors-prix [4] , la flexibilité, la réactivité des systèmes, la transformation de l’organisation du travail, elle requiert sur le plan humain un renouvellement régulier des compétences et des profils interdisciplinaires disposant de capacités interactionnelles.

Pour l’Académie des Technologies et la Fabrique de l’industrie, une précarisation des actifs pourrait en résulter. Aussi enjoignent-elles les pouvoirs publics à accompagner l’assouplissement du droit du travail d’un renforcement des dispositifs de sécurisation des parcours professionnels. Il s’agit de repenser, structurellement, le système de formation.

 

Un continuum de formation comme pilier de la transition éducative et cognitive

Selon Gabriel Colletis, professeur à l’université Toulouse 1 Capitole, la division du travail dans l’industrie du futur devient « cognitive, basée sur la complémentarité des compétences ». Le salarié cognitif travaille en collaboration ou en réseau tout en résolvant des problèmes de manière autonome.

L’industrie du futur donne lieu à une transition éducative – les seuls savoirs disciplinaires ne suffisant plus à conduire sa vie professionnelle – et cognitive, la formation initiale devenant une étape dans un parcours fait d’acquisitions de compétences successives.

Mais comment articuler l’appareil de formation ? La césure entre formation initiale, apprentissage et formation continue doit être abolie, tout comme la barrière entre formations diplômantes et certifiantes. Il est crucial de créer des passerelles.

L’offre de contenus doit également évoluer. Aux côtés des hard skills – capitales – les soft skills deviennent stratégiques car elles favorisent la sociabilité, le travail collaboratif et l’adaptation à divers types d’environnement. Une intelligence collective naît de l’agrégation des soft skills des collaborateurs.

 

La pédagogie du futur, concentré d’innovations et d’expérimentations

Dès lors, un renouvellement méthodologique s’impose.

L’Académie des Technologies plaide ainsi en faveur d’une pédagogie du futur incluant des usines-écoles comme l’Innovation Center for Operations (ICO) créé par le Boston Consulting Group et CentraleSupélec [5] . Le recours à des technologies innovantes au service de problématiques industrielles participe d’une pédagogie proactive.

Elle appelle également à la simultanéité des approches collectives et individuelles assistées par les technologies (digital learning, Intelligence Artificielle, technologies immersives ou conversationnelles [6] …). Les sciences cognitives appliquées aux apprentissages donnent lieu à des expérimentations comme celle de la pédagogie par projet, sous la houlette de l’ancien recteur Jean-Marc Monteil dans une centaine de lycées professionnels.

Mais l’innovation est déjà présente dans l’offre de formation continue ! Nombre d’organismes de formation professionnelle recourent à des communautés apprenantes – des groupes d’apprenants incluant au moins un animateur, qui cherchent à acquérir des compétences, mus par une volonté et un objectif, communs -, à la gamification (dont les neurosciences valident l’efficacité) ou au blended learning, qui permet d’acquérir des compétences en présentiel et d’être accompagné en ligne.

 

Investir dans les compétences des collaborateurs comme on investit dans la R&D

Certaines entreprises mènent des actions de formation pour ajuster les compétences de leurs salariés à leurs besoins mais aussi dans la perspective de développer leur employabilité ; leur démarche relève alors de la RSE [7] . Elles contribuent à réduire de futurs coûts sociaux via la formation de l’ensemble de leurs populations, une politique de GPEC proactive, l’accompagnement des salariés dans leurs parcours de formation…

Des fondations comme Terra Nova suggèrent plusieurs types de mesures pour inciter toutes les structures à investir dans le capital humain et à devenir des organisations apprenantes. Entre autres, l’alignement des cotisations chômage sur la qualité de la politique de formation (proposition des économistes M. Lemoine et E. Wasmer) ou la mise en visibilité de la politique de formation par une notation sociale [8] .

 

Dans un environnement ultra concurrentiel où les technologies sont sans cesse upgradées et où la polyvalence du collectif de travail s’avère cruciale, l’être humain constitue une valeur ajoutée décisive. Dès lors, une nouvelle conception de la formation, envisagée comme un droit « fondamental » pour chacun d’entre nous, devrait s’imposer.
La pédagogie du futur sera-t-elle au rendez-vous de la réforme de la formation professionnelle en discussion entre les partenaires sociaux et le gouvernement ? Réponse en avril 2018.

 

[1] On doit ce concept au philosophe Bernard Stiegler, qui dirige l’IRI (Institut de recherche et d’innovation) et préside l’association Ars Industrialis, Association internationale pour une politique industrielle des technologies de l’esprit.
[2] La Fabrique de l’industrie est un laboratoire d’idées créé pour que la réflexion collective sur les enjeux industriels gagne en ampleur et en qualité. Elle est présidée par Louis Gallois, Président du Conseil de Surveillance de PSA, également à la tête de l’Association des acteurs de la solidarité, et Pierre-André de Chalendar, PDG du groupe Saint-Gobain.
[3] L’Académie des Technologies est un établissement public administratif national placé sous la tutelle du ministre chargé de la Recherche. Son rapport sur l’Industrie du futur couvre tous les aspects de la formation (initiale, apprentissage, continue) et explore également le rôle des régions.
[4] La compétitivité hors prix se construit entre autres via l’innovation technologique intégrée aux offres, leur personnalisation et l’attention portée à l’expérience utilisateur.
[5] L’ICO recourt à des technologies innovantes au service de problématiques industrielles. Huit grandes familles sont déployées, des robots et machines collaboratives au big data ou à la simulation et jusqu’au Cloud et à la cybersécurité.
[6] La réalité virtuelle et la réalité augmentée.
[7] La RSE ou Responsabilité Sociétale des Entreprises est la prise en compte par l’entreprise des aspects sociaux et environnementaux dans la mise en œuvre de ses actions.
[8] L’Académie des Technologies propose, elle, la création d’un statut d’Entreprise formatrice : un label verrait le jour, assorti d’un crédit d’impôt spécifique Formation professionnelle

 

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Décryptage
Pourquoi l’apprentissage collaboratif transforme l’expérience apprenant ?

Pourquoi l’apprentissage collaboratif transforme l’expérience apprenant ?

L’apprentissage collaboratif s’appuie sur le groupe, perçu comme un vecteur d’entraide, un levier de motivation et une source de connaissances. Mais cette définition reste partielle. Car l’apprenant, pris dans sa singularité, se révèle lui aussi au cœur de cette méthodologie en devenant acteur de sa propre formation. Il vit alors une expérience entre émotion et étonnement.

 

Quand l’apprenant remet en cause ses propres savoirs

A juste titre, l’apprentissage collaboratif fait partie des tendances en vogue dans le secteur de la formation. Et c’est la montée du Digital Learning révolutionnant les usages, qui a participé, contre toute attente, à valoriser cette méthodologie. En effet alors que le e-learning renvoyait l’image d’un collaborateur livré à lui-même devant son ordinateur, le Digital Learning a démontré paradoxalement les bienfaits de l’entraide entre les apprenants, et son impact positif au sein des organisations. Et pour cause, communautés de pratiques, forums et autres visioconférences ont fini de bousculer cette vision caricaturale de l’apprentissage à distance.

Via ces différents canaux, les apprenants ayant des objectifs convergents sont amenés à échanger ainsi qu’à confronter leurs points de vue d’égal à égal. Ils en viennent même à se remettre en question en réexaminant leurs connaissances, puis en argumentant leurs prises de position. Dans le même temps, ils font l’effort de comprendre l’opinion de l’autre pour in fine progresser ensemble et séparément. France Henri et Karin Lundgren-Cayrol, docteures en technologie de l’éducation et auteures de « Apprentissage collaboratif et nouvelles technologies », ne disent pas autre chose. Elles nous expliquent que « l’apprentissage collaboratif est un processus qui couple les démarches individuelles et la démarche collective de construction des connaissances. »

Il n’est ni une fusion des intelligences individuelles, ni même une mise en commun des idées. Il s’agit bien d’une technique qui consiste à s’approprier de nouveaux savoirs.

 

L’apprentissage collaboratif : vecteur de lien social et nouvelles méthodes de travail

Citant l’enseignant-chercheur Alain Baudrit, la mission Fourgous souligne que l’apprentissage collaboratif se révèle « plus utile pour les apprentissages non-fondamentaux, qui se prêtent davantage au raisonnement et à la réflexion ». Au sein d’un groupe restreint (n’excédant pas 12 personnes d’après France Henri et Karin Lundgren-Cayrol), les participants qui partagent un but commun, développent un savoir collectif, mais aussi des compétences individuelles.

Dans un contexte rassurant, empreint de bienveillance, ils osent par exemple prendre la parole pour verbaliser leurs problématiques. Ils augmentent ainsi leur capacité à communiquer les uns avec les autres, à partager leurs idées, mais aussi à débattre et négocier, à accepter les idées de leurs pairs comme des solutions viables, puis finalement à créer du lien social.

Parce qu’il dynamise le groupe, facilite la compréhension et l’appropriation des sujets traités, mais aussi parce qu’il permet d’apprendre à travailler et à gagner en autonomie, l’apprentissage collaboratif enrichit le parcours de l’apprenant. D’autant plus qu’il laisse à ce dernier une grande liberté d’action, notamment au niveau du contenu et de la stratégie d’apprentissage.

 

Vers plus d’investissement et d’engagement

Avec l’apprentissage collaboratif, le rôle de l’apprenant est renforcé. Loin d’être passif, il est au contraire acteur de sa propre formation puisque cette méthodologie repose sur la co-construction des savoirs, c’est-à-dire que l’apprenant est au cœur de son apprentissage en devenant lui-même auteur (on commence à entendre parler dans le monde de la formation de CGU, Contenu Généré par les Utilisateurs). Cela a plusieurs impacts sur l’individu qui se trouve responsabilisé face à ses apprentissages et stimulé par l’envie d’apprendre. L’apprenant est également plus investi dans sa formation où il est encouragé à laisser libre cours à sa créativité.

Grâce au procédé de corrections entre pairs, mais aussi aux approches de classes inversées développées par Marcel Lebrun, l’apprenant concourt à l’apprentissage des autres membres du groupe. En effet, il partage avec lui le fruit de ses recherches qui vont donner lieu à des interactions et une diversification des enseignements. Ainsi, le savoir n’est pas transmis par le formateur, mais bien construit par les apprenants eux-mêmes.

Ces derniers acquièrent ainsi un lot de compétences qui leur permettront, par l’apprentissage indirect, de maîtriser les processus de collaboration, de devenir eux-mêmes facilitateurs en construisant par exemple un atelier collaboratif et de continuer à se développer bien après l’issue de la formation.

L’individualisation de l’apprentissage ne suffit plus, l’apprenant est en quête d’une expérience socio-émotionnelle qui donne du sens à son action et satisfait un intérêt personnel.

 

De formateur à facilitateur

Le formateur, quant à lui, ne disparaît pas. Au contraire, il fait figure de guide. Son nouveau rôle « est de remettre le plus possible aux apprenants le contrôle de leur apprentissage », soulignent France Henri et Karin Lundgren-Cayrol. Et de préciser qu’ « au fur et à mesure que les apprenants développent la capacité d’apprendre de manière autonome et en groupe, le rôle du formateur s’estompe ».

En effet, il passe, étape après étape, d’animateur modérateur avec un encadrement resserré durant la phase d’exploration, à facilitateur lors de la phase dite d’élaboration et à accompagnateur (parfois tuteur) pendant la phase d’évaluation. A ce stade, il est censé intervenir uniquement sur demande des apprenants. Mais il peut aussi prendre la parole pour inciter à la réflexion et améliorer la compréhension. Tout au long du processus, le formateur endosse la casquette de facilitateur des productions cognitives. C’est ainsi que chaque apprenant prend petit à petit la main sur le développement de ses compétences.

 

Les bénéfices de l’apprentissage collaboratif profitent pleinement à l’entreprise car l’apprenant est en mesure, dans une organisation en mode projet, de faire preuve d’empathie, d’écoute et de dialogue. La finalité : l’atteinte des objectifs de l’équipe tout en développant une satisfaction personnelle face aux réussites collectives et individuelles. Il trouvera également davantage de sens au travail et sera bien plus engagé dans l’entreprise.

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Décryptage
Quand cultiver sa capacité d’étonnement permet de mieux apprendre

Quand cultiver sa capacité d’étonnement permet de mieux apprendre

Ne se souvient-on pas toujours mieux d’une chose – fait, rencontre, propos, œuvre… – qui nous a étonnés ? La philosophie, qui s’appuie sur une démarche de questionnement, a souvent fait appel à la notion d’étonnement. Que peut apporter cette dernière au processus d’apprentissage ? De quelles façons peut-on, concrètement, cultiver sa capacité d’étonnement dans le contexte professionnel, et ainsi mieux apprendre ? Éléments de réponse.

 

La notion d’étonnement, essentielle pour les philosophes

Dans un bref mais dense ouvrage consacré aux liens entre étonnement et apprentissage (De l’étonnement à l’apprentissage, chez Deboeck), Joris Thievenaz aborde le rôle joué par la notion d’étonnement dans la philosophie. Selon l’auteur, l’étonnement constitue à la fois l’origine et la condition de toute démarche philosophique.

Convoquant les grands philosophes, il rappelle que, pour Socrate,  le « principe consistant à s’étonner pour réinterroger le monde » est « l’essentielle qualité du philosophe ». Pour Bergson, l’étonnement représente cette « étincelle qui provoque l’explosion de la poudre et agit par déclenchement » du processus de connaissance. D’après Kant, « l’étonnement est un choc de l’esprit qui procède de l’incompatibilité d’une représentation, ainsi que de la règle qu’elle donne, avec les principes qui se trouvent déjà dans l’esprit comme fondements ; et celui-ci suscite un doute : a-t-on bien vu ? A-t-on bien jugé ? ».

À travers son évocation des philosophes classiques, l’auteur démontre que l’étonnement est bien une « force motrice » de la démarche de connaissance. Mais comment, concrètement, cultiver sa capacité d’étonnement pour en tirer parti dans un contexte d’apprentissage ?

 

Apprendre à poser les bonnes questions pour s’étonner

Chimiste puis mathématicien avant de rejoindre le monde de l’entreprise, Frédéric Falisse a rapidement perçu l’importance du questionnement dans les progrès de la science. Aujourd’hui spécialiste du développement des potentiels en entreprise, il a mis au point la questiologie, une méthodologie destinée à « poser la bonne question au bon moment ».

Selon lui, nous ne posons en entreprise que 15% des questions qu’il serait possible de poser. Explication : nous posons ces questions pour avoir confirmation de notre propre perception d’une situation. Se référant lui aussi à Socrate, qui posait des questions pour éduquer, Frédéric Falisse propose d’apprendre à poser les questions dont les réponses ne sont pas attendues afin de multiplier les opportunités de s’étonner, et donc d’innover.

Au cours de ses conférences, il relate volontiers une anecdote à propos d’Einstein. Le célèbre physicien a dit un jour que, s’il disposait d’une heure pour résoudre un problème dont sa vie dépendait, il passerait 55 minutes à chercher la meilleure question à se poser ; puis que, l’ayant trouvée, il lui suffirait de 5 minutes seulement pour trouver la bonne réponse. Ce qui a fait le génie des recherches d’Einstein relève donc davantage de la mise en question que de la mise en réponses.

De fait, s’il n’avait fait que se poser la question traditionnelle du « pourquoi » au cours de ses recherches – par exemple, pourquoi les mouvements célestes ne sont pas expliqués par les théories actuelles ? – il n’aurait pas fait progresser la physique. On peut imaginer qu’il s’est posé une question socratienne : quelle hypothèse fait-on dans les théories actuelles pour expliquer les mouvements célestes ? Révolutionnaire, il a proposé de changer les hypothèses, et émis celle que l’espace et le temps ne soient pas constants. Il a, ce faisant, apporté des innovations incroyables au monde de la physique.

Selon son promoteur, la questiologie propose plusieurs façons de faire varier les questions :

  • proposer à la personne que l’on questionne, via une certaine formulation, d’adopter une posture (observateur, acteur…) ;
  • l’inviter à un « geste mental » spécifique ; lui demander d’analyser ou de résumer n’activera pas les mêmes zones du cerveau chez le questionné.

Mieux apprendre, c’est aussi une question de questions !

 

Le pouvoir de l’ignorance

De son côté, la doctorante en chimie et entrepreneure Aude Nyadanu met en lumière l’intérêt de disposer de regards neufs et « candides » pour améliorer le fonctionnement des organisations.

Organisatrice des hackathons santé Lowpital, Aude Nyadanu s’efforce, via ces événements centrés sur l’expérience utilisateur, d’améliorer le quotidien à l’hôpital en faisant émerger des innovations « low tech ».

Sa méthode pour y parvenir est née de son expérience de l’accueil de lycéennes dans son laboratoire. Venues découvrir le métier de chercheur, ces dernières lui posaient de très nombreuses questions, sans aucun filtre puisque ignorant tout de son travail.

Aude Nyadanu a réalisé que ces jeunes filles, ne sachant pas « comment on fait », n’étaient pas entravées par le savoir qui finit par agir comme une sorte de frontière délimitant le champ de l’imagination. Ayant observé que les idées les plus disruptives proviennent des personnes les moins expérimentées, elle a intégré cette dimension du « pouvoir de l’ignorance » à ses Hackatons. Les participants les moins familiers de l’univers hospitalier sont donc immergés trois jours sur le terrain, où leur méconnaissance du milieu leur permet de s’étonner, de poser ces « vraies » questions que ne se posent plus les professionnels. Ne pas savoir, c’est finalement être libre d’inventer !

 

L’histoire de la science, mais aussi des innovations qui changent notre quotidien, abonde d’anecdotes sur des progrès qui n’auraient pas vu le jour sans le regard ou le questionnement d’un néophyte. Cultiver sa capacité d’étonnement implique de poser les bonnes questions, celles qui ouvrent le champ des possibles ; mais aussi de savoir écouter celles que posent les personnes ne connaissant rien du sujet abordé. Favoriser cette capacité d’étonnement dans les dispositifs de développement des compétences est l’un des plus sûrs moyens de faire grandir la créativité, le sens de l’innovation et l’intérêt des apprenants. 

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