Le Blog des Soft Skills

Période de César oblige [1], chacun se remémore ses coups de cœur audiovisuels de 2019. De Parasite sur grand écran au glaçant Years and Years en passant par la 2e saison de Dark [2], l’intensité a souvent été au rendez-vous, n’est-ce pas ? À cet égard, la mini-série de TF1, Le Bazar de la Charité, a frappé fort ! Comment ce succès d’audience s’est emparé d’un drame historique pour le faire résonner dans les cœurs et les consciences du 21e siècle ? Retour aux prémices du leadership au féminin et décryptage d’une revanche sur l’Histoire, par la fiction.

Alerte SPOIL ! Vous découvrirez des éléments de l’intrigue du Bazar de la Charité en lisant cet article.

Des femmes qui se révèlent face à la tragédie, jusqu’à développer une forme de « leadership au féminin »

Basé sur un fait-divers dramatique, Le Bazar de la Charité [3] nous plonge dans l’existence de trois figures féminines de tempéraments et conditions différentes.

La première, Adrienne de Lenverpré, a choisi d’épouser son mari, un « puissant » qui vise la présidence du Sénat. La configuration est rare à l’époque, la plupart des femmes de la haute société suivant la volonté de leur famille. De leur union est née une petite fille, Camille, que son père va utiliser comme moyen de pression. Face à la violence extrême de cet homme, Adrienne se renseigne sur les modalités de divorce. Elle entretient par ailleurs une relation passionnée avec Hugues Chaville, journaliste au quotidien La Chouette. Ce fort caractère va lui permettre de révéler au fil des épisodes son « leadership au féminin », par amour de sa fille et pour sauver un innocent.

Rien de tel en apparence chez Alice de Jeansin, fille de notables promise au jeune et riche Julien de la Ferté. Si ce mariage arrangé ne semble pas perturber la jeune fille au début de la série, ladite union a vocation à sauver la famille de Jeansin de la ruine. Rescapée de l’incendie du Bazar grâce au courage d’un jeune anarchiste, Victor Minville, Alice fait pourtant preuve d’une audace extrême lorsque celui-ci est injustement accusé d’être l’auteur de l’incendie, risquant l’échafaud. Les capacités décisionnelles exceptionnelles de la jeune fille se manifestent alors.

Quant à Rose Rivière, très proche d’Alice et domestique de la famille de Jeansin, elle est mariée à Jean, le cocher. Tous deux souhaitent « sortir de leur condition » en partant aux États-Unis monter leur propre affaire. Gravement brûlée durant l’incendie, Rose va endosser l’identité d’Odette de la Trémoille, une amie d’Alice morte au Bazar, maman d’un petit garçon. D’abord contrainte de le faire par la grand-mère de l’enfant qui refuse de voir son gendre hériter de sa fortune (un homme instable qui se désintéresse de son fils), Rose se résout ensuite à jouer ce rôle, persuadée que son mari la rejettera en raison de sa défiguration. Dès lors, elle va mener plusieurs combats : récupération physique ; liens affectifs tissés avec le petit garçon ; relation « de confiance » établie avec la grand-mère de l’enfant. Mais le plus important est celui de la reconquête, lente et douloureuse, de sa propre estime de soi.

Le cadre est posé. Souffle romanesque garanti !

Le 4 mai 1897, le Bazar de la Charité est totalement détruit par les flammes

Réunissant une vingtaine d’œuvres de charité, le Bazar existe depuis 1885 et l’événement a généralement lieu dans l’hôtel particulier de l’un de ses membres. En cette année 1897, il se déroule pour la première fois rue Jean Goujon, dans le 8e arrondissement de Paris ; un édifice est construit spécialement pour l’occasion sur  un terrain mis à disposition. Le lieu de plus de 1 000 m2 est en bois, avec une toiture en verre recouverte d’un long vélum. À l’intérieur, un immense décor en carton-pâte reconstitue une rue du Paris médiéval. Les fausses échoppes et auberges sont surmontées de tentures et de draperies. Un cinématographe des frères Lumière a également été installé sous un appentis en planches,

Il faut dire qu’au cœur de la Belle Époque, la charité est tendance ! Les événements dédiés sont relayés dans les journaux et toute la bonne société s’y presse. C’est le cas le 4 mai 1897, en présence notamment de la duchesse d’Alençon, sœur de l’impératrice Elisabeth d’Autriche.

Aux alentours de 16h, le projectionniste demande à son assistant de remplir une lampe à éther pour pouvoir changer une bobine. Celui-ci craque une allumette… et le Bazar de la Charité s’embrase ! 14 minutes plus tard, il n’en reste plus rien. 14 minutes de cris d’épouvante et de tentatives de fuites désespérées. 14 minutes où les femmes engoncées dans leurs lourdes robes à festons et dentelles ont été brûlées vives.

L’incendie fait 131 victimes, dont 7 hommes. 6 victimes n’ont jamais été identifiées. Le 14 mai 1897, l’Écho de Paris titre à la Une : Qu’ont fait les hommes ? Plusieurs articles évoquent leurs cannes retrouvées sur le terrain dévasté : « [Sur ces cannes] adhèrent, par du sang coagulé, des cheveux, de longs cheveux de femmes ». Les témoignages des rescapées attestent des coups de canne que certains hommes donnaient pour se frayer un chemin.

En se battant pour survivre, les femmes découvrent un désir enfoui : celui de vivre sans être soumises à autrui

Considéré comme « un chef-d’œuvre de l’art législatif libéral », le Code civil de 1804 a pourtant créé une « enclave de droit inégalitaire » pour les femmes mariées, les aliénant au pouvoir de décision de leur époux. Il s’agit là d’une réaction patriarcale de la société de l’époque face aux droits (brièvement) acquis par les femmes durant la Révolution Française.

Cependant, dès cette période, un mouvement d’émancipation est à l’œuvre, porté par des voix charismatiques telles que celles d’Olympe de Gouges, Claire Demar (ouvrages Appel d’une femme au peuple sur l’affranchissement de la femme et Ma loi d’avenir), Eugénie Niboyet (journal La voix des femmes), Hubertine Auclert (suffragette) ou Marguerite Durant (journal La Fronde). En parallèle, George Sand traduit ce combat en littérature.

Retour à la série. Si cette prise de conscience et la volonté d’être actrices de l’Histoire et de leur propre vie s’y manifeste, peut-on pour autant parler de leadership au féminin ?

Certes, Adrienne, Alice et Rose ne font au départ que réagir à des situations dramatiques que le sort, ou un mari violent et manipulateur, leur imposent. Certes, elles se battent par amour, ce que d’autres femmes de toutes époques ont fait. Mais elles ne se contentent pas de lutter seules ! Elles mobilisent au contraire d’autres énergies autour d’elles.

L’exemple le plus saisissant est celui d’Adrienne, d’abord aidée par son amant journaliste avant que celui-ci ne soit massacré par son mari. Elle noue alors une « alliance » implicite avec le directeur de la Sûreté générale, Hennion [4], un homme courageux et intègre. Leurs efforts conjugués, leurs prises de risque aboutiront, malgré l’arrestation d’Hennion, à la chute de Marc-Antoine de Lenverpré, meurtrier et traître à la patrie.

Quant à Alice et Rose, chacune met en œuvre une composante du leadership au féminin. En partageant publiquement ce qu’elle sait de l’origine du feu ayant dévasté le Bazar de la Charité, la première s’appuie sur la puissance de l’opinion publique pour faire avancer son « projet » – en l’occurrence, pour disculper celui qui l’a sauvée. De son côté, Rose choisit la stratégie la plus efficace pour permettre à son « équipe » d’atteindre ses objectifs. À savoir : vivre avec son mari, mettre au monde leur enfant et donner tout l’amour nécessaire au fils d’Odette de Trémoille, dont elle est devenue la maman de substitution.

En ce sens, les trois héroïnes de la série deviennent managers avant l’heure !

Une relecture résolument engagée de ce drame historique et une invitation à exercer plus fortement notre leadership au féminin

Derrière Le Bazar de la Charité se cachent trois femmes et un homme. Pour Catherine Ramberg (créatrice du Bazar de la Charité et coscénariste), Karine Spreuzkouski (coscénariste), Iris Bucher (productrice) et Alexandre Laurent (réalisateur), l’objectif était de donner un écho puissant à un fait-divers datant de 1897 ainsi qu’aux bouleversements qu’il provoque dans la vie des trois figures féminines. Un traitement « moderne » des personnages a donc été choisi.

« L’incendie fait irruption dans [la] vie [de ces femmes] et les transforme de fond en comble, explique Catherine Ramberg. Elles sont toutes les trois très différentes mais ont ce point commun : ce sont des battantes. La catastrophe les révèle à elles-mêmes, [bien qu’elles soient] contraintes par les convenances sociales et les interdits de leur époque. »

La série mise sur l’universalité des sentiments humains, quelle que soit la période. Revendiquant le désir de voir les femmes d’aujourd’hui se reconnaître dans le destin des protagonistes d’hier, Catherine Ramberg interroge fondamentalement notre époque. D’autres éléments de la série résonnent d’ailleurs au regard de nos préoccupations actuelles – peur des attentats et manipulations politiques, entre autres.

Volontairement anachronique en termes de langage, Le Bazar de la Charité nous entraîne au cœur du combat de ses héroïnes pour une vie digne, sans servitude, nourrie de la « possibilité » de l’amour. Or, malgré l’émancipation et un leadership au féminin en plein essor, les destins s’écrivent encore différemment au 21e siècle, selon que l’on naisse homme ou femme [5]. L’égalité des droits reste à traduire dans les faits.

[1] La 45e cérémonie des César a lieu le 28 février 2020.

[2] Le film Parasite du cinéaste Bong Joon-ho, a obtenu l’Oscar 2020 du meilleur film ainsi que celui du meilleur réalisateur, du meilleur film international et du meilleur scénario. Parasite a également obtenu la Palme d’Or à Cannes en 2019.

La saison 2 de Dark est disponible sur Netflix et la saison 1 de Years and Years, sur myCanal.

[3] Le Bazar de la Charité est une production Quad Télévision – Iris Bucher, en coproduction avec TF1, en association avec Netflix. Avec le soutien de la Région IDF, en coproduction avec AT-Production RTBF. La série est disponible sur Netflix.

[4] Célestin Hennion est l’un des personnages réels de la série, bien que des éléments de son parcours personnel aient été inventés. Proche de Clémenceau, il a notamment créé les brigades mobiles de police judiciaire – les fameuses Brigades du Tigre. À ce titre, il est considéré comme le fondateur de la police judiciaire française.

[5] Différemment en raison : de la charge mentale qui pèse essentiellement sur les femmes ; des inégalités femme-homme en termes d’évolution professionnelle ou de salaire ; des violences conjugales et sexuelles dont elles sont les principales victimes, bien que des hommes les subissent également.

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Transformation digitale, travail collaboratif et/ou en mode projet, open space, flex office : en quelques années, notre environnement de travail [1] s’est métamorphosé ! Nous libérant (en partie) des carcans hiérarchiques et du 100 % présentiel, ces évolutions s’inscrivent dans un cadre sociétal plus large. A-t-on toutefois questionné leur impact sur nos capacités cognitives et notre fatigue mentale ? Éclairage sous l’angle des sciences cognitives et partage d’un socle de bonnes pratiques à mettre en œuvre au plus vite.

Quand les sciences cognitives caractérisent les « perturbations » liées aux nouveaux espaces et modes de travail

De tous temps, les lieux où nous exerçons nos activités professionnelles ont reflété notre rapport au travail. Ainsi, à la fin de 19e siècle alors que le taylorisme est de rigueur, un espace de travail unique regroupe la quasi-totalité des salariés dans l’entreprise. Rigide, austère, il est à l’image des organisations. Chaque salarié doit être visible de ses supérieurs dans une perspective de productivité maximale.

Après la Seconde guerre mondiale, l’austérité disparaît au profit des couleurs et le mobilier est pensé pour favoriser la circulation du personnel [2]. Plus près de nous, la double volonté de favoriser la collaboration et d’augmenter à coût réduit la superficie des espaces de travail, conduit les organisations à décloisonner ceux-ci. Les salariés sont réunis sur de vastes plateaux de travail ; c’est la naissance de l’open space. Des études viennent témoigner du mal-être qui gagne les collaborateurs dans ces espaces où toute intimité est exclue et où les nuisances sonores sont exacerbées.

À ce stade, les perturbations observées relèvent du ressenti des collaborateurs. Leurs effets sont néanmoins manifestes, entraînant une dégradation des relations interpersonnelles – à l’opposé de l’objectif initial de l’open space ! Dans certaines entreprises, les taux d’absentéisme et de turn-over augmentent.

Or, grâce au développement des sciences cognitives, ces observations « empiriques » peuvent être reliées à des phénomènes neurobiologiques et des comportements.

Rappelons que les sciences cognitives regroupent 6 disciplines distinctes : la philosophie, la psychologie, la linguistique, l’anthropologie, l’intelligence artificielle et les neurosciences. « Elles s’attachent à comprendre le fonctionnement du cerveau et du comportement humain, via des méthodologies propres à chacune d’elles, explique Gaetan de Lavilléon, docteur en neurosciences cofondateur et CEO du cabinet de conseil et d’études en sciences cognitives Cog’X. Pour faire évoluer les pratiques managériales par exemple, l’approche des neurosciences seule est insuffisante. Le fait de recourir en parallèle à une approche comportementale et d’y intégrer de la psychologie cognitive (au regard des interactions sociales notamment), s’avère plus enrichissant. »

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Alerte rouge : la surcharge cognitive gagne du terrain !

En 2019, les organisations sont de plus en plus nombreuses à comprendre que le tout-numérique, qui facilite la collaboration et le partage d’informations, comporte une part d’ombre. Tel est le constat de Gaetan de Lavilléon, au vu des demandes émanant des entreprises accompagnées par Cog’X.

La sur-sollicitation des individus génère en effet une intense fatigue et des problèmes de concentration, chacun étant interrompu toutes les 2 à 3 minutes en moyenne. Cela a un impact direct sur l’efficacité professionnelle, ainsi que sur le bien-être des collaborateurs et parfois, sur leur santé à plus long terme. On parle ici de surcharge cognitive. Cet état survient lorsque notre mémoire de travail est saturée par l’arrivée d’un trop grand nombre d’informations. Car la mémoire de travail est limitée et le traitement de chaque information a un « coût » pour notre cerveau. Trois types de facteurs influent en permanence sur elle : la fatigue et l’état émotionnel ; la complexité de la tâche à réaliser, en lien avec le niveau d’expertise ; l’environnement dans lequel elle est sollicitée.

À cet égard, les organisations réalisent que l’open space, tout comme les bureaux fermés du passé, ne permettent pas de répondre aux besoins des salariés ni à ce que requièrent leurs activités. Pour agir sur leur efficacité (ou celle des apprenants en contexte de formation) et booster leur motivation, l’espace doit s’adapter à leurs besoins ainsi qu’à l’objectif visé.

« Le flex office est intéressant dans sa capacité à offrir un panel de lieux différents, avec des salles silence, des espaces de créativité disposant des outils nécessaires aux phases de brainstorming ou d’idéation, un open space favorisant la collaboration entre ceux qui s’y installent, des salles de récupération, notamment. »

Attention néanmoins ! Il est illusoire de croire que l’on pourra rendre les salariés plus agiles dans leurs modes de travail en les « obligeant » à changer d’environnement chaque jour. L’impossibilité de personnaliser son lieu de travail et le fait de devoir s’adapter sans cesse à un nouvel espace, pourraient au contraire avoir des conséquences délétères sur le long terme. « Nous avons tous besoin de stabilité, de repères et de contrôle sur notre environnement. » Le choix de l’espace approprié doit donc s’effectuer de manière volontaire, autant que possible.

Apprenons à protéger notre cerveau et à utiliser tout son potentiel grâce aux sciences cognitives

Les neurosciences permettent de mieux connaître nos fonctions cognitives et leurs mécanismes, dans le cadre du travail et de l’apprentissage. Méfiance toutefois face à leurs applications dogmatiques ! « Les ouvrages proposant de passer 24h idéales du point de vue du cerveau (par exemple) doivent être traités avec prudence. L’un des enseignements majeurs des sciences cognitives et des neurosciences porte sur la variabilité interindividuelle, et intra-individuelle, du fonctionnement cognitif. »

Il existe bien entendu des mécanismes universels, hérités de l’évolution, mais toutes les études révèlent une grande variabilité au sein d’une population, voire chez un même individu ! Des facteurs tels que l’heure de la journée, l’humeur, la qualité du sommeil de la veille, etc. vont influer sur les capacités cognitives. D’où l’intérêt de s’appuyer sur la pluridisciplinarité des sciences cognitives.

Dès lors, le défi pour les organisations est de proposer des espaces de travail, de déployer des process, relativement homogènes, tout en laissant une marge de manœuvre aux collaborateurs afin qu’ils puissent travailler en fonction de ce qui leur convient le mieux.

Elles peuvent s’appuyer à cette fin sur 4 leviers majeurs : outre l’espace et les méthodes de travail déjà évoqués, la gestion du temps, le choix des outils numériques mis à disposition et la pertinence des formations proposées aux collaborateurs ont un impact considérable. Sur ce dernier aspect en effet, plus une personne est experte dans une tâche, moins le coût cognitif est élevé lors de sa réalisation.

En parallèle, les collaborateurs disposent d’énormément de leviers, selon les postes qu’ils occupent. Ainsi, la gestion des temps de pause ou de récupération (en changeant radicalement d’activité durant celle-ci), l’alternance « raisonnée » des tâches (sur des temps relativement longs), peuvent prévenir la surcharge cognitive. Car,-au-delà des interruptions subies, notre propension à arrêter de nous-mêmes ce que nous faisons – pour regarder une notification ou consulter nos mails -, a un coût pour notre cerveau, qui n’est pas multitâche. Ceci, même s’il trouve une récompense dans le fait de switcher d’une activité à une autre ! D’où l’importance de réguler les sollicitations, avec des temps dédiés à la collaboration et d’autres, à un travail de réflexion qu’aucun « flux » ne vient perturber.

« Cela nécessite de comprendre le fonctionnement de notre cerveau, puis de poser un regard critique sur notre mode de travail (individuel et collectif), afin de co-construire [3] celui que nous adopterons ensuite au quotidien. »

Si le fait de repenser l’environnement de travail requiert un budget parfois conséquent, l’impact s’avère notable sur l’efficacité et l’engagement des salariés ou encore, la rétention des talents. L’éclairage des sciences cognitives nous invite par ailleurs à repenser les usages d’espaces existants, sans dépenser le moindre euro ! Au regard des collaborateurs comme des organisations, les efforts consentis sont porteurs de ROI et/ou de ROE [4] à brève échéance.

[1] L’environnement de travail désigne l’ensemble des facteurs issus de l’environnement physique ou humain du collaborateur ayant un impact sur la réalisation de ses activités.

[2] Sous l’impulsion de la pionnière Florence Knoll, Knoll étant devenu par la suite leader du mobilier de bureau aux Etats-Unis.

[3] Une co-construction qui implique donc le collaborateur, son manager et l’organisation dans laquelle il évolue.

[4] ROE : Return On Expectations.

Coach, leader, animateur, arbitre, planificateur, formateur, recruteur, communicant, marketeur : quel est le rôle du manager d’aujourd’hui ? Ou plutôt, quels sont-ils ? Les multiples injonctions faites à celles et ceux qui, traditionnellement, « savaient » et encadraient, sont-elles légitimes ? Si oui, comment y répondre ? Regard sur une fonction au cœur d’attentes et d’enjeux parfois divergents.

Et si l’on faisait le point sur le rôle du manager dans l’entreprise digitale ?

Force est de constater que de nouvelles missions se sont invitées dans le périmètre de responsabilités des managers. Comme le souligne Philippe Auriol, coach et co-auteur d’ouvrages de référence [1] comme 7 jours pour motiver ses collaborateurs, « une majorité d’entre eux pratique aujourd’hui le management transversal, ce qui n’était pas le cas auparavant. Idem en ce qui concerne la mission de chef de projet. » Le rôle de manager coach découle de ces deux nouvelles casquettes : la plupart des leviers du management hiérarchique se révélant inopérants (bientôt la fin du command and control univoque ?), les collaborateurs des différentes équipes ou services amenés à travailler ensemble ont besoin de confiance, d’autonomie, tout en étant encouragés et motivés. Le manager coach va s’attacher à valoriser les apports de chacun, gages de réussite du collectif et de performance globale pour l’entreprise.

« Même si l’on en parle moins, on demande également aux managers de mettre les mains dans le cambouis en assumant des fonctions opérationnelles, ce qu’ils ne faisaient plus. » Cela s’explique par le manque de ressources récurrent dans les équipes ou services, dans l’attente du recrutement d’un nouveau collaborateur ou en raison de contraintes budgétaires.

La digitalisation des organisations d’une part, leur aspect plus horizontal de l’autre, génèrent de nouveaux modes de communication entre managers et managés ainsi qu’une multiplication des interactions humaines. En parallèle, l’entreprise devient beaucoup moins protectrice pour ses salariés, dans un contexte VICA (Volatil, Incertain, Complexe, Ambigu). Le rôle du manager doit donc évoluer fondamentalement. Pour autant, l’objectif est-il d’endosser toutes les panoplies ?

Partir des grandes missions du manager et réévaluer les priorités en fonction de l’impact direct de chacune

Comme en témoignent diverses études – dont celle du cabinet de recrutement Hays -, la majorité des managers et des managés estime que la fonction managériale est devenue plus difficile à exercer que par le passé. Plus difficile, ou plus complexe…

Extrait de l’enquête Manager : rôle, missions et défis – Hays (avril 2018)

Philippe Auriol le confirme : « De nombreux managers font état de leurs craintes de ne pouvoir répondre à toutes les injonctions qui leur sont faites. Comprenant qu’ils doivent faire des choix – adopter une posture de leader ou bien de coach, par exemple -, ils redoutent de se tromper. Beaucoup s’interrogent également sur leur capacité à développer une compétence qu’on ne leur avait pas demandée jusque-là. »

L’enquête Hays montre par ailleurs que les attentes des N-1 et des N+1 sont souvent distinctes ! Ainsi, là où les N+1 voient « le contrôle de l’activité et le suivi des équipes » comme mission n°2 du manager après l’aptitude à « fédérer les équipes et les motiver [2] », les N-1 placent le partage et le « pilotage de la stratégie de l’entreprise » sur la 2e marche du podium. Une mission associée à la quête de sens au travail qui anime les collaborateurs.

Face à ces injonctions multiples et plus ou moins convergentes, comment « comprendre » le rôle de manager – et le faire évoluer ?

Tout manager gagnera à identifier où il se situe par rapport à ses grandes missions. De manière générique, la fonction managériale implique en effet :

• De décider (choix stratégiques ou opérationnels, capacité à trancher parfois quotidiennement) ;
• D’organiseret de répartir les ressources, les projets, etc. ;
• De faire vivre le collectif en dialoguant (écoute, feedback), en communiquant (réunions, présentations), via les méthodes de travail et en recrutant puis en formant / coachant ;
• D’arbitrer les conflits et de résoudre les problèmes ;
• De performer / faire performer les équipes ;
• D’anticiper, qu’il s’agisse d’opportunités ou de nouvelles tendances ;
• De piloter, dans l’idée de superviser et de transmettre une orientation.

Où investir son énergie pour redéfinir le rôle du manager ? « Sachant que bien souvent, ce n’est pas la mission n°2 sur laquelle il va falloir mettre l’accent mais plutôt la mission n°4 ou 5, indique Philippe Auriol. »

Plusieurs éléments permettent de valider les nouvelles priorités à appliquer.

• Si la hiérarchisation des missions doit changer, cela doit être justifié par la récurrence avec laquelle le leadership – par exemple – est désormais mis en jeu (équipes projets à manager en parallèle d’une équipe dédiée). Ou encore par l’impact de la nouvelle casquette à porter (exemple : des actions de communication régulières à réaliser dans un contexte de transformation de l’entreprise).
• Toute réévaluation de la hiérarchie des missions doit tenir compte de l’environnement global. Les contacts du manager peuvent être plus ou moins proches avec le top management, les autres managers, ses équipes. Or, comme vu précédemment, les attentes de chaque partie prenante sont susceptibles de diverger.

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Comment le manager peut-il s’approprier les nouvelles casquettes requises ?

Par quoi commencer ? Comment inscrire actions, trainings personnels et moments de réflexion dans l‘agenda ? La gestion du temps est décisive pour faire évoluer le rôle du manager. Il s’agit en effet de réserver chaque jour une plage horaire dédiée à un « travail » sur la, ou les, compétences induites par la nouvelle casquette visée.

C’est avant tout la posture du manager qui doit changer. « Si l’on vous demande de vous muer en leader, vous devez vous préparer intellectuellement et « concrètement ». Dans un tel cas de figure, lorsque j’accompagne des managers, je les invite à donner de la hauteur à leurs réponses, à insuffler des perspectives, à resituer par rapport à la vision de leur équipe, explique Philippe Auriol. Leur approche opérationnelle habituelle n’est plus de mise. »

Quel que soit sa nature, un appui extérieur est vivement recommandé – formation, coaching, atelier de co-développement, mentoring.

L’évolution du rôle du manager nécessite de développer certaines soft skills en priorité

En France, l’accès à la fonction managériale récompense encore souvent l’excellence d’une expertise technique. Or, qu’il s’agisse de favoriser le développement des compétences de ses collaborateurs, de nourrir leur motivation ou de communiquer plus régulièrement avec ses équipes, les compétences clés à développer appartiennent au champ des soft skills. Connaissance de soi, écoute active, empathie, sens de la pédagogie – pour n’en citer que quelques—unes. « Le manager multi-casquettes doit faire preuve d’ouverture d’esprit, de créativité et de détermination, renchérit Philippe Auriol. » Sa capacité d’apprendre à apprendre est un atout précieux.   

Lorsque l’entreprise n’a pas prévu de dispositif d’accompagnement pour le manager cherchant à prioriser de nouvelles missions, celui-ci gagnera à se mettre en situation et à procéder par petits pas. « Pour un manager devant travailler sur l’accompagnement de son équipe, il est intéressant de commencer par accompagner un collaborateur spécifiquement, note Philippe Auriol. En choisissant de préférence un membre de l’équipe positif, qui en a besoin. Cela permet de tester et d’apprendre au fil de cette expérience, en effectuant des points d’étape réguliers. »

Autre démarche utile, le fait de revisiter son mode de management passé et le type d’accompagnement réalisé à l’aune de la nouvelle demande d’aide à la montée en compétences. En pratiquant cet « audit », le manager peut prendre conscience des leviers d’action auxquels il aurait pu recourir s’il s’était inscrit, à l’époque, dans cette perspective-là. Il lui sera ainsi plus facile de mobiliser ces leviers lorsque le même type de situation se représentera.

La légitimité de l’évolution du rôle du manager ne fait plus débat en 2019. La question des moyens d’y parvenir reste toutefois posée. S’il revient aux managers d’œuvrer pour une meilleure connaissance de soi leur permettant d’interagir plus efficacement avec leur environnement, charge aux entreprises et équipes dirigeantes de leur fournir un accompagnement adapté pour éviter un déploiement d’énergie considérable ! Difficile en effet pour un manager d’être à la fois au four de l’appropriation de nouvelles casquettes et au moulin de la gestion opérationnelle de ses équipes.

[1] Philippe Auriol est consultant en accompagnement d’équipes au sein du cabinet Safran et Co. On lui doit également les ouvrages suivants, coécrits avec Marie-Odile Vervisch : 50 exercices pour penser positif ; 7 jours pour s’affirmer ; Secrets de managers – Imprévus, pressions, motivations… Mieux vivre les défis du quotidien – notamment.

[2] « Fédérer ses équipes et les motiver » est également l’attente n°1 des collaborateurs.

Le 21e siècle est celui de l’accélération digitale et de l’innovation technologique en continu. Celui de la diversification des missions pour une même fonction et des environnements professionnels en mutation. Pour relever ces défis, une compétence s’avère clé : l’adaptabilité professionnelle. Sur quoi repose-t-elle et comment la développer ? Peut-on s’adapter au changement sans douleur ? docendi lance l’exploration.

Adaptabilité professionnelle : de quoi parle-t-on ?

Commençons par une définition proposée par le Professeur Mark Savickas en 1997 : « On nomme adaptabilité professionnelle l’ensemble des ressources et moyens mobilisables par un individu pour explorer les possibilités, prendre des décisions et planifier des actions en vue de réaliser des objectifs professionnels ».

Bien cerner cette notion et la compétence qui en découle implique de partir du monde de l’entreprise, en évolution permanente : de nouvelles régulations remplacent les anciennes voire parfois se juxtaposent ; les injonctions sont incessantes ; les changements de stratégie se multiplient. L’agilité des managers face au changement devient clé pour la survie des organisations. Pour l’ensemble des collaborateurs, l’adaptabilité professionnelle se fait décisive en vue d’assurer employabilité et bien-être.

La coach et ex-formatrice docendi Lorraine D’Huart [1] insiste pour sa part sur la dimension de réactivité et d’autonomie induite par l’adaptabilité professionnelle. « Il s’agit d’accepter l’évolution de certains paramètres au fur et à mesure, et de développer son propre mode d’ajustement. Certaines choses peuvent être contrôlées, d’autres seront mises en place au fil des évolutions. Les priorités changent et chacun doit pouvoir réactualiser les siennes à son niveau. »

Concrètement, comment nos capacités d’adaptation sont-elles challengées ? Sachant que nous en disposons tous, « bien que nous soyons sans doute davantage câblés pour conserver nos habitudes que pour changer [2] ». La résistance au changement est un mécanisme naturel.

Source : Project Management Institute (PMI) de Montréal. Par Corinne Prost, spécialiste  en  développement  du  Talent  et   Chargée  de  cours  en  comportement  organisationnel  à HEC Montréal.

La mise en œuvre de nouvelles méthodes organisationnelles, le fait de fixer de nouveaux objectifs ou la nécessité de maîtriser de nouvelles compétences techniques ou interpersonnelles, viennent rencontrer nos valeurs personnelles, nos sources de motivation, nos compétences ou nos préférences comportementales. Cela peut donner lieu à un antagonisme profond générateur de stress. Nous déployons alors des stratégies défensives [3] pour nous protéger du changement.

Quel est le « schéma » de l’adaptabilité professionnelle, pour développer des stratégies positives y compris en cas d’opposition ?

Partageons à ce stade une grille d’analyse [4] de l’adaptabilité professionnelle. Plusieurs « étapes » vont concourir à l’atteinte de l’objectif final – intégration de nouvelles pratiques, maîtrise de nouveaux outils, etc.

• La première consiste à situer le changement attendu dans une perspective de sens. Elle nécessite la mobilisation de nos capacités cognitives et affectives ainsi qu’une prise de recul.
• La deuxième conduit à « se reconnaître » et à se positionner par rapport au changement. De quelles ressources disposons-nous pour agir dans un contexte de changement ? Que devons-nous développer ? Quel sera le positionnement cohérent avec ce qui nous anime ?
• La troisième porte sur l’identification de solutions et leur mise en œuvre. Nous sommes alors capables de nous concentrer sur les actions à mener et d’y mettre toute notre énergie.

Connaître cette grille, répondre aux questions personnelles qu’elle nous pose, permet d’adopter une stratégie positive face à une situation ou injonction donnée. Selon les cas, nous procéderons par convergence (en faisant des compromis et en nous attachant à ce qu’il est possible de faire), par assimilation (en demandant de l’aide pour résoudre ce que l’on ne sait pas faire et du soutien émotionnel pour retrouver de l’énergie) ou par accommodation (en éliminant les facteurs de stress externes, en se ménageant des respirations et en activant l’entraide durant la période difficile).

En cas de divergence, nous tenterons d’interpréter la situation autrement, de trouver des solutions alternatives tout en formant des alliances.

Plusieurs soft skills jouent un rôle clé dans l’ajustement au changement

Pourquoi est-il si délicat de modifier nos réactions face au changement ? C’est sans doute parce qu’elles résultent d’émotions. Or, combien sommes-nous à véritablement maîtriser leur langage ? En nous permettant d’identifier nos propres émotions et celles des autres, de recourir à des émotions-ressources ou de répondre de façon appropriée à tel ou tel comportement, l’intelligence émotionnelle constitue l’un des socles de l’adaptabilité professionnelle.

D’autres compétences entrent en jeu :

• La connaissance de soi ;

Il s’agit là d’un autre socle de l’adaptabilité professionnelle. Comment parvenir à s’adapter si l’on ignore les valeurs personnelles et sociales, les schémas et les croyances qui nous guident ?

• L’ouverture d’esprit et la curiosité ;

Aptitudes plutôt que compétences à part entière, elles peuvent néanmoins se muscler ! Plus on pratique, plus elles performent !

• L’affirmation de soi ;

Décisive pour protéger notre intégrité et in fine notre santé, dans un contexte d’injonctions réitérées, elle implique de prendre soin de soi. Nous pouvons l’accroître en nous entourant (relations interpersonnelles) et en capitalisant sur nos réussites, petites ou grandes.

• La capacité d’apprendre à apprendre.

Cette dernière s’avère indissociable de l’adaptabilité professionnelle ; l’une n’existe pas sans l’autre. Apprendre à apprendre permet de rester en contact, en permanence, avec ce qui nous entoure.

Pour les managers, il est indispensable de faire preuve d’écoute active vis-à-vis de leurs équipes. Impossible en effet de déployer les leviers managériaux appropriés sans être connecté à celles-ci.

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Côté managers : l’adaptabilité professionnelle permet de développer un mode de management stimulant

Dans un contexte d’américanisation généralisée, les strates hiérarchiques diminuent dans les entreprises. « Le dirigeant n’est plus le N+10 ou N+15 mais le N+5 ou N+8, souligne Lorraine D’Huart. Ce qui semble séduisant au premier abord induit des évolutions de carrière plus limitées au sein d’une même structure. » Difficile dans ces conditions de fidéliser les collaborateurs !

Dès lors, le manager joue le rôle de tampon entre l’organisation et les individus. Il doit faire preuve d’adaptabilité professionnelle pour soutenir à la fois la politique de l’entreprise, ses changements incessants, et les besoins légitimes des salariés. La vision qu’il est capable de porter et de communiquer nourrit le sentiment d’appartenance de ses équipes.

« Celles-ci sont souvent constituées de jeunes collaborateurs qui ont besoin de cadres etc. et de moins jeunes qui, dans un environnement en constante évolution, ne sont plus les experts qu’ils étaient auparavant. » Tous doivent être accompagnés, motivés, disposer d’objectifs clairs en vue d’un engagement plein et entier.

4 possibilités s’offrent au manager pour pratiquer le management-coaching devenu le mode de management le plus pertinent.

• Se montrer directif en cas d’intégration d’un nouveau collaborateur, de démarrage d’un nouveau projet, d’initiation d’un nouveau process, dans une perspective de cadrage.

Le collaborateur ou l’équipe sont ainsi rassurés, sécurisés, par des directives précises.

• Manager de façon persuasive en encourageant l’individu ou l’équipe – en analyse transactionnelle, cela équivaut à se comporter en parent nourricier.

Le manager multiplie les signes de reconnaissance à destination du collaborateur ou de l’équipe, qui réalisent qu’ils savent faire ou peuvent faire. Il renforce et stimule la confiance en soi de chacun.

• Déployer un management plus participatif.

Le manager donne la parole aux individus pour qu’ils partagent leurs points de vue, il se met au même « niveau » que ses équipes.

• Recourir au management de délégation, lorsque l’individu ou l’équipe savent faire et osent faire.

Ces 4 possibilités s’inscrivent dans une évolution logique dans la durée. Mais de nombreuses perturbations peuvent se produire ! Exemple : une personne se sent compétence le jour 1 mais plus du tout le jour 2 en raison de problèmes personnels ; elle ne sait plus faire et a de nouveau besoin de cadres. Pour un manager, l’adaptabilité professionnelle est la capacité à jouer de ces différents leviers managériaux selon l’état de connaissances et d’être de ses collaborateurs ou équipes.

L’adaptabilité professionnelle s’avère également indispensable au manager pour faire face aux exigences de l’organisation : changements récurrents de stratégie ; injonctions de performance ; nécessité de produire des résultats à court terme – entre autres.

Le manager du 21^e siècle doit pouvoir naviguer avec fluidité dans cet environnement instable ; cela nécessite d’anticiper.

« Si un nouveau logiciel doit être mise en place dans 3 mois, le manager va déterminer à l’avance quel collaborateur sera capable de se l’approprier rapidement afin de jouer le rôle d’ambassadeur – et/ou de formateur – auprès des autres membres de l’équipe. » L’adaptabilité professionnelle permet de jouer des rythmes et du comportement des personnes, tout en gardant le cap et en se montrant « visionnaire ».

Appartenant à la grande famille des soft skills, l’adaptabilité professionnelle se nourrit de plusieurs d’entre elles. Si nous ne sommes pas tous équipés de manière identique à cet égard, chacun de nous peut la – et les – développer. Charge à l’entreprise d’offrir un cadre suffisamment sécurisant pour les managers et collaborateurs afin qu’ils puissent y procéder. Charge à elle également d’identifier cette dimension comme l’une des priorités des prochaines années en vue d’accroître la performance.

[1] Formatrice docendi de 2009 à 2015, Lorraine D’Huart est à la fois consultante, coach, animatrice et thérapeute comportementale. Actuellement, elle accompagne essentiellement des jeunes de 15 à 25 ans. Son parcours compte 25 ans de conseil ainsi que la co-création puis le développement d’une agence de communication institutionnelle et financière.

[2] Citation du coach Claude Bouyer.

[3] Exemples de stratégies de défense : ignorer le problème ; ruminer ses idées ; se réfugier dans la plainte ; éviter les contacts ; se faire des reproches ; se montrer agressif.

[4] Grille conçue par Corinne Prost, HEC Montréal.

Modalité du Digital Learning parmi d’autres ou héritier du système de compagnonnage, le Social Learning monte en puissance et interroge : s’agit-il d’apprendre ensemble, ou bien d’apprendre des autres ? La démarche de co-construction permet-elle de mieux s’approprier les savoirs ? À l’heure du renouvellement des compétences en continu, docendi mène l’enquête.

Identifions les principes du Social Learning pour bien comprendre ses enjeux

Une définition simple pour commencer : le Social Learning est un mode d’apprentissage participatif qui permet le développement des connaissances, compétences et comportements par la connexion aux autres – collaborateurs, collègues ou pairs, apprenants, formateurs ou tuteurs. L’utilisation synchrone ou asynchrone de médias numériques le rend possible.

Le Social Learning repose sur la théorie de l’apprentissage social développée par le psychologue canadien Albert Bandura.

• L’enfant apprend davantage par l’observation de ses pairs et l’imitation de modèles comportementaux que par le biais de conditionnements.

Issu des travaux du pédagogue américain Edgar Dale, le cône de l’apprentissage [1] valide par ailleurs la démarche du Social Learning.

• Nous retenons 90 % de l’information que nous partageons ou enseignons contre 10 % seulement de ce que nous lisons et 20 % de ce que nous entendons.

Source : Wikipedia / Psychoslave

L’apport des neurosciences vient confirmer ces théories.

« Notre cerveau donne du sens au courant électrique produit par les paroles que nous entendons en procédant par associations d’idées et en reliant l’inconnu au connu, explique le docteur en neurosciences Isabelle Simonetto. L’être humain perfectionne son « décodeur » grâce aux liens établis avec autrui ».

Si l’apprentissage est social par nature, il ne se résume pourtant pas à cette dimension. Des facteurs biologiques, psychologiques, cognitifs, se révèlent également décisifs.

Le Social Learning répond à l’obsolescence accélérée des compétences

Poursuivons l’exploration. Le Social Learning se nourrit-il de coopération ou de pratiques collaboratives ?

• Le processus coopératif repose sur une démarche d’agrégation. Les actions de chacun sont complémentaires et interdépendantes les unes des autres. L’organisation du groupe est structurée et encadrée.
• Le processus collaboratif repose sur une démarche d’association. Chacun réalise ses tâches de façon autonome tout en se nourrissant d’échanges avec les autres membres du groupe. L’autonomie et la capacité de travailler à plusieurs, président à l’organisation.

Le Social Learning résulte d’un continuum entre collaborer, travailler ensemble, et coopérer, opérer ensemble [2].

Il permet l’enrichissement du savoir et des compétences de façon volontaire et plus ou moins autodidacte. Chacun doit être en mesure d’apprendre à apprendre tout au long de sa vie. Une nécessité induite par notre environnement VICA [3] où l’innovation technologique donne le la, avec la disparition programmée de certains types d’emplois et l’apparition de nouveaux métiers.

Selon Frédéric Domon, précurseur français du Social Learning [4], « il est indispensable de mettre en place de routines quotidiennes : organiser sa veille, se connecter à un écosystème, échanger, apprendre collectivement et mettre en œuvre par la pratique ».

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Quand les outils digitaux et le web 2.0 dopent le potentiel du Social Learning

Le e-learning n’est pas favorable à l’interaction sociale, à première vue ! Les ingénieurs pédagogiques se concentrent sur l’enchaînement automatique des modules de formation en « oubliant » l’accompagnement de l’apprenant. Seul face à son écran, celui-ci se démotive souvent.

Par chance, le développement des réseaux sociaux généralistes et d’entreprise ouvre la perspective qui manquait en contribuant à la naissance du Digital Learning [5]. Face aux résultats mitigés du e-learning, les ingénieurs pédagogiques s’inspirent de ces modèles qui favorisent le débat et stimulent la réflexion. La formation n’est plus perçue comme une contrainte ou une perte de temps mais comme un moment unique, une expérience stimulante. Les émotions ressenties aiguisent l’attention. Le niveau de motivation, le taux d’engagement dans la formation, progressent.

L’innovation technologique et le web 2.0 permettent à la fois :

• de rassembler, d’ordonner et de transmettre des informations et des savoirs ;
• de fédérer et de mobiliser les collaborateurs et apprenants pour développer leurs capacités.

Les outils digitaux participatifs se multiplient : visioconférence (Hangouts, FaceTime, appear.in etc.) ; applis collaboratives ou de gestion de groupes projet (Klaxoon, Slack, Trello) ; outils basiques de partage de documents (Google Drive, Dropbox). Leur accessibilité au grand public lève le frein d’acculturation éventuel des apprenants.

Tous apprenants-formateurs agiles ?

Le mythe d’un « détenteur » unique du savoir et de la connaissance a donc vécu ! Dans le Social Learning, la posture du formateur et celle de l’apprenant évoluent et s’adoptent en alternance.

• Le premier devient facilitateur, régulateur du climat social du groupe autour d’activités pédagogiques bien choisies.

Il donne du sens à l’apprentissage, organise le dialogue cognitif (par la confrontation des points de vue et des savoirs précédemment acquis) et propose des temps de synthèse, des allers-retours entre expérimentation et interprétation [6].

• Le second devient contributeur et bénéficiaire de son propre apprentissage – et de celui des autres !

Il ne se contente pas de recevoir les informations mais se projette dans son apprentissage, en liaison avec son environnement.

Cette co-construction des savoirs s’incarne de plusieurs façons :

• En insufflant l’esprit du Social Learning dans le cadre de formations Blended ou à distance ;

Des temps de partage et d’expérimentation en commun structurent la formation présentielle. La construction de nouvelles pratiques s’appuie sur des approches de codéveloppement professionnel[1] Un groupe WhatsApp prolonge par exemple la réflexion. Le partage de bonnes pratiques se poursuit à l’occasion d’un e-coaching (Blended learning).

• En constituant de véritables communautés d’apprentissage qu’il convient alors d’organiser et d’animer pour les doter d’un maximum d’efficacité.

Dans cette optique, la connaissance des motivations de l’apprenant à rejoindre la communauté d’apprentissage est importante. L’animation d’échanges réguliers autour du thème de la formation et la définition d’objectifs précis et réalistes vont permettre de nourrir des relations affectives et sociales.

Si le Social Learning permet de « mieux apprendre », c’est notamment par que le partage de connaissances (qui en est son principe actif) conforte la confiance en soi de ceux qui le pratiquent. Il active également la dimension de solidarité et de lien social, réduisant le sentiment d’impuissance et d’isolement. Face aux multiples possibilités d’apprentissage et de progression professionnelle qui s’ouvrent à lui, l’apprenant social se révèle dynamique, agile et enthousiaste

L’apprentissage sera-t-il de plus en plus M.AL.I.N comme le suggère Denis Cristol [8] ? Mobile, Actif, Libre, Informel, Numérique. La récente réforme de la formation professionnelle semble aller dans ce sens [9]. Une question demeure pourtant en suspens : le Social Learning et le concept même de société apprenante seront-ils accessibles à toutes les catégories de population ?

[1] Si ces travaux ont suscité des critiques pour leur manque de rigueur scientifique, les observations réalisées par Edgar Dale sont conformes à l’expérience d’une majorité d’entre nous.

[2] Source : Digital Learning Book 2018.

[3] Volatil, Incertain, Complexe, Ambigu.

[4] Frédéric Domon a créé la solution Preda qui propose du micro-learning.

[5] Le Social Learning nourrit le Digital Learning qui « combine les moments d’accompagnement humain en présentiel ou à distance, et ceux d’autoformation via les outils digitaux ». (Philippe Lacroix) L’apprenant est placé au centre du dispositif de formation et « ses manques sont comblés par un apport d’expertise, du soutien pédagogique, le partage de connaissances de la part du formateur mais aussi des autres participants ».

[6]  Source : Digital Learning Book 2018.

[7] Un article pour en savoir plus à lire sur le blog de Denis Cristol.

[8] Directeur de l’ingénierie et des dispositifs de formation du CNFPT, Denis Cristol est également chercheur associé au CREF de Paris Ouest Nanterre et membre fondateur de l’association Cercle APE Apprendre Ensemble. On lui doit une quinzaine d’ouvrages, dont le Dictionnaire de la formation, Apprendre à l’ère numérique (2018).

[9] Via l’élargissement du périmètre de l’action de formation notamment, la reconnaissance de l’AFEST et plus généralement, l’objectif du développement des compétences en continu, tout au long de la vie.

Enjeu majeur de l’ingénierie pédagogique, préoccupation des managers et des collaborateurs au regard de la productivité, l’attention figure dans de nombreuses expressions du quotidien, suivie d’un point d’exclamation. Nos capacités d’attention sont-elles extensibles ? Quelles sont les bonnes pratiques pour la stimuler en évitant tout risque de dilution ? Éléments de réponse et pistes de réflexion.

Attention, concentration : de quoi parle-t-on ?

Requise dans tous les champs de la vie personnelle et professionnelle, l’attention nous permet de percevoir et de mémoriser, de réaliser tout type d’activités dans le cadre d’un « projet » – parce que cela nous intéresse ou pour atteindre un objectif.

Mais comment fonctionne l’attention, sous l’angle neuroscientifique ? Gaëtan de Lavilléon, cofondateur de l’agence Cog’X [1] et docteur en neurosciences, l’exprime ainsi : « L’attention est un filtre qui permet à notre cerveau de faire en permanence le tri entre les choses importantes et celles qui ne le sont pas ». Une sélection indispensable car notre cerveau ne peut traiter le flux d’informations qui lui parvient à chaque instant et lui apporter du sens. Si l’attention est capable de « se partager » entre plusieurs activités – exemple : nous conduisons tout en parlant avec notre passager -, les ressources cérébrales mobilisées sont alors plus élevées.

À ce stade il est nécessaire de distinguer l’attention et la concentration. « L’attention fonctionne comme un objectif grand angle qui photographie l’ensemble du paysage » explique Sylvie Latour, formatrice docendi Efficacité & Productivité [2]. Avec la concentration, « on effectue un zoom pour capter la coccinelle venue se poser sur un brin d’herbe ».

L’attention et la concentration agissent de façon complémentaire tout en étant interdépendantes. Les deux doivent être mobilisées dans le cadre de l’apprentissage. Et lorsque le degré de concentration est élevé, certains stimuli non pertinents deviennent invisibles ! Le Selective Attention Test des professeurs en psychologie Daniel Simons et Christopher Chabris en témoigne.

Démêler le vrai du faux en matière d’attention

Dans le langage quotidien, faire attention c’est regarder autour de soi et écouter ce que l’on nous dit ; mais la vue et l’audition ne sont pas les seuls sens impliqués.

L’attention s’active grâce à l’ensemble des récepteurs sensoriels cérébraux. Elle consiste à « identifier » un événement extérieur ou interne puis à le maintenir à un certain niveau de conscience. Exemple : un bruit soudain nous fait tourner la tête ; s’il correspond à une détonation, nous allons conserver un niveau d’attention élevé jusqu’à comprendre précisément la situation.

Justement, combien de temps celui-ci peut-il rester maximal ?

« En formation, indique Sylvie Latour, lorsque l’intérêt pour le sujet est important et que le message à faire passer est clair et impactant, il est possible de maintenir un niveau attentionnel de qualité [3] durant une dizaine de minutes [4]. »

Il est important de comprendre que nos capacités attentionnelles ne dépendent pas de notre seule volonté. Des sources de distraction d’ordre physiologique viennent les perturber : la faim, la soif, la fatigue, la maladie. À l’inverse, la régulation d’un autre facteur physiologique, la respiration, favorise l’attention. « Le fait de prendre une inspiration profonde en expirant ensuite de façon rapide, plusieurs fois, nous remet en énergie en oxygénant notre cerveau. » L’hydratation et la mobilité constituent également d’excellents alliés.

L’attention comme socle de l’apprentissage

Pour apprendre, il faut porter son attention sur le sujet à appréhender. La motivation entre en action ! Il en existe deux types, qui peuvent se conjuguer :

• La motivation intrinsèque, où l’intérêt de l’apprenant pour le sujet traité ou la discipline est moteur. Exemple : adorer les sonorités de la langue russe et l’apprendre « pour le plaisir ».
• La motivation extrinsèque, où l’impact de la formation est jugé positif par l’apprenant. Exemple : se former à la communication orale pour optimiser ses interventions et, in fine, bénéficier d’une augmentation.

La posture du formateur joue également un rôle décisif.

« Quand j’anime une formation, je m’interromps pour accueillir les premiers participants même si je suis en train de préparer la salle, relate Sylvie Latour ». Donner son attention dès le premier instant permet de la recevoir en retour. Idem pour le lien humain qui se noue entre le formateur et l’apprenant, potentiel « activateur » de motivation lorsque le participant n’a pas choisi sa formation.

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Stimuler l’attention grâce à un duo de choc : nos sensations et nos émotions

En dehors de la motivation, le degré d’attention dépend du niveau de pression ressenti. Au top en état de flow, il s’affaiblit en cas d’anxiété et devient presque inexistant dans un contexte de rêverie ou d’ennui, ainsi qu’en état d’épuisement.

D’où la nécessité d’appliquer des stratégies pour englober ces fluctuations ! L’idée n’est pas de se priver du fonctionnement du cerveau en mode diffus [5] ; le « lâcher-prise cognitif » est en effet indispensable pour laisser infuser les informations. Le cerveau effectue alors des liens entre ce qu’il vient de découvrir et ses connaissances préalables.

Quelles sont les activités qui favorisent ce mode diffus ?

• Les temps de pause ;
• Les séquences de formation recourant à l’imagination (proposition personnelle à construire dans le silence et à son rythme ;
• Les activités qui génèrent des émotions (diffusion d’une vidéo amusante) ;
• Les actions qui mettent le corps en mouvement (perceptions physiques, faire quelques pas, changer de place dans la salle).

Le duo sensations-émotions se révèle également puissant pour produire des réveils attentionnels ! Les ruptures de rythme et de ton, l’alternance des méthodes pédagogiques (partage de ressources, mise en pratique) et de modalités d’apprentissage (travail seul, en binôme, en groupe) donnent l’occasion au cerveau de faire ce pour quoi il est conçu : réagir à l’imprévu.

On renforcera l’attention des participants :

• En hiérarchisant les informations et en séquençant leur transmission ;

L’attention des apprenants peut ainsi se focaliser sur une donnée plutôt qu’une autre. En cas de surabondance (en nombre et dans le temps), l’attention se portera sur plusieurs éléments mais les phases suivantes de l’apprentissage seront fragilisées, la mémorisation notamment.

La pyramide de l’apprentissage.

Source : NeuroLearning, les neurosciences au service de la formation de Nadia Medjad, Philippe Lacroix et Philippe Gil

• En employant des termes compréhensibles par le groupe auquel on s’adresse et en favorisant la création de liens avec des notions déjà connues.

D’où l’intérêt de disposer d’une vision d’ensemble du niveau et des connaissances des apprenants via un dispositif de recueil d’informations et d’introduction à la formation, en amont de celle-ci.

Assumer une co-responsabilité entreprise/salariés dans le renforcement attentionnel

Multiplication des mails, hyperconnexion (dans et hors des murs de l’entreprise), généralisation du travail en open space : nos capacités attentionnelles sont fortement sollicitées alors même que l’attention est une ressource limitée. Limiter au maximum la fréquence des sollicitations constitue désormais un impératif pour les organisations.

Quelques exemples de bonnes pratiques lorsqu’on apprend :

• Déposer téléphones et autres écrans sur une étagère qui permet d’en recharger les batteries pour des séquences low tech ;
• Ne PAS déranger les collaborateurs lorsqu’ils sont en formation – dans l’esprit du dispositif 505 préconisé par l’expert en management de la formation Jonathan Pottiez [6] (avant la formation, 5 minutes d’échanges entre le manager et le collaborateur sur le programme de formation, les objectifs ; 0 minute de sollicitation du manager durant la formation ; à son issue, 5 minutes d’échanges du manager avec le collaborateur sur les acquis de la formation et leur utilisation en situation de travail).

De nombreux facteurs influent sur notre efficacité cognitive. L’attention occupe néanmoins la pole position en tant que voie d’accès prioritaire à l’information ! D’où l’importance de comprendre son fonctionnement et de mettre en œuvre des stratégies pour la fortifier et la réguler. Cela concerne tout autant les apprenants que les formateurs, les managers que les collaborateurs. Stay focused !

[1] Cog’X est une agence de conseil et d’études en sciences cognitives.

[2] Sylvie Latour anime plusieurs formations de la gamme Efficacité & Productivité de docendi. Designer de formations, elle est aussi scénariste et conseil au sein de Syco.More.

[3] On parle là de concentration.

[4] On trouve des études concluant à un niveau d’attention élevé n’excédant pas 3 minutes, d’autres parlent de 20 à 25 minutes.

[5] Lorsque nous sommes concentrés, notre cerveau fonctionne en mode focus.

[6] Chef de projet C-Campus, Jonathan Pottiez est docteur en sciences de gestion, auteur de L’évaluation de la formation (2013 et 2017).

Régulièrement questionnée par diverses enquêtes, la motivation des collaborateurs connaît des inflexions qui déstabilisent le management. Si le salaire n’en est pas l’unique moteur, existe-t-il des leviers de motivation valables pour tous ? Visent-ils directement la performance ? Découvrez comment les identifier et les actionner, afin d’optimiser l’efficacité professionnelle de vos équipes ainsi que votre propre management.  

La motivation fait partie de l’Histoire des organisations

La notion de motivation apparaît entre la première et la deuxième révolution industrielle, au milieu du 19e siècle. Très tôt en effet, les entreprises comprennent qu’elles ont intérêt à motiver leurs employés pour gagner en efficacité et en productivité [1].

Au fil des évolutions de l’environnement économique, différentes théories voient le jour. Citons notamment :

• La théorie des deux facteurs du psychologue Frederick Herzberg.

Il distingue les facteurs intrinsèques de motivation (reconnaissance, évolution de carrière, autonomie, variété des tâches et apprentissage, développement personnel) des facteurs d’hygiène ou d’ambiance, sources de satisfaction – et non de motivation. En revanche, ce second type de facteurs provoque la démotivation si des critères minimaux ne sont pas remplis (conditions de travail, rémunération).

• La théorie du changement continu de Frederic Hudson.

La motivation est abordée comme un cycle dynamique où énergies haute ou basse, positive ou négative, se combinent et alternent. On identifie 4 « saisons », d’une durée plus ou moins longue, qu’il faut savoir accueillir. Cette théorie s’inscrit dans le changement de paradigme à l’œuvre dans nos existences, entre un modèle linéaire et stable de parcours professionnel et de vie (devenu obsolète) et un modèle évolutif d’apprentissage permanent (alternance de phases d’apprentissage / de progression / de transition etc.).

Source : Mariwan Consult. D’après F. Hudson, The handbook of Coaching.

Au-delà de ces approches conceptuelles, la motivation comporte une forte dimension émotionnelle.

• L’émotion impulse la prise de conscience d’une problématique donnée ou l’adhésion à un objectif ;
• Elle suscite le passage à l’acte, pour prendre en charge cette problématique ou se lancer dans l’action ;
• Elle soutient la persévérance dans ce qui a été entrepris.

Les rythmes chronobiologiques influent également sur la motivation dans la mesure où ils modulent nos différents types d’énergie – physique, émotionnelle, intellectuelle.

Motivation et engagement : quand la première nourrit le second

La motivation correspond donc à une énergie, mobilisée dans une direction précise. Imaginons un collaborateur ayant un projet professionnel : sa motivation personnelle à atteindre son objectif lui donne de l’énergie et celle-ci se renforce à mesure qu’il obtient les premiers résultats Un cercle positif se crée en termes d’énergie, de motivation et d’engagement. Motivation et engagement ne seraient donc pas synonymes ?

Pour Dimitri van Sprang, formateur docendi animant plusieurs formations en communication et management [2], « le moteur de la motivation est indispensable pour prendre l’autoroute de l’engagement ».

L’erreur classique des organisations et des managers est de chercher à obtenir l’engagement des collaborateurs dans une démarche volontariste, en leur transmettant des chiffres et en leur parlant de performance. En procédant ainsi, les résultats escomptés sont rarement au rendez-vous.

L’approche du psychologue Will Schutz s’avère mieux adaptée. Dans L’Elément Humain : Estime de soi, productivité et résultat d’exploitation, il montre comment les trois dimensions de l’inclusion ->

• Être considéré en tant que personne – il s’agit là d’un contrat invisible, la prise en compte du collaborateur pour « ce qu’il est » n’étant formalisée nulle part dans le contrat de travail ;
• La reconnaissance vis-à-vis de son métier et de ses compétences ;
• Le sentiment d’appartenir à un groupe ;

Nourrissent la motivation des salariés et accentuent leur engagement, optimisant le bien-être au travail, la fidélité à l’entreprise et la performance.

Plus globalement, trois éléments principaux stimulent la motivation à l’ère digitale selon Dimitri van Sprang ->

• Le fait de trouver du sens à son activité – et donc, pour les managers, la capacité à en donner et à le partager ;
• La possibilité de s’appuyer sur ses forces (à distinguer des compétences) – du point de vue managérial, la capacité à identifier les forces individuelles, communes et complémentaires pour créer une dynamique d’équipe ;
• La résilience, le fait de pouvoir tirer profit de ses erreurs – ce qui implique de la part du management (et de l’organisation tout entière) d’avoir « pensé » le droit à l’erreur, dans un cadre sécurisant

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Combiner les sources de motivation pour jouer la partition de l’efficacité professionnelle avec brio

Les managers ont intérêt à mobiliser plusieurs grilles de lecture pour saisir au plus près les motivations de leurs collaborateurs. Si les dimensions de Schutz s’appliquent de façon quasi universelle, les valeurs d’Eduard Spranger permettent de comprendre les différents modes de fonctionnement des individus.

Chaque besoin fondamental (ou valeur) induit une motivation à agir.

Le modèle DISC (Dominance, Influence, Stabilité, Conformité) vient compléter ces approches en termes d’interactions et de comportements ; ceux-ci constituent la partie émergée de l’iceberg là où la motivation est la partie immergée. Concrètement, ce modèle permet d’opter pour le mode de communication approprié en fonction des collaborateurs et du contexte.Charge aux managers d’y répondre dans le cadre du poste ou de la mission confiée à leurs collaborateurs.

L’éveil  à ces différentes grilles de lecture ne suffit pas néanmoins. Comment les traduire opérationnellement ?

Dimitri van Sprang met l’accent sur trois actions prioritaires ->

• Repérer les signaux faibles ;

Les managers observent beaucoup les signaux forts (ce que les collaborateurs formalisent) mais le langage non verbal permet de percevoir leur état.

• Créer les conditions pour que les collaborateurs puissent se livrer ;

La question n’est pas de savoir si la porte du bureau du manager « est ouverte » mais de s’assurer que le manager ait créé les conditions pour que ses collaborateurs « passent la porte ». Une multitude de petits détails y contribue : la façon dont certaines remarques sont faites, le sens donné aux missions, etc.

• Accorder le temps nécessaire aux moments d’échanges avec les collaborateurs (réunions, entretiens individuels, feedbacks) ;

Si par définition, les feedbacks ne sont pas censés être uniquement descendants, l’idée est de se mettre en capacité de communiquer sur les bons canaux et de tenir compte des motivations identifiées préalablement.

Malgré les contraintes auxquelles ils sont soumis, les managers doivent savoir se muer en coach par moments. Et les organisations devraient favoriser la découverte de soi de leurs lignes managériales et de l’ensemble des collaborateurs, dont participent les leviers de motivation. Bien des difficultés seraient désamorcées si les managers comme les collaborateurs connaissaient leurs motivations individuelles, leurs modes de comportement et leurs façons d’interagir.

Dimitri van Sprang conclut par une analogie : « en Occident, on paie les médecins pour soigner ; en Chine, on les rémunère pour ne pas être malade ».

Loin de constituer un pouvoir sur, le management donne le pouvoir de. Dans l’entreprise, l’une des missions du manager est d’aider ses collaborateurs à grandir au niveau professionnel et comme êtres humains. À condition d’envisager la relation managériale en totale réciprocité – ce que ses équipes « font pour lui » et ce que lui-même « fait pour elles ». Si le recours aux leviers de motivation est décisif de sa part, la volonté des collaborateurs d’apprendre et de se développer est tout aussi primordiale.

[1] La motivation est au cœur de l’acte d’apprendre mais il faut attendre les années 1920-1930 pour la voir apparaître dans le discours pédagogique.

[2] Cofondateur et associé d’Equi’coaching Expérience, Dimitri van Sprang est également coach et formateur en psychologie comportementale et communication.

Plusieurs ouvrages de management et divers articles se sont récemment penchés sur les héros de séries TV, vus sous l’angle managérial. Les méthodes, le comportement de nombreux personnages de fiction pourraient en effet « éclairer » et inspirer nos propres pratiques de gestion en entreprise [1]. L’impact de ces paraboles est-il réel ? Comment utiliser ces exemples à bon escient lors des sessions de formation ? docendi ouvre le dossier, garanti sans spoil !

Management ou leadership ? Nos séries préférées deviennent « supports » d’apprentissage

Partons de la définition proposée par Benoît Aubert et Benoît Meyronin [2], auteurs de l’ouvrage De Mac Gyver à Mad Men, quand les séries TV nous enseignent le management en 2017 : l’entreprise constitue « un assemblage disparate d’êtres humains qui doivent cohabiter au service d’un dessein collectif qui les dépasse tous ». Dès lors, rien d’étonnant à ce que les séries TV et leurs héros – qui font partie de l’imaginaire collectif – permettent de créer un langage commun en vue d’explorer les grandes théories et principes du management.

Responsable de la gamme dédiée de docendi et par ailleurs series addict, Thomas Flament partage leurs autres apports :

• Capter l’attention des apprenants différemment -> associée au divertissement, l’évocation des séries TV provoque un sentiment positif chez les apprenants, que l’on ne retrouve pas toujours avec les personnalités réelles (Steve Jobs, Barack Obama entre autres). On s’inscrit spontanément dans le registre du storytelling.
• Faire prendre conscience des multiples voies d’apprentissage -> grâce à ces moments plus décontractés, les participants réalisent l’importance de ce qui se passe dans la salle de formation mais aussi dans la vie quotidienne, durant leurs loisirs, etc. L’inspiration est partout.

À ce stade, il est important de rappeler la différence entre management et leadership. De nombreux articles et certains ouvrages traitant des séries TV confondent en effet les deux notions.

• Le leadership est la capacité à fédérer autour d’objectifs.
• Le management consiste à piloter une activité tout en développant son équipe.

Le management est une fonction, le leadership plutôt une compétence qui va aider à manager.

Trois axes de management, trois séries cultes : Grey’s Anatomy, Designated Survivor, Game of Thrones

Dans les séries TV, les exemples illustrant le leadership sont plus nombreux que ceux relevant directement du management. Thomas Flament en propose trois, inédits [3] ; chacun de ces axes managériaux participe des nouveaux modes d’organisation du travail à l’œuvre dans les entreprises.

>> À lire même si vous ne connaissez pas la série !

La série grand public Grey’s Anatomy permet d’appréhender l’importance de la gestion des talents par les managers :

• Au Seattle Grace Hospital, les titulaires apprennent la technique aux internes et résidents [4] tout en leur transmettant le sens des responsabilités, soft skill indispensable pour en faire les managers de demain ;
• Avec un haut potentiel comme Cristina Yang, il faut assouvir la soif d’apprendre et le désir d’exprimer son talent sans brûler les étapes ni risquer de la mettre dans des situations périlleuses. Une recherche d’équilibre dont peuvent s’inspirer tous les managers confrontés à cette situation.

Autres axe et compétences : le rôle décisif des soft skills, mis en exergue dans la série Designated Survivor. Propulsé par les événements à la fonction de président, le héros, Tom Kirkman, ne dispose pas des hard skills nécessaires. Conscient de ses lacunes, il s’entoure des personnes aux compétences adéquates, y compris quand leurs points de vue divergent. Ses soft skills lui permettant de maintenir une cohésion interne, il initie un véritable partage d’expérience avec ses collaborateurs.

>> Attention : risque de spoil !

Dans l’emblématique série Game of Thrones, un personnage en particulier, Jon Snow, nous révèle toute l’importance de savoir apprendre de ses erreurs. Ayant gravi les échelons, l’une de ses grandes forces est d’accepter la différence de chacun et de réussir à fédérer. Lorsqu’il réunit les Sauvageons (le « peuple libre ») et la Garde de Nuit pour se battre contre l’Armée des Morts, il accorde toutefois une confiance excessive à ses troupes et une rébellion va naître. Une fois l’épreuve surmontée, il saura ne plus reproduire ce type d’erreur en se montrant plus prudent dans son style de management.

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Faut-il prendre les « leçons » de management de nos héros préférés au sérieux ?

Dans un essai rédigé en 2017, les enseignants-chercheurs Christelle Théron (IAE Toulouse, CRM) et Stéphan Pezé (Université Paris-Est Créteil Val-de-Marne, IRG) décryptent les conseils de management du héros de House of Cards, Franck Underwood >> spoil possible -> successivement whip [5] du Parti Démocrate à la Chambre des Représentants, puis Vice-président des Etats-Unis, puis Président (saisons 1 à 5).

Répertoriant les sources qui s’y réfèrent, ils soulignent la restitution souvent partielle des différentes facettes et pratiques du personnage. Au fil des épisodes, Franck Underwood n’hésite pas en effet à commettre des actes graves, punis par la loi.

Au final, plutôt que de définir une norme par le biais des leçons de stratégie ou de management du personnage, les deux enseignants-chercheurs suggèrent de susciter la réflexion des étudiants sur les pratiques et principes évoqués.

En 2016, Yaël Yabison [6] enjoint également ses lecteurs à se positionner face aux « conseils » du même héros (et d’autres), dans son ouvrage Devenez le héros de votre vie (30 leçons de leadership des héros de séries TV). Le premier chapitre démarre par les propos de Franck Underwood : « Il y a deux types de vice-présidents : les paillassons et les matadors. Devinez dans quelle catégorie je me situe ? ». Et pourtant, être numéro 2 permet notamment :

• D’observer de près son chef et « de tirer les leçons de ses meilleures pratiques, comme de ses pires erreurs ;
• D’avancer sans être directement exposé ».

Thomas Flament livre une autre analyse du recours aux métaphores issues des séries TV. Certes, il n’est pas question de copier-coller le mode de management de nos héros préférés ! Néanmoins, on peut s’inspirer pleinement de leurs pratiques en considérant :

• Qu’elles sont en phase avec leur personnalité ;
• Qu’elles correspondent à la situation.

Ainsi, pour faire face à des morts-vivants et malgré son côté directif, nous serions tous heureux d’avoir un manager comme Rick Grimes[7] dans The Walking Dead ! Certaines situations nécessitent en effet de savoir être ferme dans la prise de décision.

Dans un autre contexte, le Dr House – qui manque cruellement d’empathie, d’où le taux de turn-over élevé dans son équipe – est inégalable quand il s’agit de proposer des missions stimulantes ! Avec lui, chaque collaborateur sait qu’il va pouvoir se développer.

Globalement, les pratiques managériales que nous identifions dans les séries font ressortir nos propres besoins ou désirs :

• Comme manager, voudrais-je motiver davantage mes équipes ?
• Comme collaborateur, aimerais-je que l’on me challenge sur certaines missions ?

In fine, nous pouvons apprendre à mieux gérer les situations et les enjeux en fonction de notre personnalité – et du moment. Ainsi, un manager aura parfois besoin de convoquer d’autres mentors ou ressources pour continuer à faire grandir son équipe : c’est l’exemple de la série animée Naruto, où le personnage principal change de sensei (maître) au fil de son parcours. Chacun lui apporte différents ingrédients qui participent à son évolution. Appliqué à l’entreprise, cela correspond à un système de mentorat, pratique peu développée dans nos entreprises, ou aux groupes de co-développement, déjà plus répandus.

Partagez-vous le point de vue de Thomas Flament de docendi ? Celui des enseignants-chercheurs Christelle Théron et Stéphan Pezé, ou de Yaël Gabison ? En toute hypothèse, l’intérêt des métaphores issues des séries TV est d’illustrer une théorie ou pratique managériale afin de la décrypter et de la questionner. Objectif final : pouvoir déployer le style de management qui correspond à ce que nous sommes – soft skills et hard skills, faiblesses et points forts inclus ! À suivre…

[1] Dans les structures collectives au sens large.

[2] Enseignant-chercheur en marketing, Benoît Aubert dirige l’ICD international Business School (groupe IGS).

Professeur à Grenoble École de Management, Benoît Meyronin est associé fondateur de l’Académie du Service.

[3] Ces exemples n’ont été évoqués dans aucun ouvrage ni article.

[4] Les résidents choisissent une spécialité et deviendront titulaires à l’issue de leur parcours de spécialisation.

[5] Dans les pays appliquant le système de Westminster ainsi qu’aux États-Unis, le whip est le député ou représentant en charge de la présence des élus de son parti et de leur vote selon les consignes du parti.

[6] Présidente de Smartside International (cabinet conseil spécialisé dans l’art de la conviction avec les techniques narratives), auteure et conférencière, Yaël Gabison rédige une rubrique mensuelle dans Management Magazine.

[7] Dans la série, Rick Grimes est shérif-adjoint du comté de King, près d’Atlanta. Il est amené à prendre des décisions rapides et à déléguer car il ne peut gérer seul toutes les urgences.

La compétence Apprendre à apprendre devient le nouveau sésame de l’éducation et de la formation, de tout parcours professionnel et de l’inclusion sociale. Est-ce lié au nouveau statut du stagiaire, « objet à former » devenu apprenant, acteur de sa formation ? S’agit-il d’une réponse à l’accélération de l’innovation technologique ? Dans cette optique, connaître les mécanismes d’apprentissage permettrait à chacun de s’adapter rapidement et de se développer. Plongée au cœur d’une notion fondamentale.

Apprendre à apprendre : depuis quand ?

Dès le 19e siècle, certains inspecteurs d’académie soulignent la double ambition de l’école républicaine : donner un socle de connaissances aux élèves et « cultiver leur intelligence [pour la rendre] forte, souple, capable de réflexions et d’efforts, apte à se gouverner, à travailler, à produire d’elle-même ». Ils expriment alors clairement la prééminence du second objectif [1], apprendre à apprendre.

Beaucoup plus près de nous, en 2006, apprendre à apprendre figure parmi les huit compétences clés faisant l’objet d’une recommandation du Parlement européen et du Conseil. En 2015, le décret fixant le Socle commun de connaissances, de compétences et de culture, à l’initiative du Conseil Supérieur des Programmes, est publié au Bulletin Officiel. Faisant partie des grands enjeux de formation, apprendre à apprendre [2] y est formalisé en ces termes : « Les méthodes et outils pour apprendre. »

Une méta-compétence, le fait d’apprendre à apprendre ?

Une fois le contexte général précisé, reste à comprendre en quoi consiste apprendre à apprendre. Selon Stanislas Dehaene, professeur au Collège de France et président du Conseil scientifique de l’Education Nationale [3], on parle ici de métacognition. « Se comprendre soi-même, comprendre comment l’on apprend et maîtriser les stratégies d’apprentissage. »

Concrètement, comment l’envie et la capacité d’organiser et de développer son propre apprentissage, individuellement ou collectivement, peut-elle naître ? Une subtile combinaison d’aptitudes, d’attitudes et de connaissances entre en jeu. Citons :

• Les capacités de communication orale, écrite et multimédia, celles d’organisation, d’engagement, de concentration, la réflexion critique -> aptitudes ;
• La faculté de coopération, la sociabilité, la confiance dans ses opportunités de réussite, un état d’esprit positif, la motivation, l’hygiène de vie -> attitudes ;
• L’identification de son profil d’apprenant et de son potentiel (sachant que le cerveau de chacun apprend de la même manière, même si les habitudes de travail varient, et que le plus efficace en termes d’apprentissage est de recourir à tous les sens) -> connaissances déclaratives, procédurales et conditionnelles [4].

Dès lors, apprendre à apprendre apparaît comme une méta-compétence, transversale, qui comporte une dimension émotionnelle, une dimension comportementale et une dimension cognitive ; elle relève directement des soft skills.

Le processus d’apprentissage vu sous l’angle des neurosciences

Chaque être humain dispose de capacités cérébrales lui permettant d’apprendre. Toutefois, « certains comportements vont faciliter l’apprentissage et d’autres, l’entraver », explique le Dr Bernard Anselem [5], médecin spécialiste de l’imagerie médicale et de la neuropsychologie, chargé d’enseignement à l’université Savoie Mont Blanc.

Les neurosciences mettent en évidence le fait que le cerveau se muscle : « l’information est traitée par le biais de phénomènes électrochimiques entre neurones dans une zone de connexion nommée les synapses. Celles-ci vont fonctionner d’autant plus vite – et mieux – que nous les stimulons, d’où l’importance des stratégies d’apprentissage que nous utilisons ».

Ces stratégies sont basées sur les 4 piliers de l’apprentissage décrits par Stanislas Dehaene dans son ouvrage Apprendre ! Les talents du cerveau, le défi des machines.

• L’attention est indispensable.

Il s’agit d’une orientation volontaire de notre esprit sur un point particulier nécessitant de mobiliser la concentration. Cela implique une notion d’effort nécessairement soutenu par une forte motivation.

• L’engagement actif assure le « mouvement » du cerveau.

Pour bien apprendre, le cerveau doit en effet réajuster ses modèles mentaux. L’apprenant assimile de nouvelles notions en les reformulant en mots ou en pensées qui font sens pour lui selon Stanislas Dehaene.

• L’apprentissage s’effectue par essai/erreur.

La mise en pratique met en avant d’éventuelles erreurs ou insuffisances de compréhension. Des allers/retours entre la mémoire et l’action sont indispensables pour affiner l’apprentissage et le réajuster si nécessaire.

• Sans consolidation, il n’y a pas d’acquisition durable.

Pour changer une pratique, il ne suffit pas de le vouloir.

« Il est important de mettre en œuvre la nouvelle posture au moment où on l’apprend, puis de programmer des répétitions régulières, par espacement croissant, pour ancrer la trace mémorielle. Les réseaux neuronaux pilotant l’ancienne pratique sont en effet très solides car ils ont été générés et renforcés de nombreuses fois ».

L’apprentissage est également lié à la charge émotionnelle. Depuis l’origine, l’émotion a constitué un signal d’alerte relatif au danger ou aux ressources à traiter en priorité. Cela explique qu’une information émotionnelle soit mieux assimilée que toute autre.

Pour apprendre à apprendre : mieux se connaître et procéder par liens

S’il est important de prendre conscience des processus cognitifs, cela ne permet pas en soi de se positionner en termes d’aptitudes, d’attitudes et de connaissances. Le Greta du Velay a réalisé un guide remarquable [6] en reliant le référentiel de l’apprendre à apprendre proposé par l’Education Nationale à des objectifs opérationnels. Deux exemples :

• Commet se traduit le sens de l’initiative au service de l’apprentissage ?

Concrètement, cela nécessite une démarche alliant curiosité, créativité et capacité de décision.

• Que suppose la réflexion critique sur l’objet et la finalité de l’apprentissage ?

Il s’agit de faire le lien entre son parcours de formation et son projet de vie, de savoir mobiliser des ressources additionnelles à celles dispensées en formation, d’être en mesure de réaliser une synthèse à partir de données contradictoires.

Sur un autre plan, les liens cognitifs et sociaux jouent un rôle clé.

• Tout d’abord, nous apprenons grâce aux liens établis avec autrui, dès la naissance, grâce notamment aux neurones miroirs.
• Le cerveau apprenant procède par associations d’idées, en reliant l’inconnu au connu.

Dès lors, les expériences de l’apprenant lorsqu’il arrive en formation sont extrêmement importantes pour ses acquisitions futures.

Le climat dans lequel se déroule l’apprentissage va également agir favorablement s’il se caractérise par la confiance. Plus l’apprenant se sent soutenu et valorisé, plus il s’ouvre à la nouveauté et au partage d’informations, qu’il va pratiquer lui-même ; cela facilite l’ancrage des nouvelles acquisitions.

Quand les biais cognitifs confortent la nécessité d’être accompagné pour apprendre à apprendre

Si l’objectif est de devenir de plus en plus autonome dans ses apprentissages et dans le choix de ceux-ci, il serait utopique de prétendre que l’on peut y parvenir seul.

Au-delà de la méthodologie déjà évoquée, nous sommes tous en proie à des biais cognitifs dans le traitement de l’information. L’un des plus connus est l’effet rebond (back fire effect) : des personnes ayant par exemple adhéré au discours d’un parti politique éludent des arguments étayés prouvant que ce discours repose sur certaines falsifications. Se sentant remises en cause, elles cherchent à se « défendre » et à défendre le collectif dont elles font partie.

Dès lors, comment se positionner objectivement quant à son potentiel ou à ses besoins de formation ?

L’accompagnement ou la facilitation apparaissent clés.

Pour le formateur, il s’agit d’aider l’apprenant à préciser ses attentes en termes de formation ainsi que ses besoins – ce dernier étant généralement focalisé sur la situation actuelle et non sur les moyens à engager pour la faire évoluer. L’apprenant pourra ainsi se positionner en fonction d’objectifs à atteindre, en partant de ses acquis.

Dans une approche plus collective, le directeur du Centre de recherches interdisciplinaires (CRI) de Paris, François Taddéi, a formulé plusieurs recommandations destinées à développer une véritable société de l’apprenance (récurrente et adaptative), dans un rapport remis courant 2017 au gouvernement. Il insiste notamment sur l’importance :

• de favoriser l’expérimentation de démarches apprenantes pour recueillir des données, les partager et les évaluer ;
• de créer un carnet de l’apprenant (sur le modèle du carnet de santé) afin de documenter les apprentissages et de permettre à chacun de s’orienter, de rencontrer ses pairs et des mentors.

Ces accompagnements engageant les pouvoirs publics, les organismes de formation, les entreprises et la société tout entière, devraient permettre à l’ensemble des actifs d’être en mesure de faire face au défi du renouvellement des compétences.

En termes d’apprentissages, chacun d’entre nous dispose d’une gamme variée d’atouts. Encore faut-il pouvoir s’en saisir ! La compétence Apprendre à apprendre agit à cet égard comme un engrais qui aide les aptitudes et les savoirs de chacun à grandir, au service d’un projet [7]. Comme l’a écrit Saint-Exupéry : pour construire un bateau le plus important n’est pas d’expliquer chaque détail à celles et ceux qui vont le fabriquer ; le plus important est de faire naître [en eux] le désir de la mer [8].

[1] Tribune de l’historien de l’éducation Claude Lelièvre dans l’Express.

[2] La présence d’un enjeu de formation tel qu’apprendre à apprendre donne lieu à des controverses en France pour plusieurs motifs : il s’agirait d’un concept de « pédagogue », d’un idéal plus que d’une réalité pratique…

[3] Stanislas Dehaene est titulaire de la chaire de psychologie cognitive expérimentale au Collège de France et membre de l’Académie des sciences.

[4] Les connaissances déclaratives concernent ce que l’on sait de notre fonctionnement cognitif (ex : retenir facilement les données chiffrées). Les connaissances procédurales portent sur nos stratégies et méthodes de mémorisation ou d’apprentissage de prédilection. Les connaissances conditionnelles touchent notre capacité à identifier le type de situation dans lequel on peut recourir à telle ou telle méthode.

[5] Le Dr Bernard Anselem est l’auteur de Ces émotions qui nous dirigent aux éditions Alpen et de Je rumine tu rumines nous ruminons – En finir avec ces pensées qui tournent en boucle aux éditons Eyrolles.

[6] Dans le cadre de l’action transnationale 2A2 « Apprendre à apprendre : l’accès à l’autonomie », soutenue par le Fonds social européen et coordonnée par le Greta du Velay en partenariat avec l’Aformac en Limousin et Midi-Pyrénées ainsi que le Cesep en Belgique.

[7] Le projet d’apprendre peut être  au service d’un projet de carrière, de performance, de vie, etc.

[8] Antoine de Saint-Exupéry, Citadelle. Citation extraite de Apprendre au XXIe siècle de François Taddéi, éditions Calmann-Levy.

Le 12 décembre 2017, l’aventure du Blog des Soft Skills commence. Objectif : faire connaître les compétences Soft skills, partager l’expertise de nos consultants-formateurs et de notre pôle pédagogique en matière d’innovation et d’apprenance, de management, d’efficacité professionnelle, de développement de soi. De décryptages en conseils opérationnels, retour sur les articles phares publiés depuis un an à destination des responsables formation, managers, dirigeants et salariés désireux de développer leur adaptabilité.

Des PAROLES D’EXPERTS pour plonger au cœur des enjeux de la formation et du management

58 articles toutes rubriques confondues ont été partagés avec notre audience en un an. De nos rencontres avec des experts partenaires de docendi et au-delà, sont nées des Paroles qui portent.

Figure emblématique de l’innovation en formation [1], Philippe Lacroix nous a par exemple entraînés dans les coulisses du Vidéo Learning et de l’Adaptive Learning. À terme, dans sa version « micro », ce dernier permettra d’assembler les grains constituant un parcours pédagogique « dans le bon ordre » et d’en adapter le contenu. Sachant que les fondamentaux demeurent :

• Savoir ce que c’est qu’apprendre – via les neurosciences ;
• Savoir comment faire apprendre – grâce à la pédagogie ;
• Identifier les difficultés d’apprentissage – par des exercices ;
• Rassurer les apprenants tout au long de leur apprentissage – via l’évaluation des acquis.

Autre passionnée d’innovation, axée sur les compétences, Sophie Bolloré, à la tête de l’organisme de formation docendi qu’elle a cofondé.

Convaincue dès 2000 du rôle clé des aptitudes humaines, émotionnelles et cognitives dans la sphère professionnelle, elle nous explique la nature des soft skills et pourquoi leur développement, leur combinaison, garantissent une adaptabilité optimale, y compris pour acquérir de nouvelles compétences métiers. Face aux craintes et/ ou opportunités sur le futur de l’emploi, la modulation des compétences, des postes et des tâches aura un impact aussi important que le facteur technologique.

Troisième passionnée, d’innovation et d’ingénierie pédagogique, Anne Ambrosini, directrice Pédagogie et Développement de docendi.

Avec elle, les chemins d’apprentissage se fluidifient. Pourquoi recourir aux ruptures de rythme ou de ton et créer des moments de surprise pour faciliter l’apprentissage ? Comment influer sur la motivation de l’apprenant via l’ingénierie pédagogique ? Comment utiliser le Social Learning (groupes de co-développement, communautés de pratiques) ? Telles sont les questions qu’elle explore dans une tribune nourrie de neuropédagogie.

À noter : nos experts ont su interpeller puisque deux de leurs articles génèrent respectivement 5 et 6 % du trafic total de notre blog.

Les DÉCRYPTAGES pour explorer des problématiques complexes ou trop souvent survolées

Si ces réflexions ont touché des thématiques larges – de l’analyse de la loi Avenir professionnel aux apports de la gamification en formation -, concentrons-nous sur deux d’entre elles, totalement en phase avec les préoccupations des écosystèmes de la formation ou RH.

L’empathie tout d’abord, une soft skill mal identifiée alors qu’elle constitue l’un des ingrédients clés de l’intelligence émotionnelle. Nous avons évalué la façon dont ce potentiel – dont nous disposons tous – peut être activé via, notamment, une meilleure connaissance de nos émotions. Une compétence humaine qui renforce à la fois les aptitudes individuelles d’apprentissage et la performance collective.

Nous avons également exploré la culture du feedback. Si l’amélioration de la performance est au cœur des problématiques de management, la pratique de ce type de « retours », positifs ou correctifs, reste minoritaire en France.

• Il faut dire qu’elle nécessite un changement de posture managériale.
• Qu’il s’agisse de livrer un feedback ou de le recevoir, des soft skills telles que la curiosité, l’attention portée à autrui, la communication, l’écoute, sont requises.

Les feedbacks sont d’autant plus déterminants qu’ils vont de pair avec le développement professionnel et l’optimisation de l’engagement des collaborateurs.

À noter : ayant généré 10 % de l’audience du blog à elle seul, la culture du feedback semble susciter un réel engouement.

Les CONSEILS DE PRO pour accompagner managers, responsables formation et collaborateurs

Parce qu’elle constitue la première étape de toute relation humaine au niveau personnel et professionnel, la capacité d’écoute nous a semblé nécessiter un éclairage opérationnel. Savoir écouter est en effet indispensable pour :

• communiquer ;
• travailler en équipe ;
• manager.

Mais comment identifier ses propres aptitudes ?

Prendre conscience des différents niveaux d’écoute (écoute sélective, curiosité, empathie, capacité de présence) est un premier pas. Apprendre à s’observer et s’écouter en action en est un autre. Avec la perspective d’être capable de désamorcer les crises et de développer l’intelligence collective.

Un « savoir écouter » que l’on retrouve à l’œuvre dans le management à distance également abordé dans nos conseils opérationnels, ainsi que dans la coopération positive dont il constitue l’un des socles.

Des BON À SAVOIR pour clarifier le projet ou l’action de formation et partager de nouvelles modalités

Construire un projet de formation, appréhender toutes les dimensions de l’action de formation et être au fait des subtilités des dispositifs existants, s’avère complexe. Le recours à de nouvelles modalités de formation afin de favoriser l’acquisition de compétences par les apprenants requiert également un éclairage très opérationnel.

Nous nous sommes donc intéressés au Mind Mapping, qui facilite la conception d’un module de formation – et l’organisation, la mémorisation de l’information, pour les apprenants. Pour le formateur, questionner un sujet en y rattachant toutes les idées ou questions qui en découlent a un impact sur la construction du déroulé pédagogique (visualisation de tous les éléments à prendre en compte), puis sur l’animation (synthèse des informations à partager). Pour les apprenants, le Mind Mapping accélère l’accès à l’information et à son sens, en stimulant la créativité (aspect visuel) et la rationalité (les mots).

Nous avons également accompagné les responsables formation dans l’évaluation des résultats d’une formation au regard d’objectifs préalablement définis, un exercice capital en vue des besoins de formation appelés à se matérialiser ultérieurement. Sachant que l’acquisition durable de compétences, par les apprenants, peut dépendre du recours pertinent, ou non, à tel ou tel module de formation. Parmi les modèles d’évaluation existants, celui de Kirkpatrick est largement utilisé.

Les RETOURS D’EXPÉRIENCE pour témoigner d’un regard partenarial, les ÇA BOUGE pour être au coeur l’actualité

Accordant la plus grande attention aux feedbacks des responsables formation et des participants sur les formations qu’il propose, docendi consacre une rubrique de son blog aux Retours d’expérience.

Durant ces 12 mois, de grandes entreprises ont partagé leurs observations par la voix de leurs responsables formation, RRH ou DRH (Émilie Chanet / ADP ; Sergio Merlin / Plastic Omnium ; Mélanie Tanghe / SwissLife ; Gilles Parmentier / Thélem Assurances).

Leurs témoignages concordent au regard ->

• De l’aide fournie par docendi au questionnement du besoin pour formaliser le projet de l’entreprise et y apporter une réponse via un dispositif de formation pertinent ;
• De l’apport conséquent pour les apprenants d’un accompagnement digital en amont de la phase présentielle puis en aval ;
• Du sens du service de docendi ;
• Du soin apporté à la transférabilité des compétences, quelle que soit la formation concernée.

Et parce que Ça bouge en formation, les réformes régulières du modèle hexagonal (12 depuis 1971 !) et la nouvelle nécessité d’un développement durable de compétences nous ont conduits à relayer l’actualité.

L’occasion pour nous d’interroger le rôle de soft skills dans le « match » homme machine qui s’engage, sur la base d’une étude du WEF (Forum économique mondial). Ou de répertorier les différents types de réseaux de femmes et les stratégies qu’ils mettent en œuvre pour accompagner leurs membres dans la réalisation de leurs ambitions professionnelles – un empowerment qui n’en est sans doute qu’à ses prémisses.

Fort de ses 470 expressions de recherche positionnées en 1ère page sur Google, le Blog des Soft Skills va poursuivre son chemin d’exploration et de partage dans les prochains mois. Avec, entre autres : des Paroles d’experts consacrées au travail collaboratif avec le dirigeant-fondateur de Klaxoon ; un Bon à savoir dévoilant les apports du storytelling en formation ; en exclu, des Conseils de pro consacrés au management… du Père Noël ! Autant de façons de souffler avec vous notre première bougie et de vous dire MERCI.

[1] Philippe Lacroix a cofondé avec Philippe Gil le cabinet conseil IL&DI, spécialisé dans l’innovation en formation et le Digital Leerning. En collaboration avec le Dr Nadia Medjad, ils ont publié NeuroLearning, les neurosciences au service de la formation aux éditions Eyrolles en 2016. On leur doit une solution et deux événements majeurs : la Digital Learning Academy, le Digital Learning Day et le salon LearnInnov