Le Blog des Soft Skills

Régulièrement questionnée par diverses enquêtes, la motivation des collaborateurs connaît des inflexions qui déstabilisent le management. Si le salaire n’en est pas l’unique moteur, existe-t-il des leviers de motivation valables pour tous ? Visent-ils directement la performance ? Découvrez comment les identifier et les actionner, afin d’optimiser l’efficacité professionnelle de vos équipes ainsi que votre propre management.  

La motivation fait partie de l’Histoire des organisations

La notion de motivation apparaît entre la première et la deuxième révolution industrielle, au milieu du 19e siècle. Très tôt en effet, les entreprises comprennent qu’elles ont intérêt à motiver leurs employés pour gagner en efficacité et en productivité [1].

Au fil des évolutions de l’environnement économique, différentes théories voient le jour. Citons notamment :

• La théorie des deux facteurs du psychologue Frederick Herzberg.

Il distingue les facteurs intrinsèques de motivation (reconnaissance, évolution de carrière, autonomie, variété des tâches et apprentissage, développement personnel) des facteurs d’hygiène ou d’ambiance, sources de satisfaction – et non de motivation. En revanche, ce second type de facteurs provoque la démotivation si des critères minimaux ne sont pas remplis (conditions de travail, rémunération).

• La théorie du changement continu de Frederic Hudson.

La motivation est abordée comme un cycle dynamique où énergies haute ou basse, positive ou négative, se combinent et alternent. On identifie 4 « saisons », d’une durée plus ou moins longue, qu’il faut savoir accueillir. Cette théorie s’inscrit dans le changement de paradigme à l’œuvre dans nos existences, entre un modèle linéaire et stable de parcours professionnel et de vie (devenu obsolète) et un modèle évolutif d’apprentissage permanent (alternance de phases d’apprentissage / de progression / de transition etc.).

Source : Mariwan Consult. D’après F. Hudson, The handbook of Coaching.

Au-delà de ces approches conceptuelles, la motivation comporte une forte dimension émotionnelle.

• L’émotion impulse la prise de conscience d’une problématique donnée ou l’adhésion à un objectif ;
• Elle suscite le passage à l’acte, pour prendre en charge cette problématique ou se lancer dans l’action ;
• Elle soutient la persévérance dans ce qui a été entrepris.

Les rythmes chronobiologiques influent également sur la motivation dans la mesure où ils modulent nos différents types d’énergie – physique, émotionnelle, intellectuelle.

Motivation et engagement : quand la première nourrit le second

La motivation correspond donc à une énergie, mobilisée dans une direction précise. Imaginons un collaborateur ayant un projet professionnel : sa motivation personnelle à atteindre son objectif lui donne de l’énergie et celle-ci se renforce à mesure qu’il obtient les premiers résultats Un cercle positif se crée en termes d’énergie, de motivation et d’engagement. Motivation et engagement ne seraient donc pas synonymes ?

Pour Dimitri van Sprang, formateur docendi animant plusieurs formations en communication et management [2], « le moteur de la motivation est indispensable pour prendre l’autoroute de l’engagement ».

L’erreur classique des organisations et des managers est de chercher à obtenir l’engagement des collaborateurs dans une démarche volontariste, en leur transmettant des chiffres et en leur parlant de performance. En procédant ainsi, les résultats escomptés sont rarement au rendez-vous.

L’approche du psychologue Will Schutz s’avère mieux adaptée. Dans L’Elément Humain : Estime de soi, productivité et résultat d’exploitation, il montre comment les trois dimensions de l’inclusion ->

• Être considéré en tant que personne – il s’agit là d’un contrat invisible, la prise en compte du collaborateur pour « ce qu’il est » n’étant formalisée nulle part dans le contrat de travail ;
• La reconnaissance vis-à-vis de son métier et de ses compétences ;
• Le sentiment d’appartenir à un groupe ;

Nourrissent la motivation des salariés et accentuent leur engagement, optimisant le bien-être au travail, la fidélité à l’entreprise et la performance.

Plus globalement, trois éléments principaux stimulent la motivation à l’ère digitale selon Dimitri van Sprang ->

• Le fait de trouver du sens à son activité – et donc, pour les managers, la capacité à en donner et à le partager ;
• La possibilité de s’appuyer sur ses forces (à distinguer des compétences) – du point de vue managérial, la capacité à identifier les forces individuelles, communes et complémentaires pour créer une dynamique d’équipe ;
• La résilience, le fait de pouvoir tirer profit de ses erreurs – ce qui implique de la part du management (et de l’organisation tout entière) d’avoir « pensé » le droit à l’erreur, dans un cadre sécurisant

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Combiner les sources de motivation pour jouer la partition de l’efficacité professionnelle avec brio

Les managers ont intérêt à mobiliser plusieurs grilles de lecture pour saisir au plus près les motivations de leurs collaborateurs. Si les dimensions de Schutz s’appliquent de façon quasi universelle, les valeurs d’Eduard Spranger permettent de comprendre les différents modes de fonctionnement des individus.

Chaque besoin fondamental (ou valeur) induit une motivation à agir.

Le modèle DISC (Dominance, Influence, Stabilité, Conformité) vient compléter ces approches en termes d’interactions et de comportements ; ceux-ci constituent la partie émergée de l’iceberg là où la motivation est la partie immergée. Concrètement, ce modèle permet d’opter pour le mode de communication approprié en fonction des collaborateurs et du contexte.Charge aux managers d’y répondre dans le cadre du poste ou de la mission confiée à leurs collaborateurs.

L’éveil  à ces différentes grilles de lecture ne suffit pas néanmoins. Comment les traduire opérationnellement ?

Dimitri van Sprang met l’accent sur trois actions prioritaires ->

• Repérer les signaux faibles ;

Les managers observent beaucoup les signaux forts (ce que les collaborateurs formalisent) mais le langage non verbal permet de percevoir leur état.

• Créer les conditions pour que les collaborateurs puissent se livrer ;

La question n’est pas de savoir si la porte du bureau du manager « est ouverte » mais de s’assurer que le manager ait créé les conditions pour que ses collaborateurs « passent la porte ». Une multitude de petits détails y contribue : la façon dont certaines remarques sont faites, le sens donné aux missions, etc.

• Accorder le temps nécessaire aux moments d’échanges avec les collaborateurs (réunions, entretiens individuels, feedbacks) ;

Si par définition, les feedbacks ne sont pas censés être uniquement descendants, l’idée est de se mettre en capacité de communiquer sur les bons canaux et de tenir compte des motivations identifiées préalablement.

Malgré les contraintes auxquelles ils sont soumis, les managers doivent savoir se muer en coach par moments. Et les organisations devraient favoriser la découverte de soi de leurs lignes managériales et de l’ensemble des collaborateurs, dont participent les leviers de motivation. Bien des difficultés seraient désamorcées si les managers comme les collaborateurs connaissaient leurs motivations individuelles, leurs modes de comportement et leurs façons d’interagir.

Dimitri van Sprang conclut par une analogie : « en Occident, on paie les médecins pour soigner ; en Chine, on les rémunère pour ne pas être malade ».

Loin de constituer un pouvoir sur, le management donne le pouvoir de. Dans l’entreprise, l’une des missions du manager est d’aider ses collaborateurs à grandir au niveau professionnel et comme êtres humains. À condition d’envisager la relation managériale en totale réciprocité – ce que ses équipes « font pour lui » et ce que lui-même « fait pour elles ». Si le recours aux leviers de motivation est décisif de sa part, la volonté des collaborateurs d’apprendre et de se développer est tout aussi primordiale.

[1] La motivation est au cœur de l’acte d’apprendre mais il faut attendre les années 1920-1930 pour la voir apparaître dans le discours pédagogique.

[2] Cofondateur et associé d’Equi’coaching Expérience, Dimitri van Sprang est également coach et formateur en psychologie comportementale et communication.

Plusieurs ouvrages de management et divers articles se sont récemment penchés sur les héros de séries TV, vus sous l’angle managérial. Les méthodes, le comportement de nombreux personnages de fiction pourraient en effet « éclairer » et inspirer nos propres pratiques de gestion en entreprise [1]. L’impact de ces paraboles est-il réel ? Comment utiliser ces exemples à bon escient lors des sessions de formation ? docendi ouvre le dossier, garanti sans spoil !

Management ou leadership ? Nos séries préférées deviennent « supports » d’apprentissage

Partons de la définition proposée par Benoît Aubert et Benoît Meyronin [2], auteurs de l’ouvrage De Mac Gyver à Mad Men, quand les séries TV nous enseignent le management en 2017 : l’entreprise constitue « un assemblage disparate d’êtres humains qui doivent cohabiter au service d’un dessein collectif qui les dépasse tous ». Dès lors, rien d’étonnant à ce que les séries TV et leurs héros – qui font partie de l’imaginaire collectif – permettent de créer un langage commun en vue d’explorer les grandes théories et principes du management.

Responsable de la gamme dédiée de docendi et par ailleurs series addict, Thomas Flament partage leurs autres apports :

• Capter l’attention des apprenants différemment -> associée au divertissement, l’évocation des séries TV provoque un sentiment positif chez les apprenants, que l’on ne retrouve pas toujours avec les personnalités réelles (Steve Jobs, Barack Obama entre autres). On s’inscrit spontanément dans le registre du storytelling.
• Faire prendre conscience des multiples voies d’apprentissage -> grâce à ces moments plus décontractés, les participants réalisent l’importance de ce qui se passe dans la salle de formation mais aussi dans la vie quotidienne, durant leurs loisirs, etc. L’inspiration est partout.

À ce stade, il est important de rappeler la différence entre management et leadership. De nombreux articles et certains ouvrages traitant des séries TV confondent en effet les deux notions.

• Le leadership est la capacité à fédérer autour d’objectifs.
• Le management consiste à piloter une activité tout en développant son équipe.

Le management est une fonction, le leadership plutôt une compétence qui va aider à manager.

Trois axes de management, trois séries cultes : Grey’s Anatomy, Designated Survivor, Game of Thrones

Dans les séries TV, les exemples illustrant le leadership sont plus nombreux que ceux relevant directement du management. Thomas Flament en propose trois, inédits [3] ; chacun de ces axes managériaux participe des nouveaux modes d’organisation du travail à l’œuvre dans les entreprises.

>> À lire même si vous ne connaissez pas la série !

La série grand public Grey’s Anatomy permet d’appréhender l’importance de la gestion des talents par les managers :

• Au Seattle Grace Hospital, les titulaires apprennent la technique aux internes et résidents [4] tout en leur transmettant le sens des responsabilités, soft skill indispensable pour en faire les managers de demain ;
• Avec un haut potentiel comme Cristina Yang, il faut assouvir la soif d’apprendre et le désir d’exprimer son talent sans brûler les étapes ni risquer de la mettre dans des situations périlleuses. Une recherche d’équilibre dont peuvent s’inspirer tous les managers confrontés à cette situation.

Autres axe et compétences : le rôle décisif des soft skills, mis en exergue dans la série Designated Survivor. Propulsé par les événements à la fonction de président, le héros, Tom Kirkman, ne dispose pas des hard skills nécessaires. Conscient de ses lacunes, il s’entoure des personnes aux compétences adéquates, y compris quand leurs points de vue divergent. Ses soft skills lui permettant de maintenir une cohésion interne, il initie un véritable partage d’expérience avec ses collaborateurs.

>> Attention : risque de spoil !

Dans l’emblématique série Game of Thrones, un personnage en particulier, Jon Snow, nous révèle toute l’importance de savoir apprendre de ses erreurs. Ayant gravi les échelons, l’une de ses grandes forces est d’accepter la différence de chacun et de réussir à fédérer. Lorsqu’il réunit les Sauvageons (le « peuple libre ») et la Garde de Nuit pour se battre contre l’Armée des Morts, il accorde toutefois une confiance excessive à ses troupes et une rébellion va naître. Une fois l’épreuve surmontée, il saura ne plus reproduire ce type d’erreur en se montrant plus prudent dans son style de management.

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Faut-il prendre les « leçons » de management de nos héros préférés au sérieux ?

Dans un essai rédigé en 2017, les enseignants-chercheurs Christelle Théron (IAE Toulouse, CRM) et Stéphan Pezé (Université Paris-Est Créteil Val-de-Marne, IRG) décryptent les conseils de management du héros de House of Cards, Franck Underwood >> spoil possible -> successivement whip [5] du Parti Démocrate à la Chambre des Représentants, puis Vice-président des Etats-Unis, puis Président (saisons 1 à 5).

Répertoriant les sources qui s’y réfèrent, ils soulignent la restitution souvent partielle des différentes facettes et pratiques du personnage. Au fil des épisodes, Franck Underwood n’hésite pas en effet à commettre des actes graves, punis par la loi.

Au final, plutôt que de définir une norme par le biais des leçons de stratégie ou de management du personnage, les deux enseignants-chercheurs suggèrent de susciter la réflexion des étudiants sur les pratiques et principes évoqués.

En 2016, Yaël Yabison [6] enjoint également ses lecteurs à se positionner face aux « conseils » du même héros (et d’autres), dans son ouvrage Devenez le héros de votre vie (30 leçons de leadership des héros de séries TV). Le premier chapitre démarre par les propos de Franck Underwood : « Il y a deux types de vice-présidents : les paillassons et les matadors. Devinez dans quelle catégorie je me situe ? ». Et pourtant, être numéro 2 permet notamment :

• D’observer de près son chef et « de tirer les leçons de ses meilleures pratiques, comme de ses pires erreurs ;
• D’avancer sans être directement exposé ».

Thomas Flament livre une autre analyse du recours aux métaphores issues des séries TV. Certes, il n’est pas question de copier-coller le mode de management de nos héros préférés ! Néanmoins, on peut s’inspirer pleinement de leurs pratiques en considérant :

• Qu’elles sont en phase avec leur personnalité ;
• Qu’elles correspondent à la situation.

Ainsi, pour faire face à des morts-vivants et malgré son côté directif, nous serions tous heureux d’avoir un manager comme Rick Grimes[7] dans The Walking Dead ! Certaines situations nécessitent en effet de savoir être ferme dans la prise de décision.

Dans un autre contexte, le Dr House – qui manque cruellement d’empathie, d’où le taux de turn-over élevé dans son équipe – est inégalable quand il s’agit de proposer des missions stimulantes ! Avec lui, chaque collaborateur sait qu’il va pouvoir se développer.

Globalement, les pratiques managériales que nous identifions dans les séries font ressortir nos propres besoins ou désirs :

• Comme manager, voudrais-je motiver davantage mes équipes ?
• Comme collaborateur, aimerais-je que l’on me challenge sur certaines missions ?

In fine, nous pouvons apprendre à mieux gérer les situations et les enjeux en fonction de notre personnalité – et du moment. Ainsi, un manager aura parfois besoin de convoquer d’autres mentors ou ressources pour continuer à faire grandir son équipe : c’est l’exemple de la série animée Naruto, où le personnage principal change de sensei (maître) au fil de son parcours. Chacun lui apporte différents ingrédients qui participent à son évolution. Appliqué à l’entreprise, cela correspond à un système de mentorat, pratique peu développée dans nos entreprises, ou aux groupes de co-développement, déjà plus répandus.

Partagez-vous le point de vue de Thomas Flament de docendi ? Celui des enseignants-chercheurs Christelle Théron et Stéphan Pezé, ou de Yaël Gabison ? En toute hypothèse, l’intérêt des métaphores issues des séries TV est d’illustrer une théorie ou pratique managériale afin de la décrypter et de la questionner. Objectif final : pouvoir déployer le style de management qui correspond à ce que nous sommes – soft skills et hard skills, faiblesses et points forts inclus ! À suivre…

[1] Dans les structures collectives au sens large.

[2] Enseignant-chercheur en marketing, Benoît Aubert dirige l’ICD international Business School (groupe IGS).

Professeur à Grenoble École de Management, Benoît Meyronin est associé fondateur de l’Académie du Service.

[3] Ces exemples n’ont été évoqués dans aucun ouvrage ni article.

[4] Les résidents choisissent une spécialité et deviendront titulaires à l’issue de leur parcours de spécialisation.

[5] Dans les pays appliquant le système de Westminster ainsi qu’aux États-Unis, le whip est le député ou représentant en charge de la présence des élus de son parti et de leur vote selon les consignes du parti.

[6] Présidente de Smartside International (cabinet conseil spécialisé dans l’art de la conviction avec les techniques narratives), auteure et conférencière, Yaël Gabison rédige une rubrique mensuelle dans Management Magazine.

[7] Dans la série, Rick Grimes est shérif-adjoint du comté de King, près d’Atlanta. Il est amené à prendre des décisions rapides et à déléguer car il ne peut gérer seul toutes les urgences.

La compétence Apprendre à apprendre devient le nouveau sésame de l’éducation et de la formation, de tout parcours professionnel et de l’inclusion sociale. Est-ce lié au nouveau statut du stagiaire, « objet à former » devenu apprenant, acteur de sa formation ? S’agit-il d’une réponse à l’accélération de l’innovation technologique ? Dans cette optique, connaître les mécanismes d’apprentissage permettrait à chacun de s’adapter rapidement et de se développer. Plongée au cœur d’une notion fondamentale.

Apprendre à apprendre : depuis quand ?

Dès le 19e siècle, certains inspecteurs d’académie soulignent la double ambition de l’école républicaine : donner un socle de connaissances aux élèves et « cultiver leur intelligence [pour la rendre] forte, souple, capable de réflexions et d’efforts, apte à se gouverner, à travailler, à produire d’elle-même ». Ils expriment alors clairement la prééminence du second objectif [1], apprendre à apprendre.

Beaucoup plus près de nous, en 2006, apprendre à apprendre figure parmi les huit compétences clés faisant l’objet d’une recommandation du Parlement européen et du Conseil. En 2015, le décret fixant le Socle commun de connaissances, de compétences et de culture, à l’initiative du Conseil Supérieur des Programmes, est publié au Bulletin Officiel. Faisant partie des grands enjeux de formation, apprendre à apprendre [2] y est formalisé en ces termes : « Les méthodes et outils pour apprendre. »

Une méta-compétence, le fait d’apprendre à apprendre ?

Une fois le contexte général précisé, reste à comprendre en quoi consiste apprendre à apprendre. Selon Stanislas Dehaene, professeur au Collège de France et président du Conseil scientifique de l’Education Nationale [3], on parle ici de métacognition. « Se comprendre soi-même, comprendre comment l’on apprend et maîtriser les stratégies d’apprentissage. »

Concrètement, comment l’envie et la capacité d’organiser et de développer son propre apprentissage, individuellement ou collectivement, peut-elle naître ? Une subtile combinaison d’aptitudes, d’attitudes et de connaissances entre en jeu. Citons :

• Les capacités de communication orale, écrite et multimédia, celles d’organisation, d’engagement, de concentration, la réflexion critique -> aptitudes ;
• La faculté de coopération, la sociabilité, la confiance dans ses opportunités de réussite, un état d’esprit positif, la motivation, l’hygiène de vie -> attitudes ;
• L’identification de son profil d’apprenant et de son potentiel (sachant que le cerveau de chacun apprend de la même manière, même si les habitudes de travail varient, et que le plus efficace en termes d’apprentissage est de recourir à tous les sens) -> connaissances déclaratives, procédurales et conditionnelles [4].

Dès lors, apprendre à apprendre apparaît comme une méta-compétence, transversale, qui comporte une dimension émotionnelle, une dimension comportementale et une dimension cognitive ; elle relève directement des soft skills.

Le processus d’apprentissage vu sous l’angle des neurosciences

Chaque être humain dispose de capacités cérébrales lui permettant d’apprendre. Toutefois, « certains comportements vont faciliter l’apprentissage et d’autres, l’entraver », explique le Dr Bernard Anselem [5], médecin spécialiste de l’imagerie médicale et de la neuropsychologie, chargé d’enseignement à l’université Savoie Mont Blanc.

Les neurosciences mettent en évidence le fait que le cerveau se muscle : « l’information est traitée par le biais de phénomènes électrochimiques entre neurones dans une zone de connexion nommée les synapses. Celles-ci vont fonctionner d’autant plus vite – et mieux – que nous les stimulons, d’où l’importance des stratégies d’apprentissage que nous utilisons ».

Ces stratégies sont basées sur les 4 piliers de l’apprentissage décrits par Stanislas Dehaene dans son ouvrage Apprendre ! Les talents du cerveau, le défi des machines.

• L’attention est indispensable.

Il s’agit d’une orientation volontaire de notre esprit sur un point particulier nécessitant de mobiliser la concentration. Cela implique une notion d’effort nécessairement soutenu par une forte motivation.

• L’engagement actif assure le « mouvement » du cerveau.

Pour bien apprendre, le cerveau doit en effet réajuster ses modèles mentaux. L’apprenant assimile de nouvelles notions en les reformulant en mots ou en pensées qui font sens pour lui selon Stanislas Dehaene.

• L’apprentissage s’effectue par essai/erreur.

La mise en pratique met en avant d’éventuelles erreurs ou insuffisances de compréhension. Des allers/retours entre la mémoire et l’action sont indispensables pour affiner l’apprentissage et le réajuster si nécessaire.

• Sans consolidation, il n’y a pas d’acquisition durable.

Pour changer une pratique, il ne suffit pas de le vouloir.

« Il est important de mettre en œuvre la nouvelle posture au moment où on l’apprend, puis de programmer des répétitions régulières, par espacement croissant, pour ancrer la trace mémorielle. Les réseaux neuronaux pilotant l’ancienne pratique sont en effet très solides car ils ont été générés et renforcés de nombreuses fois ».

L’apprentissage est également lié à la charge émotionnelle. Depuis l’origine, l’émotion a constitué un signal d’alerte relatif au danger ou aux ressources à traiter en priorité. Cela explique qu’une information émotionnelle soit mieux assimilée que toute autre.

Pour apprendre à apprendre : mieux se connaître et procéder par liens

S’il est important de prendre conscience des processus cognitifs, cela ne permet pas en soi de se positionner en termes d’aptitudes, d’attitudes et de connaissances. Le Greta du Velay a réalisé un guide remarquable [6] en reliant le référentiel de l’apprendre à apprendre proposé par l’Education Nationale à des objectifs opérationnels. Deux exemples :

• Commet se traduit le sens de l’initiative au service de l’apprentissage ?

Concrètement, cela nécessite une démarche alliant curiosité, créativité et capacité de décision.

• Que suppose la réflexion critique sur l’objet et la finalité de l’apprentissage ?

Il s’agit de faire le lien entre son parcours de formation et son projet de vie, de savoir mobiliser des ressources additionnelles à celles dispensées en formation, d’être en mesure de réaliser une synthèse à partir de données contradictoires.

Sur un autre plan, les liens cognitifs et sociaux jouent un rôle clé.

• Tout d’abord, nous apprenons grâce aux liens établis avec autrui, dès la naissance, grâce notamment aux neurones miroirs.
• Le cerveau apprenant procède par associations d’idées, en reliant l’inconnu au connu.

Dès lors, les expériences de l’apprenant lorsqu’il arrive en formation sont extrêmement importantes pour ses acquisitions futures.

Le climat dans lequel se déroule l’apprentissage va également agir favorablement s’il se caractérise par la confiance. Plus l’apprenant se sent soutenu et valorisé, plus il s’ouvre à la nouveauté et au partage d’informations, qu’il va pratiquer lui-même ; cela facilite l’ancrage des nouvelles acquisitions.

Quand les biais cognitifs confortent la nécessité d’être accompagné pour apprendre à apprendre

Si l’objectif est de devenir de plus en plus autonome dans ses apprentissages et dans le choix de ceux-ci, il serait utopique de prétendre que l’on peut y parvenir seul.

Au-delà de la méthodologie déjà évoquée, nous sommes tous en proie à des biais cognitifs dans le traitement de l’information. L’un des plus connus est l’effet rebond (back fire effect) : des personnes ayant par exemple adhéré au discours d’un parti politique éludent des arguments étayés prouvant que ce discours repose sur certaines falsifications. Se sentant remises en cause, elles cherchent à se « défendre » et à défendre le collectif dont elles font partie.

Dès lors, comment se positionner objectivement quant à son potentiel ou à ses besoins de formation ?

L’accompagnement ou la facilitation apparaissent clés.

Pour le formateur, il s’agit d’aider l’apprenant à préciser ses attentes en termes de formation ainsi que ses besoins – ce dernier étant généralement focalisé sur la situation actuelle et non sur les moyens à engager pour la faire évoluer. L’apprenant pourra ainsi se positionner en fonction d’objectifs à atteindre, en partant de ses acquis.

Dans une approche plus collective, le directeur du Centre de recherches interdisciplinaires (CRI) de Paris, François Taddéi, a formulé plusieurs recommandations destinées à développer une véritable société de l’apprenance (récurrente et adaptative), dans un rapport remis courant 2017 au gouvernement. Il insiste notamment sur l’importance :

• de favoriser l’expérimentation de démarches apprenantes pour recueillir des données, les partager et les évaluer ;
• de créer un carnet de l’apprenant (sur le modèle du carnet de santé) afin de documenter les apprentissages et de permettre à chacun de s’orienter, de rencontrer ses pairs et des mentors.

Ces accompagnements engageant les pouvoirs publics, les organismes de formation, les entreprises et la société tout entière, devraient permettre à l’ensemble des actifs d’être en mesure de faire face au défi du renouvellement des compétences.

En termes d’apprentissages, chacun d’entre nous dispose d’une gamme variée d’atouts. Encore faut-il pouvoir s’en saisir ! La compétence Apprendre à apprendre agit à cet égard comme un engrais qui aide les aptitudes et les savoirs de chacun à grandir, au service d’un projet [7]. Comme l’a écrit Saint-Exupéry : pour construire un bateau le plus important n’est pas d’expliquer chaque détail à celles et ceux qui vont le fabriquer ; le plus important est de faire naître [en eux] le désir de la mer [8].

[1] Tribune de l’historien de l’éducation Claude Lelièvre dans l’Express.

[2] La présence d’un enjeu de formation tel qu’apprendre à apprendre donne lieu à des controverses en France pour plusieurs motifs : il s’agirait d’un concept de « pédagogue », d’un idéal plus que d’une réalité pratique…

[3] Stanislas Dehaene est titulaire de la chaire de psychologie cognitive expérimentale au Collège de France et membre de l’Académie des sciences.

[4] Les connaissances déclaratives concernent ce que l’on sait de notre fonctionnement cognitif (ex : retenir facilement les données chiffrées). Les connaissances procédurales portent sur nos stratégies et méthodes de mémorisation ou d’apprentissage de prédilection. Les connaissances conditionnelles touchent notre capacité à identifier le type de situation dans lequel on peut recourir à telle ou telle méthode.

[5] Le Dr Bernard Anselem est l’auteur de Ces émotions qui nous dirigent aux éditions Alpen et de Je rumine tu rumines nous ruminons – En finir avec ces pensées qui tournent en boucle aux éditons Eyrolles.

[6] Dans le cadre de l’action transnationale 2A2 « Apprendre à apprendre : l’accès à l’autonomie », soutenue par le Fonds social européen et coordonnée par le Greta du Velay en partenariat avec l’Aformac en Limousin et Midi-Pyrénées ainsi que le Cesep en Belgique.

[7] Le projet d’apprendre peut être  au service d’un projet de carrière, de performance, de vie, etc.

[8] Antoine de Saint-Exupéry, Citadelle. Citation extraite de Apprendre au XXIe siècle de François Taddéi, éditions Calmann-Levy.

Le 12 décembre 2017, l’aventure du Blog des Soft Skills commence. Objectif : faire connaître les compétences Soft skills, partager l’expertise de nos consultants-formateurs et de notre pôle pédagogique en matière d’innovation et d’apprenance, de management, d’efficacité professionnelle, de développement de soi. De décryptages en conseils opérationnels, retour sur les articles phares publiés depuis un an à destination des responsables formation, managers, dirigeants et salariés désireux de développer leur adaptabilité.

Des PAROLES D’EXPERTS pour plonger au cœur des enjeux de la formation et du management

58 articles toutes rubriques confondues ont été partagés avec notre audience en un an. De nos rencontres avec des experts partenaires de docendi et au-delà, sont nées des Paroles qui portent.

Figure emblématique de l’innovation en formation [1], Philippe Lacroix nous a par exemple entraînés dans les coulisses du Vidéo Learning et de l’Adaptive Learning. À terme, dans sa version « micro », ce dernier permettra d’assembler les grains constituant un parcours pédagogique « dans le bon ordre » et d’en adapter le contenu. Sachant que les fondamentaux demeurent :

• Savoir ce que c’est qu’apprendre – via les neurosciences ;
• Savoir comment faire apprendre – grâce à la pédagogie ;
• Identifier les difficultés d’apprentissage – par des exercices ;
• Rassurer les apprenants tout au long de leur apprentissage – via l’évaluation des acquis.

Autre passionnée d’innovation, axée sur les compétences, Sophie Bolloré, à la tête de l’organisme de formation docendi qu’elle a cofondé.

Convaincue dès 2000 du rôle clé des aptitudes humaines, émotionnelles et cognitives dans la sphère professionnelle, elle nous explique la nature des soft skills et pourquoi leur développement, leur combinaison, garantissent une adaptabilité optimale, y compris pour acquérir de nouvelles compétences métiers. Face aux craintes et/ ou opportunités sur le futur de l’emploi, la modulation des compétences, des postes et des tâches aura un impact aussi important que le facteur technologique.

Troisième passionnée, d’innovation et d’ingénierie pédagogique, Anne Ambrosini, directrice Pédagogie et Développement de docendi.

Avec elle, les chemins d’apprentissage se fluidifient. Pourquoi recourir aux ruptures de rythme ou de ton et créer des moments de surprise pour faciliter l’apprentissage ? Comment influer sur la motivation de l’apprenant via l’ingénierie pédagogique ? Comment utiliser le Social Learning (groupes de co-développement, communautés de pratiques) ? Telles sont les questions qu’elle explore dans une tribune nourrie de neuropédagogie.

À noter : nos experts ont su interpeller puisque deux de leurs articles génèrent respectivement 5 et 6 % du trafic total de notre blog.

Les DÉCRYPTAGES pour explorer des problématiques complexes ou trop souvent survolées

Si ces réflexions ont touché des thématiques larges – de l’analyse de la loi Avenir professionnel aux apports de la gamification en formation -, concentrons-nous sur deux d’entre elles, totalement en phase avec les préoccupations des écosystèmes de la formation ou RH.

L’empathie tout d’abord, une soft skill mal identifiée alors qu’elle constitue l’un des ingrédients clés de l’intelligence émotionnelle. Nous avons évalué la façon dont ce potentiel – dont nous disposons tous – peut être activé via, notamment, une meilleure connaissance de nos émotions. Une compétence humaine qui renforce à la fois les aptitudes individuelles d’apprentissage et la performance collective.

Nous avons également exploré la culture du feedback. Si l’amélioration de la performance est au cœur des problématiques de management, la pratique de ce type de « retours », positifs ou correctifs, reste minoritaire en France.

• Il faut dire qu’elle nécessite un changement de posture managériale.
• Qu’il s’agisse de livrer un feedback ou de le recevoir, des soft skills telles que la curiosité, l’attention portée à autrui, la communication, l’écoute, sont requises.

Les feedbacks sont d’autant plus déterminants qu’ils vont de pair avec le développement professionnel et l’optimisation de l’engagement des collaborateurs.

À noter : ayant généré 10 % de l’audience du blog à elle seul, la culture du feedback semble susciter un réel engouement.

Les CONSEILS DE PRO pour accompagner managers, responsables formation et collaborateurs

Parce qu’elle constitue la première étape de toute relation humaine au niveau personnel et professionnel, la capacité d’écoute nous a semblé nécessiter un éclairage opérationnel. Savoir écouter est en effet indispensable pour :

• communiquer ;
• travailler en équipe ;
• manager.

Mais comment identifier ses propres aptitudes ?

Prendre conscience des différents niveaux d’écoute (écoute sélective, curiosité, empathie, capacité de présence) est un premier pas. Apprendre à s’observer et s’écouter en action en est un autre. Avec la perspective d’être capable de désamorcer les crises et de développer l’intelligence collective.

Un « savoir écouter » que l’on retrouve à l’œuvre dans le management à distance également abordé dans nos conseils opérationnels, ainsi que dans la coopération positive dont il constitue l’un des socles.

Des BON À SAVOIR pour clarifier le projet ou l’action de formation et partager de nouvelles modalités

Construire un projet de formation, appréhender toutes les dimensions de l’action de formation et être au fait des subtilités des dispositifs existants, s’avère complexe. Le recours à de nouvelles modalités de formation afin de favoriser l’acquisition de compétences par les apprenants requiert également un éclairage très opérationnel.

Nous nous sommes donc intéressés au Mind Mapping, qui facilite la conception d’un module de formation – et l’organisation, la mémorisation de l’information, pour les apprenants. Pour le formateur, questionner un sujet en y rattachant toutes les idées ou questions qui en découlent a un impact sur la construction du déroulé pédagogique (visualisation de tous les éléments à prendre en compte), puis sur l’animation (synthèse des informations à partager). Pour les apprenants, le Mind Mapping accélère l’accès à l’information et à son sens, en stimulant la créativité (aspect visuel) et la rationalité (les mots).

Nous avons également accompagné les responsables formation dans l’évaluation des résultats d’une formation au regard d’objectifs préalablement définis, un exercice capital en vue des besoins de formation appelés à se matérialiser ultérieurement. Sachant que l’acquisition durable de compétences, par les apprenants, peut dépendre du recours pertinent, ou non, à tel ou tel module de formation. Parmi les modèles d’évaluation existants, celui de Kirkpatrick est largement utilisé.

Les RETOURS D’EXPÉRIENCE pour témoigner d’un regard partenarial, les ÇA BOUGE pour être au coeur l’actualité

Accordant la plus grande attention aux feedbacks des responsables formation et des participants sur les formations qu’il propose, docendi consacre une rubrique de son blog aux Retours d’expérience.

Durant ces 12 mois, de grandes entreprises ont partagé leurs observations par la voix de leurs responsables formation, RRH ou DRH (Émilie Chanet / ADP ; Sergio Merlin / Plastic Omnium ; Mélanie Tanghe / SwissLife ; Gilles Parmentier / Thélem Assurances).

Leurs témoignages concordent au regard ->

• De l’aide fournie par docendi au questionnement du besoin pour formaliser le projet de l’entreprise et y apporter une réponse via un dispositif de formation pertinent ;
• De l’apport conséquent pour les apprenants d’un accompagnement digital en amont de la phase présentielle puis en aval ;
• Du sens du service de docendi ;
• Du soin apporté à la transférabilité des compétences, quelle que soit la formation concernée.

Et parce que Ça bouge en formation, les réformes régulières du modèle hexagonal (12 depuis 1971 !) et la nouvelle nécessité d’un développement durable de compétences nous ont conduits à relayer l’actualité.

L’occasion pour nous d’interroger le rôle de soft skills dans le « match » homme machine qui s’engage, sur la base d’une étude du WEF (Forum économique mondial). Ou de répertorier les différents types de réseaux de femmes et les stratégies qu’ils mettent en œuvre pour accompagner leurs membres dans la réalisation de leurs ambitions professionnelles – un empowerment qui n’en est sans doute qu’à ses prémisses.

Fort de ses 470 expressions de recherche positionnées en 1ère page sur Google, le Blog des Soft Skills va poursuivre son chemin d’exploration et de partage dans les prochains mois. Avec, entre autres : des Paroles d’experts consacrées au travail collaboratif avec le dirigeant-fondateur de Klaxoon ; un Bon à savoir dévoilant les apports du storytelling en formation ; en exclu, des Conseils de pro consacrés au management… du Père Noël ! Autant de façons de souffler avec vous notre première bougie et de vous dire MERCI.

[1] Philippe Lacroix a cofondé avec Philippe Gil le cabinet conseil IL&DI, spécialisé dans l’innovation en formation et le Digital Leerning. En collaboration avec le Dr Nadia Medjad, ils ont publié NeuroLearning, les neurosciences au service de la formation aux éditions Eyrolles en 2016. On leur doit une solution et deux événements majeurs : la Digital Learning Academy, le Digital Learning Day et le salon LearnInnov

Nous disposons tous d’aptitudes naturelles que nous utilisons dans la sphère professionnelle ou privée. Mais en avons-nous une perception exacte ? Ces forces de caractère, qui se traduisent dans nos façons d’agir, de penser et de ressentir, sont-elles équivalentes à nos compétences ? Relèvent-elles des soft skills ? Découvrir l’impact de leur mobilisation dans le champ professionnel permet de renouveler notre approche de l’efficacité, du bien-être au travail et de la performance.

En psychologie positive, les forces constituent le « vrai moi »

Les forces sont au coeur de la psychologie positive [1] qui voit le jour en 1998, en réaction à la focalisation des études scientifiques sur des thématiques comme l’anxiété ou la dépression. Le concept de force a été défini par le Pr Alex Linley [2] : il s’agit « d’une capacité préexistante consistant en une manière particulière de se comporter, de réfléchir ou de ressentir, qui est authentique et énergisante pour l’utilisateur et permet un fonctionnement optimal, le développement et la performance ».

À la fois durables et uniques, ces aptitudes font partie de la nature humaine ; à ce titre, nous en disposons tous. Citons notamment le goût de l’apprentissage, la communication, la créativité, l’humour, la curiosité, ​l’intelligence sociale, la capacité d’organisation, le talent de négociation, l’empathie [3], l’optimisme. Il s’agit donc de capacités humaines et relationnelles, naturelles, qui s’inscrivent dans les soft skills.

Parmi ces forces, on distingue :

• Les forces principales, aussi appelées forces de signature – les 5 à 10 forces dont une personne est consciente, qu’elle utilise régulièrement et qui lui donnent du plaisir et de l’énergie ;

Ce type de forces représente le vrai moi.

« Il est intéressant de les identifier y compris lorsqu’elles sont mobilisées dans la sphère privée car elles constituent un gisement de performance et d’épanouissement professionnel, souligne Christine Blanchetière [4], coach de dirigeants et d’équipes ».

• Les potentiels – les forces que la personne déploie de façon épisodique, en raison de son environnement ou de sa situation de travail. Elles lui procurent néanmoins de l’énergie et de la satisfaction lorsqu’elle les utilise.
• Les forces moindres, ou faiblesses – des comportements qui épuisent la personne et sont sources de problèmes [5].

Les compétences, fruits de l’apprentissage ou de l’expérience, ne génèrent pas nécessairement énergie ou épanouissement. Une formule les résume : Je suis capable de bien le faire.

Malgré de solides compétences, le stress et la souffrance au travail sont parfois au rendez-vous

Manager, DRH ou membre d’une équipe, vous avez sans doute constaté que la maîtrise de certaines compétences ne garantit pas de les exercer sereinement. En effet, selon le docteur en psychologie Ilona Boniwell [6], « un collaborateur qui utilise des compétences ne correspondant pas à ses forces peut être efficace mais il perd énormément d’énergie ». Le risque de stress est non négligeable.

On touche là un aspect culturel. « Dès l’école, l’objectif est de compenser les faiblesses plutôt que d’exploiter les forces, indique Christine Blanchetière. »

Les méthodes managériales classiques ainsi que la GRH (gestion des ressources humaines) prennent ensuite le relais. L’approche se fait par « déficit » et non par « abondance » : l’idée est de vérifier que les collaborateurs disposent des compétences minimales requises pour leur fonction et de remédier à d’éventuels problèmes de comportement néfastes au travail collectif.

Aller dans le sens de « l’abondance » équivaut à stimuler le potentiel des collaborateurs et leur progression. Selon une étude de Seligman, Steen, Park et Peterson réalisée en 2005, s’appuyer sur les forces permet d’augmenter durablement le bien-être au travail tandis que les symptômes de dépression de la population étudiée diminuent en six mois. En mobilisant ses forces de façon régulière, on agit :

• Sur la confiance et l’estime de soi – qui se renforcent progressivement ;
• Sur la vitalité – les activités étant réalisées de façon fluide et agréable ;
• Sur l’optimisme – via la sécurisation induite.

D’autres études comme celles de l’institut Gallup explorent la façon dont les leaders mettent en oeuvre leurs forces [7].

• La majeure partie de leurs activités implique leurs domaines de forces.
• Ils délèguent ou s’associent pour aborder les problématiques qui ne correspondent pas à leurs atouts naturels.
• Ils mobilisent ceux-ci en cas d’obstacles ou de situations nouvelles.

La psychologie positive suggère d’adopter ces principes quelle que soit la fonction exercée.

Les cartes des forces pour activer le cercle vertueux de la performance

Le principal intérêt des forces tient dans leur impact sur trois dimensions intrinsèquement liées : le bien-être ; l’engagement ; la performance. L’activation d’une force procure un bien-être qui dope l’engagement, lequel accroît la performance.

Reste à utiliser pleinement les forces. La psychologie positive propose à cet égard des outils à la fois accessibles et ludiques, d’autant plus précieux qu’ils suscitent échanges et partage dans le cadre du coaching d’équipe.

Christine Blanchetière recourt ainsi aux cartes des forces, un photo-langage qui permet aux participants de visualiser les aptitudes naturelles.

« Je leur demande d’exprimer leurs forces en essayant de les associer à un comportement concret qu’ils adoptent régulièrement.

Exemple : une personne qui dispose de la force « solution » va citer de nombreuses situations où elle a cherché une issue, une possibilité.

Je m’assure ainsi qu’il s’agit bien pour elle d’une force et non d’une valeur [8] à laquelle elle adhère. Cela permet aussi à ceux qui écoutent de bien ancrer cette force ».

Lors de coaching d’équipes ou de comités de direction, Christine Blanchetière utilise le travail sur les forces pour renforcer la cohésion d’une équipe et créer une vision commune lors de changements majeurs (stratégie, rapprochement de deux entreprises).

Booster le management d’équipe avec la psychologie positive et les forces

Lorsque les managers encouragent leurs équipes à se concentrer sur leurs forces, leur productivité surpasse de 12,5 % celle d’équipes managées de façon classique [9]. D’une part, les collaborateurs capitalisent sur leurs forces individuelles ; d’autre part, des zones « de solidarité » sont identifiées pour obtenir une performance collective supérieure en conjuguant les forces des uns et des autres.

Christine Blanchetière estime que les managers ont intérêt « à compiler puis combiner les forces de leurs équipes – celles qu’elles ont en commun comme celles qui sont à la marge, portées par un ou deux collaborateurs seulement. » Un exemple : avoir dans son équipe un collaborateur doté de la force « intelligence sociale » est un gage de maintien naturel de l’harmonie. Le collaborateur vérifiera que chaque membre de l’équipe se sent inclus et libre de s’exprimer. Au-delà des bienfaits pour l’équipe, le salarié sera satisfait de contribuer au bon fonctionnement général.

Si la psychologie positive fait des forces un concept central, c’est que leur mobilisation en contexte professionnel contribue à créer un alignement de la personne avec ce qu’elle exerce  au quotidien. Son expression verbale comme non verbale traduit l’énergie et le plaisir, ce qui lui confère un rayonnement puissant. Celui-ci peut alors résonner auprès des autres collaborateurs et générer de multiples impacts positifs pour ces derniers comme pour l’entreprise.

[1] La psychologie positive doit être distinguée de la pensée positive, qui récuse toute dimension négative à une situation donnée.

[2] Diplômé en psychologie de l’université de Warwick, le Pr Alex Linley a fondé le Centre de Psychologie Positive Appliquée.

[3] L’empathie est la capacité à se mettre à la place d’autrui et à ressentir une émotion correspondant à la sienne, tout en régulant ses propres réponses émotionnelles. Elle constitue un ingrédient clé des soft skills, dont nous disposons tous.

[4] Fondatrice la société de conseil BrainsUP, spécialisée en créativité et innovation.

[5] Il existe un autre type de forces, celles qui ne s’appliquent absolument pas à la personne (en résumé : pas moi).

[6] Directrice générale du cabinet Positran.

[7] Clifton & Buckingham, Study of Best of The Best, Gallup (2001).

[8] Cadre de référence pour chacun d’entre nous, dans lequel nous souhaitons inscrire nos actions.

[9] Source : Gallup Strengths Center.

Des courants de pensée (agilité, entreprise libérée) aux thématiques (engagement, bonheur au travail) et aux pratiques (télétravail, assertivité), les nouvelles tendances se multiplient en matière de management. S’agit-il d’un phénomène de mode ? Si oui, quel est leur impact concret dans l’entreprise ? Alors que tout semble opposer mode et innovation managériale, la seconde pourrait naître de la première moyennant quelques ajustements inédits du corps social qui l’adopte.

Au commencement, le management ne vise pas uniquement l’efficacité

Si l’entreprise du 21e siècle paraît indissociable de ses managers – y compris lorsqu’ils se muent en coachs – le management s’est d’abord déployé dans la sphère domestique. Au 18e siècle, il vise à prendre soin des enfants, des femmes enceintes, des anciens et à gérer au mieux l’économie de la maison.

Le management investit les usines lorsque les machines n’offrent plus de gains de productivité suffisants. Le curseur est alors mis sur les individus et leur travail. Là où le courage de l’ouvrier dur à la tâche était valorisé, le management industriel vise l’efficacité avant tout. Les relations « trop individualisées » sont perçues comme un frein : plutôt que d’employer un parent peu qualifié, on recherche un profil aux compétences adéquates. « Le management va organiser et codifier, décomposer les tâches, fixer des objectifs, explique le chercheur en sciences sociales Thibault Le Texier [1]. »

L’histoire du management apporte une première explication au renouvellement régulier des outils et pratiques managériales – permettre aux salariés et aux entreprises de réaliser de meilleures performances pour faire face aux évolutions du marché.

Quand la sociologie de la mode [2] vient expliquer le pic de popularité des pratiques managériales

Cet éclairage reste partiel. Car les cycles d’appropriation des nouvelles méthodes de management se raccourcissent ! Et le nombre d’entreprises « adoptantes » augmente. Au-delà de l’accélération liée à la digitalisation et de l’effet amplificateur des réseaux sociaux, un autre phénomène se joue.

Romain Zerbib, enseignant-chercheur en stratégie au Lara / ICD Business School et chercheur associé à la chaire ESSEC de l’innovation managériale et de l’excellence opérationnelle^[3], évoque à cet égard la théorie des modes managériales.

Au milieu des années 1980, les chercheurs en sciences de gestion Christophe Midler et Eric Abrahamson^[4] observent que de nombreuses pratiques de gestion font l’objet d’une adoption massive par les entreprises, avant que ces dispositifs ne soient abandonnés par ces mêmes organisations. Ils identifient plusieurs singularités :

• L’efficacité intrinsèque des outils ne constitue pas un motif suffisant pour expliquer l’ampleur de leur appropriation.
• Des croyances fortes de la part des managers sont également à l’oeuvre, ceux-ci les percevant comme des solutions idéales.
• La modernité revendiquée de ces dispositifs constitue un facteur d’attractivité.

Autre caractéristique, ces nouvelles méthodes sont d’abord adoptées par de grandes entreprises « défricheuses » de tendances. Dès lors que d’autres entreprises, perçues comme moins innovantes, se saisissent de ces concepts, les premières les abandonnent et se tournent vers d’autres pratiques totalement inédites, générant un renouvellement perpétuel.

Il s’agit là du cycle de la mode.

Médias, chercheurs, cabinets de conseil, managers : le vaste élan du marché

Contrairement aux autres secteurs, aucun prescripteur unique ne pilote le marketing des modes managériales. Des acteurs variés, disposant le plus souvent d’une large audience et reconnus comme légitimes, en assurent la promotion dans leur propre intérêt.

• Un média élargit son audience en évoquant les tendances managériales en vogue.
• Les professeurs de stratégie et de management sont perçus comme au fait des nouvelles pratiques s’ils les évoquent dans le cadre de leur enseignement.
• Les chercheurs en sciences de gestion relaient les modes managériales pour augmenter les probabilités de publication de leurs travaux.
• Un cabinet de conseil en stratégie « démontre » que les méthodes managériales existantes ne répondent plus aux problématiques actuelles, proposant une offre de conseil qui emprunte largement à la tendance en vogue (s’il n’en est pas à l’origine).

Dans les entreprises, les managers subissent ces multiples influences et tirent eux-mêmes avantage de l’adoption des modes managériales.

• Ils accèdent ainsi plus facilement aux ressources.

Un manager faisant valoir auprès de ses actionnaires qu’il utilise les méthodes de gestion les plus récentes a plus de chances de recueillir leur adhésion.

• Ils bénéficient d’un « prêt-à-penser » déjà packagé, qui indique les objectifs et les étapes à suivre.

Le responsable de la gamme Management de docendi, Thomas Flament explique également le mécanisme d’adoption de ces modes par mimétisme. « Aucun manager ne souhaite s’isoler du groupe en étant le seul à ne pas appliquer telle ou telle pratique. La volonté de se conformer aux normes sociales est communément partagée quelle que soit la profession. »

Certains managers vont pour leur part s’emparer de ces modes managériales par appétence pour  la nouveauté. « Ils déploieront la méthode moyennant une phase de test. Si l’essai se transforme, ils en deviendront les ambassadeurs. »

Innovation et management, un couple qui peine à s’unir

Si l’innovation tient lieu de buzzword en BtoB, elle est principalement associée à la technologie. Un sondage Ipsos révèle ainsi que l’innovation est confiée à 72 % aux fonctions R&D et Qualité & Marketing dans l’entreprise, quand celles-ci ne représentent que 8 % des effectifs au maximum. Quid des autres fonctions ?

L’union délicate de l’innovation et du management tient sans doute à une méconnaissance générale de cette notion. « L’innovation, c’est un changement dans un système, explique Thomas Flament. Créativité et innovation sont trop souvent confondues ! Dès que l’on implémente un changement, on apporte de l’innovation ».

Encore faut-il que celle-ci soit adoptée par le corps social dont elle va modifier les pratiques. L’exemple du Lean management est significatif : alors qu’il a pleinement réussi chez Toyota, sa transposition dans d’autres organisations a viré au fiasco.

• Dans une logique japonaise d’emploi à vie, le Lean s’avère pertinent.
• Si la précarité est plus prégnante, avec des cycles plus courts, les résultats sont différents.
• Selon Romain Zerbib, « le corps social s’approprie plus facilement l’innovation quand celle-ci est en phase avec la culture, les procédés, les affects de l’organisation ».

Et si les modes managériales donnaient lieu à des pratiques de management innovantes

La théorie des modes managériales constitue un outil précieux pour comprendre ce qui se joue dans l’écosystème managérial et RH à l’instant T. Mais elle ne permet pas de capter la façon dont une tendance est intégrée au cœur d’une organisation. « Ce qui s’y passe étant protéiforme, considérer que le conformisme (qui motive l’adoption d’un outil de gestion à la mode) s’opposerait par nature à un processus d’innovation serait réducteur, estime Romain Zerbib. »

A son arrivée dans l’entreprise, une mode peut fédérer les collaborateurs autour d’une idée nouvelle, d’une remise en question des procédés internes. Cette discussion aboutit à une appropriation singulière qui vient s’intégrer dans des procédures antérieures et se modèle en fonction de la culture d’entreprise, ne se retrouvant nulle part ailleurs. Il s’agit alors, de fait, d’un processus d’innovation relatif au management !

Thomas Flament en donne une illustration concrète via la méthodologie scrum. « Une entreprise souhaitant travailler en mode agile peut constater que certains outils confèrent davantage de contraintes que de bénéfices. Le Daily Meeting notamment sera mal adapté si les équipes sont dispersées. Mais rien n’empêche d’adopter d’autres outils comme les réunions Éclipse, quand ils offrent des avantages opérationnels. Sans implémenter la totalité du fonctionnement agile, nous nous en sommes inspirés. »

En dépit du mimétisme et du conformisme présidant à l’adoption des modes managériales dans l’entreprise, celles-ci peuvent se révéler vectrices de pratiques innovantes. A cet égard, le top management a tout intérêt à partager le sens de l’implémentation d’une nouvelle méthode, puis à favoriser le feedback des managers chargés de son déploiement. Le corps social et le middle management sauront en effet la rejeter si elle ne répond pas aux enjeux opérationnels de l’entreprise.

[1] Docteur en économie, Thibault Le Texier est chercheur en sciences sociales associé au GREDEG (université de Nice), consultant en gestion, auteur et réalisateur.

[2] La mode, en tant que concept et phénomène social est liée à l’avènement occidental des sociétés où l’individu devient la référence des sociétés. Voir le livre de Frédéric Godart.

[3] Egalement rédacteur en chef adjoint de la Revue des Sciences de Gestion, Romain Zerbib est l’auteur de La fabrique du prêt-à-penser (éditions L’Harmattan).

[4] Midler et Abrahamson mettent en exergue ces phénomènes en associant des outils de gestion à un ensemble de mots clés puis en étudiant leur récurrence dans le récit médiatique ou managérial.

Si le recours aux mécanismes de jeu n’est pas nouveau en formation, la gamification [1] devient l’une des modalités privilégiées pour faciliter l’apprentissage. Accessible de façon digitale ou « physique » (dés, cartes, etc.), le jeu est-il garant en soi de la réussite des apprenants ? Autrement dit : s’agit-il d’un puissant levier d’apprenance ou d’un gadget séduisant trop vite rattaché à l’innovation pédagogique ? Nos pistes de réflexion.

Connaître les règles du jeu – de société – pour les appliquer à la gamification en formation

En France, 1 000 à 1 200 jeux de société ou extensions voient le jour chaque année. Les jeux vidéo constituent par ailleurs la première industrie culturelle nationale, avec 35 millions de gamers [2]. Il faut dire que ces jeux sont conçus pour s’adapter aux attentes du grand public.

Comme l’explique Didier Lenain-Bragard, président de la société Eludd sas et auteur de jeu [3], quatre critères interviennent :

• Le thème du jeu – l’être humain étant particulièrement réceptif à l’histoire qui lui est racontée ;
• Le type de jeu, basé sur la compétition (individuelle ou en équipe) ou la coopération – le levier coopératif s’étant beaucoup développé ces dernières années ;
• Les mécanismes de jeu – observation/rapidité, gestion du temps et du stress, mémorisation, adresse/dextérité, programmation dans un contexte de jeux de stratégie ;
• La qualité du matériel (plateau de jeu, pièces à manipuler) et des illustrations, pour offrir un confort de jeu et le rendre attractif.

Les parties se raccourcissent – avec une durée moyenne de 20 à 40 minutes – pour répondre à l’accélération à l’œuvre dans nos sociétés. « Les auteurs et distributeurs mettent l’accent sur l’expérience de jeu, qui doit être enrichissante, souligne Didier Lenain-Bragard. »

Avec le jeu, les critères premiers de l’apprentissage sont remplis

Dans la petite enfance, l’apprentissage de la motricité ou du langage se fait exclusivement par cette voie : le jeu permet en effet de capter facilement l’attention, il favorise les interactions avec autrui et donne la possibilité de tester directement chaque « découverte ».

Dans le cadre d’apprentissages plus complexes, le jeu garde un potentiel exceptionnel en favorisant l’engagement des apprenants : selon une estimation empirique, 90 % de la population aime jouer ! Un jeu positionné en début de formation aura de fortes chances de « happer » un apprenant réticent ne bénéficiant pas de la formation qu’il avait choisie. Le jeu servira également de réveil pédagogique après la pause déjeuner, pour redynamiser et remobiliser les participants.

Le déroulé pédagogique, véritable boussole de la gamification en formation

Pour autant, « faire jouer les stagiaires ne suffit pas à les faire apprendre » ! Professeur à l’IFP School (une école de spécialisation pour les ingénieurs), fondateur de FTR Formation et concepteur-animateur de jeux pédagogiques [4], Olivier Bernaert met en exergue les résultats de deux études [5] :

• Celle de J.M. Randel en 1992 (The effectiveness of games for educational purposes: a review of recent research), qui analyse l’impact des formations dispensées de manière traditionnelle ou des formations incluant des mécanismes de jeux, sur les performances des apprenants.

Conclusion : l’efficacité est prouvée lorsque des objectifs pédagogiques précis ont été définis et que le jeu s’inscrit dans un déroulé pédagogique. Dans le cas contraire, aucune différence notable n’est constatée.

• Celle de Robert T. Hays en 2005 (The effectiveness of instructional games : A literature review and discussion), qui décrypte le type de déroulé pédagogique dans lequel positionner la gamification.

Conclusion : pour être efficace, le jeu doit être intégré à un déroulé pédagogique comportant des phases de débriefing et de feedback – on parle de métacognition. L’apprenant prend du recul par rapport à la séquence de jeu et peut comprendre ce qui s’est passé à cette occasion.

Si elle reprend les mécanismes des jeux grand public (analyse du public visé, scénarisation, explications/accompagnement par un maître du jeu), la gamification en formation doit impérativement les mettre au service d’une démarche pédagogique.

Olivier Bernaert et Didier Lenain-Bragard : l’alliance du jeu et de la pédagogie

Mieux apprendre en étant libéré des pesanteurs socio-professionnelles

Moyennant ce prérequis, la gamification en formation lève des barrières. Les apprenants évoluent dans un monde imaginaire où ils se comportent de façon naturelle, sans crainte d’être jugés par leurs supérieurs hiérarchiques ou leurs pairs.

Procéder par essai-erreur devient possible. Selon François Taddéi [6], directeur du CRI (Centre de Recherches Interdisciplinaires), « le fait d’avoir un retour rapide et de pouvoir recommencer sans se sentir humilié, permet d’apprendre plus facilement ».

Autre apport de la gamification en formation, le supplément de motivation né des challenges. À l’IFP School, les étudiants reçoivent chaque jour 5 questions sur leur smartphone, relatives à des notions complexes de procédures. Ils peuvent se défier entre eux et défier leurs professeurs ! Une véritable émulation se crée.

« Nous utilisons ce procédé pour la première fois cette année et leur niveau de connaissance est remarquable, indique Olivier Bernaert ». Ils assimilent des notions jugées rébarbatives quand elles sont abordées frontalement, presque sans s’en rendre compte.

Émotions et soft skills : deux leviers pour la gamification en formation

Si le jeu est une modalité pédagogique utilisée depuis longtemps par les formateurs – on pense aux jeux cadres et jeux à thèmes Thiagi -, la digitalisation de la formation lui a donné un nouveau souffle via les quiz digitaux notamment, qui irriguent l’e-learning, les MOOC ou certaines formations présentielles devenues interactives [7].

De nouvelles tendances émergent par ailleurs. Directement inspirés des escape games grand public – des jeux d’évasion en situation réelle -, les serious escape games – SEG (ou escape games pédagogiques) montent en puissance dans la formation. Associant un mécanisme de jeu à chaque objectif pédagogique, ils présentent plusieurs avantages selon Olivier Bernaert.

• Tout en plongeant les participants dans un autre univers, les SEG leur permettent d’interagir avec la réalité lorsqu’ils doivent réaliser des gestes clés de leur activité par exemple.
• La résolution d’énigmes stimule le cerveau humain, comme nous l’apprennent les neurosciences.
• Le fait de vivre une expérience physique fait naître des émotions qui vont favoriser l’ancrage mémoriel.
• Mettre les participants dans une situation donnée, en y introduisant une perturbation, permet d’observer leur comportement en groupe et d’activer la coopération entre eux. On touche ainsi leur savoir-être.

Au cours d’un serious escape game, ils mobilisent différentes soft skills comme l’écoute ou la prise de parole (entre autres) et sollicitent leurs sens. L’usage de la vidéo leur permet ensuite de décrypter précisément leur comportement lors de ces séquences de gamification.

Dernier point : la gamification impacte les formateurs. « Des objectifs pédagogiques précis doivent être fixés au fil du jeu, explique Olivier Bernaert. Or, le risque des formations trop magistrales est de les perdre un peu de vue. » Les formateurs bénéficient par ailleurs du retour des apprenants, extrêmement impliqués dans le jeu. « La gamification en formation a quelque chose de magique car elle allie le plaisir du jeu à l’efficacité de l’apprentissage ! »

Pour que la gamification en formation se généralise (lorsqu’elle est adaptée), le marché de la formation professionnelle doit encore gagner en maturité. Cela implique, de la part des entreprises rassurées par le schéma classique « un formateur, une présentation Powerpoint », d’opter pour des formations plus innovantes. En parallèle, davantage de temps, de moyens, de compétences, seront consacrés aux dispositifs de gamification par les organismes de formation. En optimisant le taux de réussite des apprenants, ils boosteront leur propre ROI. La partie ne fait que commencer !

[1] Ou ludification. L’usage du terme anglo-saxon gamification est plus répandu.

[2] Source : Learning Sphere Experience 2017.

[3] Didier Lenain-Bragard est le coauteur, avec Jonathan Favre-Godal, du jeu Médiéval Pong, distribué début 2019 par Ravensburger. Spécialisée dans l’événementiel et les animations ludiques, sa société, Eludd, promeut le jeu sous toutes ses formes.

[4] Après une formation MFEG à Rennes sur la digitalisation de la formation, Olivier Bernaert a créé son auto-entreprise de formation. On lui doit la formation docendi Formateur à l’ère du digital.

[5] Des méta-analyses qui compilent et mettent en perspective les résultats d’autres enquêtes pour en tirer de nouveaux enseignements.

[6] François Taddéi est l’auteur du rapport Vers une société apprenante remis en avril 2017 au ministère de l’Education nationale, de l’Enseignement supérieur et de la Recherche.

[7] C’est le cas des formations docendi, dans leurs phases digitale et présentielle. La gamification fait partie des gênes de docendi qui l’a incluse dans son parcours pédagogique pour chacune des 5 compétences clés.

Qualifiée de big bang, la réforme de la formation professionnelle a été définitivement adoptée par le Parlement le 1er août 2018 dans le cadre de la loi Avenir professionnel [1]. Quel sera son impact sur le système de formation et ses bénéfices éventuels pour chacun des acteurs ? Peut-elle garantir l’adaptation des salariés français aux mutations de l’emploi ? Éléments de réflexion.

Une réforme systémique de la formation professionnelle

Nul dispositif, nul organisme, n’échappe à la transformation ! Seul élément fixe, le taux de cotisation des entreprises – 1 % dédié à la formation professionnelle (pour les entreprises de 11 salariés et plus) et 0,68 % à l’apprentissage, via une cotisation devenue unique. La collecte sera assurée par les Urssaf, la répartition revenant à la nouvelle agence France Compétences.

Outre cette centralisation du système de financement, citons parmi les changements majeurs :

• En termes de dispositifs ou de redéfinitions ->
• Celle, simplifiée, de l’action de formation, qui inclut la formation en situation de travail (FEST) et la formation ouverte à distance (FOAD) ;
• Celle de l’obligation de formation, avec un entretien professionnel tous les deux ans et au moins une formation non obligatoire en six ans ;
• Le fléchage exclusif du financement mutualisé vers les entreprises de moins de 50 salariés ;
• La monétisation du CPF auparavant libellé en heures [2], sa mobilisation directe par les actifs via une appli smartphone et l’accès à des informations sur les formations (taux d’insertion, coûts, comparateurs) ;
• En termes d’organismes –>
• la transformation des Opca en Opco (Opérateurs de compétences), leur regroupement – de 20 Opca au total à une dizaine [3] – et la réorientation partielle de leur activité (financement « au contrat » des CFA ; co-construction des titres, diplômes, CQP avec les branches ; conseil de proximité aux entreprises ; plan de formation des TPE-PME comme précédemment) ;
• le passage de témoin entre les Opacif (essentiellement le réseau Fongecif) et les nouvelles CPIR (Commissions paritaires interprofessionnelles régionales) pour la gestion du CPF de transition, ex CIF ;
• la fusion du FPSPP, du Copanef et du Cnefop [4] au sein de la nouvelle agence France Compétences.

Gérée par l’Etat, les organisations patronales et syndicales et les régions, France Compétences aura une mission de régulation des prix et de la qualité des formations mais aussi de péréquation des moyens en direction de certains Opco et des TPE-PME.

Notons que certains de ces changements sont perçus comme « cosmétiques » par les experts de la formation professionnelle tels Marc Dennery [5], cofondateur et directeur associé du cabinet conseil C-Campus. CIF -> CPF de transition ; plan de formation -> plan de développement des compétences ; Fongecif -> CPIR…

D’une garantie sociale au bénéfice des salariés à un droit universel à la formation tout au long de la vie

Ces transformations relèvent d’une nouvelle façon de penser et d’organiser le système de formation professionnelle. Si sa gestion paritaire ne disparaît pas, elle est affaiblie, comme le décrypte le juriste-consultant Jean-Marie Luttringer dans une chronique d’août 2018. Ainsi :

• Les structures de gouvernance paritaires du dispositif (le Copanef et le FPSPP, en charge du pilotage et de la régulation financière), fusionnent [6] au sein de France Compétences, une institution publique quadripartite qui régulera le système.
• La notion de « droit à la formation » évolue. Là où l’Histoire de la gestion paritaire de la formation en avait fait une garantie sociale protégeant les salariés, la prise en compte des salariés comme des « actifs occupés » à l’instar des travailleurs indépendants, le mue en droit universel, quel que soit le statut de la personne concernée. Dès lors, la gestion paritaire ne s’impose plus.

Quand la réforme de la formation professionnelle rencontre les attentes des professionnels du secteur

Certains points de la réforme profiteront indéniablement aux entreprises et aux collaborateurs car ils épousent les tendances actuelles de la formation – « déstagification », besoin de rapprocher la formation du terrain, personnalisation des parcours.

L’inscription de l’AFEST (Action de formation en situation de travail) dans le champ de l’action de formation encourage les entreprises à envisager la formation en termes de développement des compétences dont elles ont impérativement besoin plutôt que de « faire la chasse au cofinancement ».

• L‘AFEST n’équivaut pas à de la formation sur le tas. Elle comporte « une mise en situation de travail préparée, organisée et aménagée à des fins didactiques ET une séquence réflexive, en rupture avec l’activité productive, animée par un tiers ».

Quant à la personnalisation des parcours de formation, elle sera facilitée par la latitude plus grande accordée dans la mise en œuvre des ressources pour une formation donnée.

D’autres aspects sont également bien accueillis par les acteurs de la formation :

• la simplification administrative pour les entreprises, avec une cotisation unique à verser à l’Urssaf ;
• la disparition des catégories d’actions de formation, qui allège la tâche des responsables formation ;
• la monétisation et la désintermédiation du CPF, sachant que 5 millions de comptes seulement ont été ouverts sur le site CPF de la Caisse des Dépôts et Consignations, pour près de 30 millions d’actifs.

Si l’autonomisation des salariés est saluée, une généralisation des formations low cost (les salariés choisissant une formation en fonction de son coût) n’est pas à exclure. Marc Dennery estime que le nouveau CPF servira essentiellement « à financer le permis de conduire, des formations d’anglais et de bureautique ainsi que quelques accompagnements VAE ».

Vers davantage de co-investissement employeurs / salariés ?

L’impact de la réforme sur le processus de co-construction CPF employeur / salarié est diversement apprécié à ce jour.

Pour certains experts comme l’avocate spécialiste en droit du travail Sophie Pélicier-Loevenbruck (associée au sein du cabinet Fromont-Briens), la réforme dans sa globalité y est favorable. Tenus de recourir à leurs fonds propres s’ils ont 50 salariés et plus, les employeurs auront intérêt à proposer de véritables formations de développement des compétences pour que leurs collaborateurs acceptent de mobiliser leur CPF en vue de co-construire des parcours. Les salariés y seront disposés car ils peineront à financer des formations conséquentes avec les 500€ par an de leur CPF (800€ pour les moins qualifiés). Les accords d’entreprise sur le CPF devraient se multiplier [7].

D’autres spécialistes, dont Marc Dennery, ne voient pas les entreprises « signer davantage d’accords de ce type en 2019 qu’elles ne l’avaient fait en 2015 avec la réforme précédente ». La co-construction sera donc fragilisée. « L’entreprise formera en fonction de ses besoins et le salarié se retrouvera esseulé devant son appli pour trouver une formation. »

L’indispensable mutation du métier de responsable formation

La réforme 2018 de la formation professionnelle impacte de façon significative l’activité des responsables formation. Peu à peu transformés en ingénieurs financiers de la formation pour utiliser au mieux les dispositifs dédiés, ils devraient redevenir des experts de la pédagogie. Marc Dennery les voit même « quitter la DRH pour rejoindre les différentes fonctions de l’entreprise, ou exercer leur activité de façon transverse dans l’entreprise, en contact avec les métiers ».

Ils devront ajouter une nouvelle corde à leur arc selon Stéphane Diebold, président de l’Affen (Association française pour la formation en entreprise et les usages numériques) : celle du « marketing interne ». L’objectif sera de promouvoir l’investissement que représente la formation auprès de leurs directions financières, mais aussi des salariés et de leurs représentants au sein du CSE – dans l’optique de co-investissements négociés. Une tâche ardue.

Des incertitudes juridiques jusqu’à ce que le système soit opérationnel

Si le cadre général de cette nouvelle réforme de la formation professionnelle est posé, ce ne sont pas moins de 70 décrets d’application qui viendront en préciser les modalités d’ici fin 2018, en principe.

Les mises en œuvre sont par ailleurs échelonnées avec (entre autres) :

• au 1er janvier 2019 : la création de France Compétences et celle des Opco via des accords de branches agréés par l’autorité administrative compétente (les Opca des branches n’ayant pas conclu d’accords étant agréés en tant qu’Opco jusqu’au 31 mars 2019) ;
• en 2019 : le passage au CPF libellé en euros et le lancement de l’appli dédiée (septembre ou octobre 2019) ;
• au 1er janvier 2020 : la gestion du CPF de transition par les CPIR ;
• au 1er janvier 2021 au plus tard : le transfert de la collecte de la cotisation formation + alternance des Opco aux Urssaf.

« Une période d’incertitudes juridiques s’ouvre donc pour les acteurs de la formation, conclut Marc Dennery. »

La réforme de la formation professionnelle 2018 a été qualifiée de « pari » par le directeur de cabinet de la ministre du Travail, Antoine Foucher. Un terme approprié car l’objectif ambitieux d’un « droit universel à la formation tout au long de la vie » nécessitera du temps [8] pour se matérialiser.

Cet article évoque l’alternance à la marge, par souci de fluidité.

[1] Adoptée le 1er août, la loi Pour la liberté de choisir son avenir professionnel a été déclarée conforme à la Constitution par le Conseil Constitutionnel le 4 septembre (quasiment dans son intégralité). Promulguée le 5, elle a été publiée au Journal Officiel le 6 septembre 2018.

[2] Avec une valorisation de l’heure qui sera précisée par décret, à hauteur de 14,28€ a priori.

[3] Ce point sera précisé par décret mais les Opca organisent déjà leur « mercato ».

[4] FPSPP : Fonds paritaire de sécurisation des parcours professionnels. Copanef : Comité paritaire interprofessionnel national pour l’emploi et la formation. Cnefop : Conseil national de l’emploi, de la formation et de l’orientation professionnelle.

[5] Marc Dennery est également l’auteur de nombreux ouvrages et articles sur la formation professionnelle.

[6] Ainsi que le Cnefop.

[7] Les DRH les rejoignent sur ce point : 7 sur 10 estiment que le nouveau CPF va favoriser le co-investissement employeur / salarié, dans le cadre d’un accord d’entreprise pour les deux tiers d’entre eux (baromètre international Cegos 2018 Transformation, Compétences et Learning).

[8] Un exemple du déploiement des dispositifs dans le temps avec le décret Qualité, cité par Marc Dennery. La réforme de la formation professionnelle du 5 mars 2014 initie une labellisation des OF, le décret Qualité étant pris le 30 juin 2015. Son application ne devient effective qu’au 1er janvier 2017 – le temps de créer la base de données DataDock – et les premiers contrôles des déclarations des OF sont effectués à partir de juin 2018. La réforme de la formation professionnelle du 5 septembre 2018 supprime DataDock.

Si le sujet de l’intelligence émotionnelle commence à être exploré par les entreprises, celui de l’empathie demeure plus discret, sans doute en raison de sa « caractérisation » plus délicate. Pourtant, l’une ne va pas sans l’autre ! Quelles sont les composantes de l’empathie, que va-t-elle favoriser et comment la développer ? Un décryptage capital, l’empathie étant l’un des fondements des relations humaines.

L’empathie, comment ça marche ?

Le terme empathie a été utilisé pour la première fois en 1873 par le philosophe allemand Robert Vischer [1]. Il en existe plusieurs définitions.

Dans une approche relevant à la fois de la neurobiologie et de la PNL (programmation neuro-linguistique), on peut la qualifier de capacité à se mettre à la place d’autrui et à ressentir une émotion correspondant à la sienne, tout en régulant ses propres réponses émotionnelles. Faire la distinction entre soi et l’autre est alors essentiel.

Dans une logique très opérationnelle, Tiphanie Gadonna, responsable de la gamme Développement de soi de docendi, insiste sur « la dimension de compréhension et de perception des besoins dont ces émotions sont la manifestation ». L’empathie comporte deux composantes, l’une cognitive et l’autre, émotionnelle.

Du point de vue neurobiologique, l’empathie est rendue possible grâce aux neurones miroirs dont chaque être humain dispose. Ils expliquent tout d’abord les phénomènes de mimétisme : un bébé qui regarde une personne approcher une cuillère de sa bouche et l’ouvrir, ouvre la sienne à son tour. Ils vont permettre l’apprentissage par mimétisme.

Les neurones miroirs activent également l’empathie et l’appétence pour le lien avec autrui :

• Si l’on observe le cerveau d’un acteur en larmes et celui des spectateurs par imagerie fonctionnelle, il s’y produit la même chose.
• Selon une étude récente menée sur 46 000 personnes par des scientifiques de l’université de Cambridge, en collaboration avec l’Institut Pasteur, l’université Paris Diderot, le CNRS et la société de tests génétiques 23andMe, des facteurs génétiques influeraient à hauteur de 10 % sur la variabilité du niveau d’empathie des individus, tous sexes confondus.

Or l’empathie est au cœur des liens que l’être humain noue avec autrui, ceux-ci s’avérant déterminants pour son développement.

L’empathie vue comme un code de conduite

Dans la société comme dans le monde du travail, l’empathie donne lieu à des croyances ou des malentendus. En effet, l’inconscient collectif la confond souvent avec :

• la compassion – où l’on « souffre avec l’autre », ce qui nous pousse à vouloir agir pour atténuer voire faire disparaître cette souffrance et ses causes ;
• la sympathie, qui induit un partage du vécu émotionnel basé sur un lien affectif.

Plus globalement, l’empathie est perçue comme un code de conduite basé sur le respect de l’autre et sur l’écoute, avec des attendus de résultat.

Pour Tiphanie Gadonna, cela va à l’encontre de l’authenticité et de la dimension intrinsèque de l’empathie – « un capital que l’on a tous et que l’on va apprendre à libérer et exprimer. On ne se DOIT pas d’être empathique, on l’est déjà ! ».

Les croyances véhiculées dans l’entreprise contribuent également à brouiller sa représentation. L’empathie et les émotions y ont longtemps été vécues comme des signes de vulnérabilité, la compétition entre collaborateurs y étant érigée en mode de performance. Mais l’évolution des modes d’organisation du travail change la donne avec le développement du travail collaboratif et la multiplication des projets transverses.

Empathie et intelligence émotionnelle, deux forces pour l’entreprise

Comme le montrent diverses études, l’empathie renforce les aptitudes individuelles d’apprentissage et la performance des équipes. Au sein de celles-ci, via un management adapté, elle favorise :

• la confiance en soi et la confiance réciproque, au travers de la reconnaissance témoignée ;
• l’opportunité d’être force de proposition, en libérant la communication ;
• la capacité à percevoir les leviers de motivation – ce qui est important pour soi et pour les autres (clients, collaborateurs…) – et donc, l’engagement.

Toutefois, nous ne pouvons activer ce potentiel d’empathie qu’en fonction de notre capacité à gérer nos propres émotions. C’est ce que révèlent les tests d’intelligence émotionnelle [2], qui en évaluent les cinq grandes composantes :

• La conscience de soi ;
• La gestion de ses émotions, la capacité à les exprimer ;
• La capacité à s’auto-motiver, à rester focalisé et dans l’instant ;
• La capacité d’empathie envers l’autre;
• La gestion de la relation à l’autre.

Comme l’indique Tiphanie Gadonna, « des personnes disposant d’un fort capital d’empathie peuvent avoir du mal à s’ouvrir aux autres et rencontrer de véritables problèmes relationnels ». Car elles ne disposent pas des clés de compréhension nécessaires pour l’affirmer ou n’ont pas suffisamment développé les autres ingrédients de l’intelligence émotionnelle. Sans cette approche globale, l’empathie peut être vécue comme un poids par celui qui la porte.

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Les clés pour développer l’empathie

Concrètement, l’intelligence émotionnelle s’avère décisive pour renforcer l’empathie. On identifie ainsi :

• Les « déclencheurs » des quatre émotions de base – la peur, la tristesse, la colère, la joie. La colère par exemple est déclenchée par un obstacle dans notre environnement.
• Les besoins nichés « derrière » les émotions, pour permettre à la personne (ou à nous-mêmes) d’en devenir responsable. La colère d’un interlocuteur révèle son besoin d’être entendu et compris.
• Ces identifications nous permettent de témoigner de l’empathie à l’autre, la capacité d’écoute [3] entrant alors en jeu.

Elle tisse le lien avec l’interlocuteur via les informations obtenues et se traduit notamment par un questionnement et des reformulations adaptés, afin d’éviter de le mettre mal à l’aise tout en lui permettant de s’exprimer. Un exemple : on évitera de poser une question ouverte à une personne qui peine à s’ouvrir, préférant une question alternative laissant deux choix ou une question relais, en passant d’un sujet à l’autre et en stimulant la discussion.

En manifestant son empathie, on consolide la relation à l’autre.

Des ateliers de connaissance de soi dès la petite enfance ?

Au Danemark, l’empathie est enseignée aux enfants de 6 à 16 ans. Ils apprennent ainsi à échanger, partager et préparer ensemble des événements dès le plus jeune âge. Faut-il y voir un lien avec le classement du pays sur le podium des contrées où l’on vit le plus heureux ?

Tiphanie Gadonna insiste sur l’intérêt de travailler ses soft skills avant que les filtres et codes socio-professionnels ne se mettent en place.

« Activer très tôt nos soft skills – dont l’empathie – nous permettrait de gagner un temps précieux pour la suite de notre existence puisqu’ils représentent les fondations de notre développement personnel et professionnel. Activer ces soft skills avant que nos croyances limitantes ne s’ancrent, représente une réelle force ».

L’empathie constitue l’un des ingrédients clés des soft skills ; idéalement, elle devrait être donc développée en premier. Elle peut néanmoins se renforcer d’elle-même grâce au travail réalisé sur les autres compétences socio-émotionnelles et à leur activation. Les nouveaux modes d’organisation du travail en font par ailleurs le pivot de relations professionnelles de qualité.

[1] Le concept a ensuite été développé par un autre philosophe allemand, Theodor Lipps.

[2] Le test de Goleman par exemple évalue le quotient émotionnel (QE) et l’une de ces composantes, l’empathie.

[3] Il existe plusieurs types d’écoute : l’écoute sélective, l’écoute partielle et l’écoute globale, qui correspond à une qualité maximale d’écoute. L’écoute passe également par la posture physique et émotionnelle, via le langage non verbal et para verbal. Il s’agit, comme l’empathie, d’un potentiel que l’on peut développer !

Quiconque évolue en entreprise a déjà entendu parler d’agilité. Il n’est pas rare qu’une équipe constituée en mode agile y mène un projet nimbé de mystère pour les autres collaborateurs… Si l’agilité répond à des enjeux de compétitivité et d’innovation, comment s’y retrouver entre management, postures et gestion de projet, agiles ?

Pour mieux appréhender ces approches, docendi a réuni trois experts qui nous guident en agilité.

L’agilité : une capacité de mouvement et un état d’esprit

Pour comprendre le concept d’agilité et ses traductions opérationnelles, il faut les considérer dans le cadre d’un système – l’économie ou l’entreprise -, au sein d’un environnement turbulent. Le président du cabinet de conseil Agil’OA, Jérôme Barrand [1], explique ainsi que l’agilité peut se développer :

• dans l’optique de la gestion de projets, que l’on souhaite agile – pour les informaticiens notamment ;
• sous l’angle des comportements, managériaux et individuels ;
• en termes de production – dans l’idée d’une flexibilité en entreprise ;
• par le biais de l’organisation – en imaginant des structures organisationnelles accordant davantage d’autonomie ;
• par le prisme de la stratégie – en tentant de libérer l’action stratégique de l’entreprise.

L’agilité correspond donc à une capacité de mouvement.

Comme l’indique Thomas Flament, responsable du développement de la gamme Management de docendi, « l’agilité est avant tout un état d’esprit ».

Le Manifeste agile, une ligne de conduite pour la gestion de projet

En 1994, une étude évalue le taux de réussite des projets informatiques à environ 16% ! Comme l’explique François Fort, formateur Agile Scrum et Nexus [2], « les méthodes prédictives ou séquentielles de gestion de projet génèrent un effet tunnel délétère ». Client et développeur ne sachant précisément ce qu’ils veulent ou doivent faire, il faut attendre les tests qui suivent la longue phase de réalisation des spécifications pour que les problèmes soient identifiés.

Désireux d’apporter une réponse à ces problématiques, 17 entrepreneurs de l’IT se réunissent en 2001 pour créer « le cadre [de développement] parfait ». Ils rédigent alors le Manifeste agile, basé sur quatre valeurs clés qu’ils déclinent en douze principes.

Parmi ceux-ci, nos experts insistent sur la dimension de simplicité – minimiser la quantité de travail inutile [3]. Pour Thomas Flament, « travailler en agilité implique d’aller à l’essentiel ». Cela s’applique notamment aux niveaux de validation souvent pléthoriques dans les grands groupes.

Autre dimension clé, la coopération, au sein d’une équipe projet ou entre collaborateurs, équipes et services. En agilité, les individus et les interactions passent avant le projet et les outils [4].

Approches agiles : le projet considéré comme vivant

La gestion de projet et le management agile appréhendent l’agilité différemment. Dans la gestion de projet, le cadre est défini, avec une trame à suivre, des étapes et des rôles ; Scrum est le plus connu. Avec le management agile, on s’inspire du Manifeste pour s’approprier l’esprit agile. Certaines entreprises se focalisent alors sur l’adaptabilité, d’autres intégrant les dimensions de coopération, de réflexivité…

Mais il existe des points communs. Le principal selon Thomas Flament, est de considérer le projet comme « vivant, en évolution constante, ni figé dans le temps ni déjà défini ».

Pour permettre son développement, trois piliers de l’agilité entrent en lice. Jérôme Barrand les détaille.

• La capacité de mouvement ou d’innovation :

-> L’innovation est ici définie comme  le fait de « faire quelque chose de différent qui apporte de la valeur » ;

-> Elle prend sa source dans la proximité avec l’utilisateur – on pense utilisateur et fonctionnalités (à rapprocher de la première phase du design thinking, l’empathie) ;

-> Elle est favorisée par les itérations, des cycles courts – la fin d’un cycle donnant lieu à un livrable fini.

• L’anticipation des causes et des conséquences :

-> C’est à la fois la capacité à planifier son action et l’analyse des risques de rupture de son environnement à l’égard de ce que l’on a prévu de faire.

– > C’est également la maîtrise de l’impact des conséquences des actions que l’on va mettre en place pour réagir à une situation donnée.

• La coopération :

-> Aujourd’hui, plus personne ne peut créer de valeur, seul. L’innovation et l’anticipation des conséquences s’envisagent dans une logique de coopération et d’interactions.

-> Ainsi le bon mouvement peut être réalisé, avec la bonne maîtrise des conséquences et dans le bon tempo.

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Construire l’agilité avec l’intelligence collective, la nourrir par les soft skills

L’intelligence collective s’entend comme la capacité d’un groupe à faire des liens avec son contexte. Dès lors, elle s’exprime notamment via l’anticipation et l’innovation. Sans le socle de cette intelligence, l’agilité serait impossible.

Une large palette de soft skills est également sollicitée :

• L’écoute active, qui nécessite d’être « présent » et de reformuler ;
• La prise de parole ;
• La capacité d’amélioration ;
• L’empathie et la bienveillance, pour aider l’autre à s’améliorer.

Ce mouvement est réciproque car l’agilité favorise le développement des soft skills ! François Fort en témoigne : « Lors de la sprint review (scrum) où l’on présente les réalisations au client – souvent scénarisée pour en faire un show -, la progression des développeurs initialement réticents à l’exercice est stupéfiante en termes de confiance en soi. »

Les postures agiles s’appuient elles aussi sur les soft skills. Différentes vues sous l’angle managérial ou dans le cadre méthodologique Scrum, elles consistent :

• Pour le manager –

-> à veiller à ce que les collaborateurs ne manquent de rien et à ce qu’aucun travail « habituel » ne leur soit confié durant leur mission (scrum) ;

-> à se comporter comme un manager-coach qui coordonne l’équipe et accompagne les collaborateurs dans l’amélioration de la performance (management) ;

• Pour les équipiers ou collaborateurs –

-> à se montrer responsables, à communiquer en face-à-face et à s’engager sans qu’un micro chef de projet ne répartisse les tâches (scrum) ;

-> à adopter des postures proches de celles des équipiers, avec un moindre degré d’autonomie (management).

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Un artisanat très tech pour remettre le plaisir au cœur du « faire »

L’agilité recourt aux nouvelles technologies (outils digitaux open source notamment) mais aussi aux post-it, au découpage, aux dessins… Elle privilégie le travail en sensation de flow [5] pour un maximum de productivité et un bien-être au travail accru. On se rapproche d’une forme d’artisanat car l’on y retrouve le plaisir de « faire » – un plaisir personnel mais aussi l’envie de faire plaisir, au client ou à l’équipe.

À l’opposé des organisations traditionnelles où les collaborateurs se consument parfois sur des projets complexes, l’agilité s’attache à constituer des équipes se déployant dans la durée. Caractéristiques du cadre méthodologique Scrum et condensés sur deux à quatre semaines, les sprints offrent ainsi des « ressources » de temps supérieures à celles que l’on considère comme nécessaires.

Des approches agiles qui révèlent l’impact du savoir-agir sur la performance

Après avoir pointé le savoir-faire puis le savoir-être, le curseur des compétences vise désormais le savoir-agir – « la capacité à mobiliser savoir-faire et savoir-être en les ajustant au contexte » tel que Jérôme Barrand le définit.

Cette connexion va générer un gain de performance en minorant le risque de voir celle-ci altérée par un manque d’information, un trop grand isolement ou des lacunes de l’intelligence collective.

Principe de la délégation Ricochet (pratique managériale agile).

Certaines pratiques managériales agiles y concourent également. Deux exemples, mis au point par Thomas Flament de docendi [6] :

• La délégation Ricochet

Pour rendre son équipe autonome dans l’animation de réunions par exemple, on forme chaque membre sur une partie de la tâche plutôt que les former sur la totalité (préparation de réunion ; animation ; compte-rendu et suivi). Moins chronophage pour le manager, cette pratique permet de rendre chaque collaborateur spécialiste d’un thème en particulier. Ensuite, l’équipe s’auto-apprend, chacun formant les autres à sa spécialité.

• Les réunions Éclipse

Inspirées des réunions dans les hôpitaux américains où les problèmes survenus au bloc opératoire sont abordés, ces rencontres réunissent l’équipe tous les deux mois, les difficultés rencontrées dans l’activité ou dans l’avancement de la gestion de projet étant alors partagées. Une réflexion collective est menée sur leur résolution pour les prochains projets. Le feedback et la remontée d’informations sont favorisés.

Tout en permettant au collaborateur de ne pas s’identifier à son échec, on crée ainsi une richesse d’apprentissage collectif.

Des puristes de l’agile, spécialistes de la gestion de projet, aux adeptes d’un esprit agile plus impressionniste, il existe de multiples variations. Moyennant une meilleure compréhension et un déploiement plus pertinent (quelle que soit l’approche choisie), l’agilité a encore beaucoup à apporter à des entreprises en quête de performance, favorisant également la recherche de sens et le bien-être des collaborateurs.

Qu’on se le dise : l’agile n’en est qu’à ses prémisses !

[1] Professeur à Grenoble École de Management, directeur de l’Institut d’Agilité des Organisations, Jérôme Barrand a créé l’Agile Profile, un outil d’évaluation des softs skills de l’agilité. Il a publié Le manager agile aux éditions Dunod (3^e édition, 2017).

[2] François Fort est également sourceur de développeurs.

[3] Source : le Manifeste agile.

[4] Source : le Manifeste agile.

[5] Le flow (flux) qualifie l’état mental d’une personne plongée dans une activité, à un niveau maximal de concentration, de plein engagement et de satisfaction dans l’accomplissement de cette activité.

[6] Avant de rejoindre l’organisme de formation docendi, Thomas Flament a eu une activité d’entrepreneur avec Aeltaria, un cabinet de formation en management et communication sensible, spécialisé dans la simulation.