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Enrichir ses compétences humaines, émotionnelles et cognitives

Décryptage
Culture du feedback : un axe de management qui favorise l’engagement

Culture du feedback : un axe de management qui favorise l’engagement

Dans l’entreprise, chacun cherche à remplir ses missions et à atteindre ses objectifs. Or, un manager peut être convaincu de collaborer au mieux avec ses pairs et de bien fédérer ses équipes alors que lui-même et ces dernières n’expriment pas tout leur potentiel.

En quoi le feedback constitue-t-il un outil de développement individuel et collectif mais aussi d’amélioration de la performance ? Comment les managers et l’ensemble des collaborateurs peuvent-ils s’approprier la culture du feedback pour en retirer le maximum d’enseignements ?

 

Culture du feedback : un axe de management à développer

Née aux États-Unis dans les années 1960, la culture du feedback s’est rapidement diffusée dans les pays anglo-saxons. Elle concerne l’univers professionnel mais aussi l’université, où les feedbacks sont réguliers de la part des professeurs ou des camarades. Dans l’entreprise, les managers formalisent leurs appréciations de la performance et du comportement de leurs collaborateurs en s’appuyant sur des éléments factuels et ces derniers sont invités à les recevoir.

En France, les feedbacks restent souvent cantonnés à l’entretien annuel d’évaluation ; 53% des salariés déclarent ne jamais bénéficier de feedbacks leur permettant de progresser. À l’heure où les entreprises se transforment, nécessitant une réactualisation régulière des objectifs, c’est pourtant indispensable.

Si, dans certaines structures, la culture du feedback est devenue un axe de management [1] à part entière, pourquoi n’a-t-elle pas encore imprégné le tissu managérial français ?

 

Un véritable changement de posture managériale

Savoir donner du feedback – et le recevoir – est un exercice délicat. Cela implique de parler clairement. Or le mode de communication hexagonal s’avère nuancé et souvent indirect. Autre aspect, la confusion à laquelle l’expression de feedbacks peut donner lieu : l’appréciation restituée semble liée à l’affect ou concerner la personne (et non ses actions), alors qu’elle doit relever du seul champ professionnel pour être profitable.

Développer la culture du feedback nécessite donc de faire preuve de courage managérial. Cela suppose, de la part de ceux qui livrent les commentaires, d’être animés par un état d’esprit constructif tout en veillant à tenir des propos factuels.

Du côté de ceux qui les reçoivent, des réflexes de défense [2] s’activent spontanément face à ce qui est perçu comme une « agression » :

  • la remise en cause de la légitimité des retours ou de l’interlocuteur ;
  • une interprétation exclusivement négative des feedbacks ;
  • l’incapacité à en tirer des enseignements concrets en raison d’une surcharge émotionnelle.

Une prise de recul permet d’esquiver ces réactions instinctives afin de tirer profit des restitutions.

 

Des feedbacks synonymes de développement professionnel

Car les feedbacks traduisent une marque d’attention portée aux interlocuteurs ! Neutres en tant que tels, ils prennent un caractère positif ou correctif mais visent toujours la progression.

  • Positifs, ils doivent permettre le développement ou le renforcement de compétences, pratiques ou attitudes dont les salariés n’ont parfois pas conscience.

Exemple : souligner la qualité d’écoute d’un commercial en rendez-vous client, qui témoigne du sens du service de l’entreprise.

Il est important de ne pas négliger l’expression des retours positifs car ils participent de la valorisation des collaborateurs.

  • Correctifs, ils doivent viser à rectifier des pratiques ou comportements inadéquats et orienter vers des axes d’amélioration.

Exemple : faire remarquer l’effet contre-productif d’un désaccord exprimé en réunion plénière, alors que cela aurait pu être soulevé en amont.

Si l’alternance de remarques positives et négatives est pratiquée par certains (technique du sandwich), elle rend le retour correctif peu audible en attirant l’attention sur le compliment initial et final. Une annonce claire de l’objectif et de l’intention du feedback est préférable, tout en vérifiant auprès de l’interlocuteur qu’il souhaite bénéficier d’un commentaire. Autre levier approprié, un questionnement destiné à produire une réflexion personnelle sur la base d’un retour correctif, sans toucher à l’image de soi du collaborateur.

Les feedbacks doivent en outre être étayés ; les commentaires superficiels ne sont d’aucune utilité !

 

Une culture du feedback qui s’appuie sur les soft skills

Les feedbacks mettant en jeu des facteurs émotionnels et psychologiques, il est nécessaire de les personnaliser :

  • en cherchant à connaître le mieux possible ses interlocuteurs ;
  • en adoptant une posture adaptée tenant compte de leur sensibilité ;
  • en s’engageant. Le recours au « je » est conseillé, tout flou dans l’appréciation transmise pouvant être associé à de la subjectivité.

S’il est possible de se perfectionner dans « l’art du feedback » au fil de ces moments d’échanges, cela n’ira pas sans quelques ratés. Heureusement, il existe des formations dédiées.

 

Diffuser la culture du feedback dans l’entreprise pour booster l’engagement

Dans les structures recourant aux méthodes agiles, les collaborateurs sont naturellement conduits à partager leurs feedbacks sur les réalisations en cours, la manière dont ils échangent durant les réunions, leurs prochains objectifs, etc.

Dans d’autres types d’entreprises, certains managers peuvent contribuer à la diffusion de la culture du feedback en se mettant « à disposition ». Pourquoi ne pas proposer de relire une présentation afin d’aider un collaborateur à la finaliser ? Organiser un retour d’expérience collectif suite à une production spécifique ? Les restitutions réalisées susciteront de nouvelles demandes. Et des feedbacks réguliers permettront un suivi des actions menées par les collaborateurs suite aux feedbacks, lors de l’entretien annuel d’évaluation.

Dernier élément, notable : de nombreuses études établissent un lien entre la pratique régulière du feedback et l’augmentation du niveau d’engagement des collaborateurs. Ainsi, selon une étude officevibe, 98 % des collaborateurs se désengagent en l’absence de feedbacks. À l’inverse, 43 % de salariés extrêmement motivés en bénéficient au moins une fois par semaine. Une enquête Gallup montre que des groupes comme Deloitte, Adobe ou Accenture ont abandonné leurs pratiques de feedbacks annuels, l’impact de ceux-ci étant insuffisant sur les performances ou l’engagement des collaborateurs.

 

À terme, toutes les entreprises sont appelées à développer la culture du feedback car les Millenials, éduqués dans un environnement d’ultra-connectivité, en sont encore plus friands que leurs aînés. Or, en renforçant la confiance entre les collaborateurs et le management ou en permettant le réajustement progressif des pratiques et comportements, les feedbacks optimisent les performances individuelles et collectives : les entreprises ont tout à y gagner !

 

[1] Il s’agit souvent de grands groupes. Chez Axa, l’ancienne DRH, Marine de Boucaud (désormais Chief Human Resources Officer au sein d’Axa US), a contribué à implanter cette pratique grâce à son parcours franco-américain.
[2] Dans son numéro de février-mars 2015, la Harvard Business Review a publié un article de décryptage très intéressant, Sachez tirer des leçons des critiques, de Sheila Heen et Douglas Stone (enseignants à la Harvard Law School, coauteurs de Thanks for the Feedback : The Science and Art of Receiving Feedback well, Viking / Penguin, 2014).
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Décryptage
Industrie et pédagogie du futur : la transition cognitive

Industrie et pédagogie du futur : la transition cognitive

Les acteurs économiques et les pouvoirs publics souhaitent faire émerger un « nouveau monde industriel [1] ». Leur questionnement concerne la nature et les modes de développement de l’industrie du futur mais aussi, son pourvoi en compétences. Faut-il renouveler l’offre de formation en termes de modalités d’accès, de contenus, de méthodologie et d’articulation ? Inventer une pédagogie du futur ? Quelle place pour les soft skills ?
Exploration des enjeux économiques, pédagogiques et sociaux d’une transition éducative et cognitive dont l’impact pourrait égaler celui des transitions numérique et énergétique.

 

Construire l’industrie et la pédagogie du futur : deux projets en résonance

Depuis 2014, plusieurs organismes de référence en matière de prospective technologique ou industrielle mènent des réflexions pour aider les pouvoirs publics à mieux appréhender les enjeux de la transition numérique et sa traduction dans le champ social. Une note et un rapport retiennent l’attention : Formation professionnelle et industrie, le regard des acteurs de terrain de La Fabrique de l’industrie [2] et Industrie du futur : du système technique 4.0 au système social de l’Académie des Technologies [3].

Reposant sur les technologies 4.0, l’industrie du futur concerne les industries manufacturières ou de process ainsi qu’une partie des services à l’industrie, les HIKS (High Intensity Knowledge Services). Elle inclut une dimension écologique, des évolutions en termes de matériaux ou de sciences de la vie (biotechnologies, génie génétique…) ; des nouvelles technologies, nées de la rencontre entre nanotechnologies, biotechnologies, informatique et sciences cognitives, s’y inviteront prochainement.

Définie entre autres par la compétitivité hors-prix [4] , la flexibilité, la réactivité des systèmes, la transformation de l’organisation du travail, elle requiert sur le plan humain un renouvellement régulier des compétences et des profils interdisciplinaires disposant de capacités interactionnelles.

Pour l’Académie des Technologies et la Fabrique de l’industrie, une précarisation des actifs pourrait en résulter. Aussi enjoignent-elles les pouvoirs publics à accompagner l’assouplissement du droit du travail d’un renforcement des dispositifs de sécurisation des parcours professionnels. Il s’agit de repenser, structurellement, le système de formation.

 

Un continuum de formation comme pilier de la transition éducative et cognitive

Selon Gabriel Colletis, professeur à l’université Toulouse 1 Capitole, la division du travail dans l’industrie du futur devient « cognitive, basée sur la complémentarité des compétences ». Le salarié cognitif travaille en collaboration ou en réseau tout en résolvant des problèmes de manière autonome.

L’industrie du futur donne lieu à une transition éducative – les seuls savoirs disciplinaires ne suffisant plus à conduire sa vie professionnelle – et cognitive, la formation initiale devenant une étape dans un parcours fait d’acquisitions de compétences successives.

Mais comment articuler l’appareil de formation ? La césure entre formation initiale, apprentissage et formation continue doit être abolie, tout comme la barrière entre formations diplômantes et certifiantes. Il est crucial de créer des passerelles.

L’offre de contenus doit également évoluer. Aux côtés des hard skills – capitales – les soft skills deviennent stratégiques car elles favorisent la sociabilité, le travail collaboratif et l’adaptation à divers types d’environnement. Une intelligence collective naît de l’agrégation des soft skills des collaborateurs.

 

La pédagogie du futur, concentré d’innovations et d’expérimentations

Dès lors, un renouvellement méthodologique s’impose.

L’Académie des Technologies plaide ainsi en faveur d’une pédagogie du futur incluant des usines-écoles comme l’Innovation Center for Operations (ICO) créé par le Boston Consulting Group et CentraleSupélec [5] . Le recours à des technologies innovantes au service de problématiques industrielles participe d’une pédagogie proactive.

Elle appelle également à la simultanéité des approches collectives et individuelles assistées par les technologies (digital learning, Intelligence Artificielle, technologies immersives ou conversationnelles [6] …). Les sciences cognitives appliquées aux apprentissages donnent lieu à des expérimentations comme celle de la pédagogie par projet, sous la houlette de l’ancien recteur Jean-Marc Monteil dans une centaine de lycées professionnels.

Mais l’innovation est déjà présente dans l’offre de formation continue ! Nombre d’organismes de formation professionnelle recourent à des communautés apprenantes – des groupes d’apprenants incluant au moins un animateur, qui cherchent à acquérir des compétences, mus par une volonté et un objectif, communs -, à la gamification (dont les neurosciences valident l’efficacité) ou au blended learning, qui permet d’acquérir des compétences en présentiel et d’être accompagné en ligne.

 

Investir dans les compétences des collaborateurs comme on investit dans la R&D

Certaines entreprises mènent des actions de formation pour ajuster les compétences de leurs salariés à leurs besoins mais aussi dans la perspective de développer leur employabilité ; leur démarche relève alors de la RSE [7] . Elles contribuent à réduire de futurs coûts sociaux via la formation de l’ensemble de leurs populations, une politique de GPEC proactive, l’accompagnement des salariés dans leurs parcours de formation…

Des fondations comme Terra Nova suggèrent plusieurs types de mesures pour inciter toutes les structures à investir dans le capital humain et à devenir des organisations apprenantes. Entre autres, l’alignement des cotisations chômage sur la qualité de la politique de formation (proposition des économistes M. Lemoine et E. Wasmer) ou la mise en visibilité de la politique de formation par une notation sociale [8] .

 

Dans un environnement ultra concurrentiel où les technologies sont sans cesse upgradées et où la polyvalence du collectif de travail s’avère cruciale, l’être humain constitue une valeur ajoutée décisive. Dès lors, une nouvelle conception de la formation, envisagée comme un droit « fondamental » pour chacun d’entre nous, devrait s’imposer.
La pédagogie du futur sera-t-elle au rendez-vous de la réforme de la formation professionnelle en discussion entre les partenaires sociaux et le gouvernement ? Réponse en avril 2018.

 

[1] On doit ce concept au philosophe Bernard Stiegler, qui dirige l’IRI (Institut de recherche et d’innovation) et préside l’association Ars Industrialis, Association internationale pour une politique industrielle des technologies de l’esprit.
[2] La Fabrique de l’industrie est un laboratoire d’idées créé pour que la réflexion collective sur les enjeux industriels gagne en ampleur et en qualité. Elle est présidée par Louis Gallois, Président du Conseil de Surveillance de PSA, également à la tête de l’Association des acteurs de la solidarité, et Pierre-André de Chalendar, PDG du groupe Saint-Gobain.
[3] L’Académie des Technologies est un établissement public administratif national placé sous la tutelle du ministre chargé de la Recherche. Son rapport sur l’Industrie du futur couvre tous les aspects de la formation (initiale, apprentissage, continue) et explore également le rôle des régions.
[4] La compétitivité hors prix se construit entre autres via l’innovation technologique intégrée aux offres, leur personnalisation et l’attention portée à l’expérience utilisateur.
[5] L’ICO recourt à des technologies innovantes au service de problématiques industrielles. Huit grandes familles sont déployées, des robots et machines collaboratives au big data ou à la simulation et jusqu’au Cloud et à la cybersécurité.
[6] La réalité virtuelle et la réalité augmentée.
[7] La RSE ou Responsabilité Sociétale des Entreprises est la prise en compte par l’entreprise des aspects sociaux et environnementaux dans la mise en œuvre de ses actions.
[8] L’Académie des Technologies propose, elle, la création d’un statut d’Entreprise formatrice : un label verrait le jour, assorti d’un crédit d’impôt spécifique Formation professionnelle

 

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Décryptage
Pourquoi l’apprentissage collaboratif transforme l’expérience apprenant ?

Pourquoi l’apprentissage collaboratif transforme l’expérience apprenant ?

L’apprentissage collaboratif s’appuie sur le groupe, perçu comme un vecteur d’entraide, un levier de motivation et une source de connaissances. Mais cette définition reste partielle. Car l’apprenant, pris dans sa singularité, se révèle lui aussi au cœur de cette méthodologie en devenant acteur de sa propre formation. Il vit alors une expérience entre émotion et étonnement.

 

Quand l’apprenant remet en cause ses propres savoirs

A juste titre, l’apprentissage collaboratif fait partie des tendances en vogue dans le secteur de la formation. Et c’est la montée du Digital Learning révolutionnant les usages, qui a participé, contre toute attente, à valoriser cette méthodologie. En effet alors que le e-learning renvoyait l’image d’un collaborateur livré à lui-même devant son ordinateur, le Digital Learning a démontré paradoxalement les bienfaits de l’entraide entre les apprenants, et son impact positif au sein des organisations. Et pour cause, communautés de pratiques, forums et autres visioconférences ont fini de bousculer cette vision caricaturale de l’apprentissage à distance.

Via ces différents canaux, les apprenants ayant des objectifs convergents sont amenés à échanger ainsi qu’à confronter leurs points de vue d’égal à égal. Ils en viennent même à se remettre en question en réexaminant leurs connaissances, puis en argumentant leurs prises de position. Dans le même temps, ils font l’effort de comprendre l’opinion de l’autre pour in fine progresser ensemble et séparément. France Henri et Karin Lundgren-Cayrol, docteures en technologie de l’éducation et auteures de « Apprentissage collaboratif et nouvelles technologies », ne disent pas autre chose. Elles nous expliquent que « l’apprentissage collaboratif est un processus qui couple les démarches individuelles et la démarche collective de construction des connaissances. »

Il n’est ni une fusion des intelligences individuelles, ni même une mise en commun des idées. Il s’agit bien d’une technique qui consiste à s’approprier de nouveaux savoirs.

 

L’apprentissage collaboratif : vecteur de lien social et nouvelles méthodes de travail

Citant l’enseignant-chercheur Alain Baudrit, la mission Fourgous souligne que l’apprentissage collaboratif se révèle « plus utile pour les apprentissages non-fondamentaux, qui se prêtent davantage au raisonnement et à la réflexion ». Au sein d’un groupe restreint (n’excédant pas 12 personnes d’après France Henri et Karin Lundgren-Cayrol), les participants qui partagent un but commun, développent un savoir collectif, mais aussi des compétences individuelles.

Dans un contexte rassurant, empreint de bienveillance, ils osent par exemple prendre la parole pour verbaliser leurs problématiques. Ils augmentent ainsi leur capacité à communiquer les uns avec les autres, à partager leurs idées, mais aussi à débattre et négocier, à accepter les idées de leurs pairs comme des solutions viables, puis finalement à créer du lien social.

Parce qu’il dynamise le groupe, facilite la compréhension et l’appropriation des sujets traités, mais aussi parce qu’il permet d’apprendre à travailler et à gagner en autonomie, l’apprentissage collaboratif enrichit le parcours de l’apprenant. D’autant plus qu’il laisse à ce dernier une grande liberté d’action, notamment au niveau du contenu et de la stratégie d’apprentissage.

 

Vers plus d’investissement et d’engagement

Avec l’apprentissage collaboratif, le rôle de l’apprenant est renforcé. Loin d’être passif, il est au contraire acteur de sa propre formation puisque cette méthodologie repose sur la co-construction des savoirs, c’est-à-dire que l’apprenant est au cœur de son apprentissage en devenant lui-même auteur (on commence à entendre parler dans le monde de la formation de CGU, Contenu Généré par les Utilisateurs). Cela a plusieurs impacts sur l’individu qui se trouve responsabilisé face à ses apprentissages et stimulé par l’envie d’apprendre. L’apprenant est également plus investi dans sa formation où il est encouragé à laisser libre cours à sa créativité.

Grâce au procédé de corrections entre pairs, mais aussi aux approches de classes inversées développées par Marcel Lebrun, l’apprenant concourt à l’apprentissage des autres membres du groupe. En effet, il partage avec lui le fruit de ses recherches qui vont donner lieu à des interactions et une diversification des enseignements. Ainsi, le savoir n’est pas transmis par le formateur, mais bien construit par les apprenants eux-mêmes.

Ces derniers acquièrent ainsi un lot de compétences qui leur permettront, par l’apprentissage indirect, de maîtriser les processus de collaboration, de devenir eux-mêmes facilitateurs en construisant par exemple un atelier collaboratif et de continuer à se développer bien après l’issue de la formation.

L’individualisation de l’apprentissage ne suffit plus, l’apprenant est en quête d’une expérience socio-émotionnelle qui donne du sens à son action et satisfait un intérêt personnel.

 

De formateur à facilitateur

Le formateur, quant à lui, ne disparaît pas. Au contraire, il fait figure de guide. Son nouveau rôle « est de remettre le plus possible aux apprenants le contrôle de leur apprentissage », soulignent France Henri et Karin Lundgren-Cayrol. Et de préciser qu’ « au fur et à mesure que les apprenants développent la capacité d’apprendre de manière autonome et en groupe, le rôle du formateur s’estompe ».

En effet, il passe, étape après étape, d’animateur modérateur avec un encadrement resserré durant la phase d’exploration, à facilitateur lors de la phase dite d’élaboration et à accompagnateur (parfois tuteur) pendant la phase d’évaluation. A ce stade, il est censé intervenir uniquement sur demande des apprenants. Mais il peut aussi prendre la parole pour inciter à la réflexion et améliorer la compréhension. Tout au long du processus, le formateur endosse la casquette de facilitateur des productions cognitives. C’est ainsi que chaque apprenant prend petit à petit la main sur le développement de ses compétences.

 

Les bénéfices de l’apprentissage collaboratif profitent pleinement à l’entreprise car l’apprenant est en mesure, dans une organisation en mode projet, de faire preuve d’empathie, d’écoute et de dialogue. La finalité : l’atteinte des objectifs de l’équipe tout en développant une satisfaction personnelle face aux réussites collectives et individuelles. Il trouvera également davantage de sens au travail et sera bien plus engagé dans l’entreprise.

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Quand cultiver sa capacité d’étonnement permet de mieux apprendre

Quand cultiver sa capacité d’étonnement permet de mieux apprendre

Ne se souvient-on pas toujours mieux d’une chose – fait, rencontre, propos, œuvre… – qui nous a étonnés ? La philosophie, qui s’appuie sur une démarche de questionnement, a souvent fait appel à la notion d’étonnement. Que peut apporter cette dernière au processus d’apprentissage ? De quelles façons peut-on, concrètement, cultiver sa capacité d’étonnement dans le contexte professionnel, et ainsi mieux apprendre ? Éléments de réponse.

 

La notion d’étonnement, essentielle pour les philosophes

Dans un bref mais dense ouvrage consacré aux liens entre étonnement et apprentissage (De l’étonnement à l’apprentissage, chez Deboeck), Joris Thievenaz aborde le rôle joué par la notion d’étonnement dans la philosophie. Selon l’auteur, l’étonnement constitue à la fois l’origine et la condition de toute démarche philosophique.

Convoquant les grands philosophes, il rappelle que, pour Socrate,  le « principe consistant à s’étonner pour réinterroger le monde » est « l’essentielle qualité du philosophe ». Pour Bergson, l’étonnement représente cette « étincelle qui provoque l’explosion de la poudre et agit par déclenchement » du processus de connaissance. D’après Kant, « l’étonnement est un choc de l’esprit qui procède de l’incompatibilité d’une représentation, ainsi que de la règle qu’elle donne, avec les principes qui se trouvent déjà dans l’esprit comme fondements ; et celui-ci suscite un doute : a-t-on bien vu ? A-t-on bien jugé ? ».

À travers son évocation des philosophes classiques, l’auteur démontre que l’étonnement est bien une « force motrice » de la démarche de connaissance. Mais comment, concrètement, cultiver sa capacité d’étonnement pour en tirer parti dans un contexte d’apprentissage ?

 

Apprendre à poser les bonnes questions pour s’étonner

Chimiste puis mathématicien avant de rejoindre le monde de l’entreprise, Frédéric Falisse a rapidement perçu l’importance du questionnement dans les progrès de la science. Aujourd’hui spécialiste du développement des potentiels en entreprise, il a mis au point la questiologie, une méthodologie destinée à « poser la bonne question au bon moment ».

Selon lui, nous ne posons en entreprise que 15% des questions qu’il serait possible de poser. Explication : nous posons ces questions pour avoir confirmation de notre propre perception d’une situation. Se référant lui aussi à Socrate, qui posait des questions pour éduquer, Frédéric Falisse propose d’apprendre à poser les questions dont les réponses ne sont pas attendues afin de multiplier les opportunités de s’étonner, et donc d’innover.

Au cours de ses conférences, il relate volontiers une anecdote à propos d’Einstein. Le célèbre physicien a dit un jour que, s’il disposait d’une heure pour résoudre un problème dont sa vie dépendait, il passerait 55 minutes à chercher la meilleure question à se poser ; puis que, l’ayant trouvée, il lui suffirait de 5 minutes seulement pour trouver la bonne réponse. Ce qui a fait le génie des recherches d’Einstein relève donc davantage de la mise en question que de la mise en réponses.

De fait, s’il n’avait fait que se poser la question traditionnelle du « pourquoi » au cours de ses recherches – par exemple, pourquoi les mouvements célestes ne sont pas expliqués par les théories actuelles ? – il n’aurait pas fait progresser la physique. On peut imaginer qu’il s’est posé une question socratienne : quelle hypothèse fait-on dans les théories actuelles pour expliquer les mouvements célestes ? Révolutionnaire, il a proposé de changer les hypothèses, et émis celle que l’espace et le temps ne soient pas constants. Il a, ce faisant, apporté des innovations incroyables au monde de la physique.

Selon son promoteur, la questiologie propose plusieurs façons de faire varier les questions :

  • proposer à la personne que l’on questionne, via une certaine formulation, d’adopter une posture (observateur, acteur…) ;
  • l’inviter à un « geste mental » spécifique ; lui demander d’analyser ou de résumer n’activera pas les mêmes zones du cerveau chez le questionné.

Mieux apprendre, c’est aussi une question de questions !

 

Le pouvoir de l’ignorance

De son côté, la doctorante en chimie et entrepreneure Aude Nyadanu met en lumière l’intérêt de disposer de regards neufs et « candides » pour améliorer le fonctionnement des organisations.

Organisatrice des hackathons santé Lowpital, Aude Nyadanu s’efforce, via ces événements centrés sur l’expérience utilisateur, d’améliorer le quotidien à l’hôpital en faisant émerger des innovations « low tech ».

Sa méthode pour y parvenir est née de son expérience de l’accueil de lycéennes dans son laboratoire. Venues découvrir le métier de chercheur, ces dernières lui posaient de très nombreuses questions, sans aucun filtre puisque ignorant tout de son travail.

Aude Nyadanu a réalisé que ces jeunes filles, ne sachant pas « comment on fait », n’étaient pas entravées par le savoir qui finit par agir comme une sorte de frontière délimitant le champ de l’imagination. Ayant observé que les idées les plus disruptives proviennent des personnes les moins expérimentées, elle a intégré cette dimension du « pouvoir de l’ignorance » à ses Hackatons. Les participants les moins familiers de l’univers hospitalier sont donc immergés trois jours sur le terrain, où leur méconnaissance du milieu leur permet de s’étonner, de poser ces « vraies » questions que ne se posent plus les professionnels. Ne pas savoir, c’est finalement être libre d’inventer !

 

L’histoire de la science, mais aussi des innovations qui changent notre quotidien, abonde d’anecdotes sur des progrès qui n’auraient pas vu le jour sans le regard ou le questionnement d’un néophyte. Cultiver sa capacité d’étonnement implique de poser les bonnes questions, celles qui ouvrent le champ des possibles ; mais aussi de savoir écouter celles que posent les personnes ne connaissant rien du sujet abordé. Favoriser cette capacité d’étonnement dans les dispositifs de développement des compétences est l’un des plus sûrs moyens de faire grandir la créativité, le sens de l’innovation et l’intérêt des apprenants. 

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