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Organisation personnelle : comment l’optimiser en 5 étapes

Organisation personnelle : comment l’optimiser en 5 étapes

À l’heure de l’accélération digitale et de l’hyper-connexion, l’injonction de performance est constante. Agenda qui déborde, temps de pause fondant comme neige au soleil, les journées de travail nous laissent souvent exsangues. Comment booster son organisation personnelle dans une perspective d’efficacité professionnelle et de réduction du stress ? Découvrez le plan d’action de docendi pour reprendre la main sur son quotidien.

 

1 – On se concentre sur soi et son cœur de mission avant de réajuster son organisation personnelle

Quelle que soit la fonction que nous occupons, notre efficacité professionnelle est questionnée. Des facteurs endogènes et exogènes y participent avec, pour les seconds : le mode de management, l’organisation du travail, les règles de fonctionnement d’un service. Ces facteurs exogènes s’avèrent défaillants ? Il est possible de ne pas les subir ! Tout part alors de soi et de son organisation personnelle, facteur endogène majeur.

Avant de songer à l’optimiser, il convient de prendre du recul – et donc de s’accorder un peu de temps [1] – pour procéder à un « état des lieux ».

On commence par faire un bilan de son mode de fonctionnement et de ses relations avec autrui, grâce à un outil [2] comme le modèle DISC. Il permet d’établir son profil et celui de son entourage professionnel, dans un double objectif :

  • Identifier ses points forts et ses leviers de motivation (+ ceux des autres);
  • Améliorer son mode de communication.

Formatrice docendi et coauteure de l’ouvrage Pro… en Efficacité professionnelle [3], Marie-Laure Lahouste [4] souligne qu’il est capital de bien se connaître pour pouvoir ensuite s’organiser de façon efficiente.

Connaître précisément son cœur de mission ainsi que les attentes de sa hiérarchie s’avère également indispensable. Cela semble couler de source… est-on néanmoins capables de les énoncer spontanément ?

On s’attache donc à synthétiser le cœur de sa mission. Exemple pour un DRH : définir et mettre en œuvre une politique de ressources humaines innovante et harmonisée. On liste les activités qui en découlent (= les responsabilités que l’on exerce ; exemples : recrutement, formation, paie, etc.) et les tâches qui les sous-tendent (tout ce que l’on enregistre dans son agenda). Des objectifs y sont associés [5] pour inscrire le travail dans une direction.

 

2 – On définit des objectifs SMARTé pour soi-même et/ou ses collaborateurs

Si les objectifs sont par nature fixés par la hiérarchie, ils doivent également être acceptés par celui ou celle qu’ils concernent. Le principe SMARTé permet de les construire de façon réaliste tout en les rendant motivants. Ces objectifs doivent être :

  • Spécifiques – précis et formulés simplement ;
  • Mesurables – quantifiables dans le temps ou en volume ;
  • Acceptés – résultant d’un échange voire d’une négociation, la personne qui doit les atteindre y adhérant ;
  • Réalistes – tenant compte du contexte et au besoin réévalués ;
  • Temporellement définis – induisant une deadline pour pouvoir s’organiser.

Le é correspond à la dimension éthique. « Dans le cadre du travail, rester fidèle à ses valeurs permet d’éviter une distorsion néfaste à l’efficacité professionnelle, indique Marie-Laure Lahouste. »

 

3 – On identifie les tâches et activités à réaliser en priorité

Dans la liste de tâches répertoriées à l’étape 1, certaines ont un caractère urgent et d’autres moins. Certaines sont importantes, d’autres peuvent être réalisées par quelqu’un d’autre. Comment réussir à les qualifier ? La matrice du président américain Dwight Eisenhower est là pour ça !

Organisation personnelle : comment l’optimiser en 5 étapes - matrice Eisenhower

Source : Pro… en Efficacité pro de Soizic Jullien et Marie-Laure Lahouste

 

« Travailler non-stop en mode d’urgence, avec des enjeux conséquents, s’avère usant et stressant, précise Marie-Laure Lahouste ». D’où l’intérêt de cette matrice, qui permet de distinguer :

  • Les tâches importantes et urgentes – à réaliser en priorité ;
  • Celles qui sont importantes et non urgentes – à planifier et à réaliser dès que possible ;
  • Celles qui s’avèrent non importantes mais urgentes – à déléguer ou reporter (si l’on est en mesure de les gérer rapidement, au dernier moment) ;
  • Les tâches non importantes et non urgentes – à déléguer ou à éliminer car elles n’ont ni conséquences ni date butoir.

 

4 – On structure son organisation personnelle en planifiant ses activités

Parfois connotée négativement, la planification se révèle pourtant clé en termes de gestion d’agenda – et plus largement de gestion du temps.

  • On commence par estimer la durée de chaque tâche.
  • On planifie le plus difficile en premier pour éviter la procrastination.
  • On se réserve des plages de disponibilité pour des travaux réclamant une concentration importante.
  • On alterne la nature des tâches afin de respecter ses biorythmes.
  • On ne remplit que 80 % du temps disponible pour pouvoir faire face aux imprévus.

En fonction des rendez-vous reportés etc. on réévaluera les priorités de la semaine (voire de la journée).

Cette planification permet également de se préserver de certains voleurs de temps :

  • l’absence de plan de travail journalier (il est important de séquencer les dossiers par tâches et de les inscrire dans l’agenda) ;
  • l’absence de deadline (en notant le travail à réaliser, on a besoin de le positionner en fonction d’une date butoir) ;
  • l’absence de répartition des rôles dans le cadre d’une tâche complexe à effectuer (l’inscrire dans l’agenda incite à prendre l’initiative : que doit-on faire ? Pour quand ?).

 >> En savoir plus avec notre formation Gestion du temps

 

5 – On apprend à gérer ses mails et à limiter les interférences avec son organisation personnelle

Si les mails sont des outils de communication exceptionnels, leur multiplication vient grignoter le temps qu’ils sont censés faire gagner. Le phénomène de mail over load (surcharge de mails) aboutit à l’allongement de la durée du travail, empiétant sur le droit à la déconnexion des salariés. Il génère également un stress conséquent.

Heureusement, la gestion des mails s’apprend ! Deux bonnes pratiques en la matière :

  • On s’assure que le mail est le vecteur de communication le mieux adapté ;

Au-delà de trois échanges, mieux vaut téléphoner ou se déplacer.

  • On procède avec un maximum de clarté.

L’objet du mail et ses propres attentes doivent être formulés avec précision.

La désactivation des notifications émanant des réseaux sociaux est également conseillée car elles sont sources d’interruptions répétées. Or on ne se reconcentre pas instantanément ! Dans le même ordre d’idées, il faut oser répondre aux diverses sollicitations par la négative si l’on a soi-même des impératifs à respecter.

On optimisera enfin son organisation personnelle en se mettant « en conditions optimales » afin d’accomplir ses tâches quotidiennes.

La méthode Pomodoro propose dans cette optique de découper les séquences de travail : 25 minutes consacrées à la réalisation d’une tâche, suivies d’une pause de 3 à 5 minutes. Après avoir réalisé 4 Pomodori, on effectue une pause de 15 à 20 minutes. Il s’agit « de se maintenir dans un état de concentration et de motivation élevé, propice à la réflexion ».

 

Structurer son organisation personnelle nécessite d’articuler un plan d’action. Cela implique d’identifier sa part de responsabilité dans la boucle de surcharge souvent à l’œuvre de façon insidieuse. La formation professionnelle, le coaching, la réalisation d’un bilan de compétences, offrent à cet égard un appui précieux ainsi que des solutions concrètes. Et parce que chaque minute compte, la pratique du mind mapping est vivement conseillée. Visuel et synthétique, il facilite la mémorisation, la priorisation, l’exhaustivité. Prêts pour une meilleure organisation ? 

 

[1] Si le temps nécessaire pour effectuer un pas de côté ne peut être mobilisé, mieux vaut reporter cet état des lieux car il est décisif de s’y consacrer pleinement si l’on veut évoluer.
[2] L’identification de ses drivers ou « petites voix » s’avère aussi très utile : dépêche-toi ! Fais des efforts ! Sois fort ! Sois parfait ! Fais plaisir ! S’ils peuvent avoir un effet bénéfique pour avancer, ces messages contraignants conduisent à la désorganisation en état de stress. D’où l’importance de développer des « antidotes ».
[3] Ouvrage coécrit avec Soizic Jullien, docteur en biophysique et coach certifiée HEC, médiatrice formée à l’Élément humain, la PNL et le co-développement.
[4] Marie-Laure Lahouste est spécialisée en développement personnel et en efficacité professionnelle. Enseignante rattachée à l’Université Paris XII, elle est aussi coach certifiée HEC, formée à l’Élément humain, la Thérapie sociale, l’Analyse transactionnelle et la Communication non violente.
[5] Cette déclinaison correspond à la méthode ATOM – activités, tâches, objectifs, missions.
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Feedback positif : 3 étapes pour en faire un levier de management impactant

Feedback positif : 3 étapes pour en faire un levier de management impactant

La culture du feedback imprègne de plus en plus les relations professionnelles et le management. Les bénéfices du feedback correctif [1] sont désormais identifiés : permettre le développement des potentiels, individuels et collectifs, avec une amélioration de la performance à la clé. Qu’en est-il des vertus du feedback positif ? S’agit-il de multiplier les éloges à l’attention des collaborateurs ? À la veille de la Journée internationale du compliment [2], explorons les meilleures façons de pratiquer le feedback positif afin d’en exploiter tous les bienfaits.

 

1 – Comprendre pourquoi le feedback positif est indispensable

Chacun de nous aime recevoir des félicitations. De même, les échanges avec autrui, le partage d’idées ou d’expériences, contribuent à créer un climat agréable et stimulant, que cela concerne le travail ou la vie sociale.

Au-delà de ce ressenti immédiat, pourquoi est-il souhaitable que la culture du feedback occupe une place prépondérante dans les pratiques de management ?

Revenons sur le sens du terme feedback, nourrir en retour. Dans le cadre du management, il s’agit de nourrir les pratiques et relations professionnelles de façon constructive, dans une optique de développement individuel et collectif. En donnant du feedback positif ou correctif ->

  • On instaure des échanges réguliers entre collaborateurs et managers, agissant ainsi sur la communication interne, au sein d’une équipe et entre services, dans le cadre notamment de projets ou missions transversales.
  • On crée peu à peu un environnement de confiance, grâce au dialogue régulièrement nourri.

Cela s’applique au feedback positif ainsi qu’au feedback correctif, qui valorise les pratiques donnant satisfaction tout en proposant des axes d’amélioration. Bien réalisé, il ne peut être assimilé à une critique [3].

  • On booste la motivation des collaborateurs et leur engagement envers l’entreprise

Grâce au feedback, les collaborateurs se sentent considérés. Dans sa dimension positive, il les valorise – l’une de leurs attentes majeures portant sur la reconnaissance comme le montrent diverses études. Accompagnés par des feedbacks correctifs qui leur permettent de se situer et d’évoluer, ils se sentent davantage liés à l’entreprise et s’engagent davantage.

La reconnaissance est importante pour l’être humain dans toutes les dimensions de son existence. Les relations de couples durables reposent notamment sur l’échange régulier de gestes et de paroles tendres qui nourrissent l’estime de soi. Les témoignages de gratitude, le partage d’émotions, la fierté d’une réalisation commune, remplissent leurs réserves de positivité, lesquelles les dotent d’une énergie intense. Transposées au contexte de l’entreprise, ces réserves se traduisent en termes d’enthousiasme, de disponibilité, de bien-être au travail, de coopération.

S’appliquant à toutes les parties prenantes de l’entreprise, le feedback (positif ou correctif) peut se pratiquer entre collaborateurs, entre manager et managé et réciproquement ainsi qu’entre managers, voire avec les clients ou les fournisseurs – on parle alors de retour d’expérience.

 

2 – Surmonter les réticences managériales à transmettre du feedback positif

Bien que délicat à délivrer car il implique une demande d’amélioration et peut aboutir à la confrontation (si son objet est mal appréhendé), le feedback correctif s’inscrit dans les axes traditionnels de management, en quête d’efficacité maximale.

À l’inverse, l’utilité du feedback positif échappe encore à de nombreux managers. Et ils en redoutent les effets pervers :

  • Le feedback positif ne va-t-il pas pousser un collaborateur à se satisfaire de ses pratiques actuelles ?
  • Le collaborateur ne va-t-il pas s’empresser de demander une contrepartie salariale ?

D’autres éléments peuvent freiner leurs ardeurs :

  • La croyance selon laquelle le rôle du manager est essentiellement de dire « ce qui ne va pas » ;
  • La conviction de pouvoir faire progresser leurs collaborateurs exclusivement en les faisant travailler sur leurs points faibles ;
  • Une difficulté à exprimer des félicitations par crainte d’une trop grande proximité.

Parfois, les managers omettent tout simplement de « relever » les actions ou attitudes positives et l’énergie déployée par leurs équipes.

Or, en agissant sur la confiance des collaborateurs et en les valorisant, la pratique régulière de feedback positif facilite également l’émission de feedback correctif ainsi que sa réception. Cela s’avère indispensable pour accompagner les individus dans leur montée en compétence – et plus généralement pour améliorer  les performances individuelles et collectives.

 

3 – Adopter les bonnes pratiques pour donner de l’impact au feedback positif

Sans attendre l’entretien annuel d’évaluation, différentes circonstances se prêtent à ce type de feedback : la réalisation d’un travail exceptionnel, l’accomplissement d’une tâche ayant répondu aux attentes, les progrès effectués, ou encore un comportement ayant permis de détecter un obstacle avant qu’il ne se concrétise.

Le feedback positif doit se distinguer du simple compliment. Cela nécessite :

  • De le faire porter sur les pratiques et attitudes de travail et en aucun cas sur le collaborateur en tant que personne [4];
  • De transmettre un feedback concret, factuel, argumenté ;

Le feedback positif permet non seulement de valoriser le collaborateur mais de lui faire prendre conscience de sa bonne pratique ou attitude, si ce n’est déjà le cas. Il pourra ainsi la reproduire et la généraliser.

  • De délivrer ce feedback peu de temps après l’action ou le comportement qui le motive -> si l’on souhaite encourager un collaborateur et stimuler sa capacité d’évolution, autant l’accompagner au plus près.

Pour un maximum d’impact, le feedback positif gagnera à être exprimé de façon simple, authentique (à la première personne de préférence) et surtout, le moment d’échange ainsi initié devra permettre au collaborateur de s’approprier ce retour et de poser des questions s’il en ressent le besoin. S’il est délivré à distance, l’impact sera maximal au téléphone ou via un mail mettant plusieurs destinataires en copie (autres membres de l’équipe ou N+2 par exemple).

 

Pour qu’un feedback positif soit perçu comme tel, encore faut-il le transmettre dans les conditions appropriées : si la personne qui l’exprime est sous tension pour d’autres raisons, sa portée sera moindre. L’objectif premier – encourager les collaborateurs à intensifier leurs bonnes pratiques – en sous-tend un second : déployer des relations professionnelles de qualité, dans une optique de coopération positive. N’est-il pas temps pour votre entreprise d’initier ou de généraliser cette pratique ?

 

[1] On parle de feedback correctif ou négatif : l’idée est d’amener le collaborateur ou l’équipe à prendre conscience de pratiques ou comportements inadéquats et de leur proposer des axes d’amélioration.
[2] Créée en 2003 aux Pays-Bas, cette journée a été pensée par ses initiateurs comme « la journée la plus positive dans le monde ». Elle se déroule le 1er mars.
[3] Exprimée de façon brute, la critique s’avère trop déstabilisante pour avoir un effet sur les pratiques du collaborateur concerné. À l’inverse, le feedback correctif se révèle constructif car il ouvre sur des voies de progression.
[4] Quel que soit le type de feedback, ce critère est déterminant.
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Relations professionnelles positives : inspirons-nous des relations de couples durables !

Relations professionnelles positives : inspirons-nous des relations de couples durables !

En ce jour de Saint-Valentin, tous nos sens sont en éveil… Malgré la publication de divers sondages sur le sujet [1], cet article ne concerne pas l’entreprise envisagée comme lieu privilégié de rencontres amoureuses ! Nous allons explorer le vaste champ des relations humaines : les ingrédients clés des relations de couples durables peuvent-ils nourrir des relations professionnelles de qualité ? Si Cupidon manque parfois sa cible, des relations professionnelles positives sont toujours source de progression.

 

Les relations professionnelles et personnelles fondent l’être humain

Comme le montrent les neurosciences, le lien à autrui est crucial en termes d’apprentissage et de développement. Mais comment naît la capacité à être en relation ? Deux forces de base, contradictoires, se rencontrent :

  • Le besoin d’être ensemble – nous souhaitons être connectés aux autres, quitte à accepter parfois une certaine dépendance.
  • L’individualité – qui conduit une personne à avoir ses propres occupations et à se séparer pour être distincte, indépendante.

La différenciation permet de concilier ces deux forces (ou non, parfois), modelant nos types de relations. Élaborée dès la petite enfance, la théorie de l’attachement [2] en est constitutive ; elle définit l’instinct qui conduit un bébé à rechercher sa figure d’attachement – sa mère le plus souvent – comme un instinct de protection satisfaisant un besoin de sécurité via la relation à autrui. Selon le type de « réponse » apporté par la figure d’attachement à cette période, le système relationnel ultérieur sera basé sur la sécurité et l’autonomie, ou sur l’ambivalence et l’anxiété, ou encore sur l’évitement.

Toutefois, la plasticité neuronale peut faire évoluer ces schémas d’origine ! Développer des relations professionnelles et personnelles positives est à la portée de tous.

 

On s’aime et ça dure : voilà le secret des couples heureux

Selon le psychologue Robert Sternberg, nous construisons tous une histoire autour de l’amour en fonction des expériences et interactions que nous vivons. Dans le cas de relations de couple durables, les histoires des deux partenaires se font écho.

Il existe par ailleurs une « triangulation » de l’amour [3] via ses trois composantes : la passion (désir et besoin d’être avec l’autre, excitation sexuelle), l’intimité (communication, empathie, proximité), l’engagement (projection à long terme dans la relation, loyauté). La relation amoureuse sera solide lorsque les trois s’équilibrent.

Sur la base des travaux d’un autre psychologue, John Gottman, le Dr Ilona Boniwell [4] partage les ingrédients clés qui définissent les couples heureux.

  • Leur relation est fondée sur l’affection et l’amitié, avec une tendresse et une estime de soi réciproques.

Les mots doux échangés régulièrement fortifient la relation amoureuse.

  • Ils sont en mesure de résoudre la majorité de leurs désaccords :

-> par le dialogue ;

-> la reconnaissance de leurs torts respectifs ;

-> la capacité à tenir compte d’une opinion contradictoire et à trouver des terrains d’entente.

La connaissance des quatre « chevaliers de l’Apocalypse » – critique, attitude défensive, retrait, mépris – est un plus à cet égard. Les partenaires s’en libèrent en « recevant » les émotions de l’autre sans agressivité (ce ne sont pas des attaques personnelles) et en exprimant leurs propres besoins au lieu de les manifester par des jugements de l’autre.

  • Leur relation comporte un ratio de cinq interactions positives pour une, négative – cinq compliments pour une critique par exemple.

Est-ce un hasard ? Dans les équipes très performantes, les relations se caractérisent également par un ratio de positivité de 5 pour 1 (étude de Fredrickson & Losada en 2005).

 

Inspirons-nous des relations de couples durables pour rendre nos relations professionnelles positives

Divers travaux en témoignent (dont le rapport Gollac, Mesurer les facteurs psychosociaux de risques au travail pour les maîtriser, en 2011) : la qualité des relations professionnelles est la première « contributrice » au bien-être au travail. Et ce bien-être impacte à son tour favorablement la productivité des équipes.

Dans toute structure collective, la qualité relationnelle s’évalue en fonction :

  • Du nombre de nos contacts réguliers et de leur fréquence ;
  • De la nature des interactions sociales (feedback, évaluation, prospection…) ;
  • Du respect présidant à ces relations (cela contribue davantage du bien-être que le statut socio-économique).
  • De leur caractère de proximité (pouvoir se confier par exemple).

Cette évaluation fait ressortir le caractère plus ou moins satisfaisant de nos relations professionnelles. Comment les développer sous l’aune de la positivité ?

Trois axes sont à explorer :

  • Le premier concerne la manière d’aborder une relation, surtout lorsqu’elle ne va pas de soi ;

Cela commence par un « retour » objectif sur ce qui pose problème avec l’autre : nous a-t-il mis en difficulté ?  Est-ce le fait qu’il fonctionne différemment de nous qui nous perturbe ? Puis on recentre la relation sur du positif : quelles sont ses qualités indéniables ? Comment pourrait-on en bénéficier ? N’a-t-on pas intérêt à se libérer de « l’obsession » du désaccord qui nous oppose ?

  • Le deuxième est lié au dialogue à établir en permanence, ce qui inclut :

-> la pratique de l’écoute active, en cherchant à entendre ce que l’autre dit réellement (et donc en questionnant si l’on a un doute puis en reformulant) ;

-> la capacité à aborder les sujets délicats, à faire preuve d’assertivité [5] ;

  • Le troisième est lié aux témoignages de gratitude et de reconnaissance.

Les relations professionnelles comme les relations amoureuses se renforcent grâce aux réserves de positivité qu’effectuent les partenaires. Exprimer de la  gratitude, reconnaître les qualités et les mérites, ou recevoir ces signaux, dope le bien-être, l’enthousiasme, la confiance en soi.

 

Sous l’angle managérial : deux exemples d’initiatives positives

La première est simple à mettre en œuvre, pour des bénéfices importants ne nécessitant pas d’être pilotés. Inviter les collaborateurs à déjeuner, une fois par mois par exemple, va encourager ces derniers à « donner du temps » à leurs relations interpersonnelles.

La seconde consiste à établir une Charte de Convivialité pour inscrire les relations dans un cadre sécurisant et inspirant. L’impact de cette charte devra être évalué au fur et à mesure et les relations managériales et interpersonnelles, questionnées, de façon anonyme et ludique si possible pour donner envie aux collaborateurs d’y participer.

 

Comprendre et enrichir notre lien à autrui s’avère déterminant en termes de bien-être au travail et de productivité. Si chacun de nous a intérêt à développer des relations professionnelles positives, l’entreprise a aussi tout à y gagner : cela optimise la performance de ses équipes tout en facilitant son attractivité et la rétention des talents. Le cœur, dans le sens des émotions, a sa place dans le champ professionnel.

 

[1] Exemple de sondage récent : celui du cabinet d’experts-comptables en ligne wity.fr, réalisé auprès de 15 100 personnes. 71 % des femmes et 76 % des hommes considèrent que leur lieu de travail est un endroit parfait pour trouver l’amour. Néanmoins, 73 % des personnes interrogées déclarent ne pas célébrer la fête des amoureux au travail.
[2] Le psychologue anglais John Bowlby est le père de la théorie de l’attachement.
[3] Robert Sternberg est également à l’origine de la théorie triangulaire de l’amour.
[4] Docteur en psychologie, Ilona Boniwell dirige le cabinet Positran (psychologie de la transformation positive).
Il existe en tout sept caractéristiques des couples heureux selon John Gottman.
[5] Il s’agit de s’affirmer sans agressivité, en osant être soi-même, en se montrant constructif et en témoignant de la confiance à ses interlocuteurs.
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Temps de pause et micro-siestes : on se régénère pour gagner en efficacité professionnelle

Temps de pause et micro-siestes : on se régénère pour gagner en efficacité professionnelle

Pourquoi lutter contre la fatigue ou le sommeil ? Alors que personne ne songe à s’empêcher de boire face à la soif, d’autres types d’exigences tout aussi vitales sont appréhendées différemment. En cause, dans le cadre professionnel : la peur de renvoyer une image dévalorisante de soi-même et l’impression de ne pouvoir s’arrêter. Que vous soyez manager ou collaborateur, apprenez à autoriser les micro-siestes et temps de pause pour un maximum de bien-être et d’efficacité professionnelle !

 

Pourquoi les temps de pause sont nécessaires à chacun d’entre nous

Si le cerveau humain n’a pas évolué depuis 32 000 ans, le nombre d’heures de sommeil a lui nettement diminué : nous dormions deux heures de plus il y a un siècle et une heure de plus il y a 20 ans. L’INSV (Institut National du Sommeil et de la Vigilance) évalue aujourd’hui la durée moyenne d’une nuit de sommeil à 6h58, en semaine.

Or le sommeil ne remplit pas une simple fonction de repos. Outre les problèmes de mémorisation et de concentration générés par le manque de sommeil, ce dernier a un impact considérable sur le système immunitaire et dans l’évacuation des déchets produits par les neurones [1]. Le sommeil est donc décisif du point de vue cognitif et physiologique.

En parallèle, on assiste à une transformation des modes de travail.

  • L’accès en continu à l’information, à titre professionnel et personnel ;
  • L’accélération produite par la digitalisation des entreprises ;
  • La multiplication des interactions professionnelles ;
  • Le sentiment d’effectuer plusieurs tâches en parallèle – qui correspond souvent à une réalité ;

Provoquent une surcharge mentale et une désorganisation.

« Consommant énormément d’énergie à être constamment dans l’action, nous risquons l’épuisement, indique Anne Derieux [2], formatrice docendi ». L’augmentation de la souffrance au travail en est un symptôme.

Dès lors, les temps de pause voire les micro-siestes semblent indispensables. Est-ce un hasard si l’on parle de temps de récupération dans le monde sportif ? « Récupérer, c’est retrouver ce que l’on a perdu. Au travail, cela concerne l’énergie, la concentration, l’efficacité, la sérénité. »

 

Décidons de renforcer les temps de pause au-delà de la législation en vigueur

Selon l’article L3121-33 du Code du travail, une pause de 20 minutes est obligatoire au bout de six heures de travail échues [3]. Quand on sait que notre niveau d’attention faiblit au bout de 10 à 20 minutes, il semble même souhaitable de multiplier les pauses, plus courtes si nécessaire.

Lequel d’entre nous n’a pas vécu la situation suivante ? Bloqués face à une tâche qui nous semble difficile à comprendre ou à accomplir, nous trouvons miraculeusement la « solution » après avoir relâché un peu notre attention en discutant avec des collègues ou en ayant quitté quelques minutes notre bureau. Anne Derieux souligne à cet égard que « la fluidité mentale est liée à la fluidité physique ». Il s’agit donc d’équilibrer les moments de concentration intense ou de forte sollicitation et les temps de pause.

Concrètement, tout commence par une décision, suivie d’une autorisation. Je décide de prendre soin chaque jour de mon bien-être et de ma détente qui contribuent à mon efficacité professionnelle. L’étape de l’autorisation est délicate car l’image de soi que l’on renvoie dans l’entreprise entre en jeu, tout comme l’ambiance qui règne dans les services. Savoir que le cerveau fera de toute façon une pause naturelle en relâchant l’attention permet de s’accorder cette autorisation ou de la donner à ses équipes.

 

Apprenons à nous reconnecter à nous-mêmes pour nous régénérer

Une forte motivation personnelle est nécessaire pour entreprendre tout changement. Parmi les sources de motivation figurent :

  • le souhait de transformer une situation insatisfaisante professionnellement – le sentiment d’être débordé chaque jour, un manque d’efficacité professionnelle signalé par des supérieurs hiérarchiques, etc. ;
  • celui de dissiper un état de fatigue quasi permanent pour trouver un équilibre vie pro-vie perso et profiter pleinement de la seconde.

On procède ensuite par petits pas en déterminant un moment de la journée où l’on s’accorde un temps de pause [4] et en en définissant la durée – 2 minutes, 5 minutes, davantage – selon ses possibilités. On essaie de vivre ce temps de pause en conscience, de faire corps avec le moment, en laissant de côté ses préoccupations ainsi que son smartphone !

Comme l’indique Anne Derieux, « certains signaux nous aident à identifier le moment adéquat [5] : ne plus réussir à se concentrer sur sa tâche, peiner à comprendre des indications basiques, etc. » En se manifestant, nos émotions nous renseignent également sur ce que nous vivons.

Il est alors temps d’activer des leviers pour se reconnecter à soi-même, chacun interagissant avec l’autre.

  • La respiration et la relaxation, qui visent la détente physique ;

« Pour se relaxer, on pratique la respiration abdominale en inspirant tranquillement par le nez, en gonflant le ventre et en soufflant par la bouche, encore plus lentement pour bien vider ses poumons, conseille Anne Derieux ». La sensation d’ouverture qui en résulte à l’intérieur de soi contribue à détendre l’ensemble du corps. Mieux oxygéné, le cerveau booste l’efficacité professionnelle.

Dans le prolongement, on se relâche du point de vue musculaire. Installé à son bureau par exemple, on ressent ses pieds posés sur le sol, son visage, son cou, ses épaules. On se concentre sur sa respiration et on se libère des tensions dans les épaules en les abaissant, de celles de la partie basse du visage en desserrant les dents et en faisant bouger sa mâchoire. Cela ne prend que quelques instants.

  • L’imagerie mentale (ou visualisation), qui contribue à la détente mentale.

On pense à une situation agréable que l’on aime vivre – être sur la plage en famille ou avec des amis, faire une promenade dans la nature, etc.

L’idée est de vivre une expérience positive en s’accordant de petits moments à soi pour comprendre à quel point ces minutes, que l’on croit sacrifiées au départ, aboutissent à un gain conséquent de bien-être et de productivité.

 

Mettons en œuvre des temps de pause ou micro-siestes tout en gérant le temps et les priorités

Faire des siestes énergisantes ou power naps est vivement recommandé en raison de l’effet « anti coup de pompe » qui en résulte [6]. Leur durée doit osciller entre 5 et 20 minutes pour éviter d’entrer dans une phase de sommeil profond qui provoquerait une inertie du sommeil au réveil (sensation d’étourdissement, de désorientation, d’endormissement).

  • On s’installe dans un endroit calme à l’abri des regards – dans l’idéal une salle de repos.
  • Si l’on reste à son poste de travail, on pose les bras sur son bureau, la tête sur ses bras et on relâche totalement ses muscles. On laisse son corps s’alourdir et s’alourdir encore, on se concentre sur sa respiration que l’on fait la plus lente possible. On pense à une situation agréable pour favoriser l’endormissement.
  • Plus on va effectuer ces micro-siestes, plus on s’endormira facilement et rapidement.

La pratique se heurte néanmoins à l’absence de salle de repos dans certaines entreprises, alors que le travail en open space est très répandu. A défaut de micro-sieste, un relâchement bénéfique peut être réalisé via la respiration et la détente musculaire déjà évoqués.

N’oublions pas enfin que le bien-être au travail et l’efficacité professionnelle vont de pair avec une bonne gestion du temps et des priorités. Une partie de la fatigue que nous ressentons tient dans le sentiment de n’avoir aucune maîtrise de notre charge de travail. Plusieurs méthodes permettent de reprendre les rênes :

  • Les managers veillent à mettre en œuvre une communication claire auprès de leurs équipes – une demande et des délais précis – et à respecter les horaires des réunions. Ils s’octroient eux-mêmes des temps de pause pour montrer que la pratique est totalement acceptée.
  • Les collaborateurs s’attachent à réaliser une tâche après l’autre, à les prioriser et à limiter les interruptions pour aller jusqu’au bout du travail en cours.

 

In fine, il s’agit de se redonner la priorité face aux multiples sollicitations vécues dans le cadre professionnel et privé en s’accordant des « moments à soi » – temps de pause ou micro-siestes – et d’octroyer une place centrale dans l’organisation aux collaborateurs et à leurs besoins. Sachant que la capacité à poser des limites constitue un gage d’efficacité professionnelle et de productivité, au niveau individuel et collectif. 

 

[1] Le liquide céphalorachidien dans lequel baigne le cerveau pénètre plus profondément pendant le sommeil que durant les périodes d’éveil. Or, en se retirant, ce liquide permet d’éliminer les déchets produits par les neurones. Source : Thomas Andrillon, chercheur en neurosciences (Libération).
[2] Formatrice en développement personnel, Anne Derieux est également sophrologue. Elle a auparavant travaillé dans un grand laboratoire pharmaceutique.
[3] Des dispositions conventionnelles plus favorables peuvent fixer un temps de pause supérieur.
[4] S’il s’agit d’un unique temps de pause au départ, plusieurs pourront sans doute être octroyés à terme.
[5] Il n’existe pas de période valable pour tous en termes de pauses ou de micro-siestes. Cela dépend des rythmes chronobiologiques de chacun.
[6] Le Professeur Levy, responsable du laboratoire du sommeil au CHU de Grenoble et Président de l’Institut National du Sommeil et de la Vigilance, parle des effets de régénération de la sieste sur l’activité cérébrale et de son pouvoir énergisant.
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Soft skills : vibrez avec la whishlist de fin d’année signée docendi

Soft skills : vibrez avec la whishlist de fin d’année signée docendi

La magie de Noël emplit encore les cœurs et les esprits, dans quelques jours la page de 2018 sera définitivement tournée. 2019 s’ouvrira alors pour 365 jours riches en émotion, performance et soft skills. Pourquoi ne pas profiter de cet entre-deux pour se faire plaisir et vivre pleinement le moment présent ? Partager des minutes d’exception avec ses proches, dans une salle de spectacle ou devant un écran vidéo, se plonger dans une aventure physique et picturale ou littéraire, voici la whishlist de fêtes concoctée pour vous par docendi.

 

Vivre une expérience inoubliable, s’ouvrir à ses émotions et mobiliser ses soft skills

Soft skills : vibrez avec la whishlist de fin d’année signée docendi

Source : giphy.com

Parce que la vie est faite d’expérimentations et de surprises, Tiphanie Gadonna, responsable des gammes Développement de soi et Efficacité & Productivité de docendi, vous suggère « un moment inspirant dans lequel on s’immerge, associant à merveille l’art et les nouvelles technologies pour stimuler les sens et amplifier l’expérience ». Les tableaux de Gustav Klimt et  d’Egon Schiele s’animent dans un son et lumière où l’allégorie enlace le néoclassicisme pour un tourbillon incandescent de volupté. L’expo Klimt est à découvrir à l’Atelier des Lumières à Paris jusqu’au 6 janvier 2019 (prolongations). 

Autre atmosphère non moins flamboyante, le Fashion Freak Show mis en scène par Jean-Paul Gaultier aux Folies Bergère : 50 ans de culture pop revisitée avec des personnages et créatures hautes en couleur, sans oublier les pièces iconiques du couturier.

Un vrai coup de cœur pour Anne Ambrosini, directrice Pédagogie et Développement de docendi : « Si vous n’avez pas froid aux yeux, vous serez séduits par sa créativité et l’esthétique de ses tableaux, mis en mouvement dans une revue joyeusement délirante ». Les soft skills engagées ? #Créativité #Joie #Esthétique.

Dans un registre différent, à mi-chemin entre les Monty Python, Benny Hill et les Marx Brothers, Le gros diamant du prince Ludwig a reçu le Molière 2018 de la Meilleure Comédie.Soft skills : vibrez avec la whishlist de fin d’année signée docendi  Onze comédiens et 3 musiciens survoltés qui passent de la scène à la salle pour réaliser « le casse du siècle », du moins est-ce l’objectif de ces personnages pittoresques – en l’occurrence d’authentiques « bras cassés » !

Pour Thomas Flament, responsable de la gamme Management de docendi, cette pièce fait preuve « d’une créativité folle ! De l’imagination dans l’utilisation des décors à une mise en scène aussi inspirée qu’inspirante », c’est un peu de cinéma hollywoodien à vivre en live sur la scène du Palace.

 

Comprendre ce qui nous anime dans nos vies professionnelles et nos aventures collectives

Soft skills : vibrez avec la whishlist de fin d’année signée docendi

Source : giphy.com

Comment renouer avec soi-même et ses rêves ? Le premier roman de Stéphanie Dupays, Brillante, nous plonge au coeur de l’entreprise et de ses codes, avec ses talents dopés à l’adrénaline d’une ascension professionnelle rapide et prometteuse. 

Un univers glaçant qui offre davantage que des gratifications financières : une identité, factice, qui tombe en lambeaux dès que la progression professionnelle s’enraye.

« Une peinture très juste du monde de l’entreprise et des RH » vivement recommandée par Sophie Bolloré, PDG et cofondatrice de docendi.

Quête de succès toujours avec Le règne des affranchis de Claude Onesta, considéré comme le meilleur entraîneur d’équipe nationale de l’histoire du handball français.  A moins qu’il ne s’agisse d’un autre type de quête ?

L’ex-entraîneur raconte en effet « l’anormalité » de la victoire dans le sport et d’ailleurs, « gagner pourquoi faire ? ». L’homme procède par « décryptage et compréhension de l’autre » tout en interrogeant les mécanismes du collectif.

Tel est le coup de cœur de Damien Michel, directeur commercial de docendi, pour lequel « l’aventure humaine vaut plus que les médailles ».

Une aventure humaine et des chemins qui forgent le « métier de vivre », à apprendre et approfondir chaque jour comme nous y invitent le psychiatre Christophe André, le philosophe Alexandre Jollien et le moine Matthieu Ricard dans Trois amis en quête de sagesse. 

Un livre à s’offrir en format poche selon Anne Ambrosini, dans l’idée « de lire et relire le chapitre sur l’écoute et de s’en inspirer pour développer cette compétence sans relâche ».

 

Laisser libre cours à l’audace et à l’humour en explorant son potentiel

L’astuce et l’audace, la créativité, sont les soft skills clés du volet Breath of the Wild du jeu d’action/aventure The Legend of Zelda, disponible sur Nintendo Wii U et Nintendo Switch. Le pitch : Vous vous réveillez après un sommeil de 100 ans, sans souvenirs ni équipement. Débute alors votre voyage dans un univers aussi riche que profond, à la recherche des fragments de votre mémoire. 

L’enthousiasme de Thomas Flament est communicatif : « Dans cette ode à l’exploration et à la découverte composée en monde ouvert, le joueur progresse à son rythme, fonçant vers le boss de fin [1] dès la première heure de jeu, parcourant chaque région durant des heures ou multipliant les quêtes annexes et les détours. Un univers aussi libre et immersif a rarement été proposé dans un jeu. » Poétique, mature, épique, Breath of the Wild renverse les codes des Zelda classiques et illustre parfaitement la réflexion suivante : « Les innovations d’aujourd’hui sont les standards de demain ! »

Et parce que l’humour constitue le meilleur des sas de décompression ainsi qu’un espace d’expression inégalable, Tiphanie Gadonna vous propose d’oser le spectacle de Blanche Gardin en streaming, Je parle toute seule. 

« Décalé, provocateur mais terriblement authentique !  Une élocution franche et directe, articulée avec brio pour aborder des sujets de nos quotidiens. Selon moi, un beau modèle de leadership au féminin ! »

 

Vous souhaitez partager ces moments d’exception avec vos proches ? Inutile d’investir des sommes folles ! L’important est de leur faire plaisir. Activez pour cela votre soft skill Ecoute. S’ils ne manifestent aucune envie particulière, essayez de vous mettre à leur place – un petit tour du côté de l’empathie, autre compétence Soft skills. Et n’oubliez pas : une surprise est en soi le plus merveilleux des cadeaux. JOYEUSES FÊTES !!!

Source : giphy.com

[1] Personnage ennemi plus puissant et plus dangereux que les autres ennemis, souvent en fin de niveau.
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Management et gestion des talents : le secret des méthodes du Père Noël

Management et gestion des talents : le secret des méthodes du Père Noël

Le 25 décembre au matin, des sourires illumineront le visage des enfants du monde entier. L’entreprise Père Noël SA aura relevé une nouvelle fois ce défi exceptionnel : déposer au pied du sapin tous les cadeaux souhaités quel que soit le lieu de résidence de leurs destinataires, en répondant aux attentes spécifiques de chacun. Quel est son secret ? docendi lève le voile sur le management du Père Noël et sa gestion des talents – pour tous les managers et DRH désireux d’optimiser leurs pratiques.  

 

L’exemple du Père Noël fait sens en termes de management et de gestion des ressources humaines

Reconnaissons-le, il est rare de trouver un modèle de management qui résiste à l’épreuve du temps. Les multiples transformations que connaissent les entreprises ont un impact sur les dispositifs technologiques et les ressources humaines, qui doivent être appréhendées différemment. Et pourtant… Indéniablement, le modèle de management du Père Noël continue de fonctionner. La preuve ? Chaque année, les enfants du monde entier reçoivent les cadeaux qu’ils lui ont commandés. Il faut dire que le Père Noël dispose d’un leadership exclusif sur son marché, grâce à l’efficacité et à l’engagement exceptionnel de son équipe de lutins (Siffler en travaillant, c’est eux n’est-ce pas ?)

 

Le Père Noël pratique un management qui donne du sens, basé sur la proximité et l’esprit agile

Le succès de l’entreprise Père Noël SA n’est pas le fait du hasard. Si les lutins sont prêts à donner le meilleur d’eux-mêmes pour accomplir leur mission, c’est qu’ils y trouvent du sens et que celle-ci a une portée. Le Père Noël communique très régulièrement avec ses équipes sur l’impact et l’importance de leur tâche. Savoir qu’ils apportent du bonheur et du rêve les motive à y mettre tout leur cœur.

Le sens de la mission doit toutefois être valorisé au quotidien. C’est là qu’intervient le management de proximité, pratiqué par le Père Noël lui-même ainsi que par ses lutins managers. À la tête d’effectifs considérables, le Père Noël a dû – et su – apprendre à déléguer !

Ce management de proximité repose sur deux piliers :

  • La pratique de feedbacks réguliers à l’égard des lutins -> toutes les réussites, petites ou grandes, sont valorisées. Les soucis rencontrés sont accompagnés de feedbacks correctifs visant à faire progresser les lutins. Une fois l’ensemble des cadeaux livrés, le succès des équipes est célébré lors d’une fête… inoubliable!
  • Le Père Noël adopte une posture d’exemplarité -> loin de s’enfermer dans sa tour d’ivoire, il prend son traîneau et participe à la distribution des cadeaux. (Effet garanti : même les lutins les plus nonchalants sont à fond !)

La réactivité et l’adaptabilité guident également ses pratiques. Avec des partenaires dans le monde entier, le Père Noel doit s’adapter en permanence. Réagir rapidement aux problèmes rencontrés est par ailleurs indispensable car tout doit être prêt le 25 décembre au matin ! Il encourage donc ses équipes à être orientées solutions, à agir en concertation et à coopérer. Cela passe par un savoir écouter qui facilite la communication. Bien dans son époque, le Père Noël favorise le développement d’un esprit agile au sein de ses équipes [1].

 

L’entreprise Père Noël SA optimise les rythmes de travail et l’organisation des tâches

La société du Père Noël connaît des pics d’activité et des périodes de calme plat. Comment maintenir une dynamique d’équipe et la motivation des lutins ?

Le Père Noël s’attache tout d’abord à déterminer le périmètre d’intervention de chacun. Tous les lutins doivent disposer d’une vision claire de leur tâche ; le cas échéant, la confusion risque de gagner l’ensemble des effectifs.

Lors des pics d’activité, il pratique l’écoute active de façon encore plus assidue.

  • Il s’agit pour lui d’évaluer le niveau de pression ressenti par les lutins ; cette pression ne doit en aucun cas donner lieu à des situations de stress.
  • Il leur accorde davantage de temps de repos et de récupération, garants d’une efficacité maximale.
  • Ayant développé un état d’esprit agile, les lutins sont en mesure d’assurer eux-mêmes un rythme soutenable d’activité en fixant des priorités et en optimisant leur coopération.

Quant aux périodes de ralentissement, elles donnent lieu à des moments de Team building pour renforcer la cohésion des équipes. Des mises en situation sont pratiquées pour stimuler la créativité des lutins. La bonne humeur, le plaisir pris dans l’exercice de la mission et la qualité relationnelle font partie de la promesse employeur de l’entreprise Père Noël SA. Heureusement car les lutins sont farceurs (non, on ne peut pas vous raconter) !

 

Pour recruter des lutins et les former, le Père Noël privilégie une approche Soft skills et collaborative

Une multitude de savoir-faire et de savoir-être sont requis pour les postes proposés. Songez plutôt :

  • La maîtrise des usages digitaux est indispensable ;
  • Les lutins sont amenés à fabriquer des jouets de façon artisanale et à exercer leurs compétences technologiques pour les jouets connectés ;
  • Ils doivent savoir travailler en équipe et faire preuve d’autonomie ;
  • Le sens du service fait partie de leurs compétences clés ;
  • Ils doivent savoir communiquer en interne et à l’externe, pour traiter les demandes de jouets spécifiques ;
  • L’une de leurs activités – dans laquelle ils excellent – est l’élevage de rennes… Cette liste est non exhaustive !

Management et gestion des talents : le secret des méthodes du Père Noël

Lors de ses recrutements, le Père Noël parie donc sur la capacité de ses nouvelles recrues à développer d’autres expertises. En jeu : la compétence Apprendre à apprendre, souvent qualifiée de compétence du 21e siècle !

D’autres compétences Soft skills retiennent son attention :

  • La coopération – les équipes travaillant en contact étroit et chaque lutin interagissant en permanence avec les autres ;
  • L’implication et le sens des responsabilités – le rôle de chaque lutin étant crucial dans la réalisation finale de la mission dans les temps ;
  • L’anticipation – aptitude clé car les événements imprévus sont fréquents. Voilà pourquoi les lutins établissent toujours un plan B !

S’il sait recruter des talents, encore faut-il les intégrer et leur permettre de s’épanouir. Le Père Noël s’appuie alors sur deux types de dispositifs.

Le premier d’entre eux est le co-développement. Les rencontres et moments de partage entre équipes irriguent la vie de l’organisation Père Noël SA. Les échanges portent sur les bonnes pratiques et les rituels à mettre en œuvre. Un lutin confronté à une problématique inédite bénéficie du soutien de ses pairs et de leurs suggestions opérationnelles. C’est aussi l’occasion pour les lutins de la direction des richesses humaines [2] d’identifier les compétences récemment développées par certains.

La seconde pratique est la transmission des savoirs [3], mise à l’honneur par le biais de la FEST (formation en situation de travail) dans le volet Formation de la loi Avenir professionnel. Qui d’autre que des lutins expérimentés pour former les nouvelles générations à des gestes et outils dont l’entreprise Père Noël SA possède l’exclusivité ? Les lutins référents exercent alors leur soft skill Pédagogie. (Les lutins ont même formé les rennes à fabriquer les légumes de l’étal de la marchande, malheureusement ils les ont mangés)

 

La plupart d’entre nous ne croient plus au Père Noël. Et pourtant, comme tous les contes, la magie de Noël est riche d’enseignements. À commencer par l’état d’esprit à l’œuvre dans l’entreprise Père Noël SA chaque jour de l’année, qui permet de mobiliser les équipes sur le long terme et de leur donner les moyens d’atteindre leurs objectifs. Une « compétence » essentielle, qu’il s’agisse de management, de gestion des ressources humaines ou de toute autre activité humaine, individuelle ou collective.

 

Un grand merci à Thomas Flament, responsable de la gamme Management de docendi, pour ses apports d’expert sur cette thématique – et son regard d’enfant.

 

[1] Les pratiques managériales du Père Noël ont évolué. L’arrivée dans ses équipes de lutins dotés de l’esprit agile lui ont permis d’en saisir toute l’utilité au regard de son type d’activité.
[2] Le terme de « richesses humaines » a été préféré par le Père Noël à celui de ressources humaines.
[3] La FEST repose sur la transmission des savoirs mais ne s’y résume pas. Elle doit témoigner « d’une intention, d’un parcours et d’un encadrement pédagogiques, mais également de temps de réflexivité autour de situations de travail elles-mêmes pensées dans une optique d’apprentissage au travail, et très probablement d’une évaluation amont et aval ». (Marc Dennery)
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Conseils de pro
Pourquoi savoir écouter permet de mieux communiquer ?

Pourquoi savoir écouter permet de mieux communiquer ?

L’écoute est le point de départ de la communication. Avant d’émettre, il faut être capable de recevoir. Bien écouter fait partie des soft skills, et permet de désamorcer des situations de crise, de se concentrer sur le factuel, d’activer l’intelligence collective, en multipliant les points de vue sur le réel. A cet égard, elle est une compétence clé des managers. Comment l’écoute opère-t-elle ? Et comment la développer ? Quelques clés.

 

Apprendre à écouter

Comment parvenir à développer sa capacité d’écoute ? Comme pour toute compétence, maîtriser l’écoute suppose de l’entraînement. Quelques points à ne pas perdre de vue :

  • Ecouter globalement : « quand j’écoute l’autre, j’écoute ce qu’il dit, mais aussi sa communication non verbale », rappelle Camille Sfez, consultante docendi et psychologue clinicienne. D’après les travaux du chercheur américain Albert Mehrabian, l’impact de la communication peut en effet se décomposer ainsi :
    • Langage non-verbal (corporel) : 55 %
    • Langage para-verbal (l’intonation, la voix) : 38 %
    • Langage verbal (les mots prononcés) : 7 %
  • S’écouter soi-même : « il faut également être à l’écoute de ce qui se passe pour moi dans la relation ; cela me dit quelque chose sur la réalité de ce qui arrive ». Il faut se souvenir également que même face à quelqu’un d’agressif, « la colère et l’agressivité que je ressens m’appartiennent ». La communication suppose un travail personnel de gestion des émotions.
  • Etre disponible: il faut se donner le temps de l’échange. Mais il s’agit également d’être disponible dans son esprit : il faut « regarder notre interlocuteur comme s’il était le personnage principal d’un film », estime Camille Sfez. Tout en s’efforçant « de faire taire certaines voix, celles du « non », du cynisme, de la peur… ce sont des voix qui nous empêchent d’être vraiment ouverts à ce que nous dit l’autre ».
  • Choisir le lieu, quand on le peut : « quand on a besoin d’écouter, il est important de le faire dans un environnement qui nous convient ».
  • Faire le tri : quand j’écoute l’autre, je dois « essayer de faire la différence entre ce qui relève des faits, ce qui relève du ressenti, et ce qui relève du jugement. » Face à un propos exprimé avec vivacité ou colère, il est important de distinguer avant tout « ce qu’il y a de factuel ». Cette capacité à « entendre les différents niveaux de discours » est cruciale pour arriver à communiquer de façon efficace et constructive.

 

Mesurer l’écoute

Il est important de prendre conscience des différents niveaux d’écoute. Il ne suffit pas d’entendre pour comprendre ! Tout en bas de l’échelle de l’écoute, il y a l’écoute distraite, lorsque l’esprit est ailleurs… Mais se concentrer sur ce qu’on entend ne suffit pas.

« Il y a 4 niveaux d’écoute », explique Camille Sfez.

  • « Le premier niveau est celui de l’écoute sélective. Dans cette forme d’écoute, on entend uniquement, dans le discours de l’autre, ce qui nous intéresse ou vient valider notre système de croyances ». Pour Otto Scharmer, l’inventeur de cette typologie des niveaux d’écoute, ce premier niveau est « comme si nous étions dans une pièce aux volets fermés dans laquelle les seules choses que nous percevons du monde extérieur viennent du rétroprojecteur de notre mental », poursuit Camille Sfez.
  • Le 2e niveau est celui de la curiosité. « On va s’intéresser à ce que raconte l’autre, écouter vraiment ce qu’il dit, prêter attention aux aspects inhabituels pour nous de son propos, sans chercher à contre-argumenter immédiatement sur ce à quoi on n’adhère pas. » C’est une écoute intellectuelle et ouverte.
  • Le 3e niveau est celui de l’empathie. Dans ce type d’écoute, « on a le cœur ouvert, pas seulement l’esprit ; on est capable de se mettre à la place de l’autre, de percevoir le monde depuis là où il se trouve ».
  • Le 4e niveau est « plus subtil. Il est en lien avec notre capacité de présence. Il consiste à non seulement être capable de se mettre à la place de l’autre, mais également d’être sensible à tout ce qui se passe dans les interactions avec le groupe ou l’équipe. Sentir les signaux faibles, ce qui est là et ne s’est pas encore manifesté… C’est une capacité que les managers ont besoin de développer ».

 

S’écouter écouter

Il est donc important de « s’écouter écouter », c’est-à-dire de prendre conscience du type d’écoute dans lequel on est engagé. Reprenons nos 4 niveaux d’écoute, en situation dans l’entreprise.

  • L’écoute sélective est bien sûr à proscrire : elle génère fatalement malentendus et frustrations. Elle transforme vite la relation en rapport de force.
  • L’écoute intellectuelle peut suffire à une communication fonctionnelle et technique à faible enjeu émotionnel. Par exemple, pour écouter l’explication d’un process ou la présentation d’un outil. Mais la froide compréhension peut également susciter des frictions lorsque d’autres enjeux sont sous-tendus. Par exemple, si un collaborateur annonce qu’il n’a pas atteint un objectif en raison de problèmes personnels, on ne peut se contenter d’entendre l’enchaînement des causes et des effets et les conséquences pour l’entreprise – même s’il faut bien sûr le faire !
  • L’écoute empathique est précieuse pour une communication interpersonnelle constructive. Dans l’exemple qu’on vient de donner, elle permet à la fois d’entendre les difficultés du collaborateur et de trouver des solutions pour l’entreprise, à savoir pallier la non atteinte de l’objectif. Mais le manager ne peut pas se limiter à des relations bilatérales d’empathie : il doit garder en tête le contexte et les interrelations.
  • Cette écoute complète est requise, en particulier en réunion, pour entretenir une communication cohérente et constructive avec l’équipe.

 

L’écoute en action

Une communication réussie suppose « d’être capable d’entendre le point de vue de l’autre, et de donner son point de vue sans être dans la réaction, la colère, ou la volonté de contre argumenter ; être capable, donc, de communiquer depuis un état de tranquillité intérieure ». Une bonne écoute permet d’engager une communication à la fois efficace et agissante.

Parmi les effets positifs d’une communication fondée sur une écoute de qualité, on peut mentionner :

  • Optimiser les résultats de l’échange. En vous aidant à maintenir le cap sur le factuel et à prioriser les informations, une écoute attentive et intelligente permet d’éviter les digressions et les questions périphériques, pour orienter l’échange vers la résolution concrète des problèmes posés.
  • Désamorcer les crises et désarmer l’agressivité. « Souvent », expose Camille Sfez, « lorsqu’on cherche à communiquer, on projette ses représentations sur l’autre, on s’arrête au jugement, on essaie de le convaincre, d’avoir raison, on cherche la petite bête ; on est dans le rapport de force. » Or, « face à un interlocuteur en colère, agressif, il faut savoir l’écouter vraiment : cela va l’aider à revenir à un état plus raisonnable. Il ne faut pas nourrir le conflit ». Bien sûr, ce n’est pas toujours possible : « si on sent que notre colère monte, il est légitime de couper court à une conversation, pour remettre l’échange à plus tard. »
  • Développer l’intelligence collective. Pour Camille Sfez, il faut « arrêter de croire que la coopération naîtrait d’un esprit d’équipe commun et partagé. En réalité, nous avons des visions différentes, et en les mettant ensemble, on acquiert une meilleure vision globale de la réalité ». En développant la capacité d’écoute des équipes, par la formation et par l’exemple du manager, on crée les conditions optimales de l’accueil de ces différents points de vue.

 

L’écoute ne va pas de soi : elle se cultive et s’entretient. Elle représente une compétence précieuse, de la famille des soft skills, permettant d’instaurer une communication efficace et constructive entre le manager et ses collaborateurs d’une part, au sein même de l’équipe d’autre part. La qualité de l’écoute impacte donc, directement ou indirectement, aussi bien la performance que la qualité de vie au travail dans l’entreprise.

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Conseils de pro
Management à distance : activez les 5 dimensions de la performance

Management à distance : activez les 5 dimensions de la performance

À l’heure de la digitalisation des entreprises, le management à distance s’intensifie : collaborateurs en télétravail [1] ou coworking, équipes présentes sur plusieurs sites ou dans différents pays. Facilité par les TIC [2], le travail s’articule de plus en plus souvent via un manager éloigné de ses collaborateurs. Comment manager vos équipes avec un maximum d’efficacité ? Un défi à relever en 5 dimensions.

 

1ère dimension : identifiez les enjeux spécifiques du management à distance

Pour pallier l’éloignement physique, opérationnel et technologique, émotionnel et/ou culturel, votre management à distance va prendre des appuis :

  • Managériaux, afin de renforcer la relation de travail et de responsabiliser vos collaborateurs ;
  • Organisationnels, en vue d’optimiser les moments d’échanges et le suivi des projets ;
  • Relationnels, pour booster leur sentiment d’appartenance et créer les conditions de la confiance.

Tenez compte du contexte précis de déploiement du travail à distance.

  • Concerne-t-il des collaborateurs tous isolés ?
  • Plusieurs collaborateurs à distance du reste de votre équipe in situ ?
  • Des équipes aux process différents, sur plusieurs sites et managées à distance ?

Vous devez disposer de clés de compréhension spécifiques.

« C’est particulièrement vrai à l’international, indique Alexandre Borie [3], qui a pratiqué le management à distance et anime des formations dédiées pour docendi. Dans certains pays, dire non de façon directe équivaut à perdre la face. Votre collaborateur utilisera le peut-être. Si vous ignorez ce mode de fonctionnement, les déconvenues ne tarderont pas. »

>> Perfectionnez vos pratiques avec notre formation Management à distance

 

2e dimension : cadrez et enrichissez la relation de travail

Quel que soit le contexte de travail, la relation avec vos équipes est clé. Or la distance la rend moins fluide, de part et d’autre. Un exemple : « Les collaborateurs souhaitant travailler à distance sont souvent orientés résultats [4] car ils veulent se focaliser sur leur tâche. Mais ils peuvent avoir du mal à solliciter leur manager à distance, explique Alexandre Borie. »

Sans formaliser à l’excès, vous planifierez des temps d’échanges récurrents, à la manière des réunions hebdomadaires dans l’entreprise. En instaurant ce rituel, le partage d’informations sera facilité ainsi que le suivi de l’avancement des projets.  Choisissez, de préférence, un canal de communication visuelle (visioconférence avec webcam) pour personnaliser au maximum la relation.

Pour en garantir la qualité et anticiper d’éventuels dysfonctionnements, vous favoriserez un état d’esprit constructif. Il se caractérise :

  • Par la motivation des collaborateurs à travailler à distance ;

Assurez-vous de leur capacité à respecter les règles de fonctionnement et à s’investir dans une transmission fluide.

  • Par l’intérêt porté à autrui ;

Connaître les préférences de chacun, en termes de canal de communication ou d’horaires dédiés à certaines activités (la consultation des mails par exemple), contribue à faciliter les échanges.

  • Par le respect et l’intégrité ;

Vous encouragerez la formulation des questions et l’expression des non-dits afin de coopérer efficacement. Chacun doit pouvoir argumenter tout en intégrant les critiques constructives. Toute critique personnelle est exclue.

  • Par la solidarité ;

Favoriser l’entraide à distance renforcera le sentiment d’appartenance à l’équipe de tous vos collaborateurs.

Une attention particulière doit être portée lors de l’intégration d’un futur travailleur à distance. Rencontrez-le physiquement si possible ; le cas échéant, pourquoi ne pas effectuer une visite virtuelle de son lieu de travail ? Au-delà des premiers moments, des rencontres physiques sont souhaitables entre les membres de l’équipe, selon une fréquence à déterminer.

 

3e dimension : apprenez à communiquer dans un contexte de management à distance

Il s’agit de recourir avec pertinence aux différents canaux de communication.

  • Privilégiez les mails pour un sujet simple à expliquer, nécessitant une réponse brève ou une simple validation.
  • S’il s’agit d’une demande d’information rapide et précise, un appel téléphonique sera adapté.
  • S’il risque d’y avoir des allers-retours, la problématique s’avérant plus sensible, mieux vaut opter pour une conversation vidéo ou une rencontre physique.

Outre la déperdition de sens liée à toute forme de communication [5], l’impact du message à distance peut être minoré ou exacerbé, selon les cas.

  • Vous pratiquerez donc, et encouragerez, l’écoute active – qui inclut le questionnement pour s’assurer du sens des propos.
  • Quel que soit le canal de communication, vous reformulerez pour dissiper d’éventuels malentendus.
  • L’expression non verbale et paraverbale permettant de saisir la gêne d’un collaborateur par exemple, vous y serez très attentif lors d’un échange visuel.

 

4e dimension : boostez la performance en fixant des objectifs structurants

Dans le cadre du management à distance, les objectifs vont orienter l’action de vos collaborateurs. Répondant aux critères SMART (Spécifiques, Mesurables, Accessibles, Réalistes, Temporels), vous les élaborerez en concertation.

  • Demandez-leur de préparer la feuille de route de l’entretien et les objectifs qu’ils envisagent.
  • Établissez-les en parallèle.
  • Votre échange permettra d’harmoniser ce que chacun a préparé et de rendre les objectifs structurants et motivants.

Vous veillerez également à réaliser des reportings réguliers comportant des indicateurs cohérents pour disposer d’une bonne visibilité de l’activité de vos collaborateurs. Ces indicateurs leur seront utiles car ils autoévalueront leur travail plus souvent à distance !

Les feedbacks sont évidemment décisifs. « La difficulté sera de les donner au bon moment : pour être efficaces, ils ne doivent pas arriver trop tard après l’action qui les motive, indique Alexandre Borie. » Choisissez, là encore, le mode de communication approprié.

  • Pour un feedback positif à l’issue d’une belle réalisation, appelez votre collaborateur ou adressez-lui un mail de félicitations en mettant en copie plusieurs destinataires (membres de l’équipe, N+2, autres managers lors d’un projet transversal).
  • Vous exprimerez un feedback négatif de préférence par contact visuel, pour être en mesure de l’expliciter, percevoir les réactions de votre collaborateur et voir ensemble comment corriger le problème.

 

5e dimension : managez par la confiance et en responsabilité

Si la confiance mutuelle est un gage de performance dans une équipe in situ, c’est encore plus vrai à distance ! Mais la confiance ne se décrète pas. Comment l’instaurer ?

  • Affranchissez-vous des « petits mensonges » pour régler un problème immédiat car ils altéreront la qualité de la relation professionnelle s’ils sont découverts.

Exemple : prétendre que l’on est en réunion pour ne pas avoir à répondre à une sollicitation.

  • Faites preuve de tact.

Vous pouvez exprimer des vérités difficiles sans vous montrer cassant.

  • Créez un esprit de transparence pour limiter la rétention d’informations.

Félicitez systématiquement les collaborateurs qui partagent des documents utiles à tous, notamment.

Grâce aux leviers précédemment évoqués, vous avez mis vos collaborateurs en situation de coresponsabilité de la réussite collective. Vous les aiderez à activer cette nouvelle « culture » :

  • En partageant la stratégie de l’entreprise et les priorités de l’équipe, tout en actualisant les objectifs ;
  • En encourageant leur proactivité et une prise de recul ponctuelle ;
  • En pensant « qualité de la relation de travail » avant tout.

 

Pour optimiser votre management à distance, en 5 dimensions, vous mobiliserez un nombre encore supérieur de soft skills ! Si ce type de management recourt à la technologie pour communiquer, ce sont bien les facteurs humains qui le rendent efficace. Le travail à distance impacte positivement la QVT, et la performance, lorsque la fluidité relationnelle et managériale est au rendez-vous.

 

[1] En France, le taux de télétravailleurs (informels, sans avenant au contrat de travail) a été évalué par les partenaires sociaux entre 16 et 20 %, lors de la concertation de mai 2017 ayant précédé les ordonnances réformant le Code du travail (qui ont assoupli les modalités de recours au télétravail).
[2] Technologies de l’information et de la communication.
[3] Alexandre Borie est également spécialiste des techniques d’animation de réunion. Il a publié Petit cahier d’exercices pour convaincre facilement et dans toutes les situations, aux éditions Jouvence, et Optimisez vos réunions, aux éditions Maxima (ouvrages coécrits avec Nicolas Dugay et Davy Lefèvre).
[4] Les équipes les plus performantes combinent des collaborateurs « orientés résultats » et d’autres, « orientés relation ».
[5] On parle de filtres de communication, entre ce qui est dit réellement et ce qui sera répercuté.
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Conseils de pro
Dopez votre efficacité commerciale grâce à la méthode des couleurs

Dopez votre efficacité commerciale grâce à la méthode des couleurs

Du BtoB au BtoC, l’accès aux informations commerciales se fait le plus souvent par le web. Le rôle des professions dédiées est néanmoins plus crucial que jamais ! À condition de personnaliser le processus de vente et l’approche clientèle. Comment booster votre efficacité commerciale et redécouvrir ces métiers passionnants basés sur la relation humaine ? La réponse en 4 étapes.

 

Prenez conscience de votre valeur ajoutée en termes d’efficacité commerciale

À l’heure de la distribution omnicanal [1], le client attend du commercial qu’il réponde à son besoin individuel. « Tout ce qu’un site ou un chatbot ne savent pas faire, explique Damien Michel, directeur commercial de docendi. Le client recherche un supplément d’âme dans la relation humaine qui se noue. »

La valeur ajoutée des professions commerciales passe de plus en plus par les soft skills. Ainsi :

  • votre potentiel d’empathie,
  • la capacité à cerner le profil du client (et donc ses besoins),
  • celle de personnaliser un argumentaire,

Impactent votre taux de closing [2].

Comment optimiser votre efficacité commerciale ? Le décryptage comportemental de la méthode des couleurs Arc-en-Ciel® va agir comme un prisme pour révéler votre profil et celui de vos interlocuteurs, facilitant la communication à chaque étape du processus de vente.

 

1ère étape : découvrir le langage des couleurs pour affiner sa connaissance de soi

Facilement observable [3], le langage des couleurs est universel et neutre, aucune couleur n’ayant de « valeur » positive ou négative. L’objectif est de décrypter les comportements et non l’intelligence ou les compétences.

Les types de profils sont associés à une couleur dominante parmi les 4 suivantes – bleu, rouge, jaune, vert -, chaque profil étant imprégné des autres couleurs à des degrés variables.

Ces profils couleur génèrent des modes de fonctionnement distincts.

  • À dominante Bleu, vous vous montrez précis, formel et établissez des plans d’action.
  • Doté d’une dominante Rouge, vous êtes fonceur, rapide et allez droit au but.
  • Jaune dominant, votre comportement est expansif, vous fonctionnez à la confiance et vous appuyez sur votre réseau relationnel.
  • Vert dominant, vous agissez calmement, vous montrez attentionné et réalisez vos tâches de façon systématique, avec méthode.

Pour affiner ce décryptage comportemental, un test très détaillé [4] permet de se positionner sur l’une des 68 cases de la carte des couleurs.

Dopez votre efficacité commerciale grâce à la méthode des couleurs !

Source : Arc-en-ciel RH

Au fil des questions et en vous projetant dans certaines situations de la vie quotidienne (l’attente prolongée au restaurant par exemple), vous découvrez votre propre profil couleur. Par un effet miroir, vous parviendrez ensuite à identifier plus aisément celui de vos interlocuteurs.

 

2e étape : identifier le profil couleur de son client

Vous allez privilégier les questions ouvertes afin d’obtenir de premières indications. Quatre d’entre elles se révèlent « magiques » car riches d’enseignements.

  • Qu’attendez-vous de moi ?
  • De quelle façon souhaitez-vous que l’on travaille ?
  • Comment voyez-vous notre partenariat ?
  • Quels sont les critères de sélection d’un prestataire ?

« Même s’il n’est pas toujours facile d’oser poser la question Qu’attendez-vous de moi, tout commercial a intérêt à le faire, souligne Damien Michel. Car, selon le type de réponse obtenu [5], on rebondit différemment. »

Deux exemples de stratégie de communication correspondant au profil couleur du prospect :

  • Avec un Jaune dominant, on personnalise les échanges, on le laisse s’exprimer (opinions, envies) tout en se montrant plaisant, stimulant – car l’univers du Jaune est celui du plaisir partagé.
  • Face à un Bleu dominant, on s’en tient au registre professionnel, on énonce des faits en listant les avantages et inconvénients et on soutient son approche rationnelle – l’univers du Bleu étant fait de règles respectées.

Pour communiquer efficacement, il est important de traiter votre interlocuteur comme il a besoin de l’être – et non comme VOUS aimeriez l’être ! Ce mode de communication personnalisé crée un climat de confiance indispensable à la suite du processus de vente.

Votre exploration comportementale doit également prendre en compte les motivations d’achat [6] (sans doute plusieurs chez chaque prospect) et les freins potentiels. Le Jaune pensera souvent nouveauté et sympathie pour lui et ses collègues quand le Bleu sera guidé par l’argent et la sécurité.

 

3e étape : personnaliser son argumentaire pour gagner en efficacité commerciale

Tout au long du processus de découverte [7], le type de questions alterne. Qu’elles soient :

  • ouvertes – QQOQCCP (Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi) ;
  • fermées – induisant une réponse par oui ou non ;
  • en rebond – C’est-à-direMais encore… ;
  • alternatives – le 21 ou le 22 ;
  • inductrices – Quelle belle journée n’est-ce pas ?

Attention à bien les choisir ! Un Vert dominant risque d’aller dans votre sens sans être pour autant convaincu, si vous lui posez une question inductrice. Vous limiterez les pourquoi et les questions ouvertes avec un profil à dominante Jaune car il va vite diverger.

Mais c’est sans doute au stade de l’argumentaire que l’adaptation et la personnalisation s’avèrent le plus cruciales. Au-delà de votre propos lui-même, les contenus et supports sur lesquels vous allez vous appuyer vous donneront toutes les chances de convaincre votre client, ou non.

Vous valoriserez donc les caractéristiques de votre offre :

  • En fournissant des explications circonstanciées au Bleu et en procédant par induction/déduction, preuves à l’appui ;
  • En sollicitant la logique du Rouge – par induction/déduction également pour ne pas lui faire perdre de temps ;
  • En usant de métaphores et analogies avec un Jaune dominant ;
  • En donnant des explications sous forme de bénéfices à un Vert.

En termes de support, si une étude détaillée correspond à la grille de lecture du Bleu, elle ennuie le Rouge qui lui préfère un graphique impactant !

 

4e étape : désamorcer les objections et créer les meilleures conditions de closing

Lors de votre argumentaire ou à son issue, le client émettra sans doute des objections. Qu’il s’agisse de prétextes (fausses barbes), d’objections tactiques ou sincères, surtout n’y répondez pas trop vite : pratiquez la valse à 4 temps !

1 -> Commencez par accuser réception de l’objection.

Je comprends votre interrogation.

2 -> Isolez-la.

Vous vous interrogez en termes de coût. Y a-t-il d’autres éléments que vous souhaitez éclaircir ?

3 -> Validez l’acceptation.

Si je comprends bien, si nous parvenons à nous entendre sur le budget, alors nous travaillerons ensemble.

4 -> Traitez l’objection.

Concentrons-nous sur  la valeur ajoutée de ma proposition et pensez également à votre retour sur investissement. Comparons d’ailleurs mon offre à d’autres que vous avez reçues, pour mesurer les écarts.

Pour boucler votre closing, appuyez-vous sur le feedback obtenu au fil des échanges et redemandez-en à ce stade. Recherchez les signes verbaux et non verbaux d’approbation. Si votre client :

  • Est détendu et pose des questions plus précises ;
  • S’il répond facilement aux vôtres ;
  • S’il vous regarde de plus en plus souvent ;
  • S’il négocie ;

Il est temps de vous lancer !

Quand commençons-nous à travailler ensemble ?

Pour parfaire votre efficacité commerciale, vous colorerez votre suivi clientèle et votre mode de fidélisation. « Certains clients n’aiment pas être rappelés tous les deux mois quand d’autres apprécient les échanges récurrents sur leurs vacances ou leurs enfants, observe Damien Michel. »

 

Aucune baguette magique ne permet de faire signer un prospect. En revanche, cerner au plus près le profil du client et ses besoins maximise vos chances de réaliser une offre commerciale pertinente. Votre efficacité commerciale se fonde ainsi sur la relation interpersonnelle, vous rendant « créateur » de solutions. Le recours aux couleurs crée un cercle vertueux qui relie la performance à l’humain.

 

[1] Avec l’omnicanal, tous les canaux de contact et de vente sont mobilisés entre l’entreprise et ses clients, et réciproquement.
[2] Closing : conclusion d’une vente.
[3] Dès l’Antiquité, le philosophe grec Empédocle relie les types de personnalités aux quatre éléments – terre, feu, air, eau.
La méthode des couleurs Arc-en-Ciel® s’appuie sur les travaux de Carl Jung (impact des préférences sur le comportement), sur le langage DISC de William M. Marston (comportement « acceptant » ou « agissant » dans un environnement perçu comme « hostile » ou « favorable ») et sur les leviers de motivation d’Edouard Spranger.
[4] Ce test est transmis aux participants de la formation Les clés pour booster les ventes avec les couleurs, en amont de la formation présentielle, puis décrypté avec eux lors de celle-ci.
[5] Une couleur dominante se manifeste par l’expression verbale mais aussi par le paraverbal et le non verbal (ton de la voix, regard, expressions du visage, posture).
[6] L’outil mnémotechnique SONCAS permet de les parcourir efficacement. S pour sécurité ; O pour orgueil ; N pour nouveauté ; C pour confort ; A pour argent ; S pour sympathie.
[7] La découverte consiste, en partant du domaine d’activités du client, à comprendre son positionnement stratégique, ses besoins et motivations, à découvrir ses solutions actuelles et les améliorations à y apporter, pour réaliser une offre commerciale.

 

 

 

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Conseils de pro
Efficacité professionnelle : 5 conseils pour booster sa rentrée

Efficacité professionnelle : 5 conseils pour booster sa rentrée

La cloche a sonné ! Fini le farniente, la période qui s’ouvre est synonyme de reprise d’activité pour les collaborateurs. D’où une certaine fébrilité, des inquiétudes diffuses et un besoin de (re)motivation. Pour retourner au travail du bon pied et redoubler d’efficacité professionnelle, quelles sont les méthodes, les astuces, les rituels à adopter ? 5 conseils signés docendi.

 

1) Mental – émotions – physique : on se met en condition d’efficacité professionnelle

Viser l’efficacité professionnelle dès le retour de congés nécessite une préparation mentale. L’idée est de capitaliser sur le recentrage que l’on a effectué naturellement en vacances et sur un mental « apaisé ». Ancrer en soi cette sérénité permet de s’adapter à la rupture de rythme que constitue la reprise d’activité.

Fébrilité, inquiétude, angoisse, que d’émotions ! Une pression s’exerce : faut-il consulter ses mails avant même de retourner au bureau ? Ce tourbillon émotionnel ne changera pourtant rien à la réalité. Pour reprendre le contrôle de sa boîte mail ou des dossiers en latence, mieux vaut arriver chargé d’émotions positives et engageantes.

Du point de vue physique, les vacances permettent de rompre avec le « pilotage automatique » que l’on pratique durant l’année. Dès la rentrée, l’on a intérêt à réaliser de brèves séances de respiration, chaque jour.

On commence également à remplir son réservoir d’heures disponibles en tenant compte de ses rythmes chronobiologiques.

 

2) Daily Action Planner : on se remobilise et on s’accorde du « temps à soi »

En évitant la to-do list : répertorier sur des post-it tout ce que l’on doit faire, peut rapidement décourager. Une telle énumération n’engage pas à l’action, au contraire elle démotive ! Il existe une méthode plus pertinente inspirée du Daily Action Planner d’Angela Jia Kim [1].

La responsable des gammes Développement de soi et Efficacité & Productivité de docendi, Tiphanie Gadonna, décrit ce rituel journalier permettant d’anticiper, d’organiser sa journée et de s’y tenir. 15 minutes chaque matin suffisent.

  1. On vide volontairement son cerveau de tous les « il faut que », « ne pas oublier de », sans les filtrer.
  2. On identifie trois mauvaises herbes, des dossiers ou tâches peu motivants – mais indispensables – pour lesquels on a tendance à procrastiner.
  3. On identifie également trois petites graines, des tâches ou dossiers sur lesquels on prend plaisir à travailler.
  4. On pratique la technique de l’entonnoir en se demandant ce qu’il est réaliste de faire le jour même et à quel moment.

L’idée est d’instiller dans son agenda une tâche rapide appartenant à la première étape, puis une mauvaise herbe afin de s’en délester, suivie d’une petite graine pour se remotiver. Le planning journalier se teinte d’écologie au regard de son niveau d’énergie et de sa motivation.

  1. On identifie une ou deux actions permettant de célébrer, de savourer du temps à soi. Cette étape est capitale.

Se procurer un livre ou un jeu vidéo dont on a entendu parler, rentrer chez soi en profitant des derniers rayons de soleil, tout ce qui concourt à se faire plaisir y participe. Il est important de le noter dans son agenda pour acter le temps à soi ainsi créé et ne pas retomber dans le pilotage automatique.

 

3) Liste de fournitures : on se réapproprie son espace de travail

La QVT influe sur l’efficacité professionnelle. Or, au retour de vacances, les collaborateurs ont changé d’état d’esprit. Il est donc conseillé de reprendre contact avec son environnement, de se réapproprier l’espace dans lequel on évolue au quotidien.

  • Souhaite-t-on réorganiser son bureau ?
  • Comment l’optimiser en termes de confort ?
  • A-t-on besoin d’un nouveau casier pour ranger les dossiers dédiés à ses nouvelles missions ?
  • Quels éléments sensoriels peuvent booster l’inspiration (images, parfums, petites douceurs) ?
  • Etc.

Autant d’éléments dopant la motivation pour réaliser une transition fluide entre l’environnement agréable des vacances et la reprise du travail.

 

4) Rituels de relaxation et de méditation : on prévient le stress

La non gestion du stress est l’un des principaux facteurs de perte d’efficacité professionnelle. Au quotidien, il est difficile d’évaluer son taux de stress tout comme ses sources et donc, d’agir à temps Or, en rompant avec le « pilotage automatique » durant les vacances, on s’est mis en état de lâcher-prise. Celui-ci va permettre de se recentrer en prenant le recul nécessaire et de clarifier ses besoins. On libère son corps et son mental de la surcharge pour assumer plus consciemment ses missions au retour.

Dans cette perspective, le balayage corporel ou body scan constitue un excellent rituel [2] à intégrer quotidiennement. Car les signes avant-coureurs du stress sont avant tout physiologiques. Assis à son poste de travail, les pieds bien posés au sol, on ferme les yeux en se concentrant sur sa respiration. On balaie ensuite toutes les parties de son corps lentement, du sommet du crâne jusqu’au bout des orteils. On prend ainsi conscience des tensions, des blocages dans son corps. 5 minutes suffisent !

L’utilisation des sens peut également nous aider via la visualisation positive. Il suffit de se remémorer les situations épanouissantes vécues en vacances. On ferme les yeux, on respire, on se rappelle en détail les odeurs, les sons, les personnes qui nous entouraient. Cette pratique permet de renouer avec un état émotionnel positif et serein alors que le stress du quotidien risque de nous happer de nouveau.

 

5) Relations interpersonnelles : on active ses soft skills pour doper son efficacité professionnelle

Le retour de vacances est l’occasion rêvée pour créer du lien, échanger avec son entourage professionnel sur des sujets informels ! De vraies relations s’établissent, au-delà des conversations professionnelles parfois répétitives que l’on mène dans l’année. En s’intéressant aux autres, on les découvre différemment.

Les soft skills que l’on mobilise – l’écoute active, l’ouverture d’esprit, l’empathie –, produisent du lien collectif, générant davantage de cohésion entre les collaborateurs. L’efficacité professionnelle individuelle mais aussi collective, s’en trouve renforcée.

 

Pour redoubler d’efficacité professionnelle, il est important de se repositionner sur le sens de sa mission, au sein de l’entreprise et au regard de ses propres valeurs. On s’attache à se montrer présent [3] dans l’instant, présent aux autres et à son environnement de travail. Ainsi reconnecté, l’épanouissement professionnel est à notre portée !

 

[1] Angela Jia Kim est la fondatrice de « Savor the success » (USA).
[2] Le body scan est notamment utilisé dans la méditation de pleine conscience, en relaxation ou en sophrologie.
[3] À cet égard, le catalogue de formations 2019 de docendi s’enrichit. Travail et pleine conscience propose des techniques pour être pleinement présent au quotidien en termes d’organisation, de communication, d’actions et de comportement. Psychologie positive au travail vise à accroître la perception du sens de sa mission, l’engagement et la proactivité.
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