Le Blog des Soft Skills

Enrichir ses compétences humaines, émotionnelles et cognitives

Conseils de pro
Pourquoi savoir écouter permet de mieux communiquer ?

Pourquoi savoir écouter permet de mieux communiquer ?

L’écoute est le point de départ de la communication. Avant d’émettre, il faut être capable de recevoir. Bien écouter fait partie des soft skills, et permet de désamorcer des situations de crise, de se concentrer sur le factuel, d’activer l’intelligence collective, en multipliant les points de vue sur le réel. A cet égard, elle est une compétence clé des managers. Comment l’écoute opère-t-elle ? Et comment la développer ? Quelques clés.

 

Apprendre à écouter

Comment parvenir à développer sa capacité d’écoute ? Comme pour toute compétence, maîtriser l’écoute suppose de l’entraînement. Quelques points à ne pas perdre de vue :

  • Ecouter globalement : « quand j’écoute l’autre, j’écoute ce qu’il dit, mais aussi sa communication non verbale », rappelle Camille Sfez, consultante docendi et psychologue clinicienne. D’après les travaux du chercheur américain Albert Mehrabian, l’impact de la communication peut en effet se décomposer ainsi :
    • Langage non-verbal (corporel) : 55 %
    • Langage para-verbal (l’intonation, la voix) : 38 %
    • Langage verbal (les mots prononcés) : 7 %
  • S’écouter soi-même : « il faut également être à l’écoute de ce qui se passe pour moi dans la relation ; cela me dit quelque chose sur la réalité de ce qui arrive ». Il faut se souvenir également que même face à quelqu’un d’agressif, « la colère et l’agressivité que je ressens m’appartiennent ». La communication suppose un travail personnel de gestion des émotions.
  • Etre disponible: il faut se donner le temps de l’échange. Mais il s’agit également d’être disponible dans son esprit : il faut « regarder notre interlocuteur comme s’il était le personnage principal d’un film », estime Camille Sfez. Tout en s’efforçant « de faire taire certaines voix, celles du « non », du cynisme, de la peur… ce sont des voix qui nous empêchent d’être vraiment ouverts à ce que nous dit l’autre ».
  • Choisir le lieu, quand on le peut : « quand on a besoin d’écouter, il est important de le faire dans un environnement qui nous convient ».
  • Faire le tri : quand j’écoute l’autre, je dois « essayer de faire la différence entre ce qui relève des faits, ce qui relève du ressenti, et ce qui relève du jugement. » Face à un propos exprimé avec vivacité ou colère, il est important de distinguer avant tout « ce qu’il y a de factuel ». Cette capacité à « entendre les différents niveaux de discours » est cruciale pour arriver à communiquer de façon efficace et constructive.

 

Mesurer l’écoute

Il est important de prendre conscience des différents niveaux d’écoute. Il ne suffit pas d’entendre pour comprendre ! Tout en bas de l’échelle de l’écoute, il y a l’écoute distraite, lorsque l’esprit est ailleurs… Mais se concentrer sur ce qu’on entend ne suffit pas.

« Il y a 4 niveaux d’écoute », explique Camille Sfez.

  • « Le premier niveau est celui de l’écoute sélective. Dans cette forme d’écoute, on entend uniquement, dans le discours de l’autre, ce qui nous intéresse ou vient valider notre système de croyances ». Pour Otto Scharmer, l’inventeur de cette typologie des niveaux d’écoute, ce premier niveau est « comme si nous étions dans une pièce aux volets fermés dans laquelle les seules choses que nous percevons du monde extérieur viennent du rétroprojecteur de notre mental », poursuit Camille Sfez.
  • Le 2e niveau est celui de la curiosité. « On va s’intéresser à ce que raconte l’autre, écouter vraiment ce qu’il dit, prêter attention aux aspects inhabituels pour nous de son propos, sans chercher à contre-argumenter immédiatement sur ce à quoi on n’adhère pas. » C’est une écoute intellectuelle et ouverte.
  • Le 3e niveau est celui de l’empathie. Dans ce type d’écoute, « on a le cœur ouvert, pas seulement l’esprit ; on est capable de se mettre à la place de l’autre, de percevoir le monde depuis là où il se trouve ».
  • Le 4e niveau est « plus subtil. Il est en lien avec notre capacité de présence. Il consiste à non seulement être capable de se mettre à la place de l’autre, mais également d’être sensible à tout ce qui se passe dans les interactions avec le groupe ou l’équipe. Sentir les signaux faibles, ce qui est là et ne s’est pas encore manifesté… C’est une capacité que les managers ont besoin de développer ».

 

S’écouter écouter

Il est donc important de « s’écouter écouter », c’est-à-dire de prendre conscience du type d’écoute dans lequel on est engagé. Reprenons nos 4 niveaux d’écoute, en situation dans l’entreprise.

  • L’écoute sélective est bien sûr à proscrire : elle génère fatalement malentendus et frustrations. Elle transforme vite la relation en rapport de force.
  • L’écoute intellectuelle peut suffire à une communication fonctionnelle et technique à faible enjeu émotionnel. Par exemple, pour écouter l’explication d’un process ou la présentation d’un outil. Mais la froide compréhension peut également susciter des frictions lorsque d’autres enjeux sont sous-tendus. Par exemple, si un collaborateur annonce qu’il n’a pas atteint un objectif en raison de problèmes personnels, on ne peut se contenter d’entendre l’enchaînement des causes et des effets et les conséquences pour l’entreprise – même s’il faut bien sûr le faire !
  • L’écoute empathique est précieuse pour une communication interpersonnelle constructive. Dans l’exemple qu’on vient de donner, elle permet à la fois d’entendre les difficultés du collaborateur et de trouver des solutions pour l’entreprise, à savoir pallier la non atteinte de l’objectif. Mais le manager ne peut pas se limiter à des relations bilatérales d’empathie : il doit garder en tête le contexte et les interrelations.
  • Cette écoute complète est requise, en particulier en réunion, pour entretenir une communication cohérente et constructive avec l’équipe.

 

L’écoute en action

Une communication réussie suppose « d’être capable d’entendre le point de vue de l’autre, et de donner son point de vue sans être dans la réaction, la colère, ou la volonté de contre argumenter ; être capable, donc, de communiquer depuis un état de tranquillité intérieure ». Une bonne écoute permet d’engager une communication à la fois efficace et agissante.

Parmi les effets positifs d’une communication fondée sur une écoute de qualité, on peut mentionner :

  • Optimiser les résultats de l’échange. En vous aidant à maintenir le cap sur le factuel et à prioriser les informations, une écoute attentive et intelligente permet d’éviter les digressions et les questions périphériques, pour orienter l’échange vers la résolution concrète des problèmes posés.
  • Désamorcer les crises et désarmer l’agressivité. « Souvent », expose Camille Sfez, « lorsqu’on cherche à communiquer, on projette ses représentations sur l’autre, on s’arrête au jugement, on essaie de le convaincre, d’avoir raison, on cherche la petite bête ; on est dans le rapport de force. » Or, « face à un interlocuteur en colère, agressif, il faut savoir l’écouter vraiment : cela va l’aider à revenir à un état plus raisonnable. Il ne faut pas nourrir le conflit ». Bien sûr, ce n’est pas toujours possible : « si on sent que notre colère monte, il est légitime de couper court à une conversation, pour remettre l’échange à plus tard. »
  • Développer l’intelligence collective. Pour Camille Sfez, il faut « arrêter de croire que la coopération naîtrait d’un esprit d’équipe commun et partagé. En réalité, nous avons des visions différentes, et en les mettant ensemble, on acquiert une meilleure vision globale de la réalité ». En développant la capacité d’écoute des équipes, par la formation et par l’exemple du manager, on crée les conditions optimales de l’accueil de ces différents points de vue.

 

L’écoute ne va pas de soi : elle se cultive et s’entretient. Elle représente une compétence précieuse, de la famille des soft skills, permettant d’instaurer une communication efficace et constructive entre le manager et ses collaborateurs d’une part, au sein même de l’équipe d’autre part. La qualité de l’écoute impacte donc, directement ou indirectement, aussi bien la performance que la qualité de vie au travail dans l’entreprise.

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Management à distance : activez les 5 dimensions de la performance

Management à distance : activez les 5 dimensions de la performance

À l’heure de la digitalisation des entreprises, le management à distance s’intensifie : collaborateurs en télétravail [1] ou coworking, équipes présentes sur plusieurs sites ou dans différents pays. Facilité par les TIC [2], le travail s’articule de plus en plus souvent via un manager éloigné de ses collaborateurs. Comment manager vos équipes avec un maximum d’efficacité ? Un défi à relever en 5 dimensions.

 

1ère dimension : identifiez les enjeux spécifiques du management à distance

Pour pallier l’éloignement physique, opérationnel et technologique, émotionnel et/ou culturel, votre management à distance va prendre des appuis :

  • Managériaux, afin de renforcer la relation de travail et de responsabiliser vos collaborateurs ;
  • Organisationnels, en vue d’optimiser les moments d’échanges et le suivi des projets ;
  • Relationnels, pour booster leur sentiment d’appartenance et créer les conditions de la confiance.

Tenez compte du contexte précis de déploiement du travail à distance.

  • Concerne-t-il des collaborateurs tous isolés ?
  • Plusieurs collaborateurs à distance du reste de votre équipe in situ ?
  • Des équipes aux process différents, sur plusieurs sites et managées à distance ?

Vous devez disposer de clés de compréhension spécifiques.

« C’est particulièrement vrai à l’international, indique Alexandre Borie [3], qui a pratiqué le management à distance et anime des formations dédiées pour docendi. Dans certains pays, dire non de façon directe équivaut à perdre la face. Votre collaborateur utilisera le peut-être. Si vous ignorez ce mode de fonctionnement, les déconvenues ne tarderont pas. »

 

2e dimension : cadrez et enrichissez la relation de travail

Quel que soit le contexte de travail, la relation avec vos équipes est clé. Or la distance la rend moins fluide, de part et d’autre. Un exemple : « Les collaborateurs souhaitant travailler à distance sont souvent orientés résultats [4] car ils veulent se focaliser sur leur tâche. Mais ils peuvent avoir du mal à solliciter leur manager à distance, explique Alexandre Borie. »

Sans formaliser à l’excès, vous planifierez des temps d’échanges récurrents, à la manière des réunions hebdomadaires dans l’entreprise. En instaurant ce rituel, le partage d’informations sera facilité ainsi que le suivi de l’avancement des projets.  Choisissez, de préférence, un canal de communication visuelle (visioconférence avec webcam) pour personnaliser au maximum la relation.

Pour en garantir la qualité et anticiper d’éventuels dysfonctionnements, vous favoriserez un état d’esprit constructif. Il se caractérise :

  • Par la motivation des collaborateurs à travailler à distance ;

Assurez-vous de leur capacité à respecter les règles de fonctionnement et à s’investir dans une transmission fluide.

  • Par l’intérêt porté à autrui ;

Connaître les préférences de chacun, en termes de canal de communication ou d’horaires dédiés à certaines activités (la consultation des mails par exemple), contribue à faciliter les échanges.

  • Par le respect et l’intégrité ;

Vous encouragerez la formulation des questions et l’expression des non-dits afin de coopérer efficacement. Chacun doit pouvoir argumenter tout en intégrant les critiques constructives. Toute critique personnelle est exclue.

  • Par la solidarité ;

Favoriser l’entraide à distance renforcera le sentiment d’appartenance à l’équipe de tous vos collaborateurs.

Une attention particulière doit être portée lors de l’intégration d’un futur travailleur à distance. Rencontrez-le physiquement si possible ; le cas échéant, pourquoi ne pas effectuer une visite virtuelle de son lieu de travail ? Au-delà des premiers moments, des rencontres physiques sont souhaitables entre les membres de l’équipe, selon une fréquence à déterminer.

 

3e dimension : apprenez à communiquer dans un contexte de management à distance

Il s’agit de recourir avec pertinence aux différents canaux de communication.

  • Privilégiez les mails pour un sujet simple à expliquer, nécessitant une réponse brève ou une simple validation.
  • S’il s’agit d’une demande d’information rapide et précise, un appel téléphonique sera adapté.
  • S’il risque d’y avoir des allers-retours, la problématique s’avérant plus sensible, mieux vaut opter pour une conversation vidéo ou une rencontre physique.

Outre la déperdition de sens liée à toute forme de communication [5], l’impact du message à distance peut être minoré ou exacerbé, selon les cas.

  • Vous pratiquerez donc, et encouragerez, l’écoute active – qui inclut le questionnement pour s’assurer du sens des propos.
  • Quel que soit le canal de communication, vous reformulerez pour dissiper d’éventuels malentendus.
  • L’expression non verbale et paraverbale permettant de saisir la gêne d’un collaborateur par exemple, vous y serez très attentif lors d’un échange visuel.

 

4e dimension : boostez la performance en fixant des objectifs structurants

Dans le cadre du management à distance, les objectifs vont orienter l’action de vos collaborateurs. Répondant aux critères SMART (Spécifiques, Mesurables, Accessibles, Réalistes, Temporels), vous les élaborerez en concertation.

  • Demandez-leur de préparer la feuille de route de l’entretien et les objectifs qu’ils envisagent.
  • Établissez-les en parallèle.
  • Votre échange permettra d’harmoniser ce que chacun a préparé et de rendre les objectifs structurants et motivants.

Vous veillerez également à réaliser des reportings réguliers comportant des indicateurs cohérents pour disposer d’une bonne visibilité de l’activité de vos collaborateurs. Ces indicateurs leur seront utiles car ils autoévalueront leur travail plus souvent à distance !

Les feedbacks sont évidemment décisifs. « La difficulté sera de les donner au bon moment : pour être efficaces, ils ne doivent pas arriver trop tard après l’action qui les motive, indique Alexandre Borie. » Choisissez, là encore, le mode de communication approprié.

  • Pour un feedback positif à l’issue d’une belle réalisation, appelez votre collaborateur ou adressez-lui un mail de félicitations en mettant en copie plusieurs destinataires (membres de l’équipe, N+2, autres managers lors d’un projet transversal).
  • Vous exprimerez un feedback négatif de préférence par contact visuel, pour être en mesure de l’expliciter, percevoir les réactions de votre collaborateur et voir ensemble comment corriger le problème.

 

5e dimension : managez par la confiance et en responsabilité

Si la confiance mutuelle est un gage de performance dans une équipe in situ, c’est encore plus vrai à distance ! Mais la confiance ne se décrète pas. Comment l’instaurer ?

  • Affranchissez-vous des « petits mensonges » pour régler un problème immédiat car ils altéreront la qualité de la relation professionnelle s’ils sont découverts.

Exemple : prétendre que l’on est en réunion pour ne pas avoir à répondre à une sollicitation.

  • Faites preuve de tact.

Vous pouvez exprimer des vérités difficiles sans vous montrer cassant.

  • Créez un esprit de transparence pour limiter la rétention d’informations.

Félicitez systématiquement les collaborateurs qui partagent des documents utiles à tous, notamment.

Grâce aux leviers précédemment évoqués, vous avez mis vos collaborateurs en situation de coresponsabilité de la réussite collective. Vous les aiderez à activer cette nouvelle « culture » :

  • En partageant la stratégie de l’entreprise et les priorités de l’équipe, tout en actualisant les objectifs ;
  • En encourageant leur proactivité et une prise de recul ponctuelle ;
  • En pensant « qualité de la relation de travail » avant tout.

 

Pour optimiser votre management à distance, en 5 dimensions, vous mobiliserez un nombre encore supérieur de soft skills ! Si ce type de management recourt à la technologie pour communiquer, ce sont bien les facteurs humains qui le rendent efficace. Le travail à distance impacte positivement la QVT, et la performance, lorsque la fluidité relationnelle et managériale est au rendez-vous.

 

[1] En France, le taux de télétravailleurs (informels, sans avenant au contrat de travail) a été évalué par les partenaires sociaux entre 16 et 20 %, lors de la concertation de mai 2017 ayant précédé les ordonnances réformant le Code du travail (qui ont assoupli les modalités de recours au télétravail).
[2] Technologies de l’information et de la communication.
[3] Alexandre Borie est également spécialiste des techniques d’animation de réunion. Il a publié Petit cahier d’exercices pour convaincre facilement et dans toutes les situations, aux éditions Jouvence, et Optimisez vos réunions, aux éditions Maxima (ouvrages coécrits avec Nicolas Dugay et Davy Lefèvre).
[4] Les équipes les plus performantes combinent des collaborateurs « orientés résultats » et d’autres, « orientés relation ».
[5] On parle de filtres de communication, entre ce qui est dit réellement et ce qui sera répercuté.
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Dopez votre efficacité commerciale grâce à la méthode des couleurs

Dopez votre efficacité commerciale grâce à la méthode des couleurs

Du BtoB au BtoC, l’accès aux informations commerciales se fait le plus souvent par le web. Le rôle des professions dédiées est néanmoins plus crucial que jamais ! À condition de personnaliser le processus de vente et l’approche clientèle. Comment booster votre efficacité commerciale et redécouvrir ces métiers passionnants basés sur la relation humaine ? La réponse en 4 étapes.

 

Prenez conscience de votre valeur ajoutée en termes d’efficacité commerciale

À l’heure de la distribution omnicanal [1], le client attend du commercial qu’il réponde à son besoin individuel. « Tout ce qu’un site ou un chatbot ne savent pas faire, explique Damien Michel, directeur commercial de docendi. Le client recherche un supplément d’âme dans la relation humaine qui se noue. »

La valeur ajoutée des professions commerciales passe de plus en plus par les soft skills. Ainsi :

  • votre potentiel d’empathie,
  • la capacité à cerner le profil du client (et donc ses besoins),
  • celle de personnaliser un argumentaire,

Impactent votre taux de closing [2].

Comment optimiser votre efficacité commerciale ? Le décryptage comportemental de la méthode des couleurs Arc-en-Ciel® va agir comme un prisme pour révéler votre profil et celui de vos interlocuteurs, facilitant la communication à chaque étape du processus de vente.

 

1ère étape : découvrir le langage des couleurs pour affiner sa connaissance de soi

Facilement observable [3], le langage des couleurs est universel et neutre, aucune couleur n’ayant de « valeur » positive ou négative. L’objectif est de décrypter les comportements et non l’intelligence ou les compétences.

Les types de profils sont associés à une couleur dominante parmi les 4 suivantes – bleu, rouge, jaune, vert -, chaque profil étant imprégné des autres couleurs à des degrés variables.

Ces profils couleur génèrent des modes de fonctionnement distincts.

  • À dominante Bleu, vous vous montrez précis, formel et établissez des plans d’action.
  • Doté d’une dominante Rouge, vous êtes fonceur, rapide et allez droit au but.
  • Jaune dominant, votre comportement est expansif, vous fonctionnez à la confiance et vous appuyez sur votre réseau relationnel.
  • Vert dominant, vous agissez calmement, vous montrez attentionné et réalisez vos tâches de façon systématique, avec méthode.

Pour affiner ce décryptage comportemental, un test très détaillé [4] permet de se positionner sur l’une des 68 cases de la carte des couleurs.

Dopez votre efficacité commerciale grâce à la méthode des couleurs !

Source : Arc-en-ciel RH

Au fil des questions et en vous projetant dans certaines situations de la vie quotidienne (l’attente prolongée au restaurant par exemple), vous découvrez votre propre profil couleur. Par un effet miroir, vous parviendrez ensuite à identifier plus aisément celui de vos interlocuteurs.

 

2e étape : identifier le profil couleur de son client

Vous allez privilégier les questions ouvertes afin d’obtenir de premières indications. Quatre d’entre elles se révèlent « magiques » car riches d’enseignements.

  • Qu’attendez-vous de moi ?
  • De quelle façon souhaitez-vous que l’on travaille ?
  • Comment voyez-vous notre partenariat ?
  • Quels sont les critères de sélection d’un prestataire ?

« Même s’il n’est pas toujours facile d’oser poser la question Qu’attendez-vous de moi, tout commercial a intérêt à le faire, souligne Damien Michel. Car, selon le type de réponse obtenu [5], on rebondit différemment. »

Deux exemples de stratégie de communication correspondant au profil couleur du prospect :

  • Avec un Jaune dominant, on personnalise les échanges, on le laisse s’exprimer (opinions, envies) tout en se montrant plaisant, stimulant – car l’univers du Jaune est celui du plaisir partagé.
  • Face à un Bleu dominant, on s’en tient au registre professionnel, on énonce des faits en listant les avantages et inconvénients et on soutient son approche rationnelle – l’univers du Bleu étant fait de règles respectées.

Pour communiquer efficacement, il est important de traiter votre interlocuteur comme il a besoin de l’être – et non comme VOUS aimeriez l’être ! Ce mode de communication personnalisé crée un climat de confiance indispensable à la suite du processus de vente.

Votre exploration comportementale doit également prendre en compte les motivations d’achat [6] (sans doute plusieurs chez chaque prospect) et les freins potentiels. Le Jaune pensera souvent nouveauté et sympathie pour lui et ses collègues quand le Bleu sera guidé par l’argent et la sécurité.

 

3e étape : personnaliser son argumentaire pour gagner en efficacité commerciale

Tout au long du processus de découverte [7], le type de questions alterne. Qu’elles soient :

  • ouvertes – QQOQCCP (Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi) ;
  • fermées – induisant une réponse par oui ou non ;
  • en rebond – C’est-à-direMais encore… ;
  • alternatives – le 21 ou le 22 ;
  • inductrices – Quelle belle journée n’est-ce pas ?

Attention à bien les choisir ! Un Vert dominant risque d’aller dans votre sens sans être pour autant convaincu, si vous lui posez une question inductrice. Vous limiterez les pourquoi et les questions ouvertes avec un profil à dominante Jaune car il va vite diverger.

Mais c’est sans doute au stade de l’argumentaire que l’adaptation et la personnalisation s’avèrent le plus cruciales. Au-delà de votre propos lui-même, les contenus et supports sur lesquels vous allez vous appuyer vous donneront toutes les chances de convaincre votre client, ou non.

Vous valoriserez donc les caractéristiques de votre offre :

  • En fournissant des explications circonstanciées au Bleu et en procédant par induction/déduction, preuves à l’appui ;
  • En sollicitant la logique du Rouge – par induction/déduction également pour ne pas lui faire perdre de temps ;
  • En usant de métaphores et analogies avec un Jaune dominant ;
  • En donnant des explications sous forme de bénéfices à un Vert.

En termes de support, si une étude détaillée correspond à la grille de lecture du Bleu, elle ennuie le Rouge qui lui préfère un graphique impactant !

 

4e étape : désamorcer les objections et créer les meilleures conditions de closing

Lors de votre argumentaire ou à son issue, le client émettra sans doute des objections. Qu’il s’agisse de prétextes (fausses barbes), d’objections tactiques ou sincères, surtout n’y répondez pas trop vite : pratiquez la valse à 4 temps !

1 -> Commencez par accuser réception de l’objection.

Je comprends votre interrogation.

2 -> Isolez-la.

Vous vous interrogez en termes de coût. Y a-t-il d’autres éléments que vous souhaitez éclaircir ?

3 -> Validez l’acceptation.

Si je comprends bien, si nous parvenons à nous entendre sur le budget, alors nous travaillerons ensemble.

4 -> Traitez l’objection.

Concentrons-nous sur  la valeur ajoutée de ma proposition et pensez également à votre retour sur investissement. Comparons d’ailleurs mon offre à d’autres que vous avez reçues, pour mesurer les écarts.

Pour boucler votre closing, appuyez-vous sur le feedback obtenu au fil des échanges et redemandez-en à ce stade. Recherchez les signes verbaux et non verbaux d’approbation. Si votre client :

  • Est détendu et pose des questions plus précises ;
  • S’il répond facilement aux vôtres ;
  • S’il vous regarde de plus en plus souvent ;
  • S’il négocie ;

Il est temps de vous lancer !

Quand commençons-nous à travailler ensemble ?

Pour parfaire votre efficacité commerciale, vous colorerez votre suivi clientèle et votre mode de fidélisation. « Certains clients n’aiment pas être rappelés tous les deux mois quand d’autres apprécient les échanges récurrents sur leurs vacances ou leurs enfants, observe Damien Michel. »

 

Aucune baguette magique ne permet de faire signer un prospect. En revanche, cerner au plus près le profil du client et ses besoins maximise vos chances de réaliser une offre commerciale pertinente. Votre efficacité commerciale se fonde ainsi sur la relation interpersonnelle, vous rendant « créateur » de solutions. Le recours aux couleurs crée un cercle vertueux qui relie la performance à l’humain.

 

[1] Avec l’omnicanal, tous les canaux de contact et de vente sont mobilisés entre l’entreprise et ses clients, et réciproquement.
[2] Closing : conclusion d’une vente.
[3] Dès l’Antiquité, le philosophe grec Empédocle relie les types de personnalités aux quatre éléments – terre, feu, air, eau.
La méthode des couleurs Arc-en-Ciel® s’appuie sur les travaux de Carl Jung (impact des préférences sur le comportement), sur le langage DISC de William M. Marston (comportement « acceptant » ou « agissant » dans un environnement perçu comme « hostile » ou « favorable ») et sur les leviers de motivation d’Edouard Spranger.
[4] Ce test est transmis aux participants de la formation Les clés pour booster les ventes avec les couleurs, en amont de la formation présentielle, puis décrypté avec eux lors de celle-ci.
[5] Une couleur dominante se manifeste par l’expression verbale mais aussi par le paraverbal et le non verbal (ton de la voix, regard, expressions du visage, posture).
[6] L’outil mnémotechnique SONCAS permet de les parcourir efficacement. S pour sécurité ; O pour orgueil ; N pour nouveauté ; C pour confort ; A pour argent ; S pour sympathie.
[7] La découverte consiste, en partant du domaine d’activités du client, à comprendre son positionnement stratégique, ses besoins et motivations, à découvrir ses solutions actuelles et les améliorations à y apporter, pour réaliser une offre commerciale.

 

 

 

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Efficacité professionnelle : 5 conseils pour booster sa rentrée

Efficacité professionnelle : 5 conseils pour booster sa rentrée

La cloche a sonné ! Fini le farniente, la période qui s’ouvre est synonyme de reprise d’activité pour les collaborateurs. D’où une certaine fébrilité, des inquiétudes diffuses et un besoin de (re)motivation. Pour retourner au travail du bon pied et redoubler d’efficacité professionnelle, quelles sont les méthodes, les astuces, les rituels à adopter ? 5 conseils signés docendi.

 

1) Mental – émotions – physique : on se met en condition d’efficacité professionnelle

Viser l’efficacité professionnelle dès le retour de congés nécessite une préparation mentale. L’idée est de capitaliser sur le recentrage que l’on a effectué naturellement en vacances et sur un mental « apaisé ». Ancrer en soi cette sérénité permet de s’adapter à la rupture de rythme que constitue la reprise d’activité.

Fébrilité, inquiétude, angoisse, que d’émotions ! Une pression s’exerce : faut-il consulter ses mails avant même de retourner au bureau ? Ce tourbillon émotionnel ne changera pourtant rien à la réalité. Pour reprendre le contrôle de sa boîte mail ou des dossiers en latence, mieux vaut arriver chargé d’émotions positives et engageantes.

Du point de vue physique, les vacances permettent de rompre avec le « pilotage automatique » que l’on pratique durant l’année. Dès la rentrée, l’on a intérêt à réaliser de brèves séances de respiration, chaque jour.

On commence également à remplir son réservoir d’heures disponibles en tenant compte de ses rythmes chronobiologiques.

 

2) Daily Action Planner : on se remobilise et on s’accorde du « temps à soi »

En évitant la to-do list : répertorier sur des post-it tout ce que l’on doit faire, peut rapidement décourager. Une telle énumération n’engage pas à l’action, au contraire elle démotive ! Il existe une méthode plus pertinente inspirée du Daily Action Planner d’Angela Jia Kim [1].

La responsable des gammes Développement de soi et Efficacité & Productivité de docendi, Tiphanie Gadonna, décrit ce rituel journalier permettant d’anticiper, d’organiser sa journée et de s’y tenir. 15 minutes chaque matin suffisent.

  1. On vide volontairement son cerveau de tous les « il faut que », « ne pas oublier de », sans les filtrer.
  2. On identifie trois mauvaises herbes, des dossiers ou tâches peu motivants – mais indispensables – pour lesquels on a tendance à procrastiner.
  3. On identifie également trois petites graines, des tâches ou dossiers sur lesquels on prend plaisir à travailler.
  4. On pratique la technique de l’entonnoir en se demandant ce qu’il est réaliste de faire le jour même et à quel moment.

L’idée est d’instiller dans son agenda une tâche rapide appartenant à la première étape, puis une mauvaise herbe afin de s’en délester, suivie d’une petite graine pour se remotiver. Le planning journalier se teinte d’écologie au regard de son niveau d’énergie et de sa motivation.

  1. On identifie une ou deux actions permettant de célébrer, de savourer du temps à soi. Cette étape est capitale.

Se procurer un livre ou un jeu vidéo dont on a entendu parler, rentrer chez soi en profitant des derniers rayons de soleil, tout ce qui concourt à se faire plaisir y participe. Il est important de le noter dans son agenda pour acter le temps à soi ainsi créé et ne pas retomber dans le pilotage automatique.

 

3) Liste de fournitures : on se réapproprie son espace de travail

La QVT influe sur l’efficacité professionnelle. Or, au retour de vacances, les collaborateurs ont changé d’état d’esprit. Il est donc conseillé de reprendre contact avec son environnement, de se réapproprier l’espace dans lequel on évolue au quotidien.

  • Souhaite-t-on réorganiser son bureau ?
  • Comment l’optimiser en termes de confort ?
  • A-t-on besoin d’un nouveau casier pour ranger les dossiers dédiés à ses nouvelles missions ?
  • Quels éléments sensoriels peuvent booster l’inspiration (images, parfums, petites douceurs) ?
  • Etc.

Autant d’éléments dopant la motivation pour réaliser une transition fluide entre l’environnement agréable des vacances et la reprise du travail.

 

4) Rituels de relaxation et de méditation : on prévient le stress

La non gestion du stress est l’un des principaux facteurs de perte d’efficacité professionnelle. Au quotidien, il est difficile d’évaluer son taux de stress tout comme ses sources et donc, d’agir à temps Or, en rompant avec le « pilotage automatique » durant les vacances, on s’est mis en état de lâcher-prise. Celui-ci va permettre de se recentrer en prenant le recul nécessaire et de clarifier ses besoins. On libère son corps et son mental de la surcharge pour assumer plus consciemment ses missions au retour.

Dans cette perspective, le balayage corporel ou body scan constitue un excellent rituel [2] à intégrer quotidiennement. Car les signes avant-coureurs du stress sont avant tout physiologiques. Assis à son poste de travail, les pieds bien posés au sol, on ferme les yeux en se concentrant sur sa respiration. On balaie ensuite toutes les parties de son corps lentement, du sommet du crâne jusqu’au bout des orteils. On prend ainsi conscience des tensions, des blocages dans son corps. 5 minutes suffisent !

L’utilisation des sens peut également nous aider via la visualisation positive. Il suffit de se remémorer les situations épanouissantes vécues en vacances. On ferme les yeux, on respire, on se rappelle en détail les odeurs, les sons, les personnes qui nous entouraient. Cette pratique permet de renouer avec un état émotionnel positif et serein alors que le stress du quotidien risque de nous happer de nouveau.

 

5) Relations interpersonnelles : on active ses soft skills pour doper son efficacité professionnelle

Le retour de vacances est l’occasion rêvée pour créer du lien, échanger avec son entourage professionnel sur des sujets informels ! De vraies relations s’établissent, au-delà des conversations professionnelles parfois répétitives que l’on mène dans l’année. En s’intéressant aux autres, on les découvre différemment.

Les soft skills que l’on mobilise – l’écoute active, l’ouverture d’esprit, l’empathie –, produisent du lien collectif, générant davantage de cohésion entre les collaborateurs. L’efficacité professionnelle individuelle mais aussi collective, s’en trouve renforcée.

 

Pour redoubler d’efficacité professionnelle, il est important de se repositionner sur le sens de sa mission, au sein de l’entreprise et au regard de ses propres valeurs. On s’attache à se montrer présent [3] dans l’instant, présent aux autres et à son environnement de travail. Ainsi reconnecté, l’épanouissement professionnel est à notre portée !

 

[1] Angela Jia Kim est la fondatrice de « Savor the success » (USA).
[2] Le body scan est notamment utilisé dans la méditation de pleine conscience, en relaxation ou en sophrologie.
[3] À cet égard, le catalogue de formations 2019 de docendi s’enrichit. Travail et pleine conscience propose des techniques pour être pleinement présent au quotidien en termes d’organisation, de communication, d’actions et de comportement. Psychologie positive au travail vise à accroître la perception du sens de sa mission, l’engagement et la proactivité.
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Conseils de pro
Management d’équipe : jouons gagnant comme au foot !

Management d’équipe : jouons gagnant comme au foot !

Alors qu’une partie de la France oscille entre visionnage de matchs et pronostics, interrogeons-nous sur les parallèles entre le management de onze joueurs (voire vingt-deux, avec les remplaçants) et celui des collaborateurs en entreprise. Quels principes, quelles stratégies, peuvent constituer des atouts pour toute structure professionnelle ? Le « co » de collectif et de cohésion semblant être au cœur de la réussite, dans les deux cas.

 

1) Le foot comme source d’inspiration du management d’équipe en entreprise

Dans une discipline sportive telle que le foot, la construction du collectif et la cohésion constituent une priorité, avec un objectif final commun : gagner le match. Or ce collectif repose sur une somme d’individualités auxquelles il faut permettre de s’exprimer au mieux, à leurs postes respectifs. Chaque joueur doit savoir ce que l’on attend de lui, connaître son périmètre de responsabilités. Le coach veille à lui rappeler que son rôle est essentiel, quel que soit son poste sur le terrain.

La réciproque est vraie en entreprise. Un exemple : la fonction de l’assistant commercial, en contact permanent avec les clients, a un impact sur la signature du bon de commande, tout comme celle du commercial qui va en être félicité.

Au foot, l’optimisation du potentiel des joueurs est également décisive. Cela passe par des techniques de préparation mentale et par l’attention accordée à leur bien-être (alternance d’entraînements et de moments de récupération).

Dans l’entreprise, les managers vont définir des objectifs adaptés au potentiel des collaborateurs ainsi qu’une charge de travail acceptable. Les DRH recourront à des indicateurs mesurant la QVT et le climat social, afin de mettre en oeuvre de nouveaux outils ou d’apporter des actions correctives si nécessaire.

 

2) Un projet collectif partagé par tous

Le Championnat de France 2012 en offre une illustration saisissante. D’un côté, le PSG qui effectue sa première saison sous la houlette du Quatar ; de l’autre, l’équipe de Montpellier, aux moyens financiers modestes. Deuxièmes du championnat, les joueurs montpelliérains se soudent autour de leur projet collectif : décrocher le titre. Et ils réussissent !

Deux exemples antinomiques, lors des Coupes du Monde 2006 et 2010, sont également riches d’enseignements ;

  • En 2006, le coach de l’équipe de France se nomme Raymond Domenech. Il emmène ses joueurs jusqu’à la finale [1] du Mondial.
  • En 2010, le même Raymond Domenech coache l’équipe de France. La compétition se déroule en Afrique du Sud et donne lieu au « fiasco de Knysna ». L’entraîneur est pourtant le même…

Mais il ne dispose pas de joueurs assurant son relais sur le terrain, contrairement à 2006. En 2010, le projet collectif n’a pas été partagé.

Au-delà du capitaine – qui doit être en osmose avec le coach afin de relayer la stratégie de ce dernier auprès de ses coéquipiers -, d’autres joueurs sont naturellement des « leaders ». Ils prennent la parole sur le terrain, expriment ce qui fonctionne (ou non), sont écoutés par leurs coéquipiers. Il revient au coach de favoriser leur émergence.

Dans l’entreprise, l’ensemble des collaborateurs doivent également se retrouver autour d’un projet collectif et d’un objectif commun. Si la direction définit la stratégie générale, elle la partagera impérativement avec les managers afin que ceux-ci la relaient aux collaborateurs de terrain. Il incombe alors aux managers de mettre les collaborateurs en situation de se l’approprier, pour pouvoir l’appliquer.

 

3) L’art de mobiliser le collectif

Il existe évidemment plusieurs façons de mobiliser des joueurs. Un coach comme José Murinho[2] adresse une lettre personnalisée à chacun d’entre eux au tout début de la saison pour partager les objectifs de l’équipe. Il insiste sur l’importance du joueur auquel il s’adresse dans la stratégie à déployer, et sur celle, décisive, du collectif. Il mentionne les valeurs auxquelles chacun peut se référer puis, une fois la saison commencée, valorise au maximum son équipe.

On comprend dès lors le rôle crucial des feedbacks à donner aux collaborateurs par les managers ! Ceux-ci peuvent avoir lieu au fil de la gestion des projets ou lors de réunions récurrentes.

La reconnaissance témoignée aux joueurs/collaborateurs est une autre manière de renforcer leur engagement. Le coach/manager les consulte régulièrement et leur propose – par exemple – des primes exceptionnelles pour les impliquer dans la vie et la réussite de la structure.

 

4) Des recrutements qui participent d’une stratégie globale

Dans l’entreprise comme sur un terrain de foot, si les compétences techniques sont importantes, elles ne suffisent pas.

Tout comme le coach ne peut « être derrière chaque joueur » sur le terrain pour s’assurer que tout fonctionne bien entre chacun d’entre eux, le management d’équipe n’induit pas la sécurisation des relations interpersonnelles au quotidien. Leur qualité doit être intrinsèque aux collaborateurs en présence et s’inscrire dans la culture de l’entreprise.

Il s’agit donc de recruter :

  • Un joueur ou collaborateur en mesure de « faire le job » attendu à son poste et de s’adapter à de futures évolutions, dans le cadre de la stratégie de développement de la structure ;
  • Une personne capable de s’intégrer dans l’équipe, son état d’esprit faisant écho à celui de ses coéquipiers ou collègues.

 

5) Les soft skills comme clés de la cohésion et du management d’équipe

Le plus important pour un coach/manager – et pour un joueur/collaborateur – est de savoir s’adapter aux situations rencontrées.

Plusieurs soft skills sont décisives. Le coach doit booster les compétences sur la durée et s’assurer une légitimité. On parle ici du leadership, qui repose sur :

  • l’écoute active, pour créer la confiance au sein du groupe et fédérer tous ses membres ;
  • l’empathie, qui permet de saisir les problématiques de chacun et d’adapter la façon dont on transmet les messages voire leur teneur, pour obtenir le meilleur de tous ;
  • la capacité à coopérer, qui permet de bien jouer ensemble ou de gérer des projets efficacement ;
  • la communication, afin de transmettre le sens aux équipes.

Un dernier constat : où mieux que dans une équipe de foot l’intelligence collective est-elle à l’oeuvre ? Sachant qu’elle correspond aux capacités cognitives d’une communauté résultant de multiples interactions entre ses membres (celles-ci créant des synergies qui permettent d’accomplir des tâches complexes), n’a-t-on pas là le schéma qui préside à une « réalisation » – un but marqué ?

 

S’il existe des différences notables entre le management d’équipe en contexte sportif et celui des collaborateurs dans l’entreprise – notamment parce que le « match » s’y joue en continu -, la richesse relationnelle et humaine en constitue le plus petit mais aussi le plus puissant dénominateur commun. Tout comme la quête de performance, dont aucune structure n’est exempte. Alors n’hésitons plus : manageons nos équipes comme au foot ! 

 

Un grand MERCI à Frédéric Escoffier, directeur associé de PYC Média et joueur de foot depuis son plus jeune âge, pour ses conseils avisés.

 

[1] En finale, la France perd aux tirs au but contre l’Italie. Le capitaine de l’équipe de France, Zinédine Zidane, est expulsé à la 100e minute suite au coup de tête qu’il a donné au joueur italien Marco Materazzi, ce dernier l’ayant préalablement insulté.
[2] L’exemple est issu de l’ouvrage Football Management (Deschamps, Mourinho, Ancelotti, Wenger… comment les meilleurs dirigent leur équipe) de Vincent Duluc et David Marmo, aux éditions Eyrolles.

 

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Gestion des conflits : un art qui s’apprend et peut transformer les relations !

Gestion des conflits : un art qui s’apprend et peut transformer les relations !

Le monde du travail donne lieu à des situations conflictuelles. Caractérisées par une rupture de la confiance et du dialogue, elles peuvent se traduire par une violence latente ou manifeste et dégrader la qualité de vie au travail des collaborateurs. Il existe pourtant des signaux d’alerte d’un conflit en train de se nouer. Et des leviers à actionner pour les résoudre. Car la gestion des conflits s’apprend.

 

Gestion des conflits – les prérequis : s’en tenir aux faits et vouloir trouver une issue

Ce que l’on qualifie généralement de « conflit [1] » comporte plusieurs phases d’intensité croissante :

  • Le problème – la situation désirée et la situation présente ne correspondent pas ;
  • L’incompréhension – l’une des parties ne comprend pas ce que l’autre exprime ou souhaite, ou encore “confond” le problème et la partie impliquée, ne voulant plus entendre parler ni de l’un ni de l’autre ;
  • Le désaccord – les parties divergent sur les choix à faire ;
  • Le conflit – leur désaccord les conduit à s’affronter dans la durée.

Désaccord et conflit peuvent relever d’une stricte problématique relationnelle. Exemple : vous n’appréciez pas ou ne supportez pas l’autre. Ils peuvent être d’ordre cognitif : un collaborateur vous a transmis à plusieurs reprises ses reportings en retard, vous mettant en porte-à-faux vis-à-vis de votre hiérarchie.

Comme le souligne Didier Schroedt [2], consultant docendi, spécialiste de l’approche systémique des relations humaines, « c’est bien souvent la vision de la réalité qui pose problème car elle diverge selon les parties prenantes ». D’où l’importance de s’en tenir aux faits.

Cela permet notamment de minorer la charge émotionnelle. Or celle-ci crée « une sur-dramatisation qui fausse la manière dont les propos ou les événements sont perçus, conduisant à transformer un simple désaccord en conflit », estime Mathieu Bisson, consultant docendi, formateur et coach en communication orale et gestion des conflits. L’énoncé des faits désamorce également la tendance à porter un jugement négatif sur l’autre.

L’autre prérequis concerne le désir de trouver une solution. Selon que vous soyez acteur du conflit ou médiateur (appelé par les parties prenantes ou via votre fonction managériale), l’objectif est d’ouvrir en vous, ou de susciter, cette volonté réelle de résolution.

La gestion des conflits à proprement parler, débute. Elle s’apparente à une négociation [3].

 

La priorité n°1 : identifier la part de responsabilité de chacun

Le désaccord se mue en conflit lorsque chaque partie considère qu’elle a raison et que l’autre a tort. Or :

  • vous pouvez avoir RAISON dans le cadre exclusif de votre mission ;
  • et votre interlocuteur ÉGALEMENT au regard exclusif de ses objectifs !

Il faut dès lors sortir de cette logique restrictive.

Dans une relation, chaque partie est coresponsable. Il en va de même en situation de conflit. La part de responsabilité de chacun est liée aux comportements qu’il adopte, ceux-ci relevant souvent de besoins non exprimés. Ainsi :

  • derrière un mot malencontreux, un comportement inadéquat ou agressif,
  • peut se cacher un besoin de reconnaissance, de transparence, d’intégrité, d’honnêteté, etc.

Ceci est valable pour chacune des parties prenantes.

Selon Didier Schroedt, « accepter sa part de responsabilité, c’est aussi rompre le rapport de force dominant/dominé qui s’est instauré. Or, tant qu’il existe, personne ne veut perdre la face ! ».

 

La priorité n°2 : reconnaître et accueillir les émotions

Les besoins se manifestent également par les émotions. Or, à force de vouloir les maîtriser pour répondre à des injonctions sociales et professionnelles, « nous sommes globalement devenus analphabètes en la matière », regrette Mathieu Bisson.

L’intelligence émotionnelle joue pourtant un rôle décisif dans la gestion des conflits. Dans l’exemple du collaborateur n’ayant pas reçu à temps les reportings de son collègue, il est important :

  • que le mécontent n’exprime pas sa colère à chaud, au risque d’insulter son collègue – ce qui nécessite de sa part de savoir comment il peut réagir dans un tel contexte.

Si le mécontentement de ce collaborateur est légitime, l’insulte ne le serait pas. Se sachant en tort, son collègue risque en outre de taire son ressentiment… jusqu’à ce qu’il explose !

L’accueil et la reconnaissance des émotions portent donc un autre enjeu : celui des actions indispensables qui en découlent.

  • Face à un collaborateur en proie à la tristesse, vous essaierez de prodiguer du réconfort ;
  • Face à un collaborateur en colère, vous privilégierez l’écoute en tentant d’identifier clairement sa demande de changement.

Le contrepoint de ces actions peut être recherché si vous êtes vous-même en proie à ces émotions (exemple : triste, vous solliciterez du réconfort auprès de vos collègues plutôt que de vous murer dans le silence).

 

Une avancée majeure : renouer la communication

La gestion des conflits passe ensuite par le rétablissement du dialogue.

Il s’agit de faire preuve d’assertivité – de s’affirmer sans agressivité, en osant être soi-même, en se montrant constructif et en témoignant sa confiance. Une communication équilibrée repose également sur :

  • l’empathie, pour essayer de comprendre la vision des choses de l’interlocuteur ;
  • l’écoute active, qui implique certaines reformulations ou questionnements pour éviter tout malentendu et sortir d’une logique de position (des deux parties prenantes) afin de rechercher l’intérêt mutuel.

Selon Mathieu Bisson, cette étape requiert du courage car elle suppose que chacun aille vers l’autre en « osant dire ce qu’il ressent et ce qui est important pour lui ».

 

Gestion des conflits – la phase de résolution : faire alliance

Une fois la communication rétablie, un début de coopération peut s’amorcer. C’est le moment de proposer une solution, de part et d’autre !

Pour ce faire :

  • Revenez une nouvelle fois aux faits ;
  • Exprimez votre ressenti à cet égard ;
  • Sollicitez une solution ;
  • Proposez-en une ;
  • Prenez un engagement vis-à-vis de votre interlocuteur une fois que vous serez parvenu à un accord [4].

Comme l’indique Didier Schroedt, l’alliance sera recherchée « par la voie de la médiation en cas de conflit devenu chronique » : le manager ou un tiers choisi par les deux parties tenteront alors de faciliter l’émergence d’une solution. Ils privilégieront des questions ouvertes afin de ne pas influencer les interlocuteurs et de leur permettre de s’exprimer librement.

 

En matière de gestion des conflits, la prise de conscience des processus qui y mènent, du rôle des émotions et des leviers opérationnels permettant de les résoudre, est indispensable. Chemin faisant, nos relations interpersonnelles se transforment. Car la matière humaine, si fragile, en est le cœur. Elle requiert une connaissance et une ouverture à approfondir chaque jour.

 

[1] Nous évoquons dans cet article les conflits interpersonnels. Les conflits personnels se jouent, eux, chez une personne en proie à un dilemme qui traduit souvent un conflit de valeurs interne.
[2] Didier Schroedt ets également certifié RNCP en sophrologie et praticien en PNL.
[3] Deux ouvrages de référence en la matière, conseillés par Didier Schroedt : Comment réussir une négociation de William Ury et Roger Fisher et Comment négocier avec les gens difficiles de William Ury.
[4] Outil DESC utilisé par docendi dans sa formation Gestion des conflits.
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Management : 5 étapes clés pour des réunions 100 % productives

Management : 5 étapes clés pour des réunions 100 % productives

Que l’on organise des réunions ou que l’on y participe, chacun de nous a déjà eu le sentiment de perdre son temps. Pourtant, il existe des principes simples ainsi que différentes techniques d’animation pour optimiser leur efficacité. Et la réussite de ces rencontres collectives se construit en plusieurs étapes. Découvrez les conseils des experts docendi pour rendre vos réunions 100 % productives !

 

Étape 1 : définir l’objectif, un prérequis pour des réunions productives

Les collaborateurs qui s’inscrivent à des formations portant sur l’animation de réunion souhaitent résoudre des problématiques récurrentes. Ils citent ainsi :

  • L’insuffisance de préparation – une invitation est transmise sans ordre du jour précis (un thème, pas d’objectif), avec une vague indication de durée ;
  • Une trop grande monotonie dans l’animation des réunions ;
  • Le manque d’interactivité ;
  • Un cadre peu structuré générant des pertes de temps conséquentes.

Pour éviter ces pièges et organiser des réunions productives, il convient d’identifier de quelle démarche relève la rencontre que vous projetez ; des objectifs distincts en découleront. Selon le contexte, vous chercherez :

  • à transmettre de nouvelles informations à vos collaborateurs, dans un processus « descendant » et sans autre objectif spécifique ;
  • à recueillir de l’information via un processus ascendant, en les consultant ;
  • à trouver des solutions, votre objectif étant alors de résoudre des problèmes, avec une prise de décision souhaitée et une sollicitation de leur créativité.

Dans le premier cas, la réunion induira peu d’interactions. Dans le second, il sera important d’établir un climat de confiance pour que chacun ose s’exprimer. Le troisième cas de figure nécessitera de mettre en commun les connaissances et compétences du groupe pour apporter des solutions.

Notez que, dès ce stade, des contacts bilatéraux et informels entre l’organisateur de la réunion et les participants peuvent s’avérer nécessaires. Alexandre Borie [1], consultant docendi spécialiste des techniques d’animation de réunion, le recommande vivement pour une réunion à distance incluant des collaborateurs de différents pays : « On s’assure ainsi de leur présence mais aussi de la validation des objectifs, quitte à faire évoluer l’ordre du jour grâce aux améliorations proposées ». On touche ici l’esprit agile où l’on procède par avancées successives [2].

 

Étape 2 : procéder au « casting » de la réunion et impliquer les participants en amont

Vous allez maintenant établir l’ordre du jour afin de donner des éléments tangibles aux participants en termes d’attendus et de déroulé. Utilisez la méthode TOP ! Il s’agit :

  • de déterminer le TIMING accordé à la réunion ;
  • de formuler l’OBJECTIF préalablement défini, sous forme de question – Comment améliorer l’accueil des stagiaires ? étant préféré à Améliorer l’accueil stagiaires.

Pour Thomas Flament [3], responsable du développement de la gamme Management de docendi, l’idée est d’inciter les participants à réfléchir en amont de la réunion et donc, à s’impliquer.

  • D’établir le PLAN de la réunion, ses différentes séquences, en calibrant le temps dédié à chacune d’entre elles sans exclure des rééquilibrages en cours de réunion.

Si l’on attend des participants qu’ils soient de véritables acteurs, encore faut-il que le « casting » ait été correctement réalisé. Alexandre Borie souligne ainsi que la présence « d’un trop grand nombre de collaborateurs – dont certains ne sont pas en mesure de décider ou d’apporter du contenu -, risque de diluer l’attention du groupe et d’altérer sa motivation ». Or, en France, il est quasi culturel d’envoyer un mail générique invitant « les collaborateurs qui le peuvent » à participer !

N’oubliez pas qu’en dehors du manque d’efficacité ainsi généré, une participation inappropriée génère des coûts supplémentaires.

 

Étape 3 : canaliser et dynamiser les échanges en ramenant toujours à l’objectif

Si le « moment » de la rencontre n’est pas seul en jeu dans sa réussite, il demeure crucial. L’introduction est clé pour rendre vos réunions productives :

  • avec un mot d’accueil créant une ambiance conviviale ;
  • en veillant à rappeler l’objectif et les limites temporelles de la rencontre, ainsi que les comportements – ou soft skills – qui la rendront plus efficace :

-> la « présence », qui se traduit par une écoute active et une capacité de réception ;

-> la bienveillance, dans le sens d’une ouverture à l’autre, d’une curiosité et de l’absence de jugement – entre autres ;

  • en prévoyant un temps d’inclusion pour les participants.

Différentes techniques d’animation sont ensuite requises pour canaliser l’expression des participants et dynamiser les échanges.

De manière générale, vous briserez l’aspect linéaire de la réunion en organisant des tours de table – grâce à des post-it par exemple et au recueil d’idées qui s’en suivra. Pour inciter un groupe apparemment peu engagé à participer, recourez à des techniques de créativité visuelle comme la carte mentale ou Mind Map. La canalisation des échanges se fera elle en recentrant sur l’objectif de la réunion et en proposant, au besoin, de noter toute idée « sortant du cadre » sur un post-it afin de pouvoir l’exprimer en fin de réunion.

Autre point de vigilance, l’émergence d’une situation conflictuelle. Le principe des 5 R permettra de la modérer :

  • Respirez – pour garder votre calme ;
  • Reformulez – pour témoigner de votre écoute et dissiper d’éventuels quiproquos ;
  • Renvoyez au groupe – qui sait instinctivement recadrer un participant difficile ;
  • Recadrez – en faisant référence à l’objectif commun et à la méthode de travail ;
  • Régulez – en répartissant le temps de parole équitablement et en autorisant l’expression de désaccords sans agressivité .

Via ces différents outils ou principes, vous pourrez activer l’intelligence collective du groupe. Car celle-ci favorise l’autonomie et l’engagement des « acteurs » de la réunion, tout en permettant l’expression pleine et entière de leur potentiel [4].

 

Étape 4 : s’appuyer sur des outils digitaux pour stimuler la productivité et favoriser les interactions ludiques

Le recours aux outils digitaux se fait dans une perspective :

  • de productivité, pour rendre un process plus rapide et efficace ;
  • de gamification, afin de capter l’attention.

Deux exemples. Utilisez un tableau digital pour organiser les idées et rendre l’activité plus impactante pour les participants grâce à l’aspect visuel. Dans une optique ludique, organisez un quizz à la fin d’une réunion d’information pour évaluer ce qui a été retenu.

Avec sa trentaine d’applications – du jeu participatif au questionnaire, de la présentation au sondage – accessibles via le web ou une box générant un réseau local temporaire, la start-up Klaxoon [5] est une référence en la matière.

 

Étape 5 : établir un relevé de décisions compréhensible par tous et passer à l’action !

Les décisions prises, les actions qui en découlent et les rôles attribués à chacun doivent enfin être clairement retranscrits.

En effectuant des synthèses partielles au fur et à mesure des points abordés (quitte à les affiner en fin de réunion), vous faciliterez la rédaction. Utilisez un modèle partagé par tous : si chaque manager rédige son propre compte-rendu « à sa façon », le temps de lecture et de coordination risque d’être élevé. Pour Thomas Flament, on optimise ainsi la réunion jusqu’au bout.

Compréhensible par tous – y compris ceux qui n’ont pas participé à la réunion – ce relevé de décisions pourra d’ailleurs être exploité lors de la prochaine réunion pour réaliser un suivi des actions engagées.

 

Grâce à ces conseils, vos réunions seront plus productives… et inclusives ! N’hésitez pas à parachever le processus en sondant vos collaborateurs : la réunion a-t-elle été efficace selon eux ? S’est-elle bien déroulée en termes d’échanges et de régulation ? Sollicitez leurs suggestions, pour leur pertinence mais aussi pour les impliquer au maximum. In fine, la satisfaction voire le plaisir générés par des réunions constructives, contribueront au bien-être au travail dans l’entreprise.

 

[1] Alexandre Borie a publié Petit cahier d’exercices pour convaincre facilement et dans toutes les situations, aux éditions Jouvence, et Optimisez vos réunions, aux éditions Maxima (ouvrages coécrits avec Nicolas Dugay et Davy Lefèvre).
[2] Certaines séquences très courtes de la réunion peuvent d’ailleurs être réalisées debout pour créer ou accroître une dynamique (sur le principe de la réunion debout Agile Scrum).
[3] Depuis 2016, Thomas Flament contribue à la restructuration de la gamme Management de docendi, créant également des programmes originaux tels que Management agile, Créativité et innovation managériale ou Manager digital.
[4] Inspiré du Petit manuel du facilitateur en herbe de Héloïse Liagre et Camille Sfez.
[5] Fondée en 2015, Klaxoon équipe plus de 2 000 entreprises des grands groupes aux TPE et emploie plus de 150 personnes. La start-up rennaise vient d’officialiser une levée de fonds de plus de 42 M€.
Il existe d’autres applis très simples à utiliser : Post-it® ou ColorNote sur Android, Mindly, Simple Mind, le système de quizz en ligne Kahoot – liste non exhaustive.
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Conseils de pro
Coopération positive : un levier de cohésion et de performance en entreprise

Coopération positive : un levier de cohésion et de performance en entreprise

Alors que la compétitivité est l’une des préoccupations majeures des entreprises, les nouvelles tendances managériales prônent l’abandon de la stimulation des collaborateurs par leur mise en concurrence. Mais comment générer une coopération positive au sein des équipes ? Quels sont les outils et attitudes permettant de partager cette dynamique de façon durable ? Tour d’horizon des bonnes pratiques.

 

Étape n°1 : découvrir la logique relationnelle dans laquelle s’inscrit la coopération positive

Pour la psychanalyste et docteur en psychologie Marie Pezé [1], la coopération en entreprise repose sur « des liens construits par les salariés entre eux en vue de réaliser, volontairement, une oeuvre commune ». Malgré cette dimension positive, la coopération ne coule pas de source ! Si les collaborateurs interrogés dans le cadre de diverses études voient le travail en équipe comme une source de motivation, la coopération induit aussi une confrontation à autrui. Comprendre ce qui fait la relation avec les pairs, N+1, etc., s’avère donc primordial.

Cela passe par l’identification de « préférences », à l’image de l’une des deux mains privilégiée dans l’écriture alors que les deux pourraient être utilisées. De même, chacun développe des ressources personnelles et des zones de confort. Les comportements qui en découlent constituent la personnalité. Et la connaissance de soi éclaire sur le rapport aux autres.

  • Une personnalité extravertie sera perçue comme manquant d’écoute et ne laissant pas de place aux autres, par une personne de nature introvertie.
  • Une personnalité affective sera perçue comme sentimentaliste et manquant d’objectivité, par une personne au tempérament plus rationnel.

Ces perceptions projectives dépendent de préférences. Or, dans une optique strictement professionnelle, l’extraverti dispose d’un sens du contact aigu et d’une grande réactivité. L’affectif se montre chaleureux ; relié à ses émotions, il veille à ne pas froisser ses collaborateurs.

 

Étape n°2 : prendre en compte le point de vue de l’autre

De multiples facteurs interviennent dans l’élaboration d’une opinion : l’éducation, la formation, le statut social, les valeurs, la culture et/ou la religion, la génération, mais aussi les objectifs, besoins ou attentes de chacun. Dans l’entreprise, cela se manifeste notamment en termes :

  • de rapport à l’autorité,
  • de respect d’autrui,
  • d’individualisme ou de sens du collectif.

Ces différences de perception et d’appréciation sont sources de tensions. L’exemple de la carte du monde permet d’en comprendre l’origine.

Coopération positive en entreprise : un levier de performance inégalable

Une vision du monde différente selon les individus.

 

Chacun a une vision spécifique de ce qui constitue pourtant une seule et même réalité, détenant ainsi « sa » part de vérité.

L’une des clés pour s’ouvrir au point de vue de l’autre consiste à s’appuyer sur une valeur partagée (attachement à un projet particulier, sens de la relation client…) et à « faire un pas » dans sa direction :

  • en sollicitant son avis ;
  • en proposant une solution commune.

Lorsque chacun se sent reconnu, des éclairages différents deviennent une force pour résoudre une problématique donnée.

 

Étape n°3 : désamorcer les conflits relationnels

Qui dit conflit relationnel, dit souvent mauvaise gestion des émotions et positionnement déséquilibré dans la relation. En entreprise, de telles situations entraînent une improductivité de 30 % pour les managers conduits à les gérer.

Dès lors, la prise en compte des émotions, en amont, est déterminante ! Elle permet :

  • d’en maîtriser les conséquences,
  • de prendre conscience des émotions des autres (empathie),
  • de maîtriser leur impact sur l’entourage, constituant en cela un pilier relationnel [2].

Un autre facteur est donc décisif : le positionnement [3] des acteurs d’une relation, qui repose sur l’appréciation qu’ils ont d’eux-mêmes et de l’autre mais aussi, sur leur perception du regard porté sur eux par autrui.

Si le contexte +/+ est celui de la coopération (je crois en ma valeur et en celle des autres), la domination +/- (je me place au-dessus de mes interlocuteurs), la soumission -/+ (les autres valent mieux que moi) et l’impasse -/- (je ne crois ni en ma valeur ni en celle des autres) créent une absence de sécurité et de reconnaissance qui court-circuite l’idée même de coopération.

Rétablir le dialogue et l’échange suppose alors de revaloriser l’autre et/ou de travailler sur l’estime de soi, selon le contexte.

 

Étape n°4 : mettre en oeuvre une logique de coopération positive

L’écoute active est l’un des principaux leviers de la coopération positive, dans la mesure où elle témoigne d’emblée d’une considération pour l’autre.

Cette écoute nécessite une attention totale (le choix du moment se révèle capital, avec une mise à distance des sollicitations externes), un questionnement ouvert et des reformulations pour lever toute incertitude ou tout risque d’interprétation erronée, et la capacité à « faire silence » pour que l’interlocuteur s’exprime facilement.

Si certains comportements sapent la coopération dans l’entreprise – exemples : l’isolement choisi ; une attitude démotivante (ironie, manque d’enthousiasme, récriminations) – certaines postures sont au contraire à privilégier :

  • la reconnaissance du travail des collaborateurs, via des feedbacks incluant des félicitations et des critiques constructives ;
  • la communication et le partage d’informations ;
  • l’entraide ;
  • la courtoisie.

Tous ces éléments qui participent d’une bienveillance, ne doivent pas conduire à l’absence de « confrontation » ! Dans une logique d’apport, et d’échanges de points de vue, non d’opposition frontale :

  • en ciblant toujours le problème et non une personne ;
  • en visant un changement à opérer pour éviter toute généralisation ;
  • en stimulant la capacité d’évolution des collaborateurs.

La langue anglaise résume bien l’esprit qui préside à la confrontation positive : the healthy conflict – pour stimuler le collectif et le faire progresser.

 

Dans un contexte économique de transformation, la coopération positive constitue une réponse opérationnelle à la quête de performance des entreprises, ancrée sur la mobilisation collective des énergies individuelles, dans une optique de fluidité des relations interpersonnelles et d’amélioration du bien-être des collaborateurs. Avec un objectif prioritaire : travailler mieux, en « se travaillant » et en travaillant ensemble.

 

[1] Ancien expert judiciaire, Marie Pezé est à l’origine de la première consultation Souffrance au travail au centre d’accueil et de soins hospitaliers de Nanterre en 1996.
[2] Proposé en 1990 par les psychologues Salovey et Mayer, le concept d’intelligence émotionnelle repose selon Daniel Goleman qui l’a popularisé, sur quatre composantes : la lucidité, le contrôle, l’empathie et la relation.
[3] En analyse transactionnelle, on parle de positions de vie.
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Conseils de pro
Télétravail et soft skills : une rencontre fructueuse !

Télétravail et soft skills : une rencontre fructueuse !

En France le télétravail progresse, avec un taux de 16 à 20% en 2017 [1]. Pourtant, de nombreuses entreprises redoutent son impact négatif sur la gestion du temps ou la cohésion des équipes. Alors, ce nouveau mode d’organisation du travail nécessite-t-il des adaptations spécifiques en termes de management ou de relations entre collaborateurs ?   

docendi met en lumière le rôle décisif de certaines des compétences soft skills dans le cadre du télétravail.

 

Point n°1 : compenser les trois types de distances générés par le télétravail

Selon une infographie de Maddyness et NexityLab [2], 66 % des collaborateurs souhaitent bénéficier du télétravail. Dans le même temps, les entreprises tendent de plus en plus vers une flexibilité de leurs espaces de travail – via le télétravail et le coworking – pour améliorer la qualité de vie au travail [3] mais aussi, parfois, l’équilibre financier des structures.

Cette transformation des modes d’organisation requiert toutefois un accompagnement, voire des formations, à destination des collaborateurs et des managers. Car divers facteurs conditionnent le succès du télétravail.

L’éloignement du lieu de travail habituel et des collègues, crée en effet des perturbations :

  • Un travail désynchronisé dû à la distance physique ;
  • Des difficultés de communication et des niveaux d’information hétérogènes, en raison de la distance opérationnelle ;
  • Une altération du sentiment d’appartenance et des relations conflictuelles, au regard de la distance émotionnelle.

Si la qualité des interactions est importante avec une organisation du travail in situ, l’éloignement la rend absolument décisive.

 

Point n°2 : optimiser l’espace de travail et la gestion du temps

L’environnement de travail est l’une des principales préoccupations des entreprises. Lieux de convivialité ou de repos, d’échanges ou de concentration, il se décline pour favoriser le travail collaboratif, la créativité, etc.

Le télétravailleur exprimera tout son potentiel si :

  • son lieu de travail à domicile est bien délimité, dans une pièce à part ou de façon visuelle avec un meuble de séparation par exemple ;
  • ses dossiers sont rangés dans un espace dédié, de préférence fermé pour que le travail ne lui semble pas envahissant.

Le télétravail favorise l’équilibre vie personnelle-vie professionnelle à condition d’être capable de bien les séparer.

Un autre changement tient dans l’évaluation par le manager du temps alloué au travail par le télétravailleur : seule sa « production » en témoigne ! Et gare aux heures qui s’évaporent… Pour bien gérer son temps, il est conseillé :

  • de se doter d’horaires de travail (en renonçant à l’absence de contrainte horaire si tentante à première vue) ;
  • d’établir une to-do list des activités à réaliser chaque jour, en séparant l’important de l’urgent ;
  • de se laisser une marge de manœuvre pour éviter de tomber dans des automatismes (40 à 60 % du temps planifié).

Il appartient au manager de s’enquérir des modalités opérationnelles avant le début de la période de télétravail du collaborateur. 

 

Point n°3 : la communication comme pivot du télétravail

Avec la distance, la communication revêt une importance cruciale. Or, si son impact est maximal en face-à-face, il diminue de 55 % au téléphone et n’est plus que de 7 % par mail ! Sans compter les déperditions de sens qui  se multiplient entre le message initial et le message final, quel que soit le contexte dans lequel la communication se déroule :

Les filtres de la communication

Une bonne communication détermine en grande partie le succès du télétravail. Impliquant tout autant le manager que le collaborateur, elle repose sur :

  • une écoute active et des questions, pour faire préciser une information partielle et lui donner du sens ;
  • des reformulations, antidotes aux malentendus ;
  • l’attention aigue portée aux éventuelles interprétations erronées.

 

Point n°4 : apprendre à collaborer à distance

En matière de télétravail comme dans tout mode d’organisation, il s’agit de trouver le bon tempo.

  • Si le travail à distance est récurrent, mieux vaut convenir de deux à trois journées maximum : cela correspond à un pic de productivité chez les collaborateurs tout en évitant les effets délétères d’une coupure affective et professionnelle trop importante avec l’équipe.
  • Un rapport du ministère du Travail recommande de limiter le taux de télétravailleurs à 25 % au sein d’une équipe et d’instaurer des rendez-vous au téléphone ou en visio-conférence, avec le manager et les collègues du télétravailleur, mais aussi de visu, avec la hiérarchie, pour faire le point sur le déroulement des projets menés en télétravail.

Des temps de rencontre informels, en présence de l’ensemble des collaborateurs, sont en outre souhaitables : afterworks, déjeuners d’équipe, etc.

 

Point n°5 : renforcer la confiance et stimuler la motivation

En situation de télétravail, un contrat de confiance unit le télétravailleur, le manager et l’équipe. Il suppose :

  • que le manager accorde sa confiance au télétravailleur – en matière de gestion du temps notamment – pour que celui-ci acquière une pleine autonomie afin d’optimiser ses performances ;
  • qu’il veille à réassurer la confiance du télétravailleur, plus fragile que celle du collaborateur in situ en raison de l’éloignement.

À distance, l’enthousiasme, les encouragements, le ton du manager induisant une proximité et une complicité, trouvent un écho conséquent.

  • du côté du télétravailleur, qu’il participe aux points d’échanges inter-équipes et respecte les délais indiqués au préalable.

La pratique de feedbacks réguliers peut aussi y contribuer, tout en renforçant la motivation du télétravailleur et en rendant son travail visible. Il ne doit d’ailleurs pas hésiter à demander des détails, des exemples, pour pouvoir en tirer parti.

Moyennant une plus grande disponibilité (en dehors des entreprises où les feedbacks sont déjà récurrents), le manager pourra ainsi accompagner son collaborateur et désamorcer ses éventuelles inquiétudes quant aux projets en cours.

 

Plébiscité par 95 % des collaborateurs qui en bénéficient [4], le télétravail l’est de plus en plus par les entreprises, sensibles à l’augmentation de productivité qu’il génère chez leurs salariés (+ 10 à 15 % d’après l’infographie Maddyness / NexityLab). Attention néanmoins : dans le cadre du télétravail, la performance ne s’improvise pas ! Un télétravailleur épanoui est un collaborateur accompagné par des équipes et un manager éveillés à leurs soft skills.  

 

[1] En mai 2017, la concertation des partenaires sociaux sur le développement du télétravail et du travail à distance a évalué le taux de télétravailleurs à 2% à 6% pour le télétravail avec avenant et « probablement 16 à 20 % pour le télétravail informel ». Elle a servi de base de travail aux ordonnances réformant le Code du travail, celles-ci ayant assoupli les modalités de recours au télétravail.
[2] Infographie réalisée d’après une enquête Althéa, BAP / La Fonderie, Randstadt, OpinionWay / CD&B, CSA /JLL.
[3] Dans 85 % des cas, l’amélioration de la qualité de vie au travail motive la mise en place de télétravail.
[4] Figurent parmi les vertus du télétravail pour le collaborateur, 37 minutes de plus en moyenne dédiées à la vie de famille ou 45 minutes de sommeil gagnées.
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Conseils de pro
Situation de stress : 5 leviers pour aider vos collaborateurs à mieux réagir

Situation de stress : 5 leviers pour aider vos collaborateurs à mieux réagir

Dans l’entreprise, managers et collaborateurs doivent régulièrement s’adapter : charge de travail fluctuante, objectifs spécifiques, réactivité… Autant de situations génératrices d’un stress qui va, s’il perdure, impacter la productivité, accroître le taux d’absentéisme ou de turn-over et générer des risques psychosociaux [1].

Mais en quoi consiste le stress ? Existe-t-il des outils voire des compétences permettant de mieux gérer les périodes où il se manifeste ? Si oui, comment les mettre en œuvre ?

Tiphanie Gadonna, responsable de l’offre Développement de soi chez docendi, explique comment activer les bons leviers.

 

Levier n°1 : comprendre le phénomène de stress

Mis en lumière dans les années 1950 sous le nom de syndrome général d’adaptation (SGA), l’état de stress caractérise une divergence entre une demande d’adaptation à un moment donné et la capacité à y faire face.

Cette réaction physiologique pourvoie un maximum d’énergie pour combattre les obstacles. Elle devient problématique lorsqu’elle s’installe de façon permanente, la pression positive initialement générée se transformant alors en stress négatif. Le SGA se décompose ainsi :

                          

Lors de la première phase, qui comporte une étape de choc et une étape de contre-choc, l’individu mobilise ses ressources. Durant la seconde phase, il tente de faire face aux stresseurs. Deux issues sont alors possibles.

  • L’individu parvient à s’adapter progressivement, ses ressources étant suffisantes. Tout rentre alors dans l’ordre.
  • L’individu est dépassé par la situation et son organisme s’épuise. Des troubles sévères d’ordre physiologique, psychologique ou comportemental [2] Travailler devient impossible.

 

Levier n°2 : explorer ses réactions au stress

Pour réguler les situations de stress [3], le collaborateur doit tenter de caractériser son comportement. Dans un contexte perçu comme périlleux :

  • A-t-il tendance à démissionner, en remettant à demain ou aux autres ?
  • Se réfugie-t-il dans la procédure, en appliquant systématiquement la même solution ?
  • Multiplie-t-il les actions, en refusant de déléguer et en tentant de tout traiter en même temps ?

De « petites voix » intérieures – des messages contraignants verbalisés initialement par les parents ou les professeurs (encouragements, rappels à l’ordre, conseils, etc.) -, se manifestent par ailleurs, augmentant encore le niveau de stress. Par exemple :

  • Fais plaisir ! induit une hyper disponibilité pour répondre à toutes les demandes – et plaire. Or, s’il ne parvient pas à limiter les interruptions, l’organisation du collaborateur se verra perturbée.
  • Sois parfait ! enjoint à viser l’excellence. Mais la sur-qualité est consommatrice de temps.

Absolument indispensable, cette détection des réactions face au stress est l’un des enjeux majeurs des formations dédiées. Elle participe d’une meilleure connaissance de soi.

 

Levier n°3 : Agir sur la perception de la situation

Dès la Grèce antique, Epictète comprend que ce ne sont pas « les événements qui perturbent les hommes [mais] l’idée qu’ils s’en font ».

Modifier la perception d’une situation génératrice de stress va permettre au collaborateur de sortir d’une spirale négative et de se recentrer sur l’essentiel.

Cela passe par l’analyse de la situation stressante, via une méthode comme le PABOSA (Poser le problème, Analyser la situation, exprimer ses Besoins, les traduire en Objectifs, écouter les Solutions nées du brainstorming, déterminer des Actions). Reposant sur l’empathie, l’écoute et le partage, le PABOSA implique la coopération du groupe et permet à l’individu stressé de dépasser son prisme plus réduit.

À noter : la clarification des besoins professionnels est indispensable car ils sont connectés au système de valeurs de chacun. Or, lorsqu’une situation « pèse » sur une personne, c’est souvent que l’une de ses valeurs centrales est fortement impactée.

 

Levier n° 4 : se positionner et oser dire non

Une situation de stress naît fréquemment de la sensation d’être dépassé ; prioriser ses actions s’avère donc clé. En s’appuyant sur la matrice d’Eisenhower, le collaborateur :

  • fera l’important et urgent ;
  • délèguera le non important et urgent ;
  • planifiera l’important et non urgent ;
  • remettra à plus tard (quitte à le supprimer) le non important et non urgent.

Autre objectif : préserver son « espace-temps » professionnel. L’assertivité (capacité à s’exprimer et à défendre ses droits sans empiéter sur ceux des autres) intervient alors. Certaines phrases permettent de refuser une demande sans « rejeter » la personne qui l’émet. Exemples :

  • C’est une proposition intéressante – pour témoigner d’une reconnaissance, avant d’évoquer les multiples engagements qui ne permettent pas d’accepter.
  • Par principe, je ne le fais pas – car il est plus facile pour l’interlocuteur d’entendre un refus s’il ne le vise pas de façon personnelle.

 

Levier n°5 : apprendre à anticiper l’apparition du stress

Selon le dicton, consommer une pomme par jour éloigne le docteur. Plus sérieusement, une bonne hygiène de vie aide à anticiper l’apparition du stress : se ménager des pauses régulières, favoriser la durée et la qualité de son sommeil, ou encore s’accorder des moments de plaisir ! Quelques minutes consacrées à regarder des photos de lieux qu’on adore – par exemple -, boostent pour la journée. Autre outil de motivation très efficace (inclus dans l’entraînement des sportifs de haut niveau) : la visualisation positive. On imagine une scène où son but professionnel est atteint…

Il existe enfin des modérateurs de stress, que l’on peut développer. Grâce aux 5 R,

  • la respiration et la relaxation,
  • le rire,
  • la capacité à se ressourcer,
  • celle de relativiser,
  • la possibilité de raconter,

Le collaborateur dope sa positivité ! Et « repousse » le stress.

 

Malgré d’indéniables bénéfices, les politiques d’amélioration de la QVT ne peuvent tout résoudre. L’impact de la technologie sur les entreprises et l’augmentation des exigences en matière de taux de service devraient donc continuer à générer de multiples sources de stress.

Dès lors, une prise de conscience de l’ensemble des acteurs de l’entreprise s’avère indispensable, tout comme l’activation de compétences permettant de bien réagir en situation de stress. Avec, en perspective, de meilleures performances individuelles ou collectives et un bien-être accru !

 

[1] Selon une étude du cabinet de conseil Stimulus publiée fin 2017, un quart des salariés français souffrent d’un état d’hyper-stress au travail mettant leur santé en jeu. Le niveau d’anxiété de 52 % d’entre eux est en outre élevé, rendant « probable » l’apparition de pathologies. Enfin, 29 % présentent un « niveau dépressif élevé ».
[2] Quelques exemples de troubles physiologiques : problèmes musculo-squelettiques, cardio-vasculaires… Psychologiques : instabilité intellectuelle, dépression… Comportementaux : absentéisme, conduites addictives…
[3] Le modèle de Karasek permet d’évaluer l’intensité du stress au travail. Il croise plusieurs indicateurs : l’intensité de la demande psychologique qui pèse sur le salarié, la latitude décisionnelle qui lui est accordée et le soutien social dont il bénéficie. Les activités les plus stressantes sont celles où le collaborateur a un faible soutien social, avec une demande forte et un faible contrôle.
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