Le Blog des Soft Skills

À l’heure de l’accélération digitale et technologique, de nouvelles configurations émergent en termes de travail, d’emploi et de compétences. Comment préparer au mieux la population active à ces changements ? Quel est le positionnement de la France par rapport aux autres pays membres de l’OCDE [1] ? Focus sur les principaux résultats du tableau de bord PAL.

7 critères pour évaluer l’efficacité de la formation professionnelle

Le tableau de bord PAL [2] (Priorities for Adult Learning) de l’OCDE vise à aider les pays membres à faire évoluer leur système de formation professionnelle, pour répondre aux mutations du travail et de l’emploi, actuelles et futures. Il agrège des données quantitatives et qualitatives issues d’enquêtes telles que l’Évaluation des compétences des adultes de l’OCDE (PIAAC en anglais), l’enquête sur la formation professionnelle continue de l’UE (CVTS), l’enquête sur l’éducation des adultes de l’UE (EEA) [3].

7 dimensions clés sont explorées pour évaluer le bon fonctionnement du système actuel et s’assurer de la prise en compte des nouveaux enjeux économiques et sociaux.

• L’urgence de réformer le système de formation professionnelle en vigueur ;
• Le taux de couverture des dispositifs à l’œuvre (entreprises qui forment et individus formés) ;
• Le niveau d’inclusion du système (répartition par genre et âge, niveau de formation et salaire ; adultes en poste ou en recherche d’emploi ; taille de l’entreprise) ;
• La facilité d’accès aux dispositifs de formation et l’information/l’orientation des publics visés ;
• L’adéquation de l’offre de formation aux besoins en compétences exprimés sur le marché du travail ;
• L’impact perçu des actions de formation engagées ;
• Le financement de la formation professionnelle.

La France plutôt au-dessus de la moyenne pour son système de formation professionnelle

Selon l’OCDE, les réformes successives de la formation – dont le volet dédié de la loi Avenir professionnel – font évoluer le système français dans le bon sens. Cela lui permet de se classer au-dessus de la moyenne sur plusieurs indicateurs.

C’est notamment le cas pour l’adéquation entre formation professionnelle et besoins du marché du travail : la France obtient 0,68 sur un indice de 0 à 1. En effet, 29 % seulement des employeurs déclarent rencontrer des difficultés de recrutement et moins d’un tiers des salariés estiment manquer de formation pour exercer leurs missions. La France réalise toutefois des performances moyennes en termes d’évaluation des besoins de formation (15e sur les 24 pays évalués).

On note également deux dimensions problématiques : le taux de couverture de la formation et son impact perçu.

• Chaque année, seuls 32 % des adultes français se forment – la moyenne OCDE étant de 41 %.

Un pourcentage qui chute à 16 % pour les demandeurs d’emploi de longue durée, 15 % pour les adultes peu qualifiés et 13 % pour les seniors.

• Les actions de formation engagées ne sont jugées efficaces que par 49 % des participants. Suivre une formation en France a par ailleurs une faible incidence sur le salaire.

Soulignons que l’OCDE adresse des recommandations aux décideurs politiques français (et à ceux des autres pays membres, selon leurs problématiques spécifiques). Y figure la réduction des freins à la participation des différents publics, en proposant de nouvelles modalités de formation – on pense au développement de l’AFEST et à celui des formations blended et 100% à distance [4]. Les pratiques d’organisation du travail favorisant l’efficacité de la formation doivent être encouragées. Une offre plus systématique de formation doit également être proposée aux publics les plus fragiles, via un meilleur accompagnement. Pour relever le défi, l’engagement de tous les acteurs, privés et publics, organisations et individus, s’avère indispensable.

[1] Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE).

[2] Publié sous la responsabilité du Secrétaire Général de l’OCDE, avec le soutien financier de la Fondation JPMorgan Chase.

[3] Le tableau de bord PAL s’appuie aussi sur des informations qualitatives issues des réponses transmises par les ministères concernés et les partenaires sociaux de 35 pays de l’OCDE, ainsi que ceux de 4 pays non-membres.

[4] AFEST : action de formation en situation de travail.

Le 18 mars dernier, les universités Paris Nanterre et Paris 8 ont officiellement lancé le programme So Skilled, qui concernera l’ensemble des étudiants en licence dès 2020. Élaboré conjointement avec l’INSHEA [1], ce dispositif vise à développer l’employabilité future des étudiants grâce à leurs soft skills.

Un programme unique à ce jour pour identifier et valoriser les soft skills à l’université

So Skilled (« Soft skills, expériences étudiantes et prérequis tout au long de la vie ») naît en 2017 dans le cadre d’un appel à projet national de Nouveaux Cursus à l’Université (NCU) [2]. La matrice des universités Paris Nanterre, Paris 8 et de l’INSHEA est alors sélectionnée.

Devenu programme opérationnel en 2019, So Skilled prévoit d’irriguer l’ensemble des enseignements dispensés à l’université avec les soft skills.

Cela se traduit :

• par des modules centrés sur l’acquisition des soft skills – capacités d’analyse, créativité, résolution de problèmes complexes, capacités à travailler en groupe, etc. ;
• par l’évolution des pratiques pédagogiques et d’évaluation, la formation académique devant être au cœur de cette acquisition ;
• par un accompagnement des étudiants afin de valoriser leurs compétences Soft skills.

L’idée qui sous-tend ce programme est de placer les apprenants « au centre d’un écosystème d’apprentissage innovant », selon les termes utilisés lors de la cérémonie de lancement de So Skilled.

Dès 2020, les étudiants valideront des crédits Soft skills en parallèle de leurs crédits Histoire du 20e siècle par exemple

Le programme So Skilled va se déployer en deux temps. Première phase : l’expérimentation de formations-pilotes. Deuxième phase : l’intégration des dispositifs So skilled à toutes les licences, à l’horizon 2020.

L’irrigation du cursus universitaire par les soft skills se fera à 360°, avec la création d’une unité d’enseignement dédiée aux expériences des étudiants hors des murs de l’université (activités associatives, projets collectifs, etc.)

À terme, chaque étudiant pourra valider des crédits relevant des soft skills (rhétorique par exemple). Les enseignements disciplinaires viseront également à favoriser la montée en compétences en matière de soft skills, en développant notamment la confiance en soi des étudiants.

Pour Christophe Bréchet, responsable du projet So Skilled et vice-président en charge de la formation et de la vie universitaire à Paris Nanterre, « l’université doit devenir le lieu d’acquisition de compétences durables dans la construction de l’identité personnelle et professionnelle ».

Des compétences qui faciliteront l’insertion des étudiants dans la vie professionnelle et leur adaptation à différents environnements, ainsi que leur évolution vers de nouveaux métiers.

[1] INSHEA, Institut National Supérieur de formation et de recherche pour l’éducation des jeunes Handicapés et les Enseignements Adaptés.

[2] Cet appel à projets relève du 3e Programme d’Investissements d’Avenir (PIA3). Il s’agit « d’investir massivement, et dans la durée, dans des projets scientifiques et technologiques innovants qui seront, à terme, source de croissance et de progrès pour l’ensemble de l’économie ».

Visuel : © Université Paris Nanterre

Cela s’est passé un 1er avril et c’est très sérieux : le ministère du Travail a donné son agrément à 11 opérateurs de compétences, les Opco [1]. Nouveaux noms, nouveaux types de regroupements, nouvelles missions, les usagers de la formation professionnelle peuvent être désorientés. La continuité de service sera-t-elle assurée ? Voies d’accès et récap’ des périmètres flambant neufs des Opco.

20 au départ, 11 à l’arrivée : une transition chahutée pour passer des Opca aux Opco

Sur le papier, tout semble (relativement) simple. Le rapport Marx-Bagorski remis à la ministre du Travail le 6 septembre 2018 préconise d’organiser les Opco autour de onze grandes filières économiques cohérentes.

Cela implique de regrouper les branches professionnelles déjà réunies au sein des différents Opca et de réduire le nombre global d’opérateurs, via la négociation paritaire. Après de vifs débats entre certains Opca et branches, une liste de treize demandes d’agréments est transmise au ministère du Travail. Quatre sont « retoquées » pour aboutir à la création de deux opérateurs : Entreprises de proximité et Services à forte intensité de main-d’œuvre.

La plupart des Opca se regroupent au sein d’un Opco en perdant seulement quelques branches intégrées à un autre opérateur de compétences. En revanche, les Opca interprofessionnels – Agefos-PME et Opcalia – se diluent alors qu’il s’agissait de deux des collecteurs les plus importants [2].

Une logique de rationalisation des champs d’intervention et l’évolution des missions confiées aux Opco

Les Opco sont dotés de champs d’intervention voulus « plus cohérents et pertinents économiquement ». La cohérence présidait déjà à la réunion des branches au sein des Opca (en termes de champ professionnel). La notion de pertinence économique, elle, apparaît, et le périmètre des opérateurs de compétences est désormais national.

Voici une synthèse du passage des Opca aux  Opco.

Les missions des Opco comportent une dimension légale et une dimension d’appui aux branches professionnelles et aux entreprises. On y retrouve certaines missions des Opca :

• La promotion et le financement de l’alternance (dont la Pro-A et l’apprentissage) ;
• Le développement des compétences – au bénéfice des entreprises de moins de 50 salariés uniquement.

Les Opco devraient également continuer à gérer les contributions conventionnelles de branches et les versements volontaires des entreprises.

À terme (2021), la collecte des fonds de la formation professionnelle leur sera en revanche retirée au profit de l’Urssaf. Charge ensuite à la nouvelle instance de régulation et de financement, France Compétences, de les ré-allouer.

D’autres missions des anciens Opca sont renforcées pour devenir stratégiques :

• Les services aux branches professionnelles en matière de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) ;
• L’appui technique à l’élaboration et au suivi des certifications professionnelles ;
• Les services de proximité à destination des TPE-PME.

L’objectif est de favoriser la transition professionnelle des salariés, dans la perspective des mutations à venir des différents secteurs d’activité des entreprises.

À noter : une délégation de gestion a été confiée à certains Opca pour le compte des Opco, afin de garantir une continuité de service aux entreprises adhérentes jusqu’à fin 2019.

Le volet Formation de la loi Avenir professionnel transforme indéniablement le paysage institutionnel, avec un pilotage plus affirmé de France Compétences. Les résultats opérationnels seront-ils à la hauteur des ambitions qui le sous-tendent ?

[1] La loi Avenir professionnel prévoit la création des Opérateurs de compétences – Opco et la suppression des Organismes paritaires collecteurs agrées – Opca.

[2] Une entreprise qui n’est couverte par aucune convention collective est automatiquement rattachée à un Opco en fonction de son secteur d’activités. Cela entraîne la disparition des Opco interprofessionnels auxquels les entreprises pouvaient adhérer directement quand elles étaient dans ce cas de figure.

Recruteurs et managers ont désormais pris conscience de l’impact des soft skills sur le développement de l’employabilité des collaborateurs et l’acquisition de nouvelles capacités en continu. Et voilà qu’un nouveau type de compétences s’invite dans le champ professionnel : les mad skills ou compétences rares, originales, atypiques ! Quelle est leur « promesse » à l’égard de l’entreprise ? Focus express.  

Les mad skills, un concept issu de la Silicon Valley

Sans grande surprise, c’est dans l’emblématique « Valley » que les apports de ce type de compétences ont été détectés en premier, en vue d’alimenter la régénération permanente requise pour les start-up qui s’y sont implantées. Alors, de quoi parle-t-on ?

Les mad skills correspondent entre autres aux « loisirs » ou hobbies qui figurent dans le CV : la pratique d’un sport, une passion pour telle ou telle activité…  Les expériences qu’elles procurent permettent de développer des compétences spécifiques et originales, transférables dans le contexte professionnel.

Prenons l’exemple de l’escalade, qui confère à celle ou celui qui s’y adonne le goût du risque. Un recruteur détectera chez ce candidat « la capacité à évaluer les situations à risque, une bonne gestion du stress, des aptitudes de concentration et de dépassement de soi », explique Pauline Lahary, fondatrice de MyCVFactory.

Des profils disposant de mad skills pour favoriser l’innovation dans l’entreprise

Les grands groupes ont compris l’intérêt de s’inspirer de l’esprit start-up pour développer leur agilité et des pratiques ou technologies de rupture.

Or, selon le psychologue social Serge Moscovici, les profils « déviants » (c’est à dire qui présentent un écart par rapport au comportement de la majorité et à la norme qui caractérise le groupe) portent l’innovation dans l’entreprise grâce à des initiatives qui challengent voire contestent les schémas prédéfinis acceptés par tous.

Dans cette optique, le DRH d’Airbus Group va jusqu’à qualifier le CV de « kitsch » ! Airbus a besoin de jeunes souhaitant fonctionner « différemment ». Leurs compétences atypiques sont plus aisément identifiables « sur des sites de mises en relation professionnelle » qu’au travers d’un CV.

Des mad skills qui animent des profils décalés, aptes à le rester ?

Une question se pose : la capacité d’innovation et l’anticonformisme d’un individu sont-ils liés aux « cases » qu’il coche en termes de mad skills, ou bien à la subtile combinaison de références, d’expériences et de compétences – hard skills, soft skills, mad skills – qui fonde sa singularité ? En parallèle, peut-on être certain qu’une personnalité identifiée comme décalée conservera cette caractéristique une fois intégrée dans l’entreprise ?

Selon Michel Barabel, maître de conférence à l’université Paris Est, co-directeur du Master 2 GRH dans les multinationales à l’IAE Gustave Eiffel – École de management [1], « pour qu’une minorité soit influente, elle doit persister dans son opinion et conserver une indépendance (..) de comportements que lui confère le contexte [2]. Un soutien organisationnel sans faille » de la part de l’entreprise est indispensable.

Pour faire face à la reconfiguration de l’emploi et des modes d’organisation du travail, tous les types de compétences sont requis. Les ressources quasi infinies de l’être humain peuvent heureusement être développées via des formations dédiées !

[1] Michel Barabel est également chercheur à l’Institut de Recherche en Gestion et professeur affilié à Sciences Po Executive Education. Il a publié plusieurs ouvrages aux éditions Dunod.

[2] Osgood, D. W., Wilson, J. K., O’Malley, P. M., Bachman, J. G., & Johnson, L. D. (1996). Routine activities and individual deviant behavior. American SociologicalReview, 61, 635-655.

Pour les 4 700 cadres interrogés dans le cadre de  l’étude Adecco-BCG « Future-proofing the workforce – accelerating skills acquisition to match the pace of change » [1], l’acquisition de nouvelles compétences et leur renouvellement récurrent constituent la meilleure stratégie pour répondre aux transformations de l’emploi dans les années à venir. En France plus qu’ailleurs, les salariés estiment que la formation doit être pilotée par leur entreprise.

La formation relève de la responsabilité de l’employeur pour les salariés français

Face à l’accélération digitale et aux évolutions technologiques, un tiers des cadres interrogés au niveau mondial  redoutent de « perdre leur emploi ». En France toutefois, ils ne sont que 27 % à exprimer de telles craintes, se révélant les plus confiants du panel.

Pour faire face à cette menace, tous sont convaincus de la nécessité de renouveler leurs compétences. Les salariés français se distinguent de leurs homologues étrangers en considérant à 76 % leurs employeurs comme « responsables » de ce renouvellement – contre 51 % seulement à l’échelle mondiale.

Pour 65 % des cadres français [2], il appartient aux entreprises de leur donner la possibilité de le faire, moyennant le déploiement de sessions de formation en rapport avec leurs besoins. Or il existe des lacunes dans l’évaluation des compétences actuelles des salariés, au regard de celles qui seront nécessaires dans le monde professionnel de demain.

En France, le financement est perçu comme l’obstacle majeur à la formation

C’est l’un des résultats significatifs de l’étude Adecco-BCG : 41 % des collaborateurs français voient le coût de la formation comme une « barrière » au développement de nouvelles compétences. À l’échelle mondiale, ils ne sont que 24 %. Les évolutions impulsées par la récente réforme de la formation professionnelle, dans le cadre de la loi Avenir professionnel, changeront-elles la donne ?

Si la réforme propose un rééquilibrage des ressources au profit des salariés les moins qualifiés ou à temps partiel et, côté entreprises, des TPE- PME, la monétisation du Compte Personnel de Formation (CPF) suscite des réserves. Certes, elle permet aux salariés de visualiser plus facilement les droits dont ils disposent, mais le taux de conversion d’une heure de formation a été fixé à 15€. Jusqu’à présent, le coût d’une heure de formation s’élevait en moyenne à 10€ pour les demandeurs d’emploi et 23€ pour les salariés.

La formation doit diversifier son offre en l’orientant notamment sur les soft skills

En France, 26 % des salariés n’ont pas encore identifié leurs besoins en formation, contre 16 % au niveau mondial. Le rôle d’accompagnement de la DRH et des responsables formation en particulier est donc crucial !

« La capacité à s’adapter et à mobiliser ses compétences pour répondre à des situations inédites devient déterminante, explique Cécile Mathivet, Directrice du Lab’Ho, l’Observatoire des Hommes et des Organisations du Groupe Adecco. L’enjeu, au-delà des compétences techniques, porte sur les compétences comportementales et cognitives, car elles permettent l’adaptation au changement par l’apprentissage permanent. Elles nécessitent de cultiver l’envie d’apprendre et de détecter les aptitudes des uns et des autres à apprendre ».

S’il en va de l’intérêt des collaborateurs, les entreprises ont tout à y gagner : l’acquisition par leurs effectifs de nouvelles compétences agira comme une assurance compétitivité selon Jean-Michel Caye, Directeur Associé senior du Boston Consulting Group France (BCG).

[1] Etude réalisée en ligne à l’été 2018 auprès de 4 700 personnes travaillant dans les secteurs de la finance/assurance et de la grande distribution, issus de 9 pays (Chine, France, Inde, Italie, Japon, Singapour, Suisse, Royaume-Uni, Etats-Unis). Le groupe Adecco et le Boston Consulting Group (BCG) ont également conduit une série d’entretiens auprès de dirigeants d’entreprises et d’institutions publiques.

[2] Ils sont en moyenne 59 % à partager ces attentes à l’échelle mondiale.

Le 7 février 2019 sera un jour particulier pour un grand nombre d’acteurs de la formation. Propulsé par le cabinet conseil IL&DI [1], le NeuroLearning Day accueillera en effet professionnels et experts pour explorer les apports des neurosciences à la formation. Plus d’infos sur cet événement majeur.

Des neurosciences à la neuro-pédagogie : les connaissances scientifiques ne se transposent pas n’importe comment

Les découvertes des neurosciences permettent de mieux comprendre comment fonctionne le cerveau apprenant. Toute la difficulté tient dans la façon dont l’ingénierie pédagogique et les formateurs peuvent s’emparer de ces connaissances pour en faire des atouts en formation. D’où l’idée de Philippe Lacroix et Philippe Gil [2], cofondateurs du cabinet IlL&DI, d’y consacrer un événement. Leur objectif : donner la possibilité aux participants de tester eux-mêmes puis de découvrir des notions clés sous l’angle des neurosciences, avant d’évoquer leur impact précis en formation.

16 ateliers pour vivre les apports des neurosciences à la pédagogie

Regroupés cette année sous 4 grands thèmes – Mémoire et Attention ; Émotions et Motivation ; Rôle du Social en formation ; Apprendre à apprendre -, 16 ateliers seront animés par des experts du blended et du digital learning ou des neurosciences. Parmi eux (la liste est non exhaustive), Anne Ambrosini, Directrice Pédagogie et Développement de docendi, et Sylvie Latour, animatrice docendi Efficacité & Productivité ou Communication visuelle [3] faciliteront trois ateliers

Le potentiel d’attention sera notamment exploré : comment le mobiliser tout en évitant de le saturer ? Également questionnées, les nouvelles postures à adopter par le formateur : se connecter aux participants d’une session de formation, dans quelle perspective et s’agit-il in fine d’endosser de nouveaux rôles ? Ou encore : comment lutter contre le syndrome de l’expert et simplifier au maximum la manière dont on transmet un contenu ? Sachant que simplifier… n’est pas simple !

Rythmée par de multiples interactions, cette journée alternera formats, intervenants, cadres de réflexion et inclura des moments de restitution. Le Dr Nadia Medjad, fondatrice de Neuro-Echology, animera des tables rondes entre chaque atelier pour relier les sujets entre eux et faire émerger les concepts de la neuro-pédagogie.

Les besoins de l’apprenant se préciseront : être surpris pour rester mobilisé, procéder par essai-erreur pour apprendre. Faire de l’émotion une alliée afin de mieux retenir, utiliser divers types de visuels ou médias pour « marquer » un contenu de formation. Recourir aux mécanismes de mémorisation en vue de favoriser l’ancrage.

La grande force du NeuroLearning Day est de permettre à chaque participant d’expérimenter tous ces aspects.

[1] IL&DI est spécialisé dans l’innovation en formation et le digital learning. On lui doit notamment la Digital Learning Academy, le Digital Learning Day ou encore LearnInnov, une solution et des événements dédiés à l’innovation en formation.

[2] Philippe Lacroix et Philippe Gil sont les coauteurs de NeuroLearning, les neurosciences au service de la formation avec le Dr Nadia Medjad (éditions Eyrolles).

[3] Designer de formations, Sylvie Latour est aussi scénariste et conseil au sein de Syco.More.

D’ici 2022, les travailleurs devront se doter de nouvelles compétences s’ils veulent saisir les opportunités professionnelles offertes par l’avènement des nouvelles technologies dans le monde de l’emploi. Une étude du Forum économique mondial rapporte que plus de la moitié de la population active devrait se former pour parer aux bouleversements technologiques à venir.

Une nouvelle ère et de nouvelles opportunités professionnelles

L’automatisation, les algorithmes, le big data et l’intelligence artificielle transforment le monde du travail. Cette mutation est amenée à s’intensifier d’après une étude du Forum économique mondial (WEF) dévoilée en septembre 2018 [1]. En effet, les entreprises vont accélérer l’adoption de nouvelles technologies d’ici 2022. Le rapport nous apprend notamment, qu’au cours de cette courte période, les employeurs des services financiers pourraient même annoncer l’arrivée de robots humanoïdes au sein de leur fonction. Nul doute, l’homme apparaît de plus en plus en compétition avec la machine qui pourrait provoquer la destruction de 75 millions d’emplois en l’espace de quatre ans.

Mais l’homme serait-il évincé à terme du marché du travail pour autant ? Ce scénario n’est pas retenu par l’enquête qui table parallèlement sur la création de 133 millions d’emplois. Le nouveau contexte professionnel nécessiterait de nouveaux métiers pour répondre aux enjeux inédits portés par les nouvelles technologies. Nous assisterions à une croissance des professions émergentes de 16 à 27 %, et ce, dans tous les secteurs. Conséquence : pour s’adapter au marché du travail, 54 % de la population active aurait la nécessité de suivre des formations :

• d’une durée pouvant aller jusqu’à six mois (35 %) ;
• de six mois à un an (9 %) ;
• au-delà d’un an (10 %).

Les soft skills gagnent de la valeur d’ici 2022

Se former aux nouvelles technologies paraît essentiel. Cependant, parmi les compétences phare « qui continuent de gagner de l’importance d’ici 2022, on compte la pensée analytique et l’innovation, ainsi que l’apprentissage actif et les stratégies d’apprentissage », peut-on lire. A noter que la créativité, la pensée critique, le souci du détail, la résilience, la capacité à résoudre des problèmes complexes ou encore l’influence sociale font partie des soft skills amenées à prendre de la valeur.

L’enquête montre cependant que si les employeurs sont prêts à former leurs collaborateurs, 54 % d’entre eux envisagent de privilégier les salariés occupant déjà des postes clés au sein de leurs organisations.  33 % des employeurs comptent axer leur politique de formation en faveur des salariés dont les métiers sont le plus à risque, c’est-à-dire susceptibles d’être affectés par les bouleversements technologiques. La mise en place de politiques gouvernementales favorables pourrait aussi accentuer le mouvement.

D’un point de vue international, ce sont aussi les salariés français qui auraient le plus besoin d’être formés face à l’avènement des nouvelles technologies. Pour se doter des compétences nécessaires, ils auraient besoin de 105 jours de formation contre 83 pour les travailleurs suisses qui occupent la meilleure place du classement.

[1] Enquête réalisée auprès de dirigeants de grandes entreprises représentant au total 15 millions d’emplois dans une vingtaine de pays.

Alors qu’elles intégraient rarement des réseaux il y a dix ou quinze ans, les femmes multiplient aujourd’hui les initiatives de connexion, d’échanges et d’accompagnement entre consoeurs. L’objectif des réseaux de femmes ? Doter leurs membres d’un maximum d’atouts dans leurs parcours professionnels.

Quelle que soit leur nature, les réseaux de femmes se multiplient

Dans leur ouvrage publié en juin 2018 aux éditions Eyrolles [1], Emmanuelle Gagliardi et Carole Michelon ne recensent pas moins de 500 réseaux de femmes ! Il peut s’agir [2] :

• De réseaux de grandes écoles ou d’universités, comme HEC au féminin ou le club Dauphine au féminin;
• De réseaux par secteurs ou professions, dans le domaine du digital (StartHer) ou du nucléaire par exemple, ou bien destinés aux avocates, aux ingénieures, etc. ;
• De réseaux transversaux accueillant tout type de professionnelles, comme Professional Women’s Network – PWN, un réseau international présent dans 13 pays ;
• De réseaux d’entrepreneures tels Action’elles (créé en 1994) ou Bouge ta boîte;
• De réseaux internes dans les grands groupes – citons SNCF au féminin ou Les Elles (BPCE).

Ce networking féminin [3] propose des rencontres informelles, du mentoring [4], des ateliers, événements ou débats, une sensibilisation des jeunes filles à certains métiers ou secteurs, ou encore des remises de prix. L’approche de ces réseaux exclut toute confrontation hommes/femmes.

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Les réseaux de femmes, pour quoi faire ?

Ces réseaux ont plusieurs vocations.

• Les réseaux d’école se consacrent au partage de connaissances et aux conseils métier ou carrière.
• Les réseaux professionnels dispensent une aide juridique, des conseils métier ou carrière également, tout comme les réseaux sectoriels qui permettent de rester en veille sur un domaine.
• Les réseaux d’entrepreneures aident à développer une activité par la rencontre de partenaires ou clients et donnent des astuces pour convaincre un investisseur potentiel ou sa banque, par exemple.
• Les réseaux internes de grands groupes accompagnent les femmes dans leur empowerment en leur permettant, notamment, de décrypter certains codes de l’entreprise.

La notion d’empowerment inclut plusieurs dimensions : le désir d’être soi ; la mobilisation de toutes les énergies pour agir sur le monde, dans un sens favorable à ses intérêts ; la reconnaissance en communauté agissante.

Les réseaux de femmes recourent à la solidarité comme levier de progression, dans un climat de confiance et de bienveillance. Leurs membres sont encouragées à développer leurs soft skills via un travail sur la connaissance de soi. Au-delà des freins externes à l’accès des femmes aux fonctions dirigeantes ou à l’égalité salariale, certaines croyances limitantes interfèrent en effet dans leur progression. Exemple : les femmes attendent souvent une promotion par leur seul mérite et omettent tout simplement de la solliciter !

L’idée est donc de déployer un leadership « au féminin » alliant les compétences socio-émotionnelles et un charisme individuel auquel les réseaux de femmes donneront davantage d’impact via l’échange de bonnes pratiques et le faire savoir.

[1] 500 réseaux de femmes est une édition réactualisée de Réseaux au féminin, paru en 2013. Les auteures, Emmanuelle Gagliardi et Carole Michelon, ont cofondé Connecting Women, une agence de conseils et d’événementiels sur la mixité et la réussite au féminin.

[2] Ces exemples ne visent pas l’exhaustivité.

[3] L’accès à ces réseaux de femmes se fait par simple inscription, sur dossier ou par cooptation. Les tarifs oscillent entre 50 et 200€ environ.

[4] Le mentoring associe une personne d’expérience ou qualifiée (le mentor) et une personne qui souhaite progresser dans un domaine ou affiner ses compétences (le mentoré). Le transfert de savoirs (savoir-faire et savoir être) est clé, ainsi que la bienveillance et la confiance instaurées entre partenaires.

À l’approche de la Journée mondiale de la sécurité et de la santé au travail le 28 avril prochain, le rapport Travail et bien-être psychologique de la Dares [1] mérite d’être exploré. Quel est l’impact des conditions de travail sur le bien-être psychologique des collaborateurs ? Existe-t-il des facteurs aggravants, ou de protection, en matière de bien-être au travail ?

Bien-être au travail : des ressources et des sources d’exposition clairement identifiées

Facteur de production au 18^e siècle, liberté créatrice au début du 19^e, la notion de travail est peu à peu devenue indissociable de celle de développement des compétences des collaborateurs. En ce sens, le travail contribue non seulement au bien-être dans l’entreprise mais au bien-être global.

Dans les faits, un peu plus d’un tiers des actifs seulement se retrouvent dans ce cas de figure. Parmi eux et sans surprise, les professionnels les plus diplômés. Découvrons pourquoi des professions moins qualifiées comme les assistantes maternelles ou les coiffeurs-esthéticiens y figurent également.

L’analyse de la Dares montre que divers facteurs d’exposition se combinent pour dégrader le bien-être au travail dans sa dimension psychologique :

• la pénibilité physique (bruit) ;
• les contraintes d’organisation du temps de travail (équilibre vie personnelle / vie professionnelle) ;
• l’intensité du travail ;
• les conflits éthiques ;
• la demande émotionnelle [2] ;
• l’insécurité de la situation de travail.

À l’inverse, plusieurs « ressources » optimisent le bien-être au travail :

• l’autonomie ;
• le soutien social ;
• la reconnaissance, perçue comme la plus protectrice.

Le bien-être psychologique selon les situations de travail

La  Dares envisage le bien-être au travail en fonction de l’équilibre des situations de travail dans lesquelles évoluent les collaborateurs. Ainsi, les assistantes maternelles vivent l’impact de leur travail sur leur bien-être psychologique de façon positive en raison de :

• la nature de leur activité, autonome et peu intense ;
• la rareté du sentiment d’insécurité et de conflits éthiques qu’elle implique ;
• ceci malgré un déficit de soutien social.

L’ensemble du rapport met en lumière le rôle central des émotions, qu’il s’agisse de faire face à des situations de travail à forte demande émotionnelle ou de disposer de  ressources permettant de rendre un contexte de travail moins éprouvant.

Pour favoriser les émotions positives, le recours à des soft skills telles que l’empathie, la confiance, la bienveillance et la coopération est requis au sein du management et chez les collaborateurs.

[1] Dans ce document d’études, la Dares (direction de l’animation, de la recherche et des études scientifiques) analyse l’apport de son enquête Conditions de travail – Risques Psychosociaux de 2016. Notre brève se concentre sur certains aspects du rapport.

[2] Une demande émotionnelle qui peut se traduire par : le fait de vivre des situations de tension avec le public, de devoir calmer des gens, de travailler au contact de personnes en situation de détresse, de devoir cacher ses émotions ou faire semblant d’être de bonne humeur (toujours ou souvent), d’être bouleversé, secoué, ému dans son travail (tous les jours ou presque, ou souvent).

L’étude de France Stratégie Situations de travail, compétences transversales et mobilité entre les métiers [1] invite les pouvoirs publics à agir pour faciliter les transitions professionnelles, afin qu’elles soient choisies et non subies.

Identifier des situations de travail transversales et les compétences transversales associées

Publiée le 1er février dernier, la nouvelle étude du laboratoire d’idées public France Stratégie [2] en partenariat avec Pôle Emploi, s’intéresse aux transitions professionnelles. Concernant actuellement 16 % des actifs, elles vont considérablement augmenter à l’ère digitale, dans un environnement économique instable. Or ces transitions sont synonymes d’alternance entre périodes de chômage et d’emploi pour 56,7 % des personnes concernées.

Pour limiter ces phases hors emploi, de nombreux rapports soulignent l’importance des compétences transversales, mobilisables d’un métier à l’autre, qu’il s’agisse de soft skills – définies dans l’étude comme les compétences comportementales, cognitives et organisationnelles – ou de certaines compétences techniques. Mais leur identification demeure délicate par les collaborateurs, les entreprises, voire les pouvoirs publics.

France Stratégie éclaire donc les différents acteurs en revisitant l’enquête Conditions de travail réalisée par la Dares en 2013. Répertoriés à cette occasion, les actes effectués au quotidien dans différents métiers permettent d’identifier 16 situations de travail transversales comme :

• le travail en équipe ;
• le contact avec le public ;
• le travail sous pression.

Ce type de situations est alors associé aux compétences transversales mises en œuvre, en l’occurrence :

• la capacité à coopérer ;
• le sens de l’écoute et la capacité à communiquer ;
• la capacité à gérer le stress.

Les facteurs de transition d’un métier à l’autre

D’autres résultats, issus de l’enquête Emploi conduite par l’Insee de 2005 à 2015, permettent d’évaluer le flux des mobilités entre les métiers. Il est d’autant plus important que les compétences transversales mises en jeu s’y retrouvent. Les transitions sont particulièrement facilitées lorsque les postes concernés s’inscrivent dans le même type d’organisation du travail. En termes de métiers, les flux sont importants entre caissiers ou vendeurs et employés de l’hôtellerie-restauration par exemple, ou entre attachés commerciaux et professionnels de la communication.

Les soft skills agissent bien comme des moteurs de développement de l’employabilité. Établir et diffuser un référentiel de compétences transversales, puis certifier lesdites compétences, devrait contribuer à faire de la sécurisation des parcours professionnels au long cours une réalité. La généralisation des certifications pourra également favoriser la progression professionnelle des travailleurs les moins diplômés.

[1] Situations de travail, compétences transversales et mobilité entre les métiers, France Stratégie, en partenariat avec Pôle Emploi, février 2018.

[2] France Stratégie rend compte des évolutions de l’environnement économique et sociétal français. Les études que le laboratoire d’idées public propose visent à faire évoluer les politiques publiques.