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Video Learning : zoom sur ses apports pédagogiques clés

Video Learning : zoom sur ses apports pédagogiques clés

Acteurs de la formation, vous observez la montée en puissance de la vidéo, un média « récent » au service de l’apprenance. Outre les emblématiques MOOC et SPOC, elle prend diverses formes : vidéo images (interview d’expert, saynète, vidéo explicative), vidéo dessinée, motion design [1]. Alors, quelle est la valeur pédagogique du Video Learning ? Comment y recourir pour bénéficier d’un véritable gain d’efficacité ?

 

Zoom n°1 : l’atout culturel du Video Learning

Selon des chiffres YouTube, un Français sur deux se rend en moyenne entre deux et trois fois par jour sur le site d’hébergement de vidéos, toutes générations confondues. Vous partagez sans doute vous-même cet engouement !

Après s’être invités dans nos usages personnels, les contenus vidéo sont devenus de puissants vecteurs d’information BtoB. Le monde de la formation n’y fait pas exception : YouTube arrive ainsi en tête des outils les plus utilisés dans le monde en 2018 dans le cadre de l’apprenance.

 

Zoom n°2 : le Video Learning permet d’apprendre plus facilement, plus vite et mieux

Les neurosciences révèlent pourquoi les contenus de vidéo sont davantage appréciés par les apprenants mais aussi plus efficaces.

  • Le Video Learning sollicite tout d’abord l’un de nos sens les plus performants, la vue, tout en mobilisant également l’ouïe.

Le cerveau appréhende plus facilement les éléments visuels que les contenus abstraits du type blocs de texte. Pour mieux apprendre néanmoins, il est conseillé de stimuler le canal d’acquisition préférentiel de l’apprenant ainsi que ses canaux d’acquisition secondaires ; le Video Learning en active précisément deux.

  • Le Video Learning fait passer un message de façon rapide.

« La qualité majeure de la vidéo est de montrer l’essentiel, indique Nicolas Lozancic [2], Digital Learning Strategist et Marketing Officer au sein de l’agence e-learning Speedernet. L’image permettant de condenser la durée, on peut partager avec les apprenants davantage de contenus, plus courts, très régulièrement. »

  • Il renforce l’engagement et la mémorisation :

-> En racontant une histoire et en la scénarisant.

Dès l’enfance, l’être humain aime qu’on lui raconte des histoires. Or la vidéo permet d’imaginer des situations différentes, de jouer sur les techniques narratives, d’avoir des invités, etc.

-> En montrant des personnes à l’écran.

Les expressions du visage des intervenants ou des personnages mis en situation, leur langage corporel, l’intonation de leur voix, touchent les apprenants de par leur dimension éminemment humaine.

-> En activant des émotions, vectrices premières d’apprentissage.

L’envie d’apprendre est favorisée par des émotions positives ou, parfois, bloquée par des émotions négatives. Elles aident à fixer le souvenir dans tous les cas.

-> En étant consultable à l’envi sur différents supports (ordinateur, smartphone, tablette), ce qui va favoriser l’ancrage mémoriel [3].

La trace mémorielle est en effet renforcée en « repassant » dessus plusieurs fois, de préférence par espacement croissant (J0, J1, J3, J7, J15).

Le visionnage multi-supports rend également l’apprentissage plus efficace via la mobilisation conjointe du corps et de l’esprit. Ainsi, l’apprenant qui regarde une vidéo sur son smartphone adopte une démarche volontaire et active, alors qu’il est parfois en mouvement et doit faire un effort de concentration important.

Nicolas Lozancic insiste par ailleurs sur le « potentiel d’immersion inégalable » du Video Learning. Quel autre type de contenu est capable de faire appréhender quasi instantanément une notion de façon informelle, via des ressorts comiques par exemple ?

À terme, le Video Learning impliquera encore davantage les apprenants dans leur formation en leur permettant de devenir « producteurs de ressources vidéo ». Objectif : pratiquer un véritable apprentissage collaboratif et social.

 

Zoom n°3 : quelques règles pour recourir aux vidéos pédagogiques

Ces paramètres ont une visée qualitative, relative au format vidéo lui-même.

  • Il s’agit de savoir « faire parler l’image ».

Filmés puis montés de façon différente, un même geste technique, un même discours, raconteront des choses distinctes.

  • La qualité sonore est cruciale.

S’il est utile de connaître les valeurs de plan et de soigner la lumière pour réaliser une vidéo, les perturbations sonores altèrent considérablement le confort de visionnage et le potentiel d’immersion du Video Learning.

  • Les techniques de storytelling vont booster l’impact des contenus sur les apprenants.

Pour Nicolas Lozancic, le Video Learning « doit distribuer les connaissances à la manière des séries, qui distillent l’action au fur et à mesure des épisodes ». Vive le suspense !

Ces règles ont également une dimension pédagogique, relative au contenu et à la facilitation de l’apprentissage.

  • Définir l’objectif pédagogique est une étape préalable.

Il s’agit d’identifier le public visé et ses besoins pour définir une durée adaptée de contenus, les moyens techniques requis tout en évaluant le contexte dans lequel les connaissances acquises grâce à la vidéo seront ensuite exploitées.

  • La vidéo doit s’inscrire dans un parcours pédagogique scénarisé

L’idée est de la positionner au bon moment dans le dispositif, en déterminant à quelles activités pédagogiques elle sera associée.

Exemple : dans un parcours de blended learning [4], les contenus vidéo peuvent sensibiliser l’apprenant au sujet exploré dans la formation, en amont de l’étape présentielle. Celle-ci est ensuite filmée, puis décryptée par le biais de feedbacks. Cet usage du Video Learning se prête particulièrement aux formations Soft Skills, l’apprenant pouvant tour à tour se projeter grâce à la vidéo, expérimenter et s’observer en situation [5].

  • L’impact de l’image doit parfois être renforcé par du texte incrusté, des indications en voix off ou des chiffres utiles à la compréhension, pour mettre en relief certains éléments.

C’est notamment le cas lorsqu’un geste métier ou le détail d’un processus sont présentés à l’écran.

 

La pertinence du Video Learning pour concourir à l’apprentissage vous convainc ? Veillez à inscrire vos contenus vidéo dans un déroulé global alliant divers formats et méthodes pédagogiques [6]. Ce média donnera alors des résultats inégalables pour synthétiser l’information, créer des émotions, plonger l’apprenant au cœur d’une expérience et d’une problématique, significatives et signifiantes. Le Video Learning n’a pas fini de tourner !

 

[1] Notre article explore essentiellement l’intérêt pédagogique de la vidéo « images », la plus accessible à ce jour en termes de technicité et de coûts.
Pour la différence entre vidéo dessinée explicative et animation motion design 3D, consultez l’article de Videotelling.
[2] Nicolas Lozancic propose une série sur LinkedIn pour mieux appréhender la réalisation de vidéos, notamment pédagogiques, avec un smartphone.
[3] La vidéo en formation donne également la possibilité d’explorer des contextes qui n’auraient pu l’être autrement, via la reconstitution de séquences illustrant des situations d’urgence (sécurité, prévention).
[4] Blended learning : formule pédagogique résultant d’une combinaison de séquences de formation en ligne (e-learning) et de formation en présentiel.
[5] Cet exemple correspond en partie à l’usage de la vidéo de la start-up Vyfe (spécialisée dans les solutions vidéo pour améliorer l’engagement et la mémorisation en formation) et à celui de docendi, dont les parcours blended sont irrigués de bout en bout par la vidéo.
[6] Exemples de formats de grains pédagogiques : texte, audio, escape serious game, quiz, etc. Exemples de méthodes pédagogiques pouvant se combiner : partage de connaissances ou d’expériences ; transmission d’une ressource, d’un outil, d’une méthodologie ; training (exercices, mises en situation).
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Plan et action de formation revisités : comprendre le changement culturel qui s’engage

Plan et action de formation revisités : comprendre le changement culturel qui s’engage

Alors que le projet de loi Pour la liberté de choisir son avenir professionnel sera adopté par le Parlement durant l’été [1], la redéfinition de l’action de formation ainsi que le déplacement du centre de gravité du plan sur le développement des compétences, sont d’ores et déjà actés. Quelles sont les évolutions majeures et qu’impliquent-elles pour les entreprises ? L’éclairage de docendi.

 

Point de départ : de l’action de formation à la notion de parcours

Depuis la loi de 1971 instaurant la formation continue, les règles juridiques encadrant la politique de formation des entreprises et son financement ont beaucoup évolué ! Retenons ici deux changements décisifs :

  • Le passage d’une obligation de moyens dédiés à la formation [2] à une obligation « d’action » de formation répondant à des critères très précis, via la réforme de la formation professionnelle de 2014.

Ces critères correspondent alors, notamment, à l’évaluation tous les six ans dans le cadre de l’entretien professionnel, des formations, certifications et/ou progression salariale ou professionnelle dont chaque salarié a bénéficié (au moins deux mesures sur les trois).

  • La mise au cœur du système de la notion de « parcours » de formation, via la loi Travail de 2016.

Au-delà des conditions à remplir pour qu’une prestation soit considérée comme une action de formation (parmi lesquelles la définition d’un programme préalable, d’objectifs à atteindre et de moyens pédagogiques dédiés), la loi Travail insiste sur « le positionnement pédagogique, l’évaluation et l’accompagnement de la personne » requis. C’est donc un parcours de formation qui est pris en compte [3].

 

Point n°1 : des actions de formation au périmètre élargi

Avec le projet de loi Pour la liberté de choisir son avenir professionnel, un nouveau cap est franchi. L’action de formation se définit désormais comme « un processus pédagogique permettant l’atteinte d’un objectif professionnel (…). Elle peut être réalisée en tout ou partie à distance, [ou] en situation de travail ».

La clarification de cette définition était indispensable à deux égards :

  • l’aspect social, pour les entreprises d’au moins 50 salariés – les jugements prud’homaux et l’Inspection du travail s’y référant respectivement dans le cadre d’un licenciement abusif pour insuffisance professionnelle ou du respect de l’obligation de formation contrôlé tous les six ans (entretien professionnel) ;
  • le financement des formations via les Opca – qui se muent en « opérateurs de compétences» dans le projet de loi actuel [4].

Et cette nouvelle définition porte un renversement de perspective !

  • Au coeur de l’action de formation ne figure plus le programme, mais les objectifs professionnels visés.
  • Toutes les étapes du parcours n’ont plus besoin d’être définies en amont.

Cela laisse une latitude dans la mise en œuvre des ressources qui pourront être en partie allouées au fur et à mesure. Or l’obligation de fournir des contenus préétablis rendait difficile l’élaboration d’un parcours de formation personnalisé ! Pourtant, pour un objectif identique, des ressources différentes fonctionnent selon les apprenants.

Aux côtés des actions de formation au sens strict (pour lesquelles la liste qui constituait une typologie de référence est supprimée), participent du spectre plus large des actions de développement des compétences :

  • les bilans de compétences ;
  • les actions permettant de faire valider les acquis de l’expérience (VAE) ;
  • les actions d’apprentissage.

 

Point n°2 : du plan de formation au plan de développement des compétences

S’agit-il d’un simple changement sémantique ? Plutôt d’une nouvelle optique culturelle : le questionnement de l’entreprise et de son responsable formation ne porte plus sur le besoin de formation mais sur le besoin de compétences.

Dès lors, le risque d’aboutir à un mélange de « solutions » plus ou moins consistantes est-il réel ?

A priori non.

D’une part, parce que les objets de l’action de formation sont bien précisés. Elle vise :

  • à permettre à toute personne d’avoir le niveau nécessaire pour accéder au marché du travail [5];
  • à favoriser l’adaptation des travailleurs à leur poste de travail et à l’évolution des emplois, ainsi que leur maintien dans l’emploi, tout en participant au développement de leurs compétences en lien ou non avec leur poste de travail ;
  • à réduire les risques résultant d’une qualification inadaptée à l’évolution des techniques et des structures des entreprises ;
  • à favoriser la mobilité professionnelle.

D’autre part, parce que le législateur rejette l’informel.

L’action de formation fait l’objet :

  • de « modalités d’apprentissage identifiées » et élargies par rapport à la situation préexistante ;
  • ces modalités doivent comporter des « séquences de positionnement pédagogique, de formation et d’accompagnement » du collaborateur qui en bénéficie, dont les acquis seront évalués.
  • Chacune de ces séquences se combine pour parvenir à l’objectif professionnel visé.

Une analyse de pratiques ou l’accès organisé à des ressources relèveront d’une action de formation si elles participent d’une intention pédagogique associée à des objectifs clairement définis et évalués. La logique pédagogique reste clé.

Enfin, l’obligation de gestion de parcours sur six ans demeure dans le cadre de l’entretien professionnel. En cas de non-respect de cette obligation, les motifs de sanction ont toutefois été limités par un amendement : seules sont concernées les situations où le collaborateur n’a pas bénéficié d’entretiens tous les deux ans et d’une formation non obligatoire.

Des modifications peuvent également intervenir sur la périodicité des entretiens et la prise en compte de l’abondement du CPF par l’employeur (comme l’une des mesures dont le collaborateur doit avoir bénéficié en six ans), moyennant un accord d’entreprise ou de branche.

 

Notre analyse : des soft skills cruciales pour concrétiser le développement des compétences

Dans un environnement VICA (volatil, incertain, complexe, ambigu), comment favoriser l’adaptation des collaborateurs à l’évolution des emplois, leur permettre d’acquérir une qualification adaptée à l’évolution des techniques et des structures des entreprises et favoriser les transitions professionnelles – dans l’optique des objets de l’action de formation -, sans intégrer le fait que les métiers de demain (ou en développement aujourd’hui) mettent en jeu toute une gamme de soft skills ?

Citons notamment, d’après le rapport Automatisation, numérisation et emploi – tome 2 : l’impact sur les compétences du Conseil d’orientation pour l’emploi :

  • Le travail en équipe ;
  • la communication ;
  • la gestion du temps.

L’acquisition de compétences tout au long de la vie ne peut s’envisager sans une bonne connaissance et estime de soi. La confiance en ses propres capacités favorise l’envie d’apprendre, rendant possible la formation à des compétences techniques plus complexes.

 

Le projet de loi Pour la liberté de choisir son avenir professionnel porte une refonte systémique de la formation professionnelle. Au-delà de la réforme elle-même, il est temps pour nous tous – organismes de formation professionnelle, responsables formation et professionnels RH, structures d’aide au retour à l’emploi, managers et collaborateurs, demandeurs d’emploi – de nous emparer de cette nouvelle approche orientée compétences… et apprenance en continu !

 

[1] Le projet de loi amendé a été adopté en première lecture à l’Assemblée Nationale le 19 juin 2018. Il est examiné au Sénat à partir du 10 juillet.
[2] Jusqu’en 2014, les entreprises de plus de 10 salariés devaient dépenser l’équivalent de 0,9 % de leur masse salariale pour la formation  de leurs collaborateurs, sous peine de devoir reverser le solde à leur Opca. Depuis, les entreprises payent une contribution à hauteur de 0,55 % pour les moins de 11 salariés et de 1% pour celles de 11 salariés et plus, l’obligation de dépense étant supprimée. Le projet de loi de 2018 ne modifie pas le taux de contribution des entreprises au titre de la formation professionnelle.
[3] La loi Travail inclut également les formations à distance dans le champ des actions de formation.
[4] Les Opca voient leur rôle redéfini pour devenir « opérateurs de compétences ». Il en résulte une réorganisation par filières économiques cohérentes. Ce regroupement devra avoir eu lieu d’ici au 31 octobre 2018, soit un an avant la date initialement fixée.
[5] Ce point concerne spécifiquement les demandeurs d’emploi.
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Action de formation : 5 conseils pour que vos collaborateurs en tirent profit

Action de formation : 5 conseils pour que vos collaborateurs en tirent profit

Choisir une formation implique de répondre tant aux besoins de l’entreprise qu’aux attentes des salariés. Mais la meilleure formule pédagogique et des contenus pertinents ne garantissent pas une véritable appropriation de la part des apprenants. Car le processus de formation nécessite disponibilité, engagement, expérimentation, réitérations, mise en application professionnelle.

Comment accompagner et faciliter le développement des compétences de vos collaborateurs ? L’éclairage de docendi.

 

Conseil n°1 : privilégiez la notion de parcours de formation

Aujourd’hui, si vous êtes l’un des acteurs de la formation continue, responsable formation (RF) notamment, vous savez que l’action de formation ne peut se résumer à un événement unique.

Comme l’expliquent Anne Ambrosini, Directrice Pédagogie et Développement de docendi, et Sylvie Latour, consultante docendi à l’origine de la formation Communication visuelle, dans leur publication Managers, acteurs du digital learning [1], « un parcours est un ensemble d’étapes pédagogiques permettant au participant d’atteindre un ou plusieurs objectifs d’apprentissage ». Ce parcours peut être très simple et comprendre par exemple « un questionnaire d’évaluation des connaissances, puis un module d’apport et d’exercices en ligne, adaptés au niveau préalablement mesuré ».

Le digital learning offre une grande souplesse à cet égard. Rappelons qu’il donne accès à des ressources pédagogiques, via des outils et canaux numériques mobilisés :

  • en formation présentielle (en salle avec l’animation d’un formateur) ou en ligne ;
  • de façon collective ou individuelle ;
  • synchrone (comportant des interactions en direct) ou non.

Associant formation présentielle et accompagnement digital, le blended learning (l’une des déclinaisons du digital learning) fait alterner le travail pédagogique en binôme, en groupe ou  seul, les moments d’expérimentation ou de jeu, pour stimuler l’attention des apprenants, aiguiser leur curiosité, les surprendre et créer des frappes émotionnelles facilitant la mémorisation et l’ancrage de nouveaux comportements.

 

Conseil n°2 : donnez des clés à vos collaborateurs pour préparer leur formation

En 2006, Robert Brinkerhoff montre qu’une véritable préparation amont (25 % des ressources dédiées) et un accompagnement conséquent en aval (50 %) permettent à 85 % des apprenants de mettre en œuvre les acquis de la formation en situation professionnelle. 15 % seulement y parviennent lorsque préparation et accompagnement sont plus succincts (respectivement 5 % des ressources).

Or « l’avant » et « l’après » n’engagent pas seulement l’organisme de formation et l’apprenant ! L’initiateur de l’action de formation, le RF et le manager ont également une coresponsabilité dans la réussite de cette action. Trois exemples à différentes étapes du parcours :

  • Lorsqu’il décide d’une action de formation, le donneur d’ordres doit exprimer précisément sa demande et fixer des objectifs opérationnels atteignables tout en y allouant les moyens adéquats.
  • Le responsable formation doit tenter de faire valider ces objectifs par un maximum de parties prenantes dans l’entreprise, puis veiller à la qualité du déploiement de la formation en s’attachant notamment à la communication qui l’accompagne.
  • Le manager doit consacrer 5 minutes minimum au collaborateur en amont de la formation pour échanger sur le programme, les objectifs et les bénéfices attendus. Il s’agit là du premier 5 du dispositif 505 préconisé par Jonathan Pottiez dans son ouvrage sur l’évaluation de la formation.

En cas d’implications timides, certaines formules pédagogiques viennent soutenir l’effort des RF. L’e-start de docendi engage ainsi le collaborateur dans l’action en amont de la formation présentielle via une évaluation de ses connaissances et de ses objectifs (au travers d’un training game et d’un référentiel de compétences en ligne), tout en lui permettant de se projeter dans des situations professionnelles grâce à une vidéo.

 

Conseil n°3 : en formation, ne pas déranger !

On retrouve là le 0 du dispositif 505 : 0 minute de sollicitation du manager à l’égard du collaborateur pour lui permettre de s’investir pleinement dans sa formation. Le ramener à son activité quotidienne lui octroierait une pression additionnelle. À cette fin, la charge de travail de l’apprenant doit avoir été aménagée en conséquence par le manager, en amont.

 

Conseil n°4 : valorisez les compétences acquises lors de l’action de formation

Comment évaluer l’efficacité d’un module de formation ? La réponse passe par la transférabilité des acquis en situation de travail. Mais il ne suffit pas d’avoir formalisé des attendus en amont de la formation pour qu’elle soit assurée ; encore faut-il qu’elle ait lieu « juste à temps » !

  • « Juste à temps » car elle est planifiée selon le besoin du participant, pour optimiser son application en poste.
  • On passe ainsi du paradigme « Apprendre puis faire, au besoin et en fonction de ce qui a été retenu », au paradigme « Apprendre parce que l’on veut faire, pour une mise en application immédiate [2] ».
  • Alors, selon le nouveau modèle de Kirkpatrick, le manager valorisera tout autant ceux qui apprennent que ceux qui performent – en contrôlant, renforçant, encourageant et récompensant la mise en œuvre des acquis ou du nouveau comportement attendus.

En parallèle, l’organisme de formation joue un grand rôle via le plan d’action qu’il propose à l’apprenant afin de transposer ses acquis. Ce plan d’action peut s’appuyer sur un accompagnement digital prolongeant la formation présentielle, comme le fait docendi avec l’e-coach : des ressources disponibles pour la mise en pratique, un animateur mobilisable par mail et des mails de renforcement viennent soutenir la motivation du collaborateur et ancrer ses compétences dans la durée pour faciliter leur transfert.

 

Conseil n°5 : donnez du sens tout au long du processus de formation

Dans son ouvrage Ingénierie en formation d’adultes, Sandra Bellier Enlart  formalise douze principes pédagogiques indispensables à la réussite d’un processus de formation. Le principe de sens notamment doit être dispensé à toutes les étapes :

  • dès l’élaboration du plan de formation – pourquoi tels modules sont-ils choisis et quels sont les indicateurs qui témoigneront de leur pertinence ;
  • lors de l’inscription du collaborateur au module de formation – en reliant celui-ci à la stratégie d’entreprise ;
  • par le formateur lorsqu’il explique les objectifs pédagogiques, en montrant leur connexion aux objectifs opérationnels, puis tout au long de la formation – les actions à réaliser devant faire sens pour le participant ;
  • par le manager en aval de la formation, avec le second 5 du dispositif 505 – il fait un point de 5 minutes minimum avec le collaborateur sur ses acquis, ce qui sera utile pour le service, ce qu’il a envie de mettre en place.

Des actions correctives peuvent également être menées. Au sein du groupe ADP, très investi en matière de formation continue, Luc Vandenboomgaerde (Learning and Performance Consultant au sein du pôle Talent et Formation) a ainsi agi sur certains points d’un module dont l’évaluation laissait à désirer:

  • en modifiant l’intitulé de la formation pour le clarifier et éviter toute confusion quant aux attentes des collaborateurs inscrits à ce module ;
  • en faisant évoluer certains éléments du contenu du programme pour qu’ils trouvent un écho métier immédiat.

Mais l’élément clé reste sans doute la pratique de feedbacks constructifs durant la formation, par le formateur (au groupe et aux participants de façon personnalisée) mais aussi par les autres apprenants et, à son issue, par le manager. Des feedbacks qui permettent de progresser tout en renforçant la confiance et le désir d’apprendre.

 

Alimenté par les feedbacks, le sentiment de compétence est l’objectif ultime de l’action de formation. En effet, comme l’ont montré les travaux du psychologue canadien Albert Bandura [3], il semble aussi important que la compétence elle-même pour la performance d’un collaborateur. Et c’est bien le partage d’une « culture de la formation » dans l’entreprise, mettant l’accent sur l’engagement de toutes les parties prenantes, qui place le bénéficiaire dans des conditions optimales d’apprenance.

 

[1] Issue de l’ouvrage Les nouvelles frontières du digital : quelles tendances pour la révolution digitale ?, Jean-Michel Huet et Adeline Simon.
[2] Les nouvelles frontières du digital : quelles tendances pour la révolution digitale ? Apports d’Anne Ambrosini et de Sylvie Latour.
[3] Albert Bandura a développé la théorie sociale cognitive incluant le concept de sentiment d’efficacité personnelle ou sentiment de compétence.
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Formation : le Mind Mapping, un outil qui veut du bien à vos collaborateurs

Formation : le Mind Mapping, un outil qui veut du bien à vos collaborateurs

Développée par le psychologue anglais Tony Buzan [1], la Mind Map semble reproduire sur le papier – ou sur écran – le fonctionnement des réseaux neuronaux. Permettant de visualiser la pensée, la pratique qui en découle, ou Mind Mapping, investit le champ de la formation. Avec en perspective pour vos collaborateurs, une nouvelle façon de structurer leurs projets et une créativité vivifiée. Et d’autres bénéfices présentés par Sylvie Latour, consultante docendi à l’origine de la formation Communication visuelle.  

 

Le Mind Mapping : une pratique encore méconnue

Traduite par carte mentale ou carte heuristique, la Mind Map constitue un outil de visualisation de l’information et des idées. Sur un même champ visuel, elle permet de reprendre, au moyen de mots clés ou de pictogrammes :

  • des informations transmises dans le cadre de prises des notes par exemple ;
  • des idées que vos collaborateurs souhaitent eux-mêmes faire émerger.

La Mind Map donne la possibilité de cartographier des informations en fonction d’un objectif propre à chacun. Le cœur de la Mind Map représente cet objectif ; en thématisant et en situant l’information dans l’espace, l’auteur de la carte se libère du parti-pris éventuel de l’émetteur de l’information (conférence, réunion, vidéo).

Cet outil favorise ainsi :

  • l’émergence de nouvelles idées ;
  • la structuration ;
  • l’esprit critique.

Le Mind Mapping [2] s’inscrit dans une démarche heuristique qui consiste à questionner un sujet mis au centre de la carte mentale et à ramifier tout autour les idées, questions ou hypothèses qui en découlent. Les itérations dans la réflexion et le questionnement permettent à l’auteur (ou aux auteurs) d’aboutir à une vision plus éclairée et renseignée du sujet.

Le Mind Mapping : comment ça marche ?

Pour Tony Buzan, notre cerveau fonctionne selon le principe de la pensée irradiante : une idée principale « explose » ensuite en de multiples idées secondaires, par association. Un mode opératoire corroboré par les neurosciences.

  • Les branches des Mind Maps, courbes et organiques à l’image des éléments de la nature, épousent le fonctionnement du cerveau.

                                Le type de branches à privilégier pour une Mind Map. Source : le liseron librairie Jeunesse.

 

  • Chaque branche contient un seul mot pour favoriser les associations d’idées.
  • La variété d’images, de couleurs et de formes aiguise l’attention.
  • Là où une liste linéaire de mots limite les associations d’idées et les connexions, la visualisation en carte mentale les stimule, permettant ainsi, notamment, de faciliter la mémorisation dans le temps.

 

Le Mind Mapping et son impact sur les actions de formation

De la conception de la formation (pour réfléchir à chacune des séquences et construire le déroulé pédagogique) à son animation, cet outil s’avère précieux. Il permet de poser son plan et ses idées clés de façon synthétique, sans devoir se raccrocher à un texte trop linéaire.

Mis à la disposition des apprenants, le Mind Mapping :

  • accélère leur accès à l’information, le décryptage d’un élément pictural étant plus rapide que le décodage du sens sémantique d’une phrase ;
  • permet de s’approprier pleinement le contenu de la formation, dans la mesure où le Mind Mapping réconcilie souvent les apprenants avec leurs capacités cognitives tout en constituant pour eux une « belle découverte » ;
  • stimule leur créativité par tout ce qui est visuel et coloré tandis que les mots s’adressent à la rationalité [3].

Une étude de l’université de Londres montre que la visualisation en couleur et les images favorisent les performances en matière d’apprentissage et de mémorisation. Ceux-ci sont facilités par le recours à un maximum de sens. Engager le corps de façon kinesthésique en travaillant sur papier avec des crayons, s’avère d’ailleurs plus impliquant que de travailler sur quelque chose de 100 % digital [4]. Au-delà de la vue, le toucher du papier contribue à cet engagement, tout comme le mouvement que l’on peut insuffler.

 

Les usages professionnels du Mind Mapping

Que dire du Mind Mapping, si ce n’est que ses applications sont multiples ?

Dans le champ professionnel, il permet entre autres :

  • de produire des restitutions à l’issue du brief d’un client par exemple ;
  • de définir les priorités et d’améliorer la gestion du temps ;
  • de compiler des idées de façon collective, en gestion de projet en équipe.

Outil de clarification hors pair, le Mind Mapping conjugue les visions macro et micro. Plus l’on descend dans ses branches, plus l’on rentre dans un niveau de détail au service de la progression de la réflexion, de l’apprentissage ou d’un projet. En zoomant et dézoomant à l’envi, on appréhende un maximum de réalités.

 

Si le recours au Mind Mapping facilite l’organisation de l’information et sa mémorisation, il transforme également vos collaborateurs en les dotant d’un outil extrêmement opérationnel en toutes situations. Très souvent, le Mind Mapping participe d’une reconquête de la confiance en soi en décuplant créativité et productivité.

Un outil efficace et ludique au potentiel détonant !

 

[1] Tony Buzan a publié de nombreux ouvrages consacrés à l’apprentissage, à la mémoire et au cerveau. Dans les années 1970, il a formalisé et diffusé le concept de Mind Mapping, issu de la démarche heuristique d’Aristote (du grec ancien eurisko, εὑρίσκω, qui signifie je trouve).
[2] En France, il n’existe pas de centres Buzan formant au Mind Mapping. Fondée par Frédéric Le Bihan, coauteur avec Denis Rebaud, Jean-Luc Deladrière et Pierre Mongin de l’ouvrage Organisez vos idées avec le Mind Mapping, l’EFH (Ecole française de l’heuristique) assure ce type de formation. Sylvie Latour est certifiée par l’EFH.
[3] La distinction cerveau gauche / cerveau droit, erronée sur le plan neuroscientifique, est envisagée dans une dimension métaphorique.
[4] Malgré les nombreux logiciels dédiés au Mind Mapping, certains formateurs recommandent de dessiner la carte manuellement.
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Entretien professionnel : optimisez cet outil d’employabilité et de performance !

Entretien professionnel : optimisez cet outil d’employabilité et de performance !

Nouveau venu dans l’entreprise au regard notamment de l’entretien d’évaluation [1], l’entretien professionnel a été pensé en 2014 pour garantir l’évolution professionnelle des collaborateurs en termes de qualification et d’emploi et les rendre pleinement acteurs de leur avenir professionnel. Comment déployer ce levier de gestion des compétences avec un maximum d’efficacité dans votre entreprise ? Éléments de réponse.

 

L’objet de l’entretien professionnel et les populations concernées

Rendu obligatoire par la loi du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale [2], cet entretien bisannuel s’applique à toutes les structures quelle que soit leur taille. Il remplace plusieurs types d’entretiens dont les entretiens obligatoires prévus après une suspension du contrat de travail [3].

Cet entretien concerne les salariés en CDI et en CDD ou en contrat d’apprentissage s’ils disposent de deux ans d’ancienneté dans l’entreprise. Tout nouveau collaborateur en bénéficie dans les deux ans suivant le jour de son embauche. Il est possible de déterminer une période annuelle de référence afin d’en simplifier l’organisation.

L’entretien professionnel constitue un moment d’échanges privilégiés entre les collaborateurs et l’employeur ou son représentant (DRH/RRH, manager, Responsable Formation). Pour les salariés, il permet notamment :

  • de faire le point sur leurs parcours et sur les formations qu’ils ont suivies ;
  • d’exprimer leurs souhaits de formations, bilans de compétences, etc. ;
  • de s’informer sur les opportunités d’évolution dans l’entreprise ;
  • d’appréhender les transformations possibles des métiers dans leur secteur d’activité.

Pour les entreprises, il est l’occasion :

  • d’identifier les compétences en interne ;
  • de communiquer sur leur activité et leur stratégie ;
  • de valoriser les collaborateurs en les aidant à évoluer et de les fidéliser ;
  • de recueillir les besoins en formation pour construire un plan de formation et d’évaluer le budget nécessaire.

 

Un entretien qu’il convient de préparer

Côté employeur, l’interlocuteur doit connaître les objectifs stratégiques de la structure, sa démarche GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et compétences), etc. Demandez des précisions à votre hiérarchie si vous ne disposez pas des éléments nécessaires.

Avant l’entretien, il est entre autres conseillé :

  • de récapituler le parcours des collaborateurs dans l’entreprise et d’interroger au besoin leurs managers directs sur leurs appétences ;
  • de consulter les fiches de poste ;
  • de déterminer les compétences acquises et celles inutilisées ainsi que les heures de formation disponibles via leur CPF (Compte personnel de formation).

Il existe des formations destinées à optimiser la conduite d’entretiens professionnels pour les responsables qui les prennent en charge [4].

Lorsqu’elles sont disponibles, des informations telles que l’évolution des métiers dans l’entreprise ou la présentation des dispositifs de formation accessibles s’avèrent par ailleurs très utiles aux salariés pour préparer l’entretien professionnel.

 

Adopter une posture de coach lors de l’entretien professionnel

Cela passe par une écoute active, un positionnement bienveillant et de conseil. L’objectif est d’accompagner la réflexion de vos collaborateurs, de les guider dans la clarification de leur projet professionnel et de leur indiquer comment développer leurs compétences et quelles étapes envisager.

Notez également que, depuis la loi Travail du 8 août 2016 relative au travail, à la modernisation du dialogue social et à la sécurisation des parcours professionnels, vous devez délivrer des informations sur la VAE – Validation des acquis de l’expérience à vos salariés à cette occasion.

Une copie du compte-rendu de l’entretien professionnel doit être remise aux collaborateurs.

 

Deux ans pour former vos collaborateurs avant le premier bilan

La mise en œuvre et le suivi des actions définies lors de l’entretien professionnel sont indispensables. Les feedbacks réalisés auprès des salariés contribueront au bilan récapitulatif prévu par la loi tous les six ans.

Ce premier état des lieux concernera les entreprises à partir de 2020. Objectif : s’assurer que tous les salariés aient effectivement bénéficié d’entretiens professionnels bisannuels et d’au moins deux des trois mesures suivantes :

  • une action de formation ;
  • l’acquisition de tout ou partie d’une certification professionnelle (diplôme, titre professionnel…) par la formation ou une VAE ;
  • une progression salariale ou professionnelle (nouvelles fonctions, élargissement du périmètre de responsabilités, etc.).

En cas de non-respect de ces obligations légales, les entreprises d’au moins 50 salariés seront tenues d’abonder au CPF de leurs collaborateurs à hauteur de 100 heures pour un emploi à temps plein et de 130 heures pour un temps partiel. Ce qui représente, respectivement, 3000 et 3900 euros à verser à l’OPCA dont elles relèvent !

À l’inverse, celles qui auront favorisé les perspectives d’évolution interne et externe de leurs salariés peuvent escompter leur engagement accru. Elles affirment ainsi leur responsabilité sociétale et leur vision du capital humain comme source décisive de réussite et de pérennité.

 

Que votre entreprise soit un grand groupe, une ETI ou une TPE-PME, elle est en mesure d’engager une démarche de GPEC, à son échelle.

En assurant un déploiement efficient de l’entretien professionnel – véritable boussole en termes de talents présents dans votre structure et d’évolution professionnelle de vos collaborateurs -, vous préparez l’avenir !

 

[1] Facultatif, l’entretien annuel d’évaluation est mis en œuvre depuis de nombreuses années par les entreprises comme un outil de gestion interne. Elles y recourent de façon spontanée, sauf en cas de dispositions conventionnelles spécifiques. Cet entretien récapitule les activités réalisées par les collaborateurs dans le cadre des objectifs fixés pour l’année écoulée, leurs difficultés et leurs axes d’amélioration tout en leur fixant de nouveaux objectifs. Il existe des formations dédiées à la conduite de l’entretien d’évaluation.
[2] L’idée générale de la loi de 2014 est de substituer à une obligation fiscale (dépenser pour la formation) une obligation sociale (agir en matière de formation), dans une optique qualitative. La suppression de la cotisation obligatoire de 0,9 % de la masse salariale annuelle brute « Plan de formation », en témoigne.
[3] À l’issue d’un congé maternité, parental, d’adoption ou de soutien familial, d’un arrêt longue maladie, d’un congé sabbatique, d’un mandat syndical ou d’une période de mobilité volontaire sécurisée en dehors de l’entreprise, un collaborateur reprenant son activité doit se voir proposer un entretien professionnel. Cet entretien remplace également le bilan d’étape professionnel (jamais véritablement mis en œuvre) et l’entretien de seconde partie de carrière
[4] Les OPCA de certaines branches proposent des supports d’entretiens professionnels, ainsi que l’APEC dans le cadre du CEP – Conseil en évolution professionnelle (remis après un atelier pratique RH).
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4 questions clés avant de choisir une formation

4 questions clés avant de choisir une formation

Parce qu’une action de formation représente un investissement pour votre entreprise, en termes de coût et de temps mais surtout pour favoriser le développement des compétences de vos collaborateurs, il est important que vous vous posiez les bonnes questions avant de vous engager.
Nos conseils pour que l’expérience apprenant et les compétences acquises par vos salariés apportent une valeur ajoutée décisive à votre entreprise tout en développant réellement leur employabilité.

 

Pourquoi mettez-vous en place une action de formation ?

Plusieurs raisons peuvent se combiner.

  • Le marché, votre stratégie, votre développement l’exigent. Les évolutions technologiques, l’acquisition de nouveaux outils, l’élargissement de vos domaines d’activité nécessitent de développer l’agilité de vos collaborateurs et de maintenir leurs connaissances à jour. De plus, certaines formations sont obligatoires (habilitations, permis, santé/sécurité au travail…).
  • Vos salariés en expriment le souhait, spontanément ou dans le cadre du recueil des besoins de formation. Un collaborateur peut vouloir acquérir des compétences utiles dans l’exercice de sa fonction actuelle ; pour évoluer vers d’autres fonctions dans l’entreprise ; ou pour s’adapter aux besoins futurs du secteur…
  • Enfin, la formation est une obligation de l’employeur vis-à-vis de ses salariés ! Tous les 6 ans, le parcours professionnel du salarié est récapitulé lors de l’entretien professionnel. Le collaborateur doit avoir bénéficié d’au moins deux mesures parmi les trois suivantes : formation, certification, progression salariale ou professionnelle. Dans le cas contraire, l’employeur est tenu d’abonder le CPF du salarié à hauteur de 100 heures pour un temps plein (entreprises d’au moins 50 salariés).

Selon les cas, des formations visant à développer les soft skills des collaborateurs seront requises (écoute, empathie, pédagogie, créativité, adaptabilité…), ou des formations techniques. De plus en plus d’entreprises misent sur les compétences socio-émotionnelles pour accompagner la transformation digitale et les transformations managériales ou relationnelles que celle-ci induit.

 

La méthode pédagogique conviendra-t-elle à vos salariés ?

Que vous soyez Responsable Formation, DRH/RRH ou manager, vous connaissez l’ADN de votre entreprise, ses projets en cours (ou prochainement mis en œuvre) et les profils de vos salariés. Selon leur parcours, certaines formules correspondront mieux que d’autres. Vous renseigner sur les nouvelles tendances pédagogiques (conçues pour épouser les besoins des organisations), peut s’avérer utile !

Le Blended learning [1] est l’une de ces tendances. En pleine expansion, il permet :

  • De concilier formation présentielle et formation en ligne ;
  • De préparer la formation en amont, de la personnaliser puis de la prolonger en e-coaching [2] ;
  • De favoriser l’apprentissage collaboratif, en présentiel comme en distanciel via un espace d’échanges en ligne ;
  • D’inclure une dimension ludique à l’apprentissage (challenges, quizz digitaux) ;
  • De recourir aux émotions et aux sens pour favoriser la mémorisation [3] .

 

L’organisme de formation a-t-il le sens du service ?

Les organismes de formation disposent de leur propre notion du service et accordent plus ou moins d’importance à l’expérience client ou à la dimension conseil. Dès la  prise de contact, n’hésitez pas à poser des questions : vous pourrez ainsi, si nécessaire, réorienter votre choix initial vers un autre module. Il est préférable de consulter des retours d’expérience, si l’organisme de formation en met en ligne.

Une évaluation « à chaud » de la qualité de la formation doit également être proposée aux apprenants à son issue. Sur des critères tels que :

  • la satisfaction de l’apprenant ;
  • la conformité au descriptif de la formation ;
  • l’accompagnement pédagogique et personnalisé ;
  • le suivi de la montée en compétences de l’apprenant ;
  • L’interactivité ;
  • Le sentiment de compétence.

 

Quel impact attendez-vous de cette action de formation ?

Aujourd’hui, une action de formation constitue un investissement à plusieurs égards : le temps, le coût et les bénéfices pour l’avenir. Qu’elle soit financée ou non par l’OPCA de la branche professionnelle de l’entreprise, elle doit se traduire de manière opérationnelle. La transférabilité des savoirs et compétences acquises au sein de l’organisation est une exigence. Comment s’en assurer ? En déterminant au préalable les critères qui feront de cette action de formation un succès.

  • Attendez-vous un impact sur la performance de vos collaborateurs ?
  • Sur leurs relations interpersonnelles ?
  • Sur le travail en équipe pluridisciplinaire ?

L’identification précise de leurs attentes est clé car l’ennui ou le désintérêt sont les pires ennemis d’une formation réussie. Répondre à la question « À quoi saurez-vous que cette formation a été utile ? » est un exercice plus complexe qu’il n’y paraît, mais indispensable.

 

In fine, la réussite d’une action de formation résulte toujours de l’adéquation entre les attentes de l’entreprise et des collaborateurs, leurs besoins respectifs, l’offre de l’organisme de formation – en termes de contenus ou de méthode d’apprentissage – et la qualité de la relation qui s’établit entre chacun des acteurs.

 

[1] Le Blended learning est une formule pédagogique qui résulte d’une combinaison de séquences de formation en ligne (e-learning) et de formation en présentiel.
[2] et [3] Une option proposée par certains organismes de formation seulement.
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Evaluation de la formation : trois conseils pour viser l’efficacité

Evaluation de la formation : trois conseils pour viser l’efficacité

À l’heure où les entreprises cherchent à rationaliser leurs budgets à tous les niveaux, les directions générales attendent des démonstrations convaincantes sur les effets de leur investissement formation. Pour mieux répondre à cette demande légitime, ces trois conseils vous aideront à évaluer les formations achetées de façon efficiente.

 

1) Pensez ROE plutôt que ROI                                 

Le ROI (Return on Investment) de la formation est une notion parfois anxiogène pour les DRH et responsables formation. En effet, comment prouver le retour sur investissement des formations achetées et dispensées aux équipes en l’absence d’indicateurs financiers ?

C’est à ce moment qu’il paraît intéressant de déplacer le curseur en s’attachant au ROE plutôt qu’au ROI. L’acronyme ROE, pour « Return on expectations », désigne le retour sur attentes. Quels que soient les commanditaires des formations dans l’entreprise – Direction générale, RH, managers – ces derniers attendent de la formation un certain nombre d’effets. Adopter une démarche d’évaluation de la formation construite sur le ROE implique de déterminer avec eux ce que seront les critères de succès d’une formation. S’agit-il d’un gain de temps ou de performance ? D’un impact sur la productivité ou les ventes ? De nouveaux comportements à adopter, de soft skills à développer ?

Être impliqués en amont dans le process d’évaluation conduira les commanditaires à réaliser que l’impact d’une formation peut se mesurer autrement que par des indicateurs financiers ou monétaires. Ils se demanderont alors comment observer les comportements attendus.

 

2) Utilisez un modèle d’évaluation de vos formations

Il existe plusieurs modèles “théoriques” utilisés pour l’évaluation de la formation.

Premier à s’appuyer sur la notion de ROE évoquée précédemment, le modèle Kirkpatrick s’est largement diffusé aux États-Unis, puis en Europe. Il propose une échelle à quatre niveaux sur laquelle s’est souvent exprimé Jonathan Potier[1], son représentant et promoteur en France. Voici une synthèse sommaire de ces 4 niveaux d’évaluation.

  • Niveau 1 : Réaction
    Il s’agit de ce que l’on nomme souvent l’évaluation à chaud. Quelle est la réaction des participants sitôt après la formation ? Sont-ils satisfaits du contenu et de la façon dont il leur a été dispensé ? Ont-ils pu s’impliquer ?
  • Niveau 2 : Apprentissage
    Les questions concernent les acquis du bénéficiaire en termes de connaissances, de compétences et attitudes à l’issue de la formation. Se sent-il confiant pour mettre ces nouveaux acquis en application dans son travail ? Cela lui semble-t-il utile de le faire ? S’y engage-t-il ?
  • Niveau 3 : Comportement
    Ce niveau s’attache au transfert des acquis dans le travail des personnes formées. Ces dernières, de retour à leur poste, utilisent-elles ce qu’elles ont appris ? Ce niveau est décisif, puisqu’il permet de mesurer si l’entreprise bénéficie concrètement des nouveaux acquis du salarié. Il permet aussi d’identifier les freins et leviers à actionner (par les managers, par exemple).
  • Niveau 4 : Résultats
    La formation a-t-elle un impact sur les résultats de l’entreprise, et lequel ? Les dirigeants et directeurs financiers s’intéressent particulièrement à ce niveau d’évaluation, qui permet de se référer à des indicateurs concrets comme une hausse des ventes ou une montée de la satisfaction client.

D’autres modèles d’évaluation de la formation existent, comme celui d’Holton. Apparu en 1996, il intègre diverses variables contextuelles, comme les éléments environnementaux ou motivationnels.

 

3) Soyez pragmatiques

Quel que soit le modèle choisi, vous vous pencherez certainement sur des questionnaires d’évaluation. Soyez alors pragmatique dans l’élaboration de vos questions. Simplifiez les questionnaires et ne posez des questions que sur ce que vous pourrez modifier (pourquoi demander si la salle est adaptée si aucune action correctrice ne peut être réalisée compte tenu de vos contraintes). Simplifiez les questions et faites se chevaucher les différents niveaux : satisfaction et sentiment de compétence peuvent être questionnés dès l’évaluation de fin de formation (niveau 1, réaction). Et surtout, construisez votre dispositif d’évaluation dès le début de votre projet de formation, en même temps que le dispositif de développement des compétences.

Dans le même souci de pragmatisme, privilégier une approche ROE ne doit pas vous amener à négliger certains éléments de calcul de ROI à votre portée. Pensez ainsi à comptabiliser tous les coûts de formation : frais de déplacement, d’hébergement, de remplacement des salariés absents… Vous les mettrez en regard des gains que vous estimez avoir réalisé si vous pouvez isoler les effets de la formation !

Vous pouvez également calculer le coût de la « non-formation » : ne pas former certains personnels peut conduire à perdre des clients, des certifications… En comparant le rendement de vos collaborateurs formés avec celui de ceux qui ne le sont pas encore (échantillon témoin), vous constaterez les effets de la formation et combien faire monter les seconds en compétence peut s’avérer rentable.

En procédant ainsi, vous disposerez d’une combinaison d’éléments ROE et ROI éloquente pour prouver la pertinence de vos choix de formation.

 

L’intérêt de choisir un modèle d’évaluation pour l’ensemble de vos formations est de bénéficier d’une grille cohérente pour comparer les bénéfices, pour l’entreprise, des différentes formations entre elles. Cela permet aussi d’orienter le choix des formations futures, par exemple en fonction des dispositifs pédagogiques ayant donné les meilleurs résultats sur une cible donnée de collaborateurs.

 

[1] Jonathan Pottiez, L’évaluation de la formation – Pilotez et maximisez l’efficacité de vos formations aux éditions Dunod.
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