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Bonnes pratiques managériales : les soft skills comme socle du leadership

Paroles d'Experts

22 mars 2018

Dans leur livre blanc À la recherche de l’ADN des transformations métiers et RH, l’organisme de certification Top Employers Institute [1] et le cabinet de conseil Julhiet Sterwen [2] offrent un panorama des nouvelles tendances managériales. Quels sont les leviers mis en œuvre ? Dans quelle perspective ? La transparence est-elle au coeur des dispositifs ?  

Membre de l’équipe de recherche du Top Employers Institute, Benoît Montet explore la période transitoire actuelle où le management rejoint de plus en plus le leadership. Avec, en première ligne, certaines compétences Soft skills.

 

Votre livre blanc se décline comme un cahier des tendances en matière de gestion des ressources humaines. Quels grands axes s’en dégagent ?

La démarche du Top Employers Institute est la suivante : auditer et certifier les pratiques sociales d’entreprises qui en font la demande, sur la base d’un référentiel qui suit l’évolution des cadres et formes d’organisation du travail, des comportements et de l’innovation managériale. La matière [3] que nous recueillons durant nos audits est ensuite consolidée pour réaliser une étude destinée à toutes les entreprises quelle que soit leur taille.

Nous explorons quatre grands axes :

  • La gestion des talents, avec une responsabilité de plus en plus co-exercée par l’entreprise et le collaborateur pour garantir l’employabilité.
  • La GPEC [4] et le Workforce planning, qui se conjuguent pour allouer effectifs et compétences. Leurs données clés doivent être accessibles aux salariés, au moment où l’entreprise devient écosystème et où les compétences sont en forte mutation.
  • La gestion des carrières, avec des plans de succession [5] beaucoup plus transparents pour les salariés.
  • Le leadership, qui répond à l’ensemble des transformations de l’entreprise et met en jeu de nouveaux leviers ou compétences pour fédérer les collaborateurs.

Chacun de ces axes est sous-tendu par la digitalisation des pratiques et une nécessité de transparence. Un exemple : 42 % des Top Employers permettent à leurs salariés d’accéder aux informations sur leur rémunération et leurs avantages via un portail en libre accès.

 

Comment expliquer le « glissement » du management vers le leadership ?

Dans le périmètre élargi de l’entreprise, a-t-on besoin d’un manager pour gérer un service Achats externalisé ? S’agit-il d’un manager à proprement parler puisqu’il n’a pas d’équipe interne et qu’il ne peut recourir aux leviers traditionnels du management – rémunération, développement personnel, bonus de fin d’année ?

La posture de ce manager doit évoluer, gagner en leadership en mobilisant l’écoute, l’exemplarité, la transparence, et en multipliant les interactions.

 

Cette transition est-elle favorisée par des conditions spécifiques dans l’entreprise ?

Tout-à-fait ! L’environnement du manager joue un rôle clé dans le développement de son leadership. Cela passe par :

  • la simplification des organigrammes ;
  • la libération de la parole, pour permettre au manager-leader d’appréhender le sens des transformations puis de le partager ;
  • l’octroi d’un droit à l’erreur ;
  • l’évolution de la gestion des performances – comment, quand et par qui ?

Ces trois questions sont décisives. Et la notion de feedback en est l’une des réponses.

En toute hypothèse, le manager doit être accompagné pour « s’approprier » son leadership. Car celui-ci fait appel à des postures et compétences rarement acquises lors de la formation initiale.

 

Quelles sont les compétences qui le déterminent ?

Le leadership repose principalement sur les soft skills :

  • l’écoute active des collaborateurs, qui crée la confiance et permet de les fédérer ;
  • la curiosité et la capacité à coopérer, qui participent du dé-silotage du travail et contribuent à la gestion de projets ;
  • la communication, qui permet de transmettre le sens aux équipes ;
  • la faculté d’apprendre à apprendre, car l’apprentissage devient social plutôt que la somme de savoirs existants.

Contrairement à ce que la figure du leader syndical « qui sort du rang » laisse supposer, le leadership ne repose pas exclusivement sur le charisme !

L’envie, moteur de l’engagement du leader syndical, est en revanche décisive. Or le volontariat des collaborateurs à un programme de développement du leadership n’est actuellement pratiqué que par 1 à 4 % des Top Employers. Il s’agit d’un signal faible, en progression néanmoins.

 

La page du « command and control » est-elle tournée ?

Elle est réécrite. Le command and control n’est plus l’apanage du manager, même s’il vérifie les indicateurs : chaque collaborateur s’auto-commande et s’autocontrôle (90 % des Tops Employers ont mis en place un système d’auto-évaluation par les salariés). Si les SIRH ou CRM constituent des outils d’interaction et de transparence, ils permettent également le reporting et la traçabilité.

Le leader se positionne comme celui qui travaille avec son équipe, via ce type d’outils, pour optimiser les résultats. Le changement est là : il s’agit d’un travail collectif et non plus directif.

 

La formation des managers au leadership représente-t-elle une priorité pour les Top Employers ? S’attachent-ils à une diversification des contenus ou de l’ingénierie pédagogique ?

La digitalisation de la formation ouvre des perspectives. Ciblée par populations, l’approche devient multimodale : présentielle, à distance, accompagnement sur le poste de travail.

Nous sommes à un tournant. Jusqu’à présent, le champ de la formation était extrêmement cadré, avec une feuille de présence, des objectifs, etc. Lorsqu’on demandait aux entreprises si les salons professionnels entraient dans ce champ, leur réponse était négative. Désormais, y participer, intégrer un groupe WhatsApp ou autre, fait partie de la formation. On partage, on expérimente, on active sa curiosité. Et la réforme de la formation professionnelle devrait encore accentuer cette tendance.

 

Pour conclure, pourriez-vous établir le TOP 3 des bonnes pratiques managériales des Top Employers ?

Bien que ces pratiques se recoupent et se renforcent les unes les autres, je dirais :

  • Revoir son organisation – pour que le leader ne soit pas en porte-à-faux avec l’environnement dans lequel il évolue. Qu’elle concerne le manager ou le collaborateur, la souffrance au travail résulte de la contradiction entre le discours et le réel.
  • Accompagner le leader dans une démarche de transparence (participation des managers aux processus décisionnels ; SIRH ouverts aux managers et salariés ; communication des incidences de la stratégie opérationnelle sur les besoins en effectifs à long terme ; etc.) – dans un contexte sécurisant où l’on peut questionner le « pourquoi ».

Le leader doit comprendre le sens pour pouvoir insuffler une dynamique à ses collaborateurs et transmettre des objectifs clairs, qui impacteront positivement la confiance et l’engagement.

Co-construire les solutions – car personne n’a raison tout seul. Cela concerne le leadership et l’entreprise en général. Les décisions du leader sont prises en fonction de ce qu’il écoute et non de ce qu’il décrète. C’est un vrai changement de paradigme !

 

[1] Le Top Employers Institute est un organisme de certification international spécialiste de la qualité des conditions de travail.
[2] Le cabinet de conseil Julhiet Sterwen accompagne les entreprises dans la définition et la mise en œuvre des processus RH.
[3] Le Top Employers Institute recourt à une méthodologie unique de certification globale des organisations, dans 116 pays. En France, 72 certifications ont été attribuées à des Top Employers en 2017 (94 % de groupes internationaux, avec un effectif moyen de 10 000 salariés).
[4] GPEC, gestion prévisionnelle des emplois et compétences.
[5] Le plan de succession est un outil qui vise à garantir la continuité de l’organisation en identifiant ses postes clés, en mesurant le risque de défaillance des personnes qui les occupent et en mettant en œuvre les actions nécessaires pour en assurer la succession.
A propos de Benoît Montet

Author: A propos de Benoît Montet

Benoît Montet est membre de la recherche du Top Employers Institute, organisme de certification international qui distingue la qualité des conditions de travail proposées aux salariés par les employeurs, ainsi que leur politique d’innovation RH et managériale.
Il a auparavant dirigé de multiples projets RH en France et à l’étranger dans le secteur industriel ou les services et pour de grands groupes de distribution.

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