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Culture du feedback : un axe de management qui favorise l’engagement

Décryptage

16 janvier 2018

Dans l’entreprise, chacun cherche à remplir ses missions et à atteindre ses objectifs. Or, un manager peut être convaincu de collaborer au mieux avec ses pairs et de bien fédérer ses équipes alors que lui-même et ces dernières n’expriment pas tout leur potentiel.

En quoi le feedback constitue-t-il un outil de développement individuel et collectif mais aussi d’amélioration de la performance ? Comment les managers et l’ensemble des collaborateurs peuvent-ils s’approprier la culture du feedback pour en retirer le maximum d’enseignements ?

 

Culture du feedback : un axe de management à développer

Née aux États-Unis dans les années 1960, la culture du feedback s’est rapidement diffusée dans les pays anglo-saxons. Elle concerne l’univers professionnel mais aussi l’université, où les feedbacks sont réguliers de la part des professeurs ou des camarades. Dans l’entreprise, les managers formalisent leurs appréciations de la performance et du comportement de leurs collaborateurs en s’appuyant sur des éléments factuels et ces derniers sont invités à les recevoir.

En France, les feedbacks restent souvent cantonnés à l’entretien annuel d’évaluation ; 53% des salariés déclarent ne jamais bénéficier de feedbacks leur permettant de progresser. À l’heure où les entreprises se transforment, nécessitant une réactualisation régulière des objectifs, c’est pourtant indispensable.

Si, dans certaines structures, la culture du feedback est devenue un axe de management [1] à part entière, pourquoi n’a-t-elle pas encore imprégné le tissu managérial français ?

 

Un véritable changement de posture managériale

Savoir donner du feedback – et le recevoir – est un exercice délicat. Cela implique de parler clairement. Or le mode de communication hexagonal s’avère nuancé et souvent indirect. Autre aspect, la confusion à laquelle l’expression de feedbacks peut donner lieu : l’appréciation restituée semble liée à l’affect ou concerner la personne (et non ses actions), alors qu’elle doit relever du seul champ professionnel pour être profitable.

Développer la culture du feedback nécessite donc de faire preuve de courage managérial. Cela suppose, de la part de ceux qui livrent les commentaires, d’être animés par un état d’esprit constructif tout en veillant à tenir des propos factuels.

Du côté de ceux qui les reçoivent, des réflexes de défense [2] s’activent spontanément face à ce qui est perçu comme une « agression » :

  • la remise en cause de la légitimité des retours ou de l’interlocuteur ;
  • une interprétation exclusivement négative des feedbacks ;
  • l’incapacité à en tirer des enseignements concrets en raison d’une surcharge émotionnelle.

Une prise de recul permet d’esquiver ces réactions instinctives afin de tirer profit des restitutions.

 

Des feedbacks synonymes de développement professionnel

Car les feedbacks traduisent une marque d’attention portée aux interlocuteurs ! Neutres en tant que tels, ils prennent un caractère positif ou correctif mais visent toujours la progression.

  • Positifs, ils doivent permettre le développement ou le renforcement de compétences, pratiques ou attitudes dont les salariés n’ont parfois pas conscience.

Exemple : souligner la qualité d’écoute d’un commercial en rendez-vous client, qui témoigne du sens du service de l’entreprise.

Il est important de ne pas négliger l’expression des retours positifs car ils participent de la valorisation des collaborateurs.

  • Correctifs, ils doivent viser à rectifier des pratiques ou comportements inadéquats et orienter vers des axes d’amélioration.

Exemple : faire remarquer l’effet contre-productif d’un désaccord exprimé en réunion plénière, alors que cela aurait pu être soulevé en amont.

Si l’alternance de remarques positives et négatives est pratiquée par certains (technique du sandwich), elle rend le retour correctif peu audible en attirant l’attention sur le compliment initial et final. Une annonce claire de l’objectif et de l’intention du feedback est préférable, tout en vérifiant auprès de l’interlocuteur qu’il souhaite bénéficier d’un commentaire. Autre levier approprié, un questionnement destiné à produire une réflexion personnelle sur la base d’un retour correctif, sans toucher à l’image de soi du collaborateur.

Les feedbacks doivent en outre être étayés ; les commentaires superficiels ne sont d’aucune utilité !

 

Une culture du feedback qui s’appuie sur les soft skills

Les feedbacks mettant en jeu des facteurs émotionnels et psychologiques, il est nécessaire de les personnaliser :

  • en cherchant à connaître le mieux possible ses interlocuteurs ;
  • en adoptant une posture adaptée tenant compte de leur sensibilité ;
  • en s’engageant. Le recours au « je » est conseillé, tout flou dans l’appréciation transmise pouvant être associé à de la subjectivité.

S’il est possible de se perfectionner dans « l’art du feedback » au fil de ces moments d’échanges, cela n’ira pas sans quelques ratés. Heureusement, il existe des formations dédiées.

 

Diffuser la culture du feedback dans l’entreprise pour booster l’engagement

Dans les structures recourant aux méthodes agiles, les collaborateurs sont naturellement conduits à partager leurs feedbacks sur les réalisations en cours, la manière dont ils échangent durant les réunions, leurs prochains objectifs, etc.

Dans d’autres types d’entreprises, certains managers peuvent contribuer à la diffusion de la culture du feedback en se mettant « à disposition ». Pourquoi ne pas proposer de relire une présentation afin d’aider un collaborateur à la finaliser ? Organiser un retour d’expérience collectif suite à une production spécifique ? Les restitutions réalisées susciteront de nouvelles demandes. Et des feedbacks réguliers permettront un suivi des actions menées par les collaborateurs suite aux feedbacks, lors de l’entretien annuel d’évaluation.

Dernier élément, notable : de nombreuses études établissent un lien entre la pratique régulière du feedback et l’augmentation du niveau d’engagement des collaborateurs. Ainsi, selon une étude officevibe, 98 % des collaborateurs se désengagent en l’absence de feedbacks. À l’inverse, 43 % de salariés extrêmement motivés en bénéficient au moins une fois par semaine. Une enquête Gallup montre que des groupes comme Deloitte, Adobe ou Accenture ont abandonné leurs pratiques de feedbacks annuels, l’impact de ceux-ci étant insuffisant sur les performances ou l’engagement des collaborateurs.

 

À terme, toutes les entreprises sont appelées à développer la culture du feedback car les Millenials, éduqués dans un environnement d’ultra-connectivité, en sont encore plus friands que leurs aînés. Or, en renforçant la confiance entre les collaborateurs et le management ou en permettant le réajustement progressif des pratiques et comportements, les feedbacks optimisent les performances individuelles et collectives : les entreprises ont tout à y gagner !

 

[1] Il s’agit souvent de grands groupes. Chez Axa, l’ancienne DRH, Marine de Boucaud (désormais Chief Human Resources Officer au sein d’Axa US), a contribué à implanter cette pratique grâce à son parcours franco-américain.
[2] Dans son numéro de février-mars 2015, la Harvard Business Review a publié un article de décryptage très intéressant, Sachez tirer des leçons des critiques, de Sheila Heen et Douglas Stone (enseignants à la Harvard Law School, coauteurs de Thanks for the Feedback : The Science and Art of Receiving Feedback well, Viking / Penguin, 2014).
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Author: docendi

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