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Enrichir ses compétences humaines, émotionnelles et cognitives

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Intelligence émotionnelle : un nouveau modèle pour interagir en entreprise

L’intelligence émotionnelle peut “ré-enchanter” le travail ! Quels sont ses apports pour les relations interpersonnelles en entreprise et le management ? Thierry Paulmier présente son modèle d’Homo Emoticus, par opposition à l’Homo Economicus

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Paroles d'Experts
Intelligence émotionnelle : un nouveau modèle pour interagir en entreprise

Intelligence émotionnelle : un nouveau modèle pour interagir en entreprise

Ancien fonctionnaire international, rien ne prédestinait Thierry Paulmier à travailler sur les émotions. Quel modèle anthropologique propose-t-il avec l’Homo Emoticus ? Dans quelle/s perspective/s ? Rencontre avec le fondateur d’emothink [1], à l’aube d’une nouvelle ère du développement humain et du travail en entreprise grâce à une lecture émotionnelle des relations qui fondent toute société.

 

Comment avez-vous découvert le rôle des émotions dans les rapports gouvernants/gouvernés, managers/managés ?

Lorsque je quitte l’ONU, je reprends mes études en science politique et m’intéresse à la théorie mimétique de René Girard [2], qui explique la naissance de la violence dans les sociétés par la nature mimétique du désir humain.

Au fil de mes recherches [3], je comprends que le désir mimétique n’est qu’un aspect du désir envieux. Celui-ci comporte en effet une dimension mimétique – nous désirons ce que l’autre a -, mais s’y ajoute également une dimension destructrice : nous souhaitons voir l’autre dépossédé, voire détruit. En proie à l’envie, nous nous sentons en position d’infériorité ; l’objectif est alors de le surpasser ou de l’abaisser à notre niveau.

En parallèle, je découvre qu’il existe une émotion siamoise de l’envie : l’admiration. Pour que vous soyez enviable, vous devez être admirable. Je comprends que la dualité de ces deux émotions explique énormément de comportements en société, qu’ils soient amicaux, sociaux, ou inamicaux, antisociaux. Mais je réalise que deux autres émotions sont nécessaires pour compléter cette grille de lecture des comportements sociaux : la peur – liée au phénomène de danger qui, à l’instar de l’envie, vient nous diviser et nous isoler – et la gratitude, liée au phénomène du don, qui, comme l’admiration, vient nous unir et nous fédérer.

A partir de là, je me rends compte que la plupart des rapports gouvernants/gouvernés et des rapports hiérarchiques dans l’entreprise peuvent être appréhendés à travers ces quatre émotions. L’ensemble des relations interpersonnelles également. Dès lors, il est possible de développer son intelligence émotionnelle en cultivant une meilleure compréhension et une meilleure  maîtrise de ces quatre émotions. Ce modèle s’avère particulièrement utile pour améliorer ses relations avec les autres et, lorsque l’on est manager, pour créer une meilleure ambiance de travail ou un environnement plus stimulant et épanouissant pour ses collaborateurs.

 

La tristesse, la colère, la joie – 3 des 4 émotions de base [4] dans les schémas classiques – jouent-elles un rôle structurant dans l’hypothèse que vous fondez ?

Contrairement au psychologue Paul Ekman qui a travaillé sur le « comment » des émotions (micro-expressions faciales, postures), je me suis attaché aux stimulus, au « pourquoi » des émotions.

Pour moi, la tristesse, la colère, la joie, sont secondes car elles ne sont pas leur propre cause. La joie naît parce que vous avez rencontré une perfection (admiration) ou un don (gratitude). La palette des dons est d’ailleurs étendue : un sourire, un regard, un compliment, etc. L’expérience de gratitude vécue, ou d’admiration, engendrent la joie par « surabondance ». Autre exemple : nous nous mettons en colère lorsque nous rencontrons un danger ou un obstacle. Une grande partie de la colère passe par une expérience de peur ou d’envie. Tel collègue à l’évidence irrité, a peut-être appris un peu avant ou le matin même qu’il ne ferait pas la mission à Londres dont il rêvait…

Revenons brièvement sur la « fonction » des émotions : ce sont des facultés naturelles qui nous permettent de réajuster notre comportement au réel. Toujours subies dans leur premier moment, elles traduisent un état de surprise et « nous agissent ». La racine du mot indique qu’elles nous mettent en mouvement (movere). Correspondant à des pics, elles ont la propriété de s’induire ou de s’engendrer les unes les autres. Par exemple, une expérience  de peur provoque la honte, puis la culpabilité …

Dans un monde du travail en constante évolution où des adaptations permanentes sont requises, l’intelligence émotionnelle est particulièrement sollicitée. La gestion des émotions en entreprise rencontre une difficulté supplémentaire dans la mesure où chacun tend à y porter un masque et à filtrer ses émotions.  Leur expression dans la sphère professionnelle est largement perçue comme une défaillance ou un aveu de faiblesse ; d’où un contrôle excessif exercé sur elles.

 

Quelles sont les différentes dimensions de votre modèle d’Homo Emoticus [5]? Comment s’articulent-elles ?

Le modèle Homo Emoticus assigne à chacune des quatre émotions qui le composent une psychologie spécifique : chacune d’elles donne lieu à un sentiment qui invite à atteindre un certain objectif.  Par exemple, l’émotion d’admiration (E) s’éveille au contact d’une perfection ; elle produit un « sentiment d’agrandissement et de perfectibilité  » (S), qui conduit à rechercher l’excellence (O). L’admiration provoque ainsi un certain souci de soi, celui d’un idéal de soi.

Il est possible de décrire la psychologie des trois autres émotions de la même façon. L’envie s’éveille au contact d’un obstacle (les autres généralement) ; elle crée un « sentiment de diminution ou d’impuissance » qui pousse à rechercher la supériorité. L’envie provoque un autre type de souci de soi, celui de l’estime de soi. Sous l’effet de l’envie, nous allons chercher à restaurer notre estime de soi par une position de supériorité ou de domination ; d’où des comportements asociaux.

J’ai pu également revisiter la pyramide de Maslow en établissant une hiérarchie des besoins émotionnels. Reprenant son intuition (il existe une hiérarchie des besoins, certains « écrasant » les autres), je mets la conservation de soi à la base de ma pyramide [6]. Quel est son ressort ? La peur. Tant qu’elle est présente, impossible de se projeter vers autre chose. Une fois le problème de la menace « physique » réglé, reste celui de la menace « psychologique » ; c’est l’envie, qui renvoie à l’estime de soi. Ces deux émotions nous centrent sur nous-mêmes, il faut donc s’en libérer. Nous pouvons alors admirer et faire le meilleur usage de nos talents, de nos qualités ; c’est « l’étage » de l’idéal de soi dans ma pyramide. Le don de soi la couronne, animé par l’émotion de la gratitude – car la gratitude fait naître le désir de se donner à son tour. Nous parcourons ces « étages » tout au long de notre vie et même parfois au cours d’une même journée.

 

Comment l’intelligence émotionnelle impacte-t-elle le management ?

L’intelligence émotionnelle repose sur 4 facultés.

Les 2 premières sont intra-personnelles : la compréhension de nos propres émotions (reconnaître celles qui nous animent et comprendre les comportements qui en dérivent) et leur maîtrise – que suis-je capable de faire quand j’éprouve une émotion négative ? Comment puis-je l’évacuer, la dissiper, pour poursuivre mon activité professionnelle sans dommage ?

Les 2 autres sont interpersonnelles : la perception des émotions des autres – l’empathie jouant ici un rôle crucial pour se connecter à autrui – et la capacité à adopter une stratégie comportementale adaptée pour aider l’autre à revenir vers des émotions positives. Cette dernière faculté trouve une application directe dans le management. Mais elle ne peut exister sans les 3 autres !

Il est intéressant de lire la question de la motivation sous l’angle de l’intelligence émotionnelle. Chacun de nous est motivé par l’une des 4 émotions structurantes que sont la peur (=> « survivre »), l’envie (=> la rémunération comme moyen de lever les obstacles à ses désirs ou d’affirmer sa supériorité), l’admiration (=> faire un bel ouvrage, embellir le monde) ou la gratitude (=> servir les autres), ou par une combinaison de celles-ci. Pour maintenir ou accroître sa motivation au travail, la solution proposée par le modèle de l’Homo Emoticus consiste à cultiver l’admiration et la gratitude.

L’intelligence émotionnelle – faculté dont nous disposons tous, que nous ayons appris à la développer ou non -, permet d’agir sur la capacité à coopérer avec les autres, à faire adhérer à un projet (leadership) ou encore à développer la cohésion des équipes. La compréhension et la maîtrise des émotions ont donc un impact majeur sur le bien-être au travail ; elles permettent aussi de mieux prévenir les situations de crises ou de les résoudre, notamment lorsqu’elles n’ont pu être détectées à temps.

En ce sens, l’intelligence émotionnelle est décisive pour 3 des 4 dimensions de la fonction managériale : l’équipe, les personnes et les crises. Seul le projet procède davantage de l’intelligence cognitive. La stratégie elle-même se nourrit d’intelligence émotionnelle car on ne conduit pas son navire d’un port A à un port B de façon identique quel que soit l’équipage. Le paradoxe étant que les managers ont généralement été choisis uniquement en raison de leurs compétences techniques à manager le projet et non à manager l’équipe, les personnes et les crises.

 

L’intelligence émotionnelle intéresse les chercheurs. Au-delà de son évaluation, comment vous situez-vous par rapport à l’utilisation des émotions dans un objectif de performance ?

De nombreux travaux sont effectivement en cours. Jusque tout récemment, j’ignorais que certains prônaient un recours aux émotions négatives par les managers dans une perspective purement productiviste. Cela me semble extrêmement dangereux. L’impact d’une même émotion est totalement différent d’une personne à une autre, selon son terreau émotionnel propre. Et l’on ne peut mesurer l’effet des émotions que sur une période courte ! Quel que soit le cadre posé, le type de précautions prises, je ne vois pas comment sécuriser le processus. Certes, l’émotion se manifeste par un pic mais le sentiment induit, lui, peut perdurer.

Mon approche est radicalement différente. Pour moi, la marge de progression individuelle et collective en entreprise est immense si l’on apprend aux gens à cultiver l’admiration et la gratitude ! Ce faisant, ils cultiveront le disciple et l’enfant qui résident en eux et retrouveront l’enthousiasme au travail. Nous n’en sommes encore qu’au début en matière de recours à l’intelligence émotionnelle dans une perspective, non productiviste, mais « humaniste » ! Je crois fermement que celle-ci va se développer car elle répond à la recherche de sens de tout un chacun. Attention toutefois à la manipulation d’une telle approche par des slogans ou un discours managérial peu suivi d’effets concrets sur la manière de travailler. Pour « ré-enchanter le travail », il faut également transformer l’organisation du travail et réduire parfois les cadences, les objectifs.

 

[1] emothink, organisme de conseil et d’accompagnement en intelligence émotionnelle.
[2] Imitant le désir des uns des autres, nous convergeons vers les mêmes objets et devenons rivaux, obstacles les uns aux autres ; il en résulte de l’agressivité et de la violence.
[3] Thierry Paulmier a mené ses recherches durant sept ans.
[4] Paul Ekman identifie 6 émotions de base (joie, tristesse, peur, colère, surprise, dégoût). D’autres chercheurs estiment que la peur et la surprise, la colère et le dégoût, se traduisent dans un premier temps par des expressions faciales identiques. Selon eux, il existe 4 émotions de base seulement.
[5] Par opposition à la théorie comportementale de l’Homo Economicus.
[6] Cela correspond au besoin de sécurité chez Maslow.
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Paroles d'Experts
Digital en formation : la bonne recette pour innover en apportant de la valeur ajoutée

Digital en formation : la bonne recette pour innover en apportant de la valeur ajoutée

A propos de l'auteur : Anne Ambrosini
Tribune d’Anne Ambrosini

Le monde de la formation professionnelle intègre de plus en plus le digital. Logique quand les entreprises attendent des organismes de formation qu’ils les accompagnent dans l’acculturation de leurs collaborateurs à l’esprit d’innovation ! Existe-t-il néanmoins des risques à cette digitalisation tous azimuts ? Comment construire une démarche cohérente ? Explorons ensemble le « bon usage » du digital en formation, dans une optique de véritable innovation pédagogique.

 

Pourquoi le digital en formation n’est pas une fin en soi

Dans un article récent, Yannick Petit, CEO de Unow [1], souligne qu’il est urgent de clarifier le marché du Digital Learning. Cela traduit me semble-t-il la nécessité de ne pas confondre innovation technologique et innovation pédagogique. Car les solutions de Digital Learning sont porteuses d’innovation si et seulement si elles permettent de mieux atteindre des objectifs bien définis. L’efficacité du dispositif doit être au cœur du questionnement en matière de formation.

Lorsqu’un organisme de formation (OF) est sollicité par des clients pour innover sur des parcours de formation, il est important que celui-ci questionne longuement les raisons de changer une formule donnant les résultats attendus. L’OF peut avoir intérêt à faire évoluer certains ingrédients : augmentation du temps de mobilisation en amont (e-start) ; découpage différent du présentiel ; davantage de moments d’application entre pairs. La pertinence de leur nouvel agencement devra ensuite être évaluée en référence à des groupes test avant (les collaborateurs ayant suivi le parcours de formation classique) / après (ceux ayant suivi le nouveau parcours). Alors seulement, l’efficience de l’innovation réalisée pourra être validée.

Certaines demandes sont récurrentes, comme par exemple le fait de « mettre du e-learning en amont d’ateliers en présentiel ». Est-ce une garantie d’innovation ? Comme l’exprime Philippe Lacroix [2], « se former, ce n’est pas cliquer le plus vite possible sur le bouton Suivant pour abréger la souffrance d’un contenu aride, ni collectionner les badges sans but ou réussir un quiz par intuition ».

 

Bien connaître la problématique de l’évaluation pour renforcer l’analyse des besoins du demandeur

Le premier rôle d’un organisme de formation est de s’assurer que la réponse appropriée à la demande relève bien de la formation [3], et non d’une dimension organisationnelle par exemple. Cela induit d’être au fait des processus d’évaluation de la formation, afin d’accompagner les responsables formation dans leur réflexion. Si le modèle Kirpatrick est bien connu en France (grâce notamment à Jonathan Pottiez, l’évaluation de la formation sur le terrain pose toujours problème en entreprise. Or le succès d’une formation repose sur le duo de l’évaluation des résultats (en fonction d’objectifs prédéfinis) et de l’analyse des besoins, qui se nourrissent mutuellement.

Avant même de se poser la question du mix de modalités dans son dispositif (intégrer du Mobile Learning, du Video Learning, de l’Adaptive Learning, etc.), il est décisif de savoir :

  • Quelle compétence doit être développée pour assurer l’évolution requise dans l’organisation (notion de besoin) ;
  • Quels critères d’évaluation seront mis en place pour vérifier la montée en compétences des collaborateurs, dans une perspective d’efficacité

Connaître l’impact global d’une action de formation nécessite d’effectuer, en complément d’une première évaluation à chaud par les apprenants, la mesure des résultats qu’elle a permis d’obtenir. Il s’agit de qualifier l’efficacité de la formation en termes de savoir agir, de vouloir agir et de pouvoir agir. Ou encore, de mesurer le niveau de mise en œuvre des engagements pris à l’issue de la formation, en évaluant les leviers d’action ayant permis cette mise en œuvre (training, ressources, motivation, etc.). Une évaluation à froid des résultats constatés deux mois après la formation (par les collaborateurs et leur manager dans certains cas), clôt la mesure d’impact.

 

Pourquoi production + présentiel = pépite

Le Blended Learning représente 64 % des modalités mises en œuvre dans les entreprises selon une enquête [4] de l’ISTF. Les responsables formation attendent souvent un « effet waouh » de la phase présentielle du Blended. Ils l’associent à l’interactivité entre les apprenants, à des réalisations proches de ce qu’ils font dans leur travail, à la transmission de feedback. Ainsi, le collaborateur ne reviendra pas en poste en ayant encore « tout à faire » !

En cela, le présentiel constitue bien une pépite. Pépite car c’est le moment du face-à-face pédagogique, absolument déterminant selon moi dans le cadre des formations aux soft skills. Pourquoi ? Notamment parce que les feedback reçus du formateur ou des pairs permettent aux apprenants de mesurer leurs capacités d’écoute, d’empathie ou de leadership – par exemple.

Pépite encore car le fait de pouvoir produire, expérimenter et s’entraîner dans un contexte de formation où il n’y a pas de risque, permet la transférabilité des compétences en situation professionnelle.

D’où ce conseil : dans un contexte d’innovation digitale foisonnante, gardons-nous des tentations extrêmes.

  • D’un côté, la mise à disposition de bibliothèques de contenus digitaux.

Comment trouver la bonne ressource, se demander si l’on a bien appris ce que l’on doit apprendre et comment on a appris (métacognition), sans l’accompagnement pédagogique du formateur et les échanges avec ses pairs ?

  • De l’autre, des formations présentielles déroulant encore l’expertise de leurs « sachants » en posture magistrale, sans solliciter la moindre question et sans proposer de mise en situation.

Comment transformer les connaissances transmises en compétences, lorsqu’on n’a pu se mettre en difficulté au moment de ce qui aurait dû constituer un face-à-face pédagogique ?

Pour éviter ces écueils, il existe des modèles d’ingénierie multimodale ou blended. Ce type de grille d’analyse permet de se poser les bonnes questions. J’apprécie tout particulièrement le modèle IMAIP qui invite l’ingénieur pédagogique à se demander : que puis-je faire produire à mon groupe afin de m’assurer qu’il a bien appris ? C’est un moyen efficace de construire un parcours pour éviter, par exemple, de contraindre des stagiaires à plancher seuls, après leur formation magistrale de 4 jours, sur les réponses à 50 questions pratiques en vue d’une certification !

L’IMAIP – pour Informations, Motivation, Activités, Interactions, Production – du professeur Marcel Lebrun [5] redéfinit les 5 facettes de l’apprentissage. Les étudiants reçoivent les informations à distance, dans un contexte d’apprentissage qui doit faire sens pour eux (contenus, dispositifs). Des outils efficients sont mis à leur disposition pour construire de nouvelles compétences, qu’ils valident via les activités proposées en présentiel. Primordial aussi, le bon dosage des périodes de travail collectif, individuel et du travail de synthèse de l’enseignant. La production est enfin ce qui permet de mesurer l’apprentissage effectué.

 

Le digital en formation, oui, quand et seulement quand il est synonyme de valeur ajoutée

Je plaide pour l’alternance de moments low tech et high tech en formation. Cela répond aux exigences du fonctionnement du cerveau humain : s’il a besoin d’être stimulé et réveillé, notamment en termes d’attention, il ne faut pas le sur-solliciter, au risque de le saturer ! Lors de la phase présentielle, la qualité de la présence, la qualité d’écoute, sont décisives. N’hésitons pas à éteindre nos smartphones à certains moments et à ranger ces « bonbons [6] » hors de notre vue ! Les lieux innovants de formation l’ont compris et proposent des solutions sympathiques à cet égard.

Un dernier point pour conclure : dans la perspective d’organisations devenues apprenantes, le fait de se former devra être perçu comme participant du travail réalisé par chaque collaborateur. Le digital en formation apportera la fluidité nécessaire, avec des contenus bien scénarisés ; l’accompagnement de tuteurs et mentors accessibles, de managers coachs y contribuera également. Le collaborateur, son manager et l’entreprise y trouveront alors, chacun, leur propre valeur ajoutée.

 

Innover en formation consiste à répondre à la question suivante : en instillant de nouveaux ingrédients, obtiendrai-je une meilleure recette ? Les outils digitaux doivent permettre de faciliter l’atteinte des objectifs grâce à l’apport de ressources et d’activités pédagogiques au bon moment, via un dosage adéquat, en tenant compte de la réalité professionnelle des apprenants. Selon moi, le digital en formation ne révèle toute sa puissance qu’en se mettant au service du comment (faire) apprendre.

 

[1] Unow est un organisme de formation professionnelle en ligne créé en 2013, spécialiste des SPOC. Il propose des formations 100 % digitales tutorées par des experts.
[2] Cofondateur du cabinet IL&DI, expert de l’innovation en formation et du Digital Learning. IL&DI propulse la Digital Learning Academy, le Digital Learning Day ou encore LearnInnov, une solution et des événements dédiés à l’innovation en formation.
[3] Une entreprise a récemment sollicité docendi pour faire monter en compétences des techniciens qui accompagnent la formation produits dans la grande distribution. L’objectif précis était de les former au déploiement et à l’organisation de la formation. Or ce n’est pas une action de formation qui répond à ce besoin, mais du conseil ; cette structure doit contacter des spécialistes de l’organisation de la formation.
[4] Enquête réalisée d’octobre à décembre 2018 auprès de 400 professionnels de la formation ayant répondu à un questionnaire en ligne.
[5] Docteur en Sciences, Marcel Lebrun est professeur en technologies de l’éducation et conseiller pédagogique à l’Institut de Pédagogie universitaire et des Multimédias de l’UCL (Université catholique de Louvain, Belgique).
[6] Je reprends ici l’expression de François Fort, formateur projets collaboratifs et agiles pour docendi.
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Décryptage
Social Learning : pourquoi nous apprenons mieux avec les autres

Social Learning : pourquoi nous apprenons mieux avec les autres

Modalité du Digital Learning parmi d’autres ou héritier du système de compagnonnage, le Social Learning monte en puissance et interroge : s’agit-il d’apprendre ensemble, ou bien d’apprendre des autres ? La démarche de co-construction permet-elle de mieux s’approprier les savoirs ? À l’heure du renouvellement des compétences en continu, docendi mène l’enquête.

 

Identifions les principes du Social Learning pour bien comprendre ses enjeux

Une définition simple pour commencer : le Social Learning est un mode d’apprentissage participatif qui permet le développement des connaissances, compétences et comportements par la connexion aux autres – collaborateurs, collègues ou pairs, apprenants, formateurs ou tuteurs. L’utilisation synchrone ou asynchrone de médias numériques le rend possible.

Le Social Learning repose sur la théorie de l’apprentissage social développée par le psychologue canadien Albert Bandura.

  • L’enfant apprend davantage par l’observation de ses pairs et l’imitation de modèles comportementaux que par le biais de conditionnements.

Issu des travaux du pédagogue américain Edgar Dale, le cône de l’apprentissage [1] valide par ailleurs la démarche du Social Learning.

  • Nous retenons 90 % de l’information que nous partageons ou enseignons contre 10 % seulement de ce que nous lisons et 20 % de ce que nous entendons.

Social Learning

Source : Wikipedia / Psychoslave

 

L’apport des neurosciences vient confirmer ces théories.

« Notre cerveau donne du sens au courant électrique produit par les paroles que nous entendons en procédant par associations d’idées et en reliant l’inconnu au connu, explique le docteur en neurosciences Isabelle Simonetto. L’être humain perfectionne son « décodeur » grâce aux liens établis avec autrui ».

Si l’apprentissage est social par nature, il ne se résume pourtant pas à cette dimension. Des facteurs biologiques, psychologiques, cognitifs, se révèlent également décisifs.

 

Le Social Learning répond à l’obsolescence accélérée des compétences

Poursuivons l’exploration. Le Social Learning se nourrit-il de coopération ou de pratiques collaboratives ?

  • Le processus coopératif repose sur une démarche d’agrégation. Les actions de chacun sont complémentaires et interdépendantes les unes des autres. L’organisation du groupe est structurée et encadrée.
  • Le processus collaboratif repose sur une démarche d’association. Chacun réalise ses tâches de façon autonome tout en se nourrissant d’échanges avec les autres membres du groupe. L’autonomie et la capacité de travailler à plusieurs, président à l’organisation.

Le Social Learning résulte d’un continuum entre collaborer, travailler ensemble, et coopérer, opérer ensemble [2].

Il permet l’enrichissement du savoir et des compétences de façon volontaire et plus ou moins autodidacte. Chacun doit être en mesure d’apprendre à apprendre tout au long de sa vie. Une nécessité induite par notre environnement VICA [3] où l’innovation technologique donne le la, avec la disparition programmée de certains types d’emplois et l’apparition de nouveaux métiers.

Selon Frédéric Domon, précurseur français du Social Learning [4], « il est indispensable de mettre en place de routines quotidiennes : organiser sa veille, se connecter à un écosystème, échanger, apprendre collectivement et mettre en œuvre par la pratique ».

>> Découvrez notre formation L’art d’apprendre

 

Quand les outils digitaux et le web 2.0 dopent le potentiel du Social Learning

Le e-learning n’est pas favorable à l’interaction sociale, à première vue ! Les ingénieurs pédagogiques se concentrent sur l’enchaînement automatique des modules de formation en « oubliant » l’accompagnement de l’apprenant. Seul face à son écran, celui-ci se démotive souvent.

Par chance, le développement des réseaux sociaux généralistes et d’entreprise ouvre la perspective qui manquait en contribuant à la naissance du Digital Learning [5]. Face aux résultats mitigés du e-learning, les ingénieurs pédagogiques s’inspirent de ces modèles qui favorisent le débat et stimulent la réflexion. La formation n’est plus perçue comme une contrainte ou une perte de temps mais comme un moment unique, une expérience stimulante. Les émotions ressenties aiguisent l’attention. Le niveau de motivation, le taux d’engagement dans la formation, progressent.

L’innovation technologique et le web 2.0 permettent à la fois :

  • de rassembler, d’ordonner et de transmettre des informations et des savoirs ;
  • de fédérer et de mobiliser les collaborateurs et apprenants pour développer leurs capacités.

Les outils digitaux participatifs se multiplient : visioconférence (Hangouts, FaceTime, appear.in etc.) ; applis collaboratives ou de gestion de groupes projet (Klaxoon, Slack, Trello) ; outils basiques de partage de documents (Google Drive, Dropbox). Leur accessibilité au grand public lève le frein d’acculturation éventuel des apprenants.

 

Tous apprenants-formateurs agiles ?

Le mythe d’un « détenteur » unique du savoir et de la connaissance a donc vécu ! Dans le Social Learning, la posture du formateur et celle de l’apprenant évoluent et s’adoptent en alternance.

  • Le premier devient facilitateur, régulateur du climat social du groupe autour d’activités pédagogiques bien choisies.

Il donne du sens à l’apprentissage, organise le dialogue cognitif (par la confrontation des points de vue et des savoirs précédemment acquis) et propose des temps de synthèse, des allers-retours entre expérimentation et interprétation [6].

  • Le second devient contributeur et bénéficiaire de son propre apprentissage – et de celui des autres !

Il ne se contente pas de recevoir les informations mais se projette dans son apprentissage, en liaison avec son environnement.

Cette co-construction des savoirs s’incarne de plusieurs façons :

  • En insufflant l’esprit du Social Learning dans le cadre de formations Blended ou à distance ;

Des temps de partage et d’expérimentation en commun structurent la formation présentielle. La construction de nouvelles pratiques s’appuie sur des approches de codéveloppement professionnel[1] Un groupe WhatsApp prolonge par exemple la réflexion. Le partage de bonnes pratiques se poursuit à l’occasion d’un e-coaching (Blended learning).

  • En constituant de véritables communautés d’apprentissage qu’il convient alors d’organiser et d’animer pour les doter d’un maximum d’efficacité.

Dans cette optique, la connaissance des motivations de l’apprenant à rejoindre la communauté d’apprentissage est importante. L’animation d’échanges réguliers autour du thème de la formation et la définition d’objectifs précis et réalistes vont permettre de nourrir des relations affectives et sociales.

Si le Social Learning permet de « mieux apprendre », c’est notamment par que le partage de connaissances (qui en est son principe actif) conforte la confiance en soi de ceux qui le pratiquent. Il active également la dimension de solidarité et de lien social, réduisant le sentiment d’impuissance et d’isolement. Face aux multiples possibilités d’apprentissage et de progression professionnelle qui s’ouvrent à lui, l’apprenant social se révèle dynamique, agile et enthousiaste

 

L’apprentissage sera-t-il de plus en plus M.AL.I.N comme le suggère Denis Cristol [8] ? Mobile, Actif, Libre, Informel, Numérique. La récente réforme de la formation professionnelle semble aller dans ce sens [9]. Une question demeure pourtant en suspens : le Social Learning et le concept même de société apprenante seront-ils accessibles à toutes les catégories de population ?

 

[1] Si ces travaux ont suscité des critiques pour leur manque de rigueur scientifique, les observations réalisées par Edgar Dale sont conformes à l’expérience d’une majorité d’entre nous.
[2] Source : Digital Learning Book 2018.
[3] Volatil, Incertain, Complexe, Ambigu.
[4] Frédéric Domon a créé la solution Preda qui propose du micro-learning.
[5] Le Social Learning nourrit le Digital Learning qui « combine les moments d’accompagnement humain en présentiel ou à distance, et ceux d’autoformation via les outils digitaux ». (Philippe Lacroix) L’apprenant est placé au centre du dispositif de formation et « ses manques sont comblés par un apport d’expertise, du soutien pédagogique, le partage de connaissances de la part du formateur mais aussi des autres participants ».
[6]  Source : Digital Learning Book 2018.
[7] Un article pour en savoir plus à lire sur le blog de Denis Cristol.
[8] Directeur de l’ingénierie et des dispositifs de formation du CNFPT, Denis Cristol est également chercheur associé au CREF de Paris Ouest Nanterre et membre fondateur de l’association Cercle APE Apprendre Ensemble. On lui doit une quinzaine d’ouvrages, dont le Dictionnaire de la formation, Apprendre à l’ère numérique (2018).
[9] Via l’élargissement du périmètre de l’action de formation notamment, la reconnaissance de l’AFEST et plus généralement, l’objectif du développement des compétences en continu, tout au long de la vie.

 

 

 

 

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Décryptage
Renforcer notre potentiel d’attention pour mieux apprendre

Renforcer notre potentiel d’attention pour mieux apprendre

Enjeu majeur de l’ingénierie pédagogique, préoccupation des managers et des collaborateurs au regard de la productivité, l’attention figure dans de nombreuses expressions du quotidien, suivie d’un point d’exclamation. Nos capacités d’attention sont-elles extensibles ? Quelles sont les bonnes pratiques pour la stimuler en évitant tout risque de dilution ? Éléments de réponse et pistes de réflexion.

 

Attention, concentration : de quoi parle-t-on ?

Requise dans tous les champs de la vie personnelle et professionnelle, l’attention nous permet de percevoir et de mémoriser, de réaliser tout type d’activités dans le cadre d’un « projet » – parce que cela nous intéresse ou pour atteindre un objectif.

Mais comment fonctionne l’attention, sous l’angle neuroscientifique ? Gaëtan de Lavilléon, cofondateur de l’agence Cog’X [1] et docteur en neurosciences, l’exprime ainsi : « L’attention est un filtre qui permet à notre cerveau de faire en permanence le tri entre les choses importantes et celles qui ne le sont pas ». Une sélection indispensable car notre cerveau ne peut traiter le flux d’informations qui lui parvient à chaque instant et lui apporter du sens. Si l’attention est capable de « se partager » entre plusieurs activités – exemple : nous conduisons tout en parlant avec notre passager -, les ressources cérébrales mobilisées sont alors plus élevées.

À ce stade il est nécessaire de distinguer l’attention et la concentration. « L’attention fonctionne comme un objectif grand angle qui photographie l’ensemble du paysage » explique Sylvie Latour, formatrice docendi Efficacité & Productivité [2]. Avec la concentration, « on effectue un zoom pour capter la coccinelle venue se poser sur un brin d’herbe ».

L’attention et la concentration agissent de façon complémentaire tout en étant interdépendantes. Les deux doivent être mobilisées dans le cadre de l’apprentissage. Et lorsque le degré de concentration est élevé, certains stimuli non pertinents deviennent invisibles ! Le Selective Attention Test des professeurs en psychologie Daniel Simons et Christopher Chabris en témoigne.

 

Démêler le vrai du faux en matière d’attention

Dans le langage quotidien, faire attention c’est regarder autour de soi et écouter ce que l’on nous dit ; mais la vue et l’audition ne sont pas les seuls sens impliqués.

L’attention s’active grâce à l’ensemble des récepteurs sensoriels cérébraux. Elle consiste à « identifier » un événement extérieur ou interne puis à le maintenir à un certain niveau de conscience. Exemple : un bruit soudain nous fait tourner la tête ; s’il correspond à une détonation, nous allons conserver un niveau d’attention élevé jusqu’à comprendre précisément la situation.

Justement, combien de temps celui-ci peut-il rester maximal ?

« En formation, indique Sylvie Latour, lorsque l’intérêt pour le sujet est important et que le message à faire passer est clair et impactant, il est possible de maintenir un niveau attentionnel de qualité [3] durant une dizaine de minutes [4]. »

Il est important de comprendre que nos capacités attentionnelles ne dépendent pas de notre seule volonté. Des sources de distraction d’ordre physiologique viennent les perturber : la faim, la soif, la fatigue, la maladie. À l’inverse, la régulation d’un autre facteur physiologique, la respiration, favorise l’attention. « Le fait de prendre une inspiration profonde en expirant ensuite de façon rapide, plusieurs fois, nous remet en énergie en oxygénant notre cerveau. » L’hydratation et la mobilité constituent également d’excellents alliés.

 

L’attention comme socle de l’apprentissage

Pour apprendre, il faut porter son attention sur le sujet à appréhender. La motivation entre en action ! Il en existe deux types, qui peuvent se conjuguer :

  • La motivation intrinsèque, où l’intérêt de l’apprenant pour le sujet traité ou la discipline est moteur. Exemple : adorer les sonorités de la langue russe et l’apprendre « pour le plaisir ».
  • La motivation extrinsèque, où l’impact de la formation est jugé positif par l’apprenant. Exemple : se former à la communication orale pour optimiser ses interventions et, in fine, bénéficier d’une augmentation.

La posture du formateur joue également un rôle décisif.

« Quand j’anime une formation, je m’interromps pour accueillir les premiers participants même si je suis en train de préparer la salle, relate Sylvie Latour ». Donner son attention dès le premier instant permet de la recevoir en retour. Idem pour le lien humain qui se noue entre le formateur et l’apprenant, potentiel « activateur » de motivation lorsque le participant n’a pas choisi sa formation.

 

Stimuler l’attention grâce à un duo de choc : nos sensations et nos émotions

En dehors de la motivation, le degré d’attention dépend du niveau de pression ressenti. Au top en état de flow, il s’affaiblit en cas d’anxiété et devient presque inexistant dans un contexte de rêverie ou d’ennui, ainsi qu’en état d’épuisement.

D’où la nécessité d’appliquer des stratégies pour englober ces fluctuations ! L’idée n’est pas de se priver du fonctionnement du cerveau en mode diffus [5] ; le « lâcher-prise cognitif » est en effet indispensable pour laisser infuser les informations. Le cerveau effectue alors des liens entre ce qu’il vient de découvrir et ses connaissances préalables.

Quelles sont les activités qui favorisent ce mode diffus ?

  • Les temps de pause ;
  • Les séquences de formation recourant à l’imagination (proposition personnelle à construire dans le silence et à son rythme ;
  • Les activités qui génèrent des émotions (diffusion d’une vidéo amusante) ;
  • Les actions qui mettent le corps en mouvement (perceptions physiques, faire quelques pas, changer de place dans la salle).

Le duo sensations-émotions se révèle également puissant pour produire des réveils attentionnels ! Les ruptures de rythme et de ton, l’alternance des méthodes pédagogiques (partage de ressources, mise en pratique) et de modalités d’apprentissage (travail seul, en binôme, en groupe) donnent l’occasion au cerveau de faire ce pour quoi il est conçu : réagir à l’imprévu.

On renforcera l’attention des participants :

  • En hiérarchisant les informations et en séquençant leur transmission ;

L’attention des apprenants peut ainsi se focaliser sur une donnée plutôt qu’une autre. En cas de surabondance (en nombre et dans le temps), l’attention se portera sur plusieurs éléments mais les phases suivantes de l’apprentissage seront fragilisées, la mémorisation notamment.

Renforcer notre potentiel d'attention pour mieux apprendre

La pyramide de l’apprentissage.
Source : NeuroLearning, les neurosciences au service de la formation de Nadia Medjad, Philippe Lacroix et Philippe Gil

 

  • En employant des termes compréhensibles par le groupe auquel on s’adresse et en favorisant la création de liens avec des notions déjà connues.

D’où l’intérêt de disposer d’une vision d’ensemble du niveau et des connaissances des apprenants via un dispositif de recueil d’informations et d’introduction à la formation, en amont de celle-ci.

 

Assumer une co-responsabilité entreprise/salariés dans le renforcement attentionnel

Multiplication des mails, hyperconnexion (dans et hors des murs de l’entreprise), généralisation du travail en open space : nos capacités attentionnelles sont fortement sollicitées alors même que l’attention est une ressource limitée. Limiter au maximum la fréquence des sollicitations constitue désormais un impératif pour les organisations.

Quelques exemples de bonnes pratiques lorsqu’on apprend :

  • Déposer téléphones et autres écrans sur une étagère qui permet d’en recharger les batteries pour des séquences low tech ;
  • Ne PAS déranger les collaborateurs lorsqu’ils sont en formation – dans l’esprit du dispositif 505 préconisé par l’expert en management de la formation Jonathan Pottiez [6] (avant la formation, 5 minutes d’échanges entre le manager et le collaborateur sur le programme de formation, les objectifs ; 0 minute de sollicitation du manager durant la formation ; à son issue, 5 minutes d’échanges du manager avec le collaborateur sur les acquis de la formation et leur utilisation en situation de travail).

 

De nombreux facteurs influent sur notre efficacité cognitive. L’attention occupe néanmoins la pole position en tant que voie d’accès prioritaire à l’information ! D’où l’importance de comprendre son fonctionnement et de mettre en œuvre des stratégies pour la fortifier et la réguler. Cela concerne tout autant les apprenants que les formateurs, les managers que les collaborateurs. Stay focused !

 

[1] Cog’X est une agence de conseil et d’études en sciences cognitives.
[2] Sylvie Latour anime plusieurs formations de la gamme Efficacité & Productivité de docendi. Designer de formations, elle est aussi scénariste et conseil au sein de Syco.More.
[3] On parle là de concentration.
[4] On trouve des études concluant à un niveau d’attention élevé n’excédant pas 3 minutes, d’autres parlent de 20 à 25 minutes.
[5] Lorsque nous sommes concentrés, notre cerveau fonctionne en mode focus.
[6] Chef de projet C-Campus, Jonathan Pottiez est docteur en sciences de gestion, auteur de L’évaluation de la formation (2013 et 2017).
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Retours d'expérience
Formations docendi : une expertise pédagogique qui fait la différence pour IFF

Formations docendi : une expertise pédagogique qui fait la différence pour IFF

Par Noémie Toris

Spécialisée dans la création de parfums et d’arômes [1], IFF (International Flavors & Fragrances Inc.) est une société internationale américaine à l’organisation très matricielle. Depuis 2001, nous nous sommes engagés dans une relation durable avec docendi. L’éventail de ses formations, déclinées dans un parcours pédagogique très structuré, épouse les besoins de nos collaborateurs qui travaillent en permanence avec le monde entier.

 

IFF, un groupe engagé dans le développement des compétences via les formations docendi notamment

De manière générale au sein d’IFF, les demandes de formation émanent de nos collaborateurs, qui expriment directement leur désir ou besoin de formation. Il arrive également qu’à l’issue des évaluations de fin d’année, nous observions des problématiques récurrentes : nous décidons alors de créer des modules quasi sur-mesure.

Déployée à l’international, une société comme IFF présente une grande variété de métiers et de départements : parfumeurs, Sales, laboratoires de recherches et d’applications, marketing, affaires réglementaires… Chaque collaborateur communique au quotidien avec l’étranger, ses contacts ou manager n’appartenant pas toujours à la même division. Or la façon de faire passer un message, écrit ou oral, varie selon les cultures.

IFF a donc décidé d’accompagner ses collaborateurs hexagonaux via deux formations, l’Art de la synthèse, réalisée en intra [2], et Communication en organisation transversale, en inter.

Aux côtés de ces modules visant d’une part à expérimenter la capacité à synthétiser un message tout en gardant le sens de son contenu, d’autre part à découvrir comment décloisonner son fonctionnement et mieux communiquer de façon transversale, nous proposons régulièrement des formations docendi « pratico-pratiques » portant sur la Gestion du temps et des priorités [3].

 

L’aspect très opérationnel des formations docendi répond à ce que nos collaborateurs souhaitent

Les attentes à l’égard d’une formation ne sont plus celles d’il y a 10 ou 20 ans. Bien peu de collaborateurs actuellement supportent d’être submergés de terminologies conceptuelles !  Leurs besoins portent sur des méthodologies, des outils, des compétences qu’ils vont pouvoir utiliser presque dans l’instant.

En séquençant les moments de formations – partage, ressources, training [4] -, docendi répond parfaitement à ce cahier des charges.

 

Pourquoi je recommande vivement docendi, de sa gestion administrative experte à sa formule pédagogique innovante

Déployer une formation conserve une forte dimension administrative. Pour simplifier la tâche des responsables formation, docendi propose un service de réservation digitale, les équipes prenant ensuite le relais de façon ultra réactive, avec un suivi parfait. C’est extrêmement appréciable ! Il n’y a jamais le moindre couac, pour les formations intra comme inter.

En ce qui concerne l’apprentissage de nos collaborateurs, au cœur de nos préoccupations, docendi met en œuvre une pédagogie à la fois interactive et hyper opérationnelle qui permet aux sessions de formation de porter leurs fruits. Cela tient pour moi à la notion de parcours, avec notamment une préparation digitale en amont de la phase présentielle : l’e-start. Grâce à des vidéos pédagogiques, qui jouent sur l’humour, et à des training games, chacun peut se projeter en situation professionnelle, découvrir ce qu’il sait et ce qu’il a besoin d’explorer, exprimer ses attentes personnelles.

 

Nos collaborateurs nous font des retours enthousiastes sur l’accompagnement digital et la qualité des formateurs

Le ressenti des participants à ces formations est bien sûr déterminant. Dans leurs retours, ils mentionnent positivement :

  • L’accompagnement digital à l’issue de la formation présentielle via l’e-coach – parce qu’il leur donne la possibilité de poser des questions.

Ils disposent ainsi de crédits mail pour échanger avec le formateur et sont accompagnés dans la mise en œuvre de leur plan d’action, une fois revenus dans l’entreprise. Les collaborateurs ne sont pas lâchés dans la nature un vendredi soir à 17h à la fin de la phase présentielle !

  • Le fait de pouvoir mesurer l’évolution de leurs compétences, au regard des attentes et besoins qu’ils ont exprimés lors de l’e-start.
  • La pédagogie du formateur – sa disponibilité, son engagement et sa faculté à prendre en compte les problématiques spécifiques du groupe d’apprenants.

J’ajouterais un dernier point : sur l’ensemble des formations docendi que nous avons déployées, un seul collaborateur a finalement annulé sa participation. La durée de la phase présentielle, sur deux jours, y est pour beaucoup ; cela correspond parfaitement aux impératifs de nos collaborateurs.

 

Dès que notre budget formation 2019 aura été validé, nous relancerons une nouvelle campagne qui inclura plusieurs formations docendi. Je m’en réjouis car il est très agréable de travailler avec ces équipes hyper mobilisées, réactives et compétentes ! Et surtout : les parcours docendi sont pensés pour faciliter l’appropriation de nouvelles pratiques et compétences par les apprenants/collaborateurs, en leur donnant du sens.

 

[1] IFF est spécialisée dans la création de parfums et d’arômes à destination de l’industrie agro-alimentaire, pour les arômes, et de l’industrie cosmétique, de la parfumerie, de la grande distribution (produits alimentaires ou ménagers), pour les fragrances. Bien que notre société soit peu connue du grand public, nombre de nos produits sont achetés de manière indirecte par les consommateurs.
[2] Une formation intra se déroule dans les locaux de l’entreprise, tous les participants étant issus de ses rangs. Une formation inter se déroule dans les locaux de l’organisme de formation ou dans des locaux qu’il met à la disposition des participants, ceux-ci étant issus de plusieurs entreprises distinctes – ndlr.
[3] IFF a également travaillé avec docendi sur le marketing de soi, l’image, le charisme et le leadership au féminin, le management relationnel, la coopération positive, le lâcher-prise au travail.
[4] Il s’agit de l’alternance, l’un des 12 principes exprimés par Sandra Enlart dans son ouvrage Ingénierie en formation d’adultes (Eyrolles, 2e édition) – ndlr.
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Retours d'expérience
Formation Communication visuelle : faire appel à docendi, une évidence pour ADP

Formation Communication visuelle : faire appel à docendi, une évidence pour ADP

Par Émilie Chanet et Sonia Arlaud

Pionnier en matière de Gestion du Capital Humain et d’externalisation des processus RH, le groupe ADP fait appel à ses collaborateurs en tant que formateurs occasionnels, en parallèle de leurs missions premières. Respectivement Responsable formation [1] et Responsable du pôle Veille juridique France [2], nous validons la formation Communication visuelle de docendi qui aide nos experts juridiques à former efficacement les collaborateurs ou clients ADP à des thématiques juridiques complexes.

 

La formation Communication visuelle de docendi a répondu à des besoins clairement identifiés

De plus en plus actif en matière de formation occasionnelle, le pôle Veille juridique France d’ADP a participé en 2016 à des ateliers pratiques [3] animés par Anne Ambrosini. Il s’agissait d’acclimater l’équipe aux nouvelles façons de former [formation à distance, formation digitale, ndlr]. À cette occasion, des questions relatives à l’impact des supports de présentation ont émergé ; il faut savoir que, sur les évolutions légales et autres aspects juridiques très techniques, les présentations Powerpoint pouvaient comporter jusqu’à 250 slides essentiellement textuelles !

Pour poursuivre avec Anne Ambrosini, Directrice Pédagogie et Développement de docendi, nous nous sommes orientées vers la formation Communication visuelle. La démarche pédagogique de docendi rencontre parfaitement notre vision de la formation.

 

La formule pédagogique docendi, trois temps synonymes d’efficacité en formation

Chez ADP, nous concevons la formation comme un processus d’apprentissage à déployer dans la durée. D’où notre souhait de privilégier le format « avant, pendant, après ».

  • Un 1er temps permet de préparer la formation.
  • Cela correspond à l’e-start de docendi, une phase de mobilisation digitale à distance.

Objectif : que le participant entre en formation « en douceur » via un questionnaire, des quiz, des vidéos.

Le formateur cerne également les besoins des apprenants dès ce stade.

  • Un 2e temps concerne la formation à proprement parler.
  • Cela correspond aux deux jours de formation présentielle de docendi.

Objectif :  développer des compétences rapidement exploitables en situation professionnelle en combinant les moments de partage d’expérience, d’apports de ressources et d’outils, de mise en situation, en fonction des problématiques métier des apprenants.

  • Le 3e temps est celui du post-formation.
  • C’est l’e-coach de docendi, une phase d’accompagnement digital à distance.

Objectif : faciliter l’ancrage et aider les collaborateurs à explorer davantage certains points de détail, notamment par le biais de questions posées au formateur par mail.

La formation Communication visuelle de docendi a également comporté une journée de REX (retour d’expérience) [4], quelques mois après la session en présentiel. Cela a permis à l’équipe de valider ses acquis et de repartager les bonnes pratiques pour aller encore plus loin !

 

La formation Communication visuelle transforme notre façon de concevoir nos supports de présentation

Pour avoir été membre de l’équipe juridique avant d’en devenir responsable, j’ai véritablement expérimenté cette formation.

Des deux journées en présentiel, je retiens des moments d’échanges et de découverte extrêmement vivants et interactifs. Si les apports sont denses, le recours à des activités ludiques, le fait de relever des challenges et d’obtenir des « récompenses » permet de dissiper toute pesanteur.

Alors que l’équipe s’exprimait peu par le dessin, nous avons découvert l’importance de traduire une idée en pictogramme. Nous avons appris à regarder une image, à décrypter son impact. Ou encore, à élaborer en groupe nos supports dès le début du processus, avec le mind mapping.

Le rôle de l’animateur a été crucial, de par son intérêt immédiat pour nos activités et son désir de « coller » à nos besoins. Un formateur totalement présent humainement.

 

Les « plus » appréciables : une session qui débouche sur des usages opérationnels et la fluidité des échanges avec docendi

Avec nos casquettes de manager et de responsable formation, nous sommes impressionnées par la qualité des supports que le pôle Veille juridique réalise désormais ! Le premier de ce type concernait le prélèvement à la source et ses 80 slides, beaucoup plus visuelles que textuelles, ont eu un fort impact sur l’auditoire.

Sur le plan administratif, nous apprécions la rigueur, la structuration dont docendi fait preuve dans sa gestion de l’avant-formation, de la proposition à la prise de contact par le formateur ou à l’envoi de la « mallette pédagogique » – plutôt une malle d’ailleurs ! Ce suivi purement logistique est très bien défini, les relations sont extrêmement courtoises et fluides.

Autant d’éléments qui concourent à notre sérénité car une véritable répartition des tâches s’instaure, au service des apprenants.

 

De nos points de vue respectifs, le ROE [5] de la première session de formation Communication visuelle est excellent ! docendi va d’ailleurs déployer de nouveau cette même formation au sein d’ADP mi-octobre, pour des collaborateurs intervenant exclusivement auprès de nos clients.

 

[1] Émilie Chanet, Responsable formation au sein de la DRH d’ADP.
[2] Sonia Arlaud, Responsable du pôle Veille juridique au sein de la division R&D d’ADP.
[3] Les ADP Labs ont concerné l’ensemble des experts amenés à intervenir comme formateurs occasionnels.
[4] Une journée de ce type peut être proposée par docendi aux entreprises qui le souhaitent.
[5] ROE : return on expectations.
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ÇA BOUGE !

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