Le Blog des Soft Skills

Enrichir ses compétences humaines, émotionnelles et cognitives

Pensée critique et acte de penser : naviguons en chemins d’humanité

Dans nos sociétés, la pensée critique apparaît plus vitale que jamais. Quelles réalités recouvre-t-elle ? Constitue-t-elle un gouvernail infaillible ? Le philosophe Yann Kerninon, également cycliste et magicien, nous invite à cheminer en “pensée”…

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Un mail par-ci, un mail par-là, difficile de croire que les échanges professionnels aient pu se faire “sans” ! Comment leur donner davantage de force et d’écho ? Améliorer la gestion des flux entrant, et sortant ? docendi partage ses bonnes pratiques

Les sciences cognitives pour faire de l’environnement de travail un atout bien-être et performance

Bureau fermé, travail en silos versus open space, travail collaboratif : l’environnement de travail de 2019 s’est transformé ! Avec quel impact sur nos capacités cognitives ? Décryptage sous l’angle de la pluridisciplinarité des sciences cognitives.

Compétences du 21e siècle : une opportunité pour l’employabilité et notre modèle de société

Quelles compétences vont aider l’être humain à se réinventer face aux défis technologiques ? Quel est leur potentiel spécifique ? Rencontre avec Jérémy Lamri, auteur des “Compétences du 21e siècle”, pour une réflexion multidisciplinaire et stimulante

Paroles d'Experts
Compétences du 21e siècle : une opportunité pour l’employabilité et notre modèle de société

Compétences du 21e siècle : une opportunité pour l’employabilité et notre modèle de société

Alors que l’intelligence artificielle et la robotisation challengent l’être humain, nous sommes appelés à transformer nos pratiques professionnelles, voire nos modes de pensée et d’interaction. S’agit-il de développer une nouvelle forme d’intelligence ? De révéler des aptitudes jusque-là inhibées ? Devenu docteur en psychologie, Jérémy Lamri nous invite à une réflexion pluridisciplinaire autour des compétences du 21e siècle. 

 

Directeur de la recherche et de l’innovation de JobTeaser, cofondateur du Lab RH et de la start-up RH Monkey tie, vous explorez les compétences du 21e siècle dans votre ouvrage éponyme, publié fin 2018. Quelle en a été la genèse ?

L’idée de ce livre a pris corps lors de mes expériences entrepreneuriales. Lorsque j’ai lancé Monkey tie en 2012, je me suis interrogé sur les critères de recrutement des candidats. Au-delà des compétences techniques, quid du comportement, de la personnalité, des motivations ? Dans l’entreprise, ces trois dimensions se vivent au quotidien et sont sources de valeur, alors même que les compétences techniques ou le cursus suivi en formation initiale ne suffisent plus à en produire. Mon questionnement portait donc sur les facteurs de performance.

Je les ai d’abord explorés au travers de la personnalité et des motivations, via Monkey tie [une solution de mobilité et de recrutement par matching affinitaire, ndlr]. Puis j’ai lancé le LabRH avec Boris Sirbey, dans l’optique de faciliter la transformation RH des organisations. Là, nous avons réalisé que les codes de la performance étaient en train de changer. Dans ce contexte, les profils et les compétences recherchés ne pouvaient plus être les mêmes qu’auparavant. Je souhaitais des informations précises sur le sujet mais tout ce que je trouvais restait superficiel. D’où ma décision d’effectuer un doctorat en psychologie pour comprendre quelles capacités chez l’humain pouvaient créer de la valeur dans cette nouvelle économie.

Au fil de mes recherches, j’ai eu envie de partager ce que je découvrais avec le plus grand nombre. L’idée étant, d’une part, de mettre un terme aux discours des charlatans émergeant sur la thématique des soft skills, d’autre part, d’offrir aux entreprises une réelle « matière » en vue de faire évoluer leurs politiques de formation et de recrutement.

 

Les compétences que l’on qualifie aujourd’hui de compétences du 21e siècle, ont joué un rôle fondateur pour l’humanité. Plus tard, leur importance a été pointée lors de certaines périodes charnières. Bref « retour » historique ?

L’avantage évolutif de l’homme ne repose pas sur sa force physique. Tout s’est joué au niveau de son cortex préfrontal, qui s’est développé de manière exceptionnelle. En créant de multiples connexions extrêmement rapidement dans le cerveau, le cortex préfrontal a permis à l’homme – et lui permet toujours ! – de s’adapter « en temps réel » à une situation donnée.

Bond dans l’Histoire. Au début du 20e siècle, alors que la révolution industrielle s’accélère, la nature du travail change avec les débuts du taylorisme. En 1918, la fondation Carnegie réalise le premier rapport portant sur la nécessité de faire évoluer les compétences vers une dimension non technique. À cette période, des machines commencent à effectuer certaines tâches routinières à la place des travailleurs…

Le terme de soft skills apparaît pour sa part en 1972, à l’initiative de l’armée américaine. En France, on commence à utiliser le terme de compétences à la fin des années 1970. Il faut cependant attendre les années 1990 pour que l’émergence du concept d’intelligence émotionnelle mette l’accent sur les compétences non techniques.

Décisives aux origines, les compétences du 21e siècle ont donc dû reconquérir leur prestige de haute lutte – aux yeux de nos contemporains du moins !

 

Pour investiguer un sujet, mieux vaut savoir de quoi l’on parle. Or, les compétences et l’intelligence sont deux notions aux contours flous. Comment l’expliquer ?

Les compétences se sont substituées aux qualifications, qui étaient attachées au poste de travail, les compétences relevant, elles, des individus. Mais il n’y a pas eu de réflexion de fond quant au choix de cette terminologie. En réalité, compétences n’est pas la notion adéquate ! Pour parler des compétences du 21e siècle notamment, nous devrions évoquer les aptitudes cognitives et comportementales du 21e siècle.

Notre compréhension de ce que sont les compétences est par ailleurs « absolue » – on est compétent ou on ne l’est pas. Or cette notion est très liée à l’environnement ! Dans un contexte donné, on peut se révéler compétent et dans un autre, ne pas être en mesure d’obtenir le résultat attendu.

En ce qui concerne la notion d’intelligence, l’impossibilité de la circonscrire s’illustre par les multiples tentatives de mesure, toutes incomplètes, proposées au fil du 20e siècle et jusqu’à maintenant. Dans ces modélisations figurent le QI (destiné initialement à détecter les personnes déficientes mentales) et le QE (visant l’intelligence émotionnelle, construit en regard du QI et dont la mesure se fait via la psychométrie). Ou encore : le modèle Cattel-Horn-Carrol (modèle CHC), qui intègre différents aspects de l’intelligence en les structurant de manière hiérarchique, sans toutefois tenir compte de l’empathie par exemple. Ou bien la théorie des intelligences multiples : l’intelligence de chacun d’entre nous reposerait sur une combinaison spécifique d’intelligence logico-mathématique [1], linguistique, intra-personnelle, interpersonnelle, spatiale, kinesthésique, musicale, naturaliste et existentialiste. Mais il n’existe pas de test de mesure validé pour chacune de ces intelligences.  Ce modèle reste néanmoins très convaincant car proche de la réalité que l’on observe au quotidien.

In fine, l’intelligence au sens large est la capacité d’un individu à s’adapter dans un contexte. Elle repose sur des aptitudes à apprendre, réfléchir et interagir – des habiletés mentales associées à des aptitudes cognitives.

 

Venons-en aux compétences du 21e siècle, génératrices de performance dans un monde en mouvement [2]. Pourquoi celles-ci plutôt que d’autres et quelles sont-elles ?

Les repères dont on dispose dans notre monde changent tous les jours. Dès lors, impossible de se caler sur des règles fixes et de vivre en fonction de celles-ci. Les remises en question deviennent récurrentes. Les compétences du 21e siècle sont justement celles qui nous permettent de le faire. Elles ont pour particularité de se nourrir d’informations extérieures et sont donc, véritablement, contextuelles.

Le fait de les solliciter implique déjà d’analyser son environnement. Comment faire preuve de créativité si l’on ne sait pas ce qui sort de l’ordinaire ? Il est capital de savoir ce qui existe, et d’identifier la problématique à résoudre.

Idem pour l’esprit critique : comment en faire preuve si l’on ne dispose pas d’éléments de comparaison et si l’on est incapable d’inscrire son raisonnement dans une perspective ?

La communication et la coopération supposent de savoir agir en fonction de  l’interlocuteur ou du partenaire, et de l’environnement.

Les compétences du 21e siècle, ou 4C, sont essentielles au développement des individus et à la performance.

 

Le Forum Economique Mondial et l’OCDE ont placé les 4C sous le feu des projecteurs au regard du travail de demain. Toutefois, lors de votre dernière année de doctorat, vous avez « revisité » ces compétences clés [3] : pourquoi ?

Les 4C sont à la mode car la communication qui s’y rapporte est massive. Pourtant, il n’existe pas de publications sur les travaux de recherche expliquant comment l’on a relié les 4C à la performance ! Lors de mon doctorat, nous avons mis en évidence la possibilité que ce modèle soit structuré en réalité un peu différemment, avec 3C : la créativité, la conduite proactive, la communication bienveillante.

La coopération, en tant que compétence intrinsèque, pourrait ne pas avoir de sens ; elle combine en effet la créativité, la proactivité et la communication bienveillante. Savoir collaborer, c’est avant tout savoir communiquer de manière bienveillante, avoir des idées et se montrer proactif, c’est-à-dire développer des raisonnements proactifs.

La compétence est un construit que l’on doit pouvoir découper en aptitudes cognitives et en comportements. Prenons l’empathie, engagée dans la plupart des compétences du 21e siècle : elle repose sur des comportements (être à l’écoute) et des aptitudes cognitives – savoir détecter les émotions de l’autre.

 

À ces compétences clés du 21e siècle, ne faut-il pas ajouter une méta-compétence, celle d’apprendre à apprendre ?

Demandons-nous d’abord ce que signifie apprendre à apprendre. C’est avoir le cortex préfrontal suffisamment développé pour être capable d’assimiler de l’information mais aussi, avoir envie de le faire. Il s’agit là d’une motivation souvent liée à un comportement : la curiosité. Autre comportement mis en jeu, l’ouverture, ainsi qu’une aptitude cognitive, l’esprit critique, essentiel pour apprendre.

Il s’agit donc bien d’une méta-compétence mais je préfère rester prudent sur le fait « d’apprendre aux gens à apprendre ». Car de nombreux éléments structurants de cette méta-compétence semblent se jouer principalement entre 0 et 8 ans (sans être définitif sur cette question !).

En recourant à la notion de compétence, on présuppose la capacité à la développer. Est-ce le cas en la matière ? Chaque personne développe un logiciel personnel de représentation du monde. Il repose sur des apprentissages et expériences très profondément ancrées. Or c’est ce logiciel-là qu’il faudrait être capable de modifier…

En théorie, la quasi-totalité des individus peuvent développer leur cortex préfrontal. Mais, dans les faits, il n’est pas garanti que toute la population [4] puisse « se mettre à niveau », car le développement des individus dépend majoritairement de leur environnement et de la manière dont ils se sont construits. Cette tournure des événements est malheureusement assez probable, autant que regrettable, triste et cruelle.

 

D’où l’importance d’inscrire le développement des compétences du 21e siècle dans une perspective autre que celle de la performance des organisations ?

Tout-à-fait. Même si, pour l’instant, le tournant que nous prenons est moins celui de la Renaissance que celui de la Révolution industrielle. La première a permis de générer un élan créatif très puissant et des initiatives individuelles extrêmement fortes, alors que la deuxième a principalement optimisé le rendement des travailleurs. Mais, aujourd’hui, n’importe quelle création de valeur entre directement « dans le système ». Le risque est le suivant : que tout le temps de cerveau et toute l’énergie libérés par le digital, soient captés pour de la création de valeur capitalistique. À nous d’œuvrer pour prendre un autre tournant ! Pour que chaque personne ait la chance de faire la différence dans la société de demain, il faut faire émerger une société basée sur le développement continu des individus, pas des entreprises.

Une telle transition peut passer par la création d’assurances Compétences, privées [5]. En cas de déficit d’employabilité, l’assurance prendrait en charge les formations nécessaires pour le pallier. Et/ou par la prise en compte d’un nouvel indicateur de développement venant compléter le PIB : celui du Niveau d’Employabilité des Citoyens. L’intégration de composantes sociales dans la mesure du développement d’un pays a déjà commencé avec l’Indice de Développement Humain (IDH), dans l’esprit des travaux du Prix Nobel d’économie 1998, Amartya Sen. Si les réalisations des individus, leur employabilité et leur bien-être constituaient une fin en soi, la croissance collective et le développement individuel seraient réalignés, via un projet commun de société.

Le challenge est immense ! Les enjeux le sont tout autant. Et c’est maintenant qu’il faut réfléchir pour agir, car les choix que nous faisons aujourd’hui façonnent le monde de demain.

 

[1] L’intelligence logico-mathématique correspondrait à ce qui est mesuré par le QI et l’intelligence intra-personnelle et interpersonnelle, aux mesures du QE.
[2] 5 forces sont à l’œuvre dans les évolutions sociétales que nous vivons, selon Jérémy Lamri : la circulation de l’information ; la connexion entre les individus ; la suppression des tâches parasites ; la standardisation ; l’existentialisme (bien que vivant en société, l’être humain a besoin de percevoir l’intérêt de son existence en tant qu’individu).
[3] Jérémy Lamri a fait cette découverte très récemment. Il parle donc de 4 compétences clés, et non de 3, dans son ouvrage.
[4] Comme d’autres organismes de formation qui s’enorgueillissent d’une vocation humaniste, docendi envisage déjà de faire évoluer ses modes d’accompagnement pour faire bénéficier toutes les catégories de population d’une montée en compétences en matière de soft skills.
[5] Le financement serait privé, sur le modèle de la mutuelle santé ou des complémentaires Retraite par exemple. Car les modes de financement public trouvent déjà leurs limites face aux risques qu’ils prennent en charge.
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Pensée critique et acte de penser : naviguons en chemins d’humanité

Pensée critique et acte de penser : naviguons en chemins d’humanité

Nous sommes régulièrement invités à exercer nos capacités intellectuelles pour critiquer, dans le sens constructif du terme, ce qui se présente à nous. De quoi parle-t-on précisément en convoquant la pensée critique ? Philosophe, magicien, cycliste, coordinateur pédagogique à l’ESSEC d’un programme qui vise à la mobiliser, Yann Kerninon nous invite à la réflexion – et à faire acte de pensée.

 

Selon la 2e édition de l’étude Future of Jobs du WEF, la pensée critique sera l’une des 5 compétences clés à détenir à l’horizon 2022. Comment « définir » cette notion et/ou compétence ?

Je ne suis pas un spécialiste de la « pensée critique », encore moins de ce que le Forum Economique Mondial entend par là. Mais étymologiquement la critique est « l’art de juger », c’est-à-dire la capacité, notamment, pour le dire avec Descartes, d’avoir des « idées claires et distinctes ». Autrement dit, la capacité d’éviter les idées confuses ou d’éviter de se fourvoyer dans des biais cognitifs : amalgame, fausses corrélations, etc.  En ce sens la pensée critique s’inscrit dans la tradition des Lumières qui entendaient conjurer l’obscurantisme. La pensée critique suppose donc de démasquer le charlatanisme au sens large du terme : charlatanisme ésotérique ou religieux, mais aussi pseudo sciences, démagogie politique… ou théories managériales fumeuses !

 

Explorons cette dimension de pensée. Vous la différenciez nettement de l’opinion dans l’une de vos vidéos ludico-philosophiques (série La philosophie ça sert à rien, #12). Pourquoi est-ce important ?

Il me semble en effet utile de distinguer opinion, réflexion (petit ajout) et pensée. L’opinion consiste à « opiner » à une idée déjà préexistante. Il s’agit donc à mon sens de la forme la plus superficielle de la pensée. Comme le disait Cioran : « N’a d’opinion que celui qui n’a rien approfondi ». La « réflexion », a priori rigoureuse, correspond au registre de la pensée critique dont il est ici question. Il s’agit d’apprendre à penser de façon logique et rationnelle afin d’arriver à des connaissances et des décisions pertinentes et efficaces. Il est normal que le monde contemporain, totalement dominé par des préoccupations économico-scientifiques s’intéresse à cette forme de pensée rentable, rationnelle et utilitaire.  Toutefois, la pensée, au sens philosophique, me semble avoir une dimension supplémentaire. Comme l’écrivait Heidegger dans Qu’appelle-t-on penser ?, « ce qui donne le plus à penser dans une époque qui donne à penser, c’est que nous ne pensons pas encore ». Pour le dire rapidement, la pensée véritable est ce qui se met en œuvre lorsque nous commençons à penser à notre propre mort : là surgissent les questions sans réponses, là s’ouvre un « chemin de pensée » qui nous réclame de nous « mettre en chemin » mais qui ne garantit pas de résultat au sens scientifique ou économique. La véritable pensée n’est pas uniquement rationnelle et logique, elle suppose aussi une dimension poétique, « méditante », voire mystique qui fait le fond même de notre humanité.

 

La pensée critique semble devenir une compétence absolument cruciale pour l’avenir. Est-ce lié à l’environnement VICA dans lequel nous évoluons ? À l’infobésité ?

Oui, un monde VICA (Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu) suppose d’essayer de garder les idées claires et la tête froide. Mais ce n’est pas du tout évident. La pensée critique peut bien sûr nous aider à ne pas « perdre les pédales ». Face au déluge permanent de « nouvelles » – qu’on peine à appeler information – qui inclue un grand nombre de bavardages, voire de fake news volontaires ou involontaires, il faut garder son « sens critique » afin de ne pas être emporté d’une émotion à l’autre. Toutefois, pour revenir à ce que je disais plus haut, la seule « pensée critique » me semble insuffisante. On parle beaucoup aujourd’hui de « l’agilité » qui suppose elle aussi de savoir décider en fonction du réel, avec lucidité. Mais à quoi bon être agile si l’on ne sait pas au service de quoi on met son agilité ? A quoi bon être un bon navigateur dans la tempête de la complexité du monde si l’on n’a de toute façon aucun cap, aucune destination ? L’agilité de la pensée critique peut nous éviter des erreurs graves et des catastrophes. Mais elle ne suffira pas, il me semble, à fonder nos convictions, c’est-à-dire le sens que nous trouvons à nos actions.

 

Selon vous, la pensée critique s’inscrit-elle dans le champ des soft skills ? Interagit-elle avec d’autres compétences de ce type ?

Je comprends la distinction entre « hard » et « soft », mais la philosophie, par exemple, est supposée être une « science molle ». Elle implique pourtant une rigueur logique fondamentale, y compris quand elle parle de poésie ou de choses insaisissables et très fines ! Au même titre que les sciences « dures » sont toujours traversées par des phénomènes très flous et irrationnels. Il suffit de voir le caractère délirant de certains ultra-rationnalistes de l’économie ou de la finance – farcis de certitudes et imperméables à toute contradiction – pour s’en convaincre.

J’ajouterais que la philosophie – en tant qu’elle s’intéresse avant tout à la vie, la mort, l’amour, le tragique – est pour le moins « dans le dur ». Alors que les petits calculs, les grandes théories financières ou les certitudes scientifiques ont finalement quelque chose de très rassurant et confortable. Il suffit de voir la tendance actuelle qui consiste à réduire l’humain à un simple cerveau saisissable dans sa totalité par les neurosciences pour comprendre à quel point la véritable pensée complexe nous effraye.

Donc oui, il y a une autre « soft skill » complémentaire à la pensée critique : la capacité à faire face à sa propre humanité et le courage de poser et d’habiter des questions sans réponse, c’est-à-dire des questions vraiment « dures » et angoissantes…

 

Dans le cadre de la formation initiale, favorise-t-on le développement de la pensée critique ?

Si l’on considère que notre système éducatif est toujours globalement issu de l’esprit des Lumières, oui, il développe la pensée critique. On apprend dans les écoles à lire, écrire, calculer, réfléchir, analyser, etc. Les attaques viennent plutôt de l’extérieur, du monde dans lequel nous vivons et qui correspond de moins en moins à celui de l’école. La complexité grandissante du monde actuel est un phénomène qui nous effraye tous. En ce sens nous sommes un peu perdus, sans repère fixe, voire profondément terrorisés par un monde qui semble partir dans tous les sens. Dans ce contexte, les marchands de certitudes font recette, quel que soit leur registre : gourous du management, démagogues politiques adeptes du « y a qu’à – faut qu’on », théoriciens complotistes, marchands d’ésotérisme et d’énergie cosmique universelle, scientifiques fous, etc.

Dans mon dernier livre, Sauver le monde (Ed. Buchet Chastel), j’ai développé l’idée d’un « obscurantisme éclairé » qui correspond hélas à une tendance de notre époque. Nous sommes attachés à l’esprit des Lumières et personne ne revendique a priori son propre obscurantisme. Nous voulons donc tous être rationnels et exercer notre sens critique… Mais en vérité, de façon concrète et réelle, cela suppose un effort quasiment insurmontable, surtout dans un monde qui déborde de contradictions, de complexité et d’incertitudes. Nous pouvons donc avoir tendance à nous réfugier dans un « obscurantisme éclairé » qui n’est finalement qu’un simulacre des postures des Lumières – sans l’effort que cela requiert. L’obscurantisme éclairé sera donc systématiquement « critique, rebelle, indigné » comme un sans culotte de la Révolution Française, mais sans véritable confrontation à la complexité. Le rejet hyper critique de tout et de tout le monde est une manière de reconstituer une forme de certitude dans l’incertitude généralisée.

 

En tant que philosophe, vous devez vous réjouir de l’essor de la philosophie en entreprise ! Ou peut-être vous en inquiéter, s’il s’agit de la réduire à une dimension utilitariste… D’où vient cet engouement ?

La tâche de la philosophie est de poser les bonnes questions, de façon précise et de créer des concepts qui permettent de dire ce qui restait dans le non-dit. Sa tâche est aussi de « rechercher le sens dans tout ce qui est » (Heidegger). La philosophie est demandée en entreprise aujourd’hui parce que le monde actuel est brutalement confronté à la question du non-sens, c’est-à-dire du sentiment d’absurde, dans la vie en général, mais surtout dans la vie en entreprise. Il faut redonner du sens à l’entreprise est devenu l’un des poncifs de notre temps. Je crois que cette phrase ne veut strictement rien dire, mais elle est néanmoins le symptôme bien réel d’une angoisse.

Dans mes interventions de philosophie auprès de managers, tout mon travail consiste à démonter cette phrase, à montrer non seulement que l’entreprise ne porte pas et ne portera jamais de « sens » mais, qu’en plus, aucun être humain ne sera jamais capable de « donner du sens » à quoi que ce soit. C’est un fantasme pur et typiquement une question mal posée.

Concernant l’utilitarisme, par provocation, j’affirme toujours en début de séance que tout ce que je dirai ne servira strictement à rien et ne sera d’aucune utilité, que nous allons « perdre notre temps ». Mais je souligne aussi que toutes les activités de notre vie qui « portent un sens » sont justement, en général, des activités inutiles qui nous font perdre notre temps : tomber amoureux, faire des enfants, jouer, faire du vélo, rigoler avec des amis… Retrouver du sens (et non pas en redonner) dans l’entreprise consistera à réapprendre à perdre son temps et à faire des choses inutiles. Autant dire que ce n’est pas gagné…

 

Aux côtés de la pensée critique susceptible d’agir comme un gouvernail en contexte professionnel (et au-delà), une autre approche semble essentielle : celle de la pédagogie par l’expérience. Le programme Expérience Terrain de l’ESSEC a-t-il été développé dans cette perspective ?

Ce programme consiste à envoyer tous les étudiants de l’ESSEC pendant un mois sur le terrain à un poste d’exécutant, en industrie, dans la grande distribution, dans des fast-foods mais aussi dans des communautés Emmaüs, des camps de réfugiés, des centres d’accueil pour personnes handicapées mentales, etc. La conviction de ce programme créé en 2007, à l’initiative de Laurent Bibard avec Hugues Derycke et moi-même, est de mettre les étudiants en action, tant avec leur cerveau qu’avec leur corps, leurs émotions, leur histoire sociale, dans un contexte de diversité culturelle, sanitaire, économique. Nous ne préjugeons pas de ce qu’ils en apprendront, mais nous les aidons individuellement effectivement à tirer les leçons de leur expérience. Cette confrontation au réel oblige, pour le coup, à une authentique pensée critique qui commence par la critique de leurs propres préjugés, la prise de conscience de leur propre ignorance ou incompétence parfois. Ce qui est un pas énorme vers une forme de compétence et de responsabilité : savoir qu’on ne sait pas.

 

Concluons sur vos activités, protéiformes, et vos méthodes pédagogiques qui le sont tout autant ! Ainsi utilisez-vous, lors des ateliers de formation pour adultes que vous animez, la prestidigitation, la philosophie et certaines techniques cinématographiques. Pourquoi ces différents « médias » ?

Je suis baroque et protéiforme en effet…  J’avoue me trouver parfois moi-même un peu ridicule ! Etre à la fois philosophe, pédagogue de terrain, formateur, prestidigitateur, cinéaste, cycliste et leader d’un groupe de métal, ce n’est franchement pas très sérieux. Mais c’est comme ça : je suis curieux et ne m’interdis pas grand-chose dès lors qu’une découverte vaut d’être vécue.

Toutefois, je me suis rendu compte il y a quelques années qu’il y avait bien une colonne vertébrale commune à toutes mes activités. Que ce soit en philosophie, en magie, en cinéma, mon souci principal est de toucher à une forme de Vérité. Qu’il s’agisse de poser les questions qui dérangent en philosophie, de travailler paradoxalement sur la franchise et la sincérité scénique que suppose un spectacle de magie ou de réaliser en quelques heures un film, c’est toujours la même préoccupation : toucher le cœur de la vie. A chaque fois mon travail est de balayer les faux-semblants, les artifices, les scories, les bavardages pour révéler à nouveau ce qui fait le cœur, à la fois douloureux et joyeux, de l’humanité de l’homme.

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Décryptage
Les sciences cognitives pour faire de l’environnement de travail un atout bien-être et performance

Les sciences cognitives pour faire de l’environnement de travail un atout bien-être et performance

Transformation digitale, travail collaboratif et/ou en mode projet, open space, flex office : en quelques années, notre environnement de travail [1] s’est métamorphosé ! Nous libérant (en partie) des carcans hiérarchiques et du 100 % présentiel, ces évolutions s’inscrivent dans un cadre sociétal plus large. A-t-on toutefois questionné leur impact sur nos capacités cognitives et notre fatigue mentale ? Éclairage sous l’angle des sciences cognitives et partage d’un socle de bonnes pratiques à mettre en œuvre au plus vite.

 

Quand les sciences cognitives caractérisent les « perturbations » liées aux nouveaux espaces et modes de travail

De tous temps, les lieux où nous exerçons nos activités professionnelles ont reflété notre rapport au travail. Ainsi, à la fin de 19e siècle alors que le taylorisme est de rigueur, un espace de travail unique regroupe la quasi-totalité des salariés dans l’entreprise. Rigide, austère, il est à l’image des organisations. Chaque salarié doit être visible de ses supérieurs dans une perspective de productivité maximale.

Après la Seconde guerre mondiale, l’austérité disparaît au profit des couleurs et le mobilier est pensé pour favoriser la circulation du personnel [2]. Plus près de nous, la double volonté de favoriser la collaboration et d’augmenter à coût réduit la superficie des espaces de travail, conduit les organisations à décloisonner ceux-ci. Les salariés sont réunis sur de vastes plateaux de travail ; c’est la naissance de l’open space. Des études viennent témoigner du mal-être qui gagne les collaborateurs dans ces espaces où toute intimité est exclue et où les nuisances sonores sont exacerbées.

À ce stade, les perturbations observées relèvent du ressenti des collaborateurs. Leurs effets sont néanmoins manifestes, entraînant une dégradation des relations interpersonnelles – à l’opposé de l’objectif initial de l’open space ! Dans certaines entreprises, les taux d’absentéisme et de turn-over augmentent.

Or, grâce au développement des sciences cognitives, ces observations « empiriques » peuvent être reliées à des phénomènes neurobiologiques et des comportements.

Rappelons que les sciences cognitives regroupent 6 disciplines distinctes : la philosophie, la psychologie, la linguistique, l’anthropologie, l’intelligence artificielle et les neurosciences. « Elles s’attachent à comprendre le fonctionnement du cerveau et du comportement humain, via des méthodologies propres à chacune d’elles, explique Gaetan de Lavilléon, docteur en neurosciences cofondateur et CEO du cabinet de conseil et d’études en sciences cognitives Cog’X. Pour faire évoluer les pratiques managériales par exemple, l’approche des neurosciences seule est insuffisante. Le fait de recourir en parallèle à une approche comportementale et d’y intégrer de la psychologie cognitive (au regard des interactions sociales notamment), s’avère plus enrichissant. »

 

Alerte rouge : la surcharge cognitive gagne du terrain !

En 2019, les organisations sont de plus en plus nombreuses à comprendre que le tout-numérique, qui facilite la collaboration et le partage d’informations, comporte une part d’ombre. Tel est le constat de Gaetan de Lavilléon, au vu des demandes émanant des entreprises accompagnées par Cog’X.

La sur-sollicitation des individus génère en effet une intense fatigue et des problèmes de concentration, chacun étant interrompu toutes les 2 à 3 minutes en moyenne. Cela a un impact direct sur l’efficacité professionnelle, ainsi que sur le bien-être des collaborateurs et parfois, sur leur santé à plus long terme. On parle ici de surcharge cognitive. Cet état survient lorsque notre mémoire de travail est saturée par l’arrivée d’un trop grand nombre d’informations. Car la mémoire de travail est limitée et le traitement de chaque information a un « coût » pour notre cerveau. Trois types de facteurs influent en permanence sur elle : la fatigue et l’état émotionnel ; la complexité de la tâche à réaliser, en lien avec le niveau d’expertise ; l’environnement dans lequel elle est sollicitée.

À cet égard, les organisations réalisent que l’open space, tout comme les bureaux fermés du passé, ne permettent pas de répondre aux besoins des salariés ni à ce que requièrent leurs activités. Pour agir sur leur efficacité (ou celle des apprenants en contexte de formation) et booster leur motivation, l’espace doit s’adapter à leurs besoins ainsi qu’à l’objectif visé.

« Le flex office est intéressant dans sa capacité à offrir un panel de lieux différents, avec des salles silence, des espaces de créativité disposant des outils nécessaires aux phases de brainstorming ou d’idéation, un open space favorisant la collaboration entre ceux qui s’y installent, des salles de récupération, notamment. »

Attention néanmoins ! Il est illusoire de croire que l’on pourra rendre les salariés plus agiles dans leurs modes de travail en les « obligeant » à changer d’environnement chaque jour. L’impossibilité de personnaliser son lieu de travail et le fait de devoir s’adapter sans cesse à un nouvel espace, pourraient au contraire avoir des conséquences délétères sur le long terme. « Nous avons tous besoin de stabilité, de repères et de contrôle sur notre environnement. » Le choix de l’espace approprié doit donc s’effectuer de manière volontaire, autant que possible.

 

Apprenons à protéger notre cerveau et à utiliser tout son potentiel grâce aux sciences cognitives

Les neurosciences permettent de mieux connaître nos fonctions cognitives et leurs mécanismes, dans le cadre du travail et de l’apprentissage. Méfiance toutefois face à leurs applications dogmatiques ! « Les ouvrages proposant de passer 24h idéales du point de vue du cerveau (par exemple) doivent être traités avec prudence. L’un des enseignements majeurs des sciences cognitives et des neurosciences porte sur la variabilité interindividuelle, et intra-individuelle, du fonctionnement cognitif. »

Il existe bien entendu des mécanismes universels, hérités de l’évolution, mais toutes les études révèlent une grande variabilité au sein d’une population, voire chez un même individu ! Des facteurs tels que l’heure de la journée, l’humeur, la qualité du sommeil de la veille, etc. vont influer sur les capacités cognitives. D’où l’intérêt de s’appuyer sur la pluridisciplinarité des sciences cognitives.

Dès lors, le défi pour les organisations est de proposer des espaces de travail, de déployer des process, relativement homogènes, tout en laissant une marge de manœuvre aux collaborateurs afin qu’ils puissent travailler en fonction de ce qui leur convient le mieux.

Elles peuvent s’appuyer à cette fin sur 4 leviers majeurs : outre l’espace et les méthodes de travail déjà évoqués, la gestion du temps, le choix des outils numériques mis à disposition et la pertinence des formations proposées aux collaborateurs ont un impact considérable. Sur ce dernier aspect en effet, plus une personne est experte dans une tâche, moins le coût cognitif est élevé lors de sa réalisation.

En parallèle, les collaborateurs disposent d’énormément de leviers, selon les postes qu’ils occupent. Ainsi, la gestion des temps de pause ou de récupération (en changeant radicalement d’activité durant celle-ci), l’alternance « raisonnée » des tâches (sur des temps relativement longs), peuvent prévenir la surcharge cognitive. Car,-au-delà des interruptions subies, notre propension à arrêter de nous-mêmes ce que nous faisons – pour regarder une notification ou consulter nos mails -, a un coût pour notre cerveau, qui n’est pas multitâches. Ceci, même s’il trouve une récompense dans le fait de switcher d’une activité à une autre ! D’où l’importance de réguler les sollicitations, avec des temps dédiés à la collaboration et d’autres, à un travail de réflexion qu’aucun « flux » ne vient perturber.

« Cela nécessite de comprendre le fonctionnement de notre cerveau, puis de poser un regard critique sur notre mode de travail (individuel et collectif), afin de co-construire [3] celui que nous adopterons ensuite au quotidien. »

 

Si le fait de repenser l’environnement de travail requiert un budget parfois conséquent, l’impact s’avère notable sur l’efficacité et l’engagement des salariés ou encore, la rétention des talents. L’éclairage des sciences cognitives nous invite par ailleurs à repenser les usages d’espaces existants, sans dépenser le moindre euro ! Au regard des collaborateurs comme des organisations, les efforts consentis sont porteurs de ROI et/ou de ROE [4] à brève échéance.

 

[1] L’environnement de travail désigne l’ensemble des facteurs issus de l’environnement physique ou humain du collaborateur ayant un impact sur la réalisation de ses activités.
[2] Sous l’impulsion de la pionnière Florence Knoll, Knoll étant devenu par la suite leader du mobilier de bureau aux Etats-Unis.
[3] Une co-construction qui implique donc le collaborateur, son manager et l’organisation dans laquelle il évolue.
[4] ROE : Return On Expectations.
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Décryptage
Rôle du manager à l’ère digitale : l’art de prioriser les injonctions

Rôle du manager à l’ère digitale : l’art de prioriser les injonctions

Coach, leader, animateur, arbitre, planificateur, formateur, recruteur, communicant, marketeur : quel est le rôle du manager d’aujourd’hui ? Ou plutôt, quels sont-ils ? Les multiples injonctions faites à celles et ceux qui, traditionnellement, « savaient » et encadraient, sont-elles légitimes ? Si oui, comment y répondre ? Regard sur une fonction au cœur d’attentes et d’enjeux parfois divergents.

 

Et si l’on faisait le point sur le rôle du manager dans l’entreprise digitale ?

Force est de constater que de nouvelles missions se sont invitées dans le périmètre de responsabilités des managers. Comme le souligne Philippe Auriol, coach et co-auteur d’ouvrages de référence [1] comme 7 jours pour motiver ses collaborateurs, « une majorité d’entre eux pratique aujourd’hui le management transversal, ce qui n’était pas le cas auparavant. Idem en ce qui concerne la mission de chef de projet. » Le rôle de manager coach découle de ces deux nouvelles casquettes : la plupart des leviers du management hiérarchique se révélant inopérants (bientôt la fin du command and control univoque ?), les collaborateurs des différentes équipes ou services amenés à travailler ensemble ont besoin de confiance, d’autonomie, tout en étant encouragés et motivés. Le manager coach va s’attacher à valoriser les apports de chacun, gages de réussite du collectif et de performance globale pour l’entreprise.

« Même si l’on en parle moins, on demande également aux managers de mettre les mains dans le cambouis en assumant des fonctions opérationnelles, ce qu’ils ne faisaient plus. » Cela s’explique par le manque de ressources récurrent dans les équipes ou services, dans l’attente du recrutement d’un nouveau collaborateur ou en raison de contraintes budgétaires.

La digitalisation des organisations d’une part, leur aspect plus horizontal de l’autre, génèrent de nouveaux modes de communication entre managers et managés ainsi qu’une multiplication des interactions humaines. En parallèle, l’entreprise devient beaucoup moins protectrice pour ses salariés, dans un contexte VICA (Volatil, Incertain, Complexe, Ambigu). Le rôle du manager doit donc évoluer fondamentalement. Pour autant, l’objectif est-il d’endosser toutes les panoplies ?

 

Partir des grandes missions du manager et réévaluer les priorités en fonction de l’impact direct de chacune

Comme en témoignent diverses études – dont celle du cabinet de recrutement Hays -, la majorité des managers et des managés estime que la fonction managériale est devenue plus difficile à exercer que par le passé. Plus difficile, ou plus complexe…

Rôle du manager à l'ère digitale

Extrait de l’enquête Manager : rôle, missions et défis – Hays (avril 2018)

Philippe Auriol le confirme : « De nombreux managers font état de leurs craintes de ne pouvoir répondre à toutes les injonctions qui leur sont faites. Comprenant qu’ils doivent faire des choix – adopter une posture de leader ou bien de coach, par exemple -, ils redoutent de se tromper. Beaucoup s’interrogent également sur leur capacité à développer une compétence qu’on ne leur avait pas demandée jusque-là. »

L’enquête Hays montre par ailleurs que les attentes des N-1 et des N+1 sont souvent distinctes ! Ainsi, là où les N+1 voient « le contrôle de l’activité et le suivi des équipes » comme mission n°2 du manager après l’aptitude à « fédérer les équipes et les motiver [2] », les N-1 placent le partage et le « pilotage de la stratégie de l’entreprise » sur la 2e marche du podium. Une mission associée à la quête de sens au travail qui anime les collaborateurs.

Face à ces injonctions multiples et plus ou moins convergentes, comment « comprendre » le rôle de manager – et le faire évoluer ?

Tout manager gagnera à identifier où il se situe par rapport à ses grandes missions. De manière générique, la fonction managériale implique en effet :

  • De décider (choix stratégiques ou opérationnels, capacité à trancher parfois quotidiennement) ;
  • D’organiseret de répartir les ressources, les projets, etc. ;
  • De faire vivre le collectif en dialoguant (écoute, feedback), en communiquant (réunions, présentations), via les méthodes de travail et en recrutant puis en formant / coachant ;
  • D’arbitrer les conflits et de résoudre les problèmes ;
  • De performer / faire performer les équipes ;
  • D’anticiper, qu’il s’agisse d’opportunités ou de nouvelles tendances ;
  • De piloter, dans l’idée de superviser et de transmettre une orientation.

Où investir son énergie pour redéfinir le rôle du manager ? « Sachant que bien souvent, ce n’est pas la mission n°2 sur laquelle il va falloir mettre l’accent mais plutôt la mission n°4 ou 5, indique Philippe Auriol. »

Plusieurs éléments permettent de valider les nouvelles priorités à appliquer.

  • Si la hiérarchisation des missions doit changer, cela doit être justifié par la récurrence avec laquelle le leadership – par exemple – est désormais mis en jeu (équipes projets à manager en parallèle d’une équipe dédiée). Ou encore par l’impact de la nouvelle casquette à porter (exemple : des actions de communication régulières à réaliser dans un contexte de transformation de l’entreprise).
  • Toute réévaluation de la hiérarchie des missions doit tenir compte de l’environnement global. Les contacts du manager peuvent être plus ou moins proches avec le top management, les autres managers, ses équipes. Or, comme vu précédemment, les attentes de chaque partie prenante sont susceptibles de diverger.

 

 

Comment le manager peut-il s’approprier les nouvelles casquettes requises ?

Par quoi commencer ? Comment inscrire actions, trainings personnels et moments de réflexion dans l‘agenda ? La gestion du temps est décisive pour faire évoluer le rôle du manager. Il s’agit en effet de réserver chaque jour une plage horaire dédiée à un « travail » sur la, ou les, compétences induites par la nouvelle casquette visée.

C’est avant tout la posture du manager qui doit changer. « Si l’on vous demande de vous muer en leader, vous devez vous préparer intellectuellement et « concrètement ». Dans un tel cas de figure, lorsque j’accompagne des managers, je les invite à donner de la hauteur à leurs réponses, à insuffler des perspectives, à resituer par rapport à la vision de leur équipe, explique Philippe Auriol. Leur approche opérationnelle habituelle n’est plus de mise. »

Quel que soit sa nature, un appui extérieur est vivement recommandé – formation, coaching, atelier de co-développement, mentoring.

 

L’évolution du rôle du manager nécessite de développer certaines soft skills en priorité

En France, l’accès à la fonction managériale récompense encore souvent l’excellence d’une expertise technique. Or, qu’il s’agisse de favoriser le développement des compétences de ses collaborateurs, de nourrir leur motivation ou de communiquer plus régulièrement avec ses équipes, les compétences clés à développer appartiennent au champ des soft skills. Connaissance de soi, écoute active, empathie, sens de la pédagogie – pour n’en citer que quelques—unes. « Le manager multi-casquettes doit faire preuve d’ouverture d’esprit, de créativité et de détermination, renchérit Philippe Auriol. » Sa capacité d’apprendre à apprendre est un atout précieux.   

Lorsque l’entreprise n’a pas prévu de dispositif d’accompagnement pour le manager cherchant à prioriser de nouvelles missions, celui-ci gagnera à se mettre en situation et à procéder par petits pas. « Pour un manager devant travailler sur l’accompagnement de son équipe, il est intéressant de commencer par accompagner un collaborateur spécifiquement, note Philippe Auriol. En choisissant de préférence un membre de l’équipe positif, qui en a besoin. Cela permet de tester et d’apprendre au fil de cette expérience, en effectuant des points d’étape réguliers. »

Autre démarche utile, le fait de revisiter son mode de management passé et le type d’accompagnement réalisé à l’aune de la nouvelle demande d’aide à la montée en compétences. En pratiquant cet « audit », le manager peut prendre conscience des leviers d’action auxquels il aurait pu recourir s’il s’était inscrit, à l’époque, dans cette perspective-là. Il lui sera ainsi plus facile de mobiliser ces leviers lorsque le même type de situation se représentera.

 

La légitimité de l’évolution du rôle du manager ne fait plus débat en 2019. La question des moyens d’y parvenir reste toutefois posée. S’il revient aux managers d’œuvrer pour une meilleure connaissance de soi leur permettant d’interagir plus efficacement avec leur environnement, charge aux entreprises et équipes dirigeantes de leur fournir un accompagnement adapté pour éviter un déploiement d’énergie considérable ! Difficile en effet pour un manager d’être à la fois au four de l’appropriation de nouvelles casquettes et au moulin de la gestion opérationnelle de ses équipes.

 

[1] Philippe Auriol est consultant en accompagnement d’équipes au sein du cabinet Safran et Co. On lui doit également les ouvrages suivants, coécrits avec Marie-Odile Vervisch : 50 exercices pour penser positif ; 7 jours pour s’affirmer ; Secrets de managers – Imprévus, pressions, motivations… Mieux vivre les défis du quotidien – notamment.
[2] « Fédérer ses équipes et les motiver » est également l’attente n°1 des collaborateurs.
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Retours d'expérience
Formations docendi : une expertise pédagogique qui fait la différence pour IFF

Formations docendi : une expertise pédagogique qui fait la différence pour IFF

Par Noémie Toris

Spécialisée dans la création de parfums et d’arômes [1], IFF (International Flavors & Fragrances Inc.) est une société internationale américaine à l’organisation très matricielle. Depuis 2001, nous nous sommes engagés dans une relation durable avec docendi. L’éventail de ses formations, déclinées dans un parcours pédagogique très structuré, épouse les besoins de nos collaborateurs qui travaillent en permanence avec le monde entier.

 

IFF, un groupe engagé dans le développement des compétences via les formations docendi notamment

De manière générale au sein d’IFF, les demandes de formation émanent de nos collaborateurs, qui expriment directement leur désir ou besoin de formation. Il arrive également qu’à l’issue des évaluations de fin d’année, nous observions des problématiques récurrentes : nous décidons alors de créer des modules quasi sur-mesure.

Déployée à l’international, une société comme IFF présente une grande variété de métiers et de départements : parfumeurs, Sales, laboratoires de recherches et d’applications, marketing, affaires réglementaires… Chaque collaborateur communique au quotidien avec l’étranger, ses contacts ou manager n’appartenant pas toujours à la même division. Or la façon de faire passer un message, écrit ou oral, varie selon les cultures.

IFF a donc décidé d’accompagner ses collaborateurs hexagonaux via deux formations, l’Art de la synthèse, réalisée en intra [2], et Communication en organisation transversale, en inter.

Aux côtés de ces modules visant d’une part à expérimenter la capacité à synthétiser un message tout en gardant le sens de son contenu, d’autre part à découvrir comment décloisonner son fonctionnement et mieux communiquer de façon transversale, nous proposons régulièrement des formations docendi « pratico-pratiques » portant sur la Gestion du temps et des priorités [3].

 

L’aspect très opérationnel des formations docendi répond à ce que nos collaborateurs souhaitent

Les attentes à l’égard d’une formation ne sont plus celles d’il y a 10 ou 20 ans. Bien peu de collaborateurs actuellement supportent d’être submergés de terminologies conceptuelles !  Leurs besoins portent sur des méthodologies, des outils, des compétences qu’ils vont pouvoir utiliser presque dans l’instant.

En séquençant les moments de formations – partage, ressources, training [4] -, docendi répond parfaitement à ce cahier des charges.

 

Pourquoi je recommande vivement docendi, de sa gestion administrative experte à sa formule pédagogique innovante

Déployer une formation conserve une forte dimension administrative. Pour simplifier la tâche des responsables formation, docendi propose un service de réservation digitale, les équipes prenant ensuite le relais de façon ultra réactive, avec un suivi parfait. C’est extrêmement appréciable ! Il n’y a jamais le moindre couac, pour les formations intra comme inter.

En ce qui concerne l’apprentissage de nos collaborateurs, au cœur de nos préoccupations, docendi met en œuvre une pédagogie à la fois interactive et hyper opérationnelle qui permet aux sessions de formation de porter leurs fruits. Cela tient pour moi à la notion de parcours, avec notamment une préparation digitale en amont de la phase présentielle : l’e-start. Grâce à des vidéos pédagogiques, qui jouent sur l’humour, et à des training games, chacun peut se projeter en situation professionnelle, découvrir ce qu’il sait et ce qu’il a besoin d’explorer, exprimer ses attentes personnelles.

 

Nos collaborateurs nous font des retours enthousiastes sur l’accompagnement digital et la qualité des formateurs

Le ressenti des participants à ces formations est bien sûr déterminant. Dans leurs retours, ils mentionnent positivement :

  • L’accompagnement digital à l’issue de la formation présentielle via l’e-coach – parce qu’il leur donne la possibilité de poser des questions.

Ils disposent ainsi de crédits mail pour échanger avec le formateur et sont accompagnés dans la mise en œuvre de leur plan d’action, une fois revenus dans l’entreprise. Les collaborateurs ne sont pas lâchés dans la nature un vendredi soir à 17h à la fin de la phase présentielle !

  • Le fait de pouvoir mesurer l’évolution de leurs compétences, au regard des attentes et besoins qu’ils ont exprimés lors de l’e-start.
  • La pédagogie du formateur – sa disponibilité, son engagement et sa faculté à prendre en compte les problématiques spécifiques du groupe d’apprenants.

J’ajouterais un dernier point : sur l’ensemble des formations docendi que nous avons déployées, un seul collaborateur a finalement annulé sa participation. La durée de la phase présentielle, sur deux jours, y est pour beaucoup ; cela correspond parfaitement aux impératifs de nos collaborateurs.

 

Dès que notre budget formation 2019 aura été validé, nous relancerons une nouvelle campagne qui inclura plusieurs formations docendi. Je m’en réjouis car il est très agréable de travailler avec ces équipes hyper mobilisées, réactives et compétentes ! Et surtout : les parcours docendi sont pensés pour faciliter l’appropriation de nouvelles pratiques et compétences par les apprenants/collaborateurs, en leur donnant du sens.

 

[1] IFF est spécialisée dans la création de parfums et d’arômes à destination de l’industrie agro-alimentaire, pour les arômes, et de l’industrie cosmétique, de la parfumerie, de la grande distribution (produits alimentaires ou ménagers), pour les fragrances. Bien que notre société soit peu connue du grand public, nombre de nos produits sont achetés de manière indirecte par les consommateurs.
[2] Une formation intra se déroule dans les locaux de l’entreprise, tous les participants étant issus de ses rangs. Une formation inter se déroule dans les locaux de l’organisme de formation ou dans des locaux qu’il met à la disposition des participants, ceux-ci étant issus de plusieurs entreprises distinctes – ndlr.
[3] IFF a également travaillé avec docendi sur le marketing de soi, l’image, le charisme et le leadership au féminin, le management relationnel, la coopération positive, le lâcher-prise au travail.
[4] Il s’agit de l’alternance, l’un des 12 principes exprimés par Sandra Enlart dans son ouvrage Ingénierie en formation d’adultes (Eyrolles, 2e édition) – ndlr.
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Retours d'expérience
Formation Communication visuelle : faire appel à docendi, une évidence pour ADP

Formation Communication visuelle : faire appel à docendi, une évidence pour ADP

Par Émilie Chanet et Sonia Arlaud

Pionnier en matière de Gestion du Capital Humain et d’externalisation des processus RH, le groupe ADP fait appel à ses collaborateurs en tant que formateurs occasionnels, en parallèle de leurs missions premières. Respectivement Responsable formation [1] et Responsable du pôle Veille juridique France [2], nous validons la formation Communication visuelle de docendi qui aide nos experts juridiques à former efficacement les collaborateurs ou clients ADP à des thématiques juridiques complexes.

 

La formation Communication visuelle de docendi a répondu à des besoins clairement identifiés

De plus en plus actif en matière de formation occasionnelle, le pôle Veille juridique France d’ADP a participé en 2016 à des ateliers pratiques [3] animés par Anne Ambrosini. Il s’agissait d’acclimater l’équipe aux nouvelles façons de former [formation à distance, formation digitale, ndlr]. À cette occasion, des questions relatives à l’impact des supports de présentation ont émergé ; il faut savoir que, sur les évolutions légales et autres aspects juridiques très techniques, les présentations Powerpoint pouvaient comporter jusqu’à 250 slides essentiellement textuelles !

Pour poursuivre avec Anne Ambrosini, Directrice Pédagogie et Développement de docendi, nous nous sommes orientées vers la formation Communication visuelle. La démarche pédagogique de docendi rencontre parfaitement notre vision de la formation.

 

La formule pédagogique docendi, trois temps synonymes d’efficacité en formation

Chez ADP, nous concevons la formation comme un processus d’apprentissage à déployer dans la durée. D’où notre souhait de privilégier le format « avant, pendant, après ».

  • Un 1er temps permet de préparer la formation.
  • Cela correspond à l’e-start de docendi, une phase de mobilisation digitale à distance.

Objectif : que le participant entre en formation « en douceur » via un questionnaire, des quiz, des vidéos.

Le formateur cerne également les besoins des apprenants dès ce stade.

  • Un 2e temps concerne la formation à proprement parler.
  • Cela correspond aux deux jours de formation présentielle de docendi.

Objectif :  développer des compétences rapidement exploitables en situation professionnelle en combinant les moments de partage d’expérience, d’apports de ressources et d’outils, de mise en situation, en fonction des problématiques métier des apprenants.

  • Le 3e temps est celui du post-formation.
  • C’est l’e-coach de docendi, une phase d’accompagnement digital à distance.

Objectif : faciliter l’ancrage et aider les collaborateurs à explorer davantage certains points de détail, notamment par le biais de questions posées au formateur par mail.

La formation Communication visuelle de docendi a également comporté une journée de REX (retour d’expérience) [4], quelques mois après la session en présentiel. Cela a permis à l’équipe de valider ses acquis et de repartager les bonnes pratiques pour aller encore plus loin !

 

La formation Communication visuelle transforme notre façon de concevoir nos supports de présentation

Pour avoir été membre de l’équipe juridique avant d’en devenir responsable, j’ai véritablement expérimenté cette formation.

Des deux journées en présentiel, je retiens des moments d’échanges et de découverte extrêmement vivants et interactifs. Si les apports sont denses, le recours à des activités ludiques, le fait de relever des challenges et d’obtenir des « récompenses » permet de dissiper toute pesanteur.

Alors que l’équipe s’exprimait peu par le dessin, nous avons découvert l’importance de traduire une idée en pictogramme. Nous avons appris à regarder une image, à décrypter son impact. Ou encore, à élaborer en groupe nos supports dès le début du processus, avec le mind mapping.

Le rôle de l’animateur a été crucial, de par son intérêt immédiat pour nos activités et son désir de « coller » à nos besoins. Un formateur totalement présent humainement.

 

Les « plus » appréciables : une session qui débouche sur des usages opérationnels et la fluidité des échanges avec docendi

Avec nos casquettes de manager et de responsable formation, nous sommes impressionnées par la qualité des supports que le pôle Veille juridique réalise désormais ! Le premier de ce type concernait le prélèvement à la source et ses 80 slides, beaucoup plus visuelles que textuelles, ont eu un fort impact sur l’auditoire.

Sur le plan administratif, nous apprécions la rigueur, la structuration dont docendi fait preuve dans sa gestion de l’avant-formation, de la proposition à la prise de contact par le formateur ou à l’envoi de la « mallette pédagogique » – plutôt une malle d’ailleurs ! Ce suivi purement logistique est très bien défini, les relations sont extrêmement courtoises et fluides.

Autant d’éléments qui concourent à notre sérénité car une véritable répartition des tâches s’instaure, au service des apprenants.

 

De nos points de vue respectifs, le ROE [5] de la première session de formation Communication visuelle est excellent ! docendi va d’ailleurs déployer de nouveau cette même formation au sein d’ADP mi-octobre, pour des collaborateurs intervenant exclusivement auprès de nos clients.

 

[1] Émilie Chanet, Responsable formation au sein de la DRH d’ADP.
[2] Sonia Arlaud, Responsable du pôle Veille juridique au sein de la division R&D d’ADP.
[3] Les ADP Labs ont concerné l’ensemble des experts amenés à intervenir comme formateurs occasionnels.
[4] Une journée de ce type peut être proposée par docendi aux entreprises qui le souhaitent.
[5] ROE : return on expectations.
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