Le Blog des Soft Skills

Enrichir ses compétences humaines, émotionnelles et cognitives

Neurosciences : « Nous apprenons grâce aux liens établis avec autrui »

Les croyances liées au cerveau et à la mémoire sont nombreuses. Les découvertes des neurosciences les désamorcent-elles ? Que révèlent-elles de nos modes d’apprentissage et du rôle de l’intelligence socio-émotionnelle dans le processus de décision ?

Gestion du temps : un gain d’efficacité pour vos collaborateurs !

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Paroles d'Experts
Neurosciences : « Nous apprenons grâce aux liens établis avec autrui »

Neurosciences : « Nous apprenons grâce aux liens établis avec autrui »

Interview d’Isabelle Simonetto
Nous perdons des neurones pratiquement dès la naissance. Cette affirmation, juste mais incomplète, nécessite d’être envisagée au regard des découvertes récentes en matière de neurosciences. Quelles surprises nous réserve le fonctionnement de notre cerveau et de notre mémoire ? Les nouveaux modes d’apprentissage, la considération accordée aux soft skills, font-ils écho à l’évolution de nos connaissances ?
Éléments de réponse avec Isabelle Simonetto, Docteur en Neurosciences, spécialiste de la mémoire.

 

Que nous disent les neurosciences du fonctionnement cérébral ?

Contrairement à ce que l’on croit, le cerveau est l’organe le moins stable du corps. Toute expérience le modifie structurellement. Il crée des réseaux neuronaux en situation d’apprentissage et recourt à ceux précédemment générés en situation de routine. Pour s’adapter à un environnement changeant, la part très faible d’inné chez l’être humain constitue un atout.

Pour autant, le cerveau ne doit pas être stimulé constamment. La découverte des ondes lentes au 21e siècle a permis de comprendre que, grâce à ces « ondes du repos et du sommeil », le cerveau peut capitaliser tout ce qu’il a acquis lors de ses périodes d’activité. Son bon fonctionnement passe par des temps de nouveauté, des temps d’intégration et des « temps de rien ».

 

Concrètement, comment le cerveau traite-t-il les informations qu’il reçoit ?

Du point de vue neurobiologique, les informations arrivant de l’extérieur sont transmises par nos cinq sens. Notre cerveau ressemble à une boîte noire dans laquelle il n’y a ni lumière ni couleur ni son. Lors d’une conversation, ce que nous disons se transforme en courant électrique ; notre cerveau lui donne du sens en procédant par associations d’idées, en reliant l’inconnu au connu.

L’être humain crée donc des connexions dans son cerveau. Et il perfectionne son « décodeur » grâce à un autre type de liens, ceux établis avec autrui ; c’est ainsi qu’il apprend. À cet égard et en matière d’empathie [1], le rôle des neurones miroirs est crucial : si deux amis sont ensemble et que l’un deux se met à pleurer, leurs cerveaux observés par imagerie fonctionnelle [2] révèlent l’activation des mêmes zones.

Un exemple illustre l’aspect stratégique du lien humain dans les apprentissages de tous ordres. Dans les orphelinats roumains découverts dans les années 1990, les bébés étaient restés dans leurs berceaux sans contact tactile ni affectif ; à l’âge de 8 ou 9 ans, ceux qui avaient survécu étaient devenus autistes psychotiques profonds.

 

Quelles sont les découvertes majeures en matière de fonctionnement cérébral ?

Pour moi, la neurogénèse est cruciale. Nous avons au niveau de l’hippocampe une « nurserie » qui fabrique des néo-neurones à tout âge ! La croyance selon laquelle il serait trop tard pour apprendre n’a aucun fondement neurobiologique.

À la fin du 20e siècle, les travaux du grand neurobiologiste Antonio Damasio ont par ailleurs démontré l’impossibilité de prendre une décision sans émotions. Lorsque nous devons nous positionner, le cortex préfrontal nous fait analyser rationnellement un grand nombre de paramètres pour identifier des solutions ; une boucle du cerveau va ensuite vers le système limbique [3] et nous décidons grâce à notre mémoire émotionnelle, en fonction de tout ce que nous avons mémorisé de situations antérieurement vécues. À l’inverse, des personnes souffrant de lésions entre le cortex préfrontal et le système limbique se révèlent incapables de décider.

 

Existe-t-il des critères permettant d’optimiser les capacités cérébrales ?

La mémorisation consciente ou volontaire repose effectivement sur sept piliers :

  • l’intérêt pour le contenu, qu’il soit direct ou indirect (obtenir de bonnes notes, être meilleur que son voisin) ;
  • l’entraînement ;

Un enfant habitué à apprendre régulièrement des poésies mémorise plus rapidement que ses parents. Lors des formations, les animateurs stimulent cette faculté via une série d’exercices.

  • une bonne santé physique et mentale ;

Les troubles du sommeil – entre autres – s‘accompagnent de troubles de la mémoire. À un degré moindre, chacun de nous a vécu la situation suivante : passionnés par un sujet que nous sommes habitués à mémoriser, nos capacités sont amoindries par une nuit blanche.

  • l’application de stratégies d’apprentissage adaptées au profil des apprenants ;

Les formateurs structurent les supports, favorisent les associations d’idées et ont recours à l’imagerie mentale car le cerveau appréhende plus facilement des éléments visuels qu’abstraits (blocs de texte…).

  • la compréhension ;
  • un état émotionnel propice, positif ou négatif ;

On oublie rarement ce que l’on a vécu dans des circonstances dramatiques.

  • l’attention et la concentration.

Ces paramètres constituent pour les formateurs des leviers d’identification des points forts et axes d’amélioration des apprenants, sur lesquels ils vont agir.

 

Les découvertes des neurosciences transforment-elles les méthodes d’apprentissage ?

Oui et non. Les outils digitaux ne transforment pas notre cerveau, qui n’a pas évolué depuis 32 000 ans ! De la même façon, les neurosciences ne modifient pas fondamentalement les méthodes d’apprentissage. Mais l’on peut désormais démontrer leur résonance sur nos facultés cognitives.

 

Les neurosciences révèlent le caractère unique de notre cerveau. Est-ce l’une des raisons de la montée en puissance des soft skills, facteurs de relations ?

Les réseaux de neurones de notre cerveau lui sont propres. Il est sélectif et interprétatif, puisqu’il « décode » des signaux électriques. Voilà pourquoi les perceptions de chacun sont différentes. Pour comprendre la même chose, nous devons être câblés de façon plus ou moins similaire.

À l’heure du développement des modes d’apprentissage ou de travail collaboratif, la rencontre des neurosciences et de l’intelligence émotionnelle s’avère décisive. D’une part, en comprenant comment notre cerveau est organisé, nous comprenons le fonctionnement de celui des autres. D’autre part, en percevant nos émotions et celles de nos pairs, en prenant conscience des relations interpersonnelles, nous sommes en mesure d’intégrer toutes ces singularités.

Si les neurosciences actent la défaite de Descartes, elles marquent la victoire des soft skills.

 

[1] Les neurones miroirs permettent l’apprentissage par mimétisme des nourrissons et des jeunes enfants.
[2] Outre l’imagerie fonctionnelle, la connectomique, via l’imagerie de diffusion, donne la possibilité d’observer les réseaux de communication entre les différentes aires cérébrales, quand l’optogénétique consiste à rendre certaines protéines lumino-sensibles (via des mutations génétiques) pour piloter les réseaux de neurones des souris. Le Big data impacte également considérablement l’exploitation des données.
[3] Le système limbique correspond à un groupe de structures de l’encéphale jouant un rôle très important dans le comportement et notamment dans diverses émotions ainsi que dans la formation de la mémoire.
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Paroles d'Experts
Les soft skills, une révolution pour l’entreprise et l’offre de formation

Les soft skills, une révolution pour l’entreprise et l’offre de formation

A propos de l'auteur : Sophie Bolloré

Tribune de Sophie Bolloré
Chaque jour, les soft skills investissent davantage le champ du management et de la formation. En quoi ces compétences socio-émotionnelles s’avèrent-elles décisives dans un environnement entrepreneurial en pleine transformation ? Comment ces savoir-être peuvent-ils être mobilisés et développés par le biais de la formation professionnelle ? En fondant docendi en 2000, j’avais pressenti le futur enjeu des soft skills.

 

Soft skills : de quoi parle-t-on ?

Disons-le d’emblée, les compétences relationnelles et émotionnelles ont toujours existé ! Mais elles n’avaient pas été précisément identifiées. Une minorité d’entreprises – souvent de grands groupes – proposaient des formations de développement personnel ou de communication interpersonnelle. Ce type de modules était alors surtout considéré comme une récompense pour les salariés, non prioritaire par rapport aux formations techniques.

Pourtant, ces compétences « personnelles » – à vocation professionnelle – touchent plusieurs champs. Comme l’indique l’OCDE dans différents rapports dont Soft skills for the Future en 2016, les soft skills contribuent à l’atteinte d’objectifs – via la persévérance ou le contrôle de soi -, au travail collaboratif – via l’empathie ou la sociabilité – et à l’engagement des collaborateurs via  la gestion des émotions, l’estime de soi et la confiance. Déterminantes pour désamorcer les problèmes relationnels dans l’entreprise, ces compétences favorisent le bien-être des collaborateurs. Bien-être et productivité étant liés, les soft skills intéressent directement les entreprises.

 

Des compétences transverses qui répondent à la complexification des métiers

Les soft skills sont cruciales dans un contexte de travail collaboratif, en mode projet et dans des équipes pluridisciplinaires, au sein d’organisations de plus en plus « plates ». On le sait, ces transformations organisationnelles, qui rendent les interactions humaines constantes, sont liées à la transformation digitale et aux diverses évolutions qu’elle induit.

Comme l’illustre le rapport Automatisation, numérisation et emploi – tome 2 : l’impact sur les compétences du Conseil d’orientation pour l’emploi, leur impact est direct sur les entreprises. Les métiers évoluent ainsi vers davantage de complexité, ce qui induit un renouvellement des compétences et une plus grande vulnérabilité des collaborateurs. Quant aux métiers émergents, ils mettent en jeu des capacités analytiques (résolution de problèmes complexes, réflexion critique) et un éventail de compétences socio-émotionnelles (travail en équipe, communication, management, sens du service, gestion du temps).

Comment ne pas s’interroger en découvrant qu’à l’étape du recrutement, 82 % des choix se font au regard des soft skills (étude RégionsJob 2017) ?

 

Soft skills / hard skills : en opposition ?

Minimiser le rôle des compétences métiers serait absurde. En France notamment, l’insuffisance de qualification reste un problème majeur. Selon l’OCDE, la spécialisation des pays dans des secteurs ultra technologiques requiert des travailleurs possédant à la fois des compétences cognitives et des compétences sociales ou émotionnelles. Idem lorsque les entreprises se développent sur de nouveaux marchés ; le désir d’apprendre des salariés s’avère décisif.

Certaines études le montrent et nous le constatons également : les soft skills favorisent l’acquisition des compétences métiers. Un collaborateur qui développe sa connaissance de soi ou améliore son estime de soi, acquiert un sentiment de compétence. Confiant en ses capacités, il est plus enclin à s’orienter vers des formations techniques car il se sent capable d’apprendre.

 

Garantir l’employabilité des collaborateurs et préparer l’avenir

Dans le contexte actuel, aider les collaborateurs à s’adapter aux évolutions –prévisibles ou non – de leurs métiers en éveillant leurs soft skills, s’impose ! Par ailleurs, le développement des compétences transverses impacte la marque employeur. Songeons aux Millennials, qui ne conçoivent pas d’être limités à leurs compétences premières…

Et quel est le moyen le plus sûr pour les organisations de préparer l’avenir ? Face à un environnement « instable, incertain, complexe et ambigu », l’OCDE considère comme indispensable l’acquisition récurrente par les salariés de nouvelles connaissances. Une acquisition facilitée par plusieurs compétences socio-émotionnelles : la créativité, la communication, l’esprit collaboratif…

Il est probable que le futur de l’emploi ne dépende pas du seul facteur technologique mais aussi de l’adaptation des postes, des tâches et des compétences.

 

Des organismes de formation qui cultivent les soft skills à 360°

Difficilement mesurables, les soft skills ? Définir les compétences attendues en termes de comportement, est possible. Chez docendi, nous proposons des référentiels de compétences. Les apprenants s’auto-évaluent avant et après le module – qu’il s’agisse du sens de l’écoute, de la communication écrite et orale, de la gestion du stress ou du temps, de l’adaptabilité… – et voient les progrès réalisés à l’issue de la formation, puis quelques mois après.

Selon moi, proposer une méthode d’apprentissage présentielle associée à un accompagnement digital tous deux basés sur les dimensions comportementale et collaborative, est impératif pour favoriser l’acquisition des compétences transverses.

Le comportement de nos formateurs constitue également un outil d’appropriation des soft skills par les apprenants car il prend une valeur d’exemple. Dans certaines sessions, notre position d’écoute et notre bienveillance agissent sur les postures des participants dès le second jour.

 

En 2017, la banque et l’assurance, la pharmacie ou les professions juridiques sont les secteurs très demandeurs de formations centrées sur les soft skills. L’identification des compétences socio-émotionnelles comme facteurs d’acquisition d’autres types de compétences, devrait sensibiliser encore davantage les acteurs de l’entreprise et les pouvoirs publics. Investir dans la capacité d’adaptation de leurs collaborateurs pour garantir leur potentiel de transformation, tel est le défi majeur des entreprises ! 

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Décryptage
Culture du feedback : un axe de management qui favorise l’engagement

Culture du feedback : un axe de management qui favorise l’engagement

Dans l’entreprise, chacun cherche à remplir ses missions et à atteindre ses objectifs. Or, un manager peut être convaincu de collaborer au mieux avec ses pairs et de bien fédérer ses équipes alors que lui-même et ces dernières n’expriment pas tout leur potentiel.

En quoi le feedback constitue-t-il un outil de développement individuel et collectif mais aussi d’amélioration de la performance ? Comment les managers et l’ensemble des collaborateurs peuvent-ils s’approprier la culture du feedback pour en retirer le maximum d’enseignements ?

 

Culture du feedback : un axe de management à développer

Née aux États-Unis dans les années 1960, la culture du feedback s’est rapidement diffusée dans les pays anglo-saxons. Elle concerne l’univers professionnel mais aussi l’université, où les feedbacks sont réguliers de la part des professeurs ou des camarades. Dans l’entreprise, les managers formalisent leurs appréciations de la performance et du comportement de leurs collaborateurs en s’appuyant sur des éléments factuels et ces derniers sont invités à les recevoir.

En France, les feedbacks restent souvent cantonnés à l’entretien annuel d’évaluation ; 53% des salariés déclarent ne jamais bénéficier de feedbacks leur permettant de progresser. À l’heure où les entreprises se transforment, nécessitant une réactualisation régulière des objectifs, c’est pourtant indispensable.

Si, dans certaines structures, la culture du feedback est devenue un axe de management [1] à part entière, pourquoi n’a-t-elle pas encore imprégné le tissu managérial français ?

 

Un véritable changement de posture managériale

Savoir donner du feedback – et le recevoir – est un exercice délicat. Cela implique de parler clairement. Or le mode de communication hexagonal s’avère nuancé et souvent indirect. Autre aspect, la confusion à laquelle l’expression de feedbacks peut donner lieu : l’appréciation restituée semble liée à l’affect ou concerner la personne (et non ses actions), alors qu’elle doit relever du seul champ professionnel pour être profitable.

Développer la culture du feedback nécessite donc de faire preuve de courage managérial. Cela suppose, de la part de ceux qui livrent les commentaires, d’être animés par un état d’esprit constructif tout en veillant à tenir des propos factuels.

Du côté de ceux qui les reçoivent, des réflexes de défense [2] s’activent spontanément face à ce qui est perçu comme une « agression » :

  • la remise en cause de la légitimité des retours ou de l’interlocuteur ;
  • une interprétation exclusivement négative des feedbacks ;
  • l’incapacité à en tirer des enseignements concrets en raison d’une surcharge émotionnelle.

Une prise de recul permet d’esquiver ces réactions instinctives afin de tirer profit des restitutions.

 

Des feedbacks synonymes de développement professionnel

Car les feedbacks traduisent une marque d’attention portée aux interlocuteurs ! Neutres en tant que tels, ils prennent un caractère positif ou correctif mais visent toujours la progression.

  • Positifs, ils doivent permettre le développement ou le renforcement de compétences, pratiques ou attitudes dont les salariés n’ont parfois pas conscience.

Exemple : souligner la qualité d’écoute d’un commercial en rendez-vous client, qui témoigne du sens du service de l’entreprise.

Il est important de ne pas négliger l’expression des retours positifs car ils participent de la valorisation des collaborateurs.

  • Correctifs, ils doivent viser à rectifier des pratiques ou comportements inadéquats et orienter vers des axes d’amélioration.

Exemple : faire remarquer l’effet contre-productif d’un désaccord exprimé en réunion plénière, alors que cela aurait pu être soulevé en amont.

Si l’alternance de remarques positives et négatives est pratiquée par certains (technique du sandwich), elle rend le retour correctif peu audible en attirant l’attention sur le compliment initial et final. Une annonce claire de l’objectif et de l’intention du feedback est préférable, tout en vérifiant auprès de l’interlocuteur qu’il souhaite bénéficier d’un commentaire. Autre levier approprié, un questionnement destiné à produire une réflexion personnelle sur la base d’un retour correctif, sans toucher à l’image de soi du collaborateur.

Les feedbacks doivent en outre être étayés ; les commentaires superficiels ne sont d’aucune utilité !

 

Une culture du feedback qui s’appuie sur les soft skills

Les feedbacks mettant en jeu des facteurs émotionnels et psychologiques, il est nécessaire de les personnaliser :

  • en cherchant à connaître le mieux possible ses interlocuteurs ;
  • en adoptant une posture adaptée tenant compte de leur sensibilité ;
  • en s’engageant. Le recours au « je » est conseillé, tout flou dans l’appréciation transmise pouvant être associé à de la subjectivité.

S’il est possible de se perfectionner dans « l’art du feedback » au fil de ces moments d’échanges, cela n’ira pas sans quelques ratés. Heureusement, il existe des formations dédiées.

 

Diffuser la culture du feedback dans l’entreprise pour booster l’engagement

Dans les structures recourant aux méthodes agiles, les collaborateurs sont naturellement conduits à partager leurs feedbacks sur les réalisations en cours, la manière dont ils échangent durant les réunions, leurs prochains objectifs, etc.

Dans d’autres types d’entreprises, certains managers peuvent contribuer à la diffusion de la culture du feedback en se mettant « à disposition ». Pourquoi ne pas proposer de relire une présentation afin d’aider un collaborateur à la finaliser ? Organiser un retour d’expérience collectif suite à une production spécifique ? Les restitutions réalisées susciteront de nouvelles demandes. Et des feedbacks réguliers permettront un suivi des actions menées par les collaborateurs suite aux feedbacks, lors de l’entretien annuel d’évaluation.

Dernier élément, notable : de nombreuses études établissent un lien entre la pratique régulière du feedback et l’augmentation du niveau d’engagement des collaborateurs. Ainsi, selon une étude officevibe, 98 % des collaborateurs se désengagent en l’absence de feedbacks. À l’inverse, 43 % de salariés extrêmement motivés en bénéficient au moins une fois par semaine. Une enquête Gallup montre que des groupes comme Deloitte, Adobe ou Accenture ont abandonné leurs pratiques de feedbacks annuels, l’impact de ceux-ci étant insuffisant sur les performances ou l’engagement des collaborateurs.

 

À terme, toutes les entreprises sont appelées à développer la culture du feedback car les Millenials, éduqués dans un environnement d’ultra-connectivité, en sont encore plus friands que leurs aînés. Or, en renforçant la confiance entre les collaborateurs et le management ou en permettant le réajustement progressif des pratiques et comportements, les feedbacks optimisent les performances individuelles et collectives : les entreprises ont tout à y gagner !

 

[1] Il s’agit souvent de grands groupes. Chez Axa, l’ancienne DRH, Marine de Boucaud (désormais Chief Human Resources Officer au sein d’Axa US), a contribué à implanter cette pratique grâce à son parcours franco-américain.

[2] Dans son numéro de février-mars 2015, la Harvard Business Review a publié un article de décryptage très intéressant, Sachez tirer des leçons des critiques, de Sheila Heen et Douglas Stone (enseignants à la Harvard Law School, coauteurs de Thanks for the Feedback : The Science and Art of Receiving Feedback well, Viking / Penguin, 2014).

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Décryptage
Industrie et pédagogie du futur : la transition cognitive

Industrie et pédagogie du futur : la transition cognitive

Les acteurs économiques et les pouvoirs publics souhaitent faire émerger un « nouveau monde industriel [1] ». Leur questionnement concerne la nature et les modes de développement de l’industrie du futur mais aussi, son pourvoi en compétences. Faut-il renouveler l’offre de formation en termes de modalités d’accès, de contenus, de méthodologie et d’articulation ? Inventer une pédagogie du futur ? Quelle place pour les soft skills ?
Exploration des enjeux économiques, pédagogiques et sociaux d’une transition éducative et cognitive dont l’impact pourrait égaler celui des transitions numérique et énergétique.

 

Construire l’industrie et la pédagogie du futur : deux projets en résonance

Depuis 2014, plusieurs organismes de référence en matière de prospective technologique ou industrielle mènent des réflexions pour aider les pouvoirs publics à mieux appréhender les enjeux de la transition numérique et sa traduction dans le champ social. Une note et un rapport retiennent l’attention : Formation professionnelle et industrie, le regard des acteurs de terrain de La Fabrique de l’industrie [2] et Industrie du futur : du système technique 4.0 au système social de l’Académie des Technologies [3].

Reposant sur les technologies 4.0, l’industrie du futur concerne les industries manufacturières ou de process ainsi qu’une partie des services à l’industrie, les HIKS (High Intensity Knowledge Services). Elle inclut une dimension écologique, des évolutions en termes de matériaux ou de sciences de la vie (biotechnologies, génie génétique…) ; des nouvelles technologies, nées de la rencontre entre nanotechnologies, biotechnologies, informatique et sciences cognitives, s’y inviteront prochainement.

Définie entre autres par la compétitivité hors-prix [4] , la flexibilité, la réactivité des systèmes, la transformation de l’organisation du travail, elle requiert sur le plan humain un renouvellement régulier des compétences et des profils interdisciplinaires disposant de capacités interactionnelles.

Pour l’Académie des Technologies et la Fabrique de l’industrie, une précarisation des actifs pourrait en résulter. Aussi enjoignent-elles les pouvoirs publics à accompagner l’assouplissement du droit du travail d’un renforcement des dispositifs de sécurisation des parcours professionnels. Il s’agit de repenser, structurellement, le système de formation.

 

Un continuum de formation comme pilier de la transition éducative et cognitive

Selon Gabriel Colletis, professeur à l’université Toulouse 1 Capitole, la division du travail dans l’industrie du futur devient « cognitive, basée sur la complémentarité des compétences ». Le salarié cognitif travaille en collaboration ou en réseau tout en résolvant des problèmes de manière autonome.

L’industrie du futur donne lieu à une transition éducative – les seuls savoirs disciplinaires ne suffisant plus à conduire sa vie professionnelle – et cognitive, la formation initiale devenant une étape dans un parcours fait d’acquisitions de compétences successives.

Mais comment articuler l’appareil de formation ? La césure entre formation initiale, apprentissage et formation continue doit être abolie, tout comme la barrière entre formations diplômantes et certifiantes. Il est crucial de créer des passerelles.

L’offre de contenus doit également évoluer. Aux côtés des hard skills – capitales – les soft skills deviennent stratégiques car elles favorisent la sociabilité, le travail collaboratif et l’adaptation à divers types d’environnement. Une intelligence collective naît de l’agrégation des soft skills des collaborateurs.

 

La pédagogie du futur, concentré d’innovations et d’expérimentations

Dès lors, un renouvellement méthodologique s’impose.

L’Académie des Technologies plaide ainsi en faveur d’une pédagogie du futur incluant des usines-écoles comme l’Innovation Center for Operations (ICO) créé par le Boston Consulting Group et CentraleSupélec [5] . Le recours à des technologies innovantes au service de problématiques industrielles participe d’une pédagogie proactive.

Elle appelle également à la simultanéité des approches collectives et individuelles assistées par les technologies (digital learning, Intelligence Artificielle, technologies immersives ou conversationnelles [6] …). Les sciences cognitives appliquées aux apprentissages donnent lieu à des expérimentations comme celle de la pédagogie par projet, sous la houlette de l’ancien recteur Jean-Marc Monteil dans une centaine de lycées professionnels.

Mais l’innovation est déjà présente dans l’offre de formation continue ! Nombre d’organismes de formation professionnelle recourent à des communautés apprenantes – des groupes d’apprenants incluant au moins un animateur, qui cherchent à acquérir des compétences, mus par une volonté et un objectif, communs -, à la gamification (dont les neurosciences valident l’efficacité) ou au blended learning, qui permet d’acquérir des compétences en présentiel et d’être accompagné en ligne.

 

Investir dans les compétences des collaborateurs comme on investit dans la R&D

Certaines entreprises mènent des actions de formation pour ajuster les compétences de leurs salariés à leurs besoins mais aussi dans la perspective de développer leur employabilité ; leur démarche relève alors de la RSE [7] . Elles contribuent à réduire de futurs coûts sociaux via la formation de l’ensemble de leurs populations, une politique de GPEC proactive, l’accompagnement des salariés dans leurs parcours de formation…

Des fondations comme Terra Nova suggèrent plusieurs types de mesures pour inciter toutes les structures à investir dans le capital humain et à devenir des organisations apprenantes. Entre autres, l’alignement des cotisations chômage sur la qualité de la politique de formation (proposition des économistes M. Lemoine et E. Wasmer) ou la mise en visibilité de la politique de formation par une notation sociale [8] .

 

Dans un environnement ultra concurrentiel où les technologies sont sans cesse upgradées et où la polyvalence du collectif de travail s’avère cruciale, l’être humain constitue une valeur ajoutée décisive. Dès lors, une nouvelle conception de la formation, envisagée comme un droit « fondamental » pour chacun d’entre nous, devrait s’imposer.
La pédagogie du futur sera-t-elle au rendez-vous de la réforme de la formation professionnelle en discussion entre les partenaires sociaux et le gouvernement ? Réponse en avril 2018.

 

[1] On doit ce concept au philosophe Bernard Stiegler, qui dirige l’IRI (Institut de recherche et d’innovation) et préside l’association Ars Industrialis, Association internationale pour une politique industrielle des technologies de l’esprit.
[2] La Fabrique de l’industrie est un laboratoire d’idées créé pour que la réflexion collective sur les enjeux industriels gagne en ampleur et en qualité. Elle est présidée par Louis Gallois, Président du Conseil de Surveillance de PSA, également à la tête de l’Association des acteurs de la solidarité, et Pierre-André de Chalendar, PDG du groupe Saint-Gobain.
[3] L’Académie des Technologies est un établissement public administratif national placé sous la tutelle du ministre chargé de la Recherche. Son rapport sur l’Industrie du futur couvre tous les aspects de la formation (initiale, apprentissage, continue) et explore également le rôle des régions.
[4] La compétitivité hors prix se construit entre autres via l’innovation technologique intégrée aux offres, leur personnalisation et l’attention portée à l’expérience utilisateur.
[5] L’ICO recourt à des technologies innovantes au service de problématiques industrielles. Huit grandes familles sont déployées, des robots et machines collaboratives au big data ou à la simulation et jusqu’au Cloud et à la cybersécurité.
[6] La réalité virtuelle et la réalité augmentée.
[7] La RSE ou Responsabilité Sociétale des Entreprises est la prise en compte par l’entreprise des aspects sociaux et environnementaux dans la mise en œuvre de ses actions.
[8] L’Académie des Technologies propose, elle, la création d’un statut d’Entreprise formatrice : un label verrait le jour, assorti d’un crédit d’impôt spécifique Formation professionnelle

 

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Retours d'expérience
Thélem assurances : « L’innovation managériale, notre projet Formation »

Thélem assurances : « L’innovation managériale, notre projet Formation »

Par Gilles Parmentier

Société d’assurances en développement, Thélem assurances place sa capacité d’innovation au centre de ses préoccupations. À cet effet, nous mettons en oeuvre une politique de formation proactive de nos collaborateurs. Lors d’une recherche de formation spécifique, docendi a retenu notre attention.

 

Les raisons de recourir à une formation

Pour Thélem assurances, la montée en compétences des collaborateurs est une priorité. Dotés d’un budget Formation important, nous recourons à des fournisseurs traditionnels de formations, que nous renouvelons pour répondre à l’évolution de nos besoins. En 2014, alors que nous souhaitions déployer des modules autour de la communication constructive, nous avons repéré l’offre qui nous intéressait chez docendi. Nous n’envisagions alors qu’une collaboration ponctuelle.

 

La rencontre avec l’organisme de formation

La première approche s’est faite via un catalogue papier, suivie d’une visite de leur site internet et d’échanges humains de qualité. Un commercial nous a alors présenté leur démarche pédagogique, qui nous a plu. D’une part, toutes leurs formations – dont on connaît la durée à l’avance : deux jours en présentiel – s’organisent autour de cinq compétences clés pour bien structurer les programmes ; d’autre part, elles incluent une dose de jeu et sont interactives. J’ai néanmoins challengé l’ingénieur pédagogique : était –il possible de faire bouger les lignes ?

 

L’élaboration des formations choisies et leur déploiement

Si certains principes de la formule pédagogique sont « intangibles » parce que garantie d’efficacité, docendi s’est révélé prêt à concevoir des programmes sur-mesure. Nous avons ainsi pu répondre à une demande de formation qui existait chez nous et que nous ne parvenions pas à satisfaire, faute d’offre sur le marché ! Le module Présentation orale impactante est né, suivi par plusieurs groupes de collaborateurs avec une prochaine session prévue en 2018.

Nous avons ensuite déployé d’autres formations du catalogue docendi : la Méthode des couleurs Arc en Ciel – pour identifier les modes de fonctionnement des collaborateurs afin qu’ils coopèrent plus efficacement – et des modules dédiés à l’organisation personnelle ou à la conduite de réunions.

Nous les avons également consultés pour un projet stratégique qui nous tenait à coeur, une offre de formation autour du manager et de l’innovation. Un de leurs modules correspondant à ce descriptif a été adapté pour répondre à notre demande et présenté à l’ensemble de nos managers lors de notre séminaire annuel sous la forme d’un atelier Créativité et innovation managériale. Neuf sessions ont été planifiées de septembre 2017 jusqu’au printemps 2018.

 

Les PLUS des formations docendi

Les retours des apprenants sont extrêmement positifs ! Très dynamiques, les animateurs rendent les sujets intéressants et vivants. Le principe de jeux – avec des équipes, des challenges, des victoires -, permet aux collaborateurs de rapporter un trophée dans leurs services lorsqu’ils ont gagné ! Les contenus proposés sont adaptés aux besoins et arrivent à capter, selon les formations concernées, des managers, commerciaux, directeurs ou salariés, ainsi que des publics transverses. Au-delà de l’interactivité, très appréciée par nos collaborateurs, la formule pédagogique de docendi est efficiente. En amont de la formation, les apprenants peuvent se connecter à une plateforme numérique pour découvrir les programmes, faire part de leurs attentes et évaluer leur niveau avec le référentiel de compétences puis, en aval, pour renforcer leurs nouveaux acquis avec l’e-coach.

 

Les PLUS de la relation établie entre Thélem assurances et docendi

La phase de contact avec le responsable pédagogique est cruciale car on mesure alors sa qualité d’écoute et son niveau de compréhension de nos problématiques et enjeux. Certaines des formations ayant été conçues sur-mesure par docendi, nous avons multiplié les échanges, voyant le projet prendre forme au fur et à mesure. Notre confiance est née de leur réactivité et de leur efficacité. Des relations vraiment « tout confort » ! docendi est très professionnel, à tous niveaux.

 

Un ROE [1] attesté sur le terrain et par le bouche-à-oreille

Même s’il faut du temps pour transformer la culture managériale, les managers ayant suivi les premières sessions de formation Créativité et innovation managériale recourent déjà à certaines pratiques. Et ils en assurent la publicité en interne. Nos collaborateurs sont également plus à l’aise en réunion suite aux modules sur la Présentation orale impactante. D’ailleurs, nous avions mis en place cette formation à destination des commerciaux et d’autres populations ont souhaité la suivre. Il est saisissant de constater à quel point les premiers apprenants se sont mués en ambassadeurs des formations docendi !

 

Projet conséquent lancé en 2017, le déploiement du module Créativité et innovation managériale se poursuivra auprès de nos collaborateurs en 2018. En l’espace de trois ans, docendi est devenu l’un de nos fournisseurs de référence en matière de formation.

 

[1] ROE, return on expectations.

 

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Swiss Life : « les formations docendi se déclinent comme un partenariat »

Swiss Life : « les formations docendi se déclinent comme un partenariat »

Par Mélanie Tanghe
Acteur référent en assurance et gestion de patrimoine, Swiss Life s’appuie sur un grand nombre d’inspecteurs commerciaux déployés sur le terrain pour manager des équipes de conseillers commerciaux. Depuis quelques années, nous sommes convaincus que la culture RH et managériale mérite d’être davantage développée en leur sein. D’où notre décision de lancer une formation Management à leur intention.

 

Les raisons de recourir à une formation

Précisons tout d’abord que nos inspecteurs commerciaux n’avaient pas été formés au management. Fonctionnant logiquement sur une « culture du résultat », ils n’accordaient pas toujours suffisamment d’importance à la notion d’accompagnement des collaborateurs. Or, l’un des rôles du manager est d’impulser une dynamique à ses équipes et de leur donner les moyens de réussir. Le parcours Management que Swiss Life a souhaité déployer vise à les aider à acquérir la « culture des moyens » : donner à leurs collaborateurs les moyens d’atteindre le résultat.

 

La rencontre avec l’organisme de formation

Dans d’autres environnements, j’ai travaillé avec un organisme de formation orienté Management. Les offres en la matière sont d’ailleurs nombreuses. Mais les formations proposées portent généralement sur les bases du management tout en restant très théoriques. Nous avons rencontré docendi lors d’un salon dédié à la formation professionnelle. Très vite, nous avons perçu qu’ils allaient véritablement nous accompagner et faire du sur-mesure. À cet égard, la capacité de leur ingénieur pédagogique à cerner notre besoin s’est avérée décisive.

 

L’élaboration de la formation choisie et son déploiement

Sur le terrain, les inspecteurs commerciaux assument de nombreuses responsabilités. L’objectif de la formation est de recentrer leur activité sur les priorités, les fondamentaux du management. Cette formation doit par ailleurs épouser la culture d’entreprise Swiss Life.

Pour bien comprendre nos enjeux, les interlocuteurs docendi nous ont interrogés sur notre fonctionnement, nos modes de management, tout en prenant en compte nos outils. Ils ont également interviewé les directeurs régionaux avant de fournir un travail d’analyse conséquent.

Un parcours de formation sur-mesure destiné à un groupe pilote de dix collaborateurs (dans un premier temps), en a résulté. Trois modules ont été déployés : Piloter et animer une équipe ; Concevoir et animer une réunion ; Gestion des priorités. À terme, la spécificité sur-mesure du parcours prévoit que les mêmes animateurs docendi suivent nos collaborateurs durant plusieurs années.

 

Les PLUS des formations docendi

Nos stagiaires ont énormément apprécié l’orientation opérationnelle des modules. Les formateurs encouragent les apprenants à interagir et s’appuient sur la force du collectif en stimulant le partage de bonnes pratiques. L’un de nos plus anciens inspecteurs – qui avait expérimenté d’autres formations avant de rejoindre Swiss Life – a assuré qu’il n’en avait jamais suivi d’une telle qualité…

Un autre élément de satisfaction tient à la formule pédagogique : un e-start pour préparer la formation, une phase présentielle, un e-coach. Pour nous qui souhaitons rendre nos collaborateurs de plus en plus auto-apprenants, c’est parfait car la méthode elle-même agit sur la culture d’apprentissage des participants.

 

Les PLUS de la relation établie entre Swiss Life et docendi

La qualité relationnelle est la clé de nos rapports avec docendi. Nos échanges ont été fluides à chaque étape du projet et jusque dans l’accompagnement entre les formations. À l’issue d’un premier module, le formateur aide les collaborateurs à construire un plan d’action pour les prochains mois. Au début du module suivant, il fait un état des lieux des engagements pris en formation et mis en place en entreprise. Nos interlocuteurs se sont montrés à l’écoute, adaptables, ils font preuve d’une grande réactivité et d’une véritable expertise.

 

Le ROE [1] boosté par les communautés de pratiques !

L’acquisition d’une culture RH et managériale nécessite un ancrage dans le temps. L’accompagnement de docendi nous semble donc crucial pour inscrire ces changements au cœur des pratiques de nos collaborateurs. D’où l’idée d’un partenariat à long terme. Et les premières évolutions sont déjà perceptibles ! Un inspecteur commercial se sent généralement seul dans l’accompagnement des conseillers commerciaux sur le terrain ; lors des formations, le formateur docendi l’invite à échanger avec les autres inspecteurs commerciaux constituant le groupe de travail. Ces partages de bonnes pratiques se poursuivent dans des groupes WhatsApp. Or le développement d’une intelligence collaborative est l’une de nos priorités.

 

Après un premier parcours de formation auprès d’un public pilote, Swiss Life s’apprête à déployer cette action auprès des inspecteurs commerciaux de l’ensemble de son réseau. Outre une formation complémentaire portant sur la prise de parole, nous prévoyons d’organiser une nouvelle rencontre entre nos premiers apprenants  pour qu’ils puissent conforter leurs pratiques et partager leurs points de vue. Comme nous l’avons très bien compris avec docendi, ces temps d’échanges sont indispensables.

 

[1] ROE, return on expectations.

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