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Digital learning : un retour aux fondamentaux servi par l’innovation

Partir des mécanismes de l’apprentissage, développer une pédagogie astucieuse et personnalisée, pour mener la formation jusqu’à l’apprenant : voilà la démarche du digital learning. docendi a rencontré l’un de ses meilleurs experts, Philippe Lacroix.

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Paroles d'Experts
Digital learning : un retour aux fondamentaux servi par l’innovation

Digital learning : un retour aux fondamentaux servi par l’innovation

À l’heure de la digitalisation croissante des entreprises, le digital learning a le vent en poupe ! Souvent confondu avec l’e-learning qui se limite à de l’autoformation à distance, le digital learning combine modalités pédagogiques, accompagnement humain et outils technologiques. Pour quels apports en matière de formation ? Cofondateur du cabinet-conseil IL&DI [1], Philippe Lacroix dévoile les atouts, et atours, du digital learning.

 

De la formation telle qu’on la dispensait il y a une trentaine d’années à l’émergence du digital learning, quelles ont été les principales évolutions ?

La formation se démultiplie il y a 25 ans environ, en complément des formations réalisées en intra au sein des entreprises et en inter hors de leurs locaux. Des kits de formation sont fournis à des formateurs occasionnels dans les entreprises, managers ou collaborateurs disposant des compétences techniques sur les sujets visés. Ces kits incluent des supports de formation, les outils appropriés et des consignes d’animation.

Puis vient l’étape de la dématérialisation de la formation, les organismes de formation utilisant des CD-Rom. L’arrivée d’Internet marque ensuite la naissance de l’e-learning, à l’efficacité cependant limitée [2] car il est uniquement composé de contenus de formation. Or, là où un formateur occasionnel repère un apprenant en train de décrocher et va faire œuvre de pédagogie, un module programmé avec un déroulement automatique continue de délivrer des informations sans s’en rendre compte.

D’où l’émergence du digital learning, qui combine les moments d’accompagnement humain en présentiel ou à distance, et ceux d’autoformation via les outils digitaux. C’est la dimension du blended learning [3], qui permet notamment d’évaluer en ligne les connaissances du participant en amont de la formation présentielle [4] ou d’exploiter, jusqu’à un certain degré, ses capacités d’autodidactie. Les manques issus de l’autoformation sont ensuite comblés en présentiel ou à distance par de l’apport d’expertise, du soutien pédagogique, du partage de connaissances de la part du formateur mais aussi des autres participants, via l’apprentissage collaboratif.

En plaçant l’apprenant au centre du dispositif, le digital learning permet à la formation « d’aller » vers celui qui a besoin de soutien.

 

Peut-on dire que le digital learning rencontre les nouvelles exigences d’adaptabilité des collaborateurs ?

Tout-à-fait. Jusqu’à présent la formation a procédé par cycles longs – entretien annuel, plan de formation bouclé fin février pour planifier toutes les formations de l’année. Un collaborateur évoquant un besoin de formation en septembre, n’en bénéficiait pas avant juin de l’année suivante ! Dans des entreprises où l’ensemble des activités se digitalisent, ces temps longs vont disparaître.

Avec la digitalisation de la formation, des modules sont mis à disposition de façon permanente sur des plateformes. D’autre part, qui oserait, dans le cadre d’une formation présentielle de trois jours, ne venir que le deuxième jour parce qu’il maîtrise les notions abordées le reste du temps ? Grâce au digital, les modules à suivre, fractionnables en périodes courtes, peuvent être choisis à la carte. L’accès à la formation est ainsi flexibilisé et le délai entre l’expression des besoins et l’acquisition des compétences, raccourci.

 

Les découvertes des neurosciences révèlent l’impact sur l’apprentissage des sens et des émotions, de l’attention, des principes de mémorisation, de la motivation. Le digital learning intègre-t-il ces apports ?

Les neurosciences [5] légitiment l’efficacité de certaines méthodes pédagogiques reposant sur des mécanismes naturels d’apprentissage qui sont de deux ordres :

  • Ceux qui le favorisent ;

La mobilisation conjointe du corps et de l’esprit, l’utilisation des émotions et des sens, le fait d’être en mouvement, rendent l’apprentissage plus efficace, profond et durable.

  • Ceux qui le freinent.

Le stress, le manque de sommeil, l’absence de maillage des connaissances antérieures avec les nouvelles, rendent l’apprentissage laborieux voire douloureux et peu efficace.

Dans cette optique, l’intérêt du digital learning est d’adapter la formation en séquences conçues pour épouser les capacités du cerveau humain.

L’individualisation des parcours de digital learning constitue également un atout. Si certains préfèrent maîtriser la théorie avant d’aborder l’expérimentation, d’autres ont des appétences inverses. Pourquoi obliger tout le monde à commencer par des apports théoriques ? Réussir un exercice du premier coup n’est pas un objectif en soi ! Demander aux participants de se tester eux-mêmes sur un sujet pour voir ce qu’ils sont capables de découvrir par intuition, déduction ou pure logique, s’avère pertinent dans l’idée d’une véritable appropriation des savoirs.

 

Quelles sont actuellement les modalités les plus intéressantes du digital learning ?

Sans hésitation, la vidéo et le mobile learning, parce qu’ils boostent l’efficacité pédagogique.

Quelle que soit sa forme (interview d’expert, motion design, vidéo dessinée), la vidéo sollicite un sens extrêmement performant : la vue. Il est ainsi possible de décoder un volume d’informations supérieur et de le faire beaucoup plus rapidement ! Les efforts à fournir sont en outre limités.

Quant au mobile learning, les facultés qu’il mobilise lui confèrent tout son intérêt. En effet, l’apprenant se comporte différemment selon qu’il soit derrière son écran d’ordinateur ou qu’il interagisse avec son smartphone.

  • Pour se concentrer sur les informations qui y figurent, il est capable de faire abstraction de tout le reste.
  • Il agit dans le cadre d’une pratique volontaire, d’un acte délibéré. Quoi de mieux pour faciliter une acquisition durable ?

Qui dit mobile learning dit micro-learning, notre utilisation du smarphone étant fractionnée. Un sujet est traité en une dizaine de micro-séquences de quelques minutes auxquelles l’apprenant n’accède pas d’affilée. Le micro-learning s’appuie sur la répétition espacée pour favoriser l’ancrage de la trace mémorielle – à J0, J1, J3, J7, J15.

 

En conséquence, les acteurs de la formation doivent-ils impérativement recourir au mobile learning ?

La réponse devrait être affirmative, mais non. Car l’’ingénierie pédagogique est loin d’avoir suffisamment « digéré » le digital pour être capable d’utiliser le mobile learning avec autant d’aisance que les autres modalités. Or une simple adaptation technique aux caractéristiques du mobile, sans recomposition pédagogique, n’a aucun intérêt !

D’autre part, la principale attente des entreprises clientes des organismes de formation porte encore sur « un formateur pour leurs collaborateurs », bien qu’elles expriment leur désir d’innovation.

Ce qui semble adapté aujourd’hui – certains acteurs le font -, est d’utiliser le smartphone en formation présentielle pour dynamiser les activités en salle. Réaliser des quiz ou des sondages, partager des idées avec les nuages de mots, apporte du challenge et de la nouveauté.

 

Réalité virtuelle ou augmentée, adaptive learning, intelligence artificielle : trois tendances incontournables en formation à l’avenir ?

Effectivement, mais à des échéances différentes.

  • La réalité virtuelle ou augmentée est déjà opérationnelle.

Proposer un contenu à partir de vidéos 360°, de la réalité virtuelle ou augmentée avec des solutions comme celles de la société Uptale (conception d’expériences apprenantes immersives gamifiées), ou Sphere de Speedernet, n’est pas très coûteux et fonctionne bien.

  • L’adaptive learning est aujourd’hui maîtrisé au niveau macro – l’assemblage des bons grains pédagogiques, dans le bon ordre.

Un parcours de formation, constitué de grains pédagogiques, se déploie différemment selon les individus, leurs objectifs, leur niveau initial et leur capacité à apprendre (en étant très accompagné ou très autonome). Des plateformes comme celle de Kumullus© proposent ce genre de séquençage.

Le micro adaptive learning, qui consiste à adapter le contenu même du grain selon les expériences de l’apprenant avec les précédents grains, requiert lui des scénarios très complexes, onéreux en conception. En dehors de  l’Ancrage Mémoriel® proposé par Woonoz, il existe peu de solutions performantes actuellement.

  • L’utilisation du terme IA relève enfin essentiellement d’une démarche marketing en formation.

Ne confondons pas l’IA au sens où l’entendent Google, Amazon, Fb, Microsoft – une IA jouant mieux que l’homme aux échecs ou au go – avec une IA plus performante qu’un formateur, un accompagnateur, un tuteur… Il faudra quelques années pour en arriver là [6] !

 

Quels mots clés pour résumer les apports du digital learning ?

Trois mots : retour aux fondamentaux. Avec le digital learning, il est capital de savoir ce que c’est qu’apprendre (neurosciences), comment faire apprendre (pédagogie), où sont les difficultés d’apprentissage (exercices), comment rassurer les apprenants au fur et à mesure de leur apprentissage (évaluation). On réinterroge toutes les activités constituant la formation. Et l’on essaie de ne pas se laisser enivrer par les prouesses technologiques au risque d’omettre l’essentiel : la pédagogie.

 

[1] Cofondé par Philippe Lacroix et Philippe Gil, le cabinet Il&DI accompagne les organismes de formation et les grandes entreprises dans la transformation digitale de leurs activités.
[2] Avec l’e-learning, les formations non obligatoires ont eu un taux de réussite de 10 % seulement, seules les formations réglementaires obtenant de meilleurs résultats.
[3] Le blended learning est une formule pédagogique combinant des séquences de formation en ligne (e-learning) et de formation en présentiel.
[4] Dans le cadre des formations docendi entre autres.
[5] En 2016, Philippe Lacroix publie, avec Philippe Gil et le Dr Nadia Medjad, Neurolearning, les neurosciences au service de la formation aux éditions Eyrolles.
[6] Une expérience comme celle menée à l’université américaine Georgia Tech est néanmoins troublante. Centre Inffo publie par ailleurs un dossier intitulé Le robot formateur se profile dans son numéro du 1er au 14 septembre 2018.
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Paroles d'Experts
L’ingénierie pédagogique boostée par l’apport des neurosciences

L’ingénierie pédagogique boostée par l’apport des neurosciences

A propos de l'auteur : Anne Ambrosini
Tribune de Anne Ambrosini

Grâce aux multiples découvertes réalisées dans le champ des neurosciences, ce que nous comprenons des approches et méthodes pédagogiques renforce ou renouvelle notre manière de concevoir et de déployer les dispositifs de formation. Quels sont les piliers de l’ingénierie pédagogique du 21e siècle et comment les intégrer dans nos pratiques ?

 

Ingénierie pédagogique : partons du Comment apprendre pour ajuster le Comment former

D’hier à aujourd’hui, les ressorts de l’apprenance [1] ont peu changé. L’attention et la motivation en sont des vecteurs clés. Et si l’on a cru pouvoir éluder la mémorisation, c’est bien elle qui fait de l’information à portée de clic un savoir mobilisable dans son travail. Relier l’information à des connaissances préalables reste en effet crucial pour développer des savoirs faire et comportements.

Deux évolutions sont néanmoins incontournables. Tout d’abord, la transférabilité des compétences en situation professionnelle devient une priorité. Alors que les durées de formation se réduisent, les apprenants sont en quête de méthodologie et d’outils immédiatement exploitables. Utilité et principe de sens constituent une condition sine qua non de chaque séquence de formation.

Notons également la montée en puissance du Social Learning dans l’ingénierie pédagogique. Feedback, co-coaching, groupes de co-développement, communautés de pratiques, réseaux sociaux, forum ou chats, toutes les modalités qui alimentent la proposition du Pr Philippe Carré [2], sont mobilisables utilement : « On apprend toujours seul, mais jamais sans les autres. »

 

Eclaircissons quelques neuromythes pour développer de meilleurs chemins d’apprentissage !

Des neuromythes ont longtemps influencé notre méthode de conception pédagogique. Les études du cerveau en train de travailler ou d’apprendre nous aident à confirmer ou invalider les intuitions ou principes sur lesquels nous nous appuyons pour concevoir des formations. Parmi les 10 mythes cités dans l’ouvrage de référence Neurolearning, les neurosciences au service de la formation [3], quatre doivent être balayés.

  • Tout se joue avant sept ans pour apprendre – FAUX car on apprend tout au long de sa vie, mais différemment, grâce à la neurogénèse. Les facteurs de motivation seront différents entre un jeune et un senior et le temps à consacrer.
  • Il existe trois styles d’apprentissage (visuel auditif et kinesthésique) – FAUX car plus l’ensemble de nos sens est impliqué dans l’apprenance, plus les chances de devenir un « serial learner » augmentent, chacun d’eux agissant en complément de notre canal préférentiel.
  • Les femmes et les jeunes sont multitâches – FAUX, le cerveau ne traite qu’une activité à la fois. Il peut le faire très rapidement s’il s’agit de tâches automatiques, mais successivement.
  • Le cerveau est inactif la nuit – FAUX car il classe et organise les informations emmagasinées dans la journée. D’où l’intérêt de bien dormir et d’avoir des temps de repos, comme le conseille le Dr Chantal Régnier dans son guide de méthodologie Réussir sa première année de médecine.

Connaître le fonctionnement cérébral va permettre d’adopter de meilleures stratégies d’apprentissage. Mais son bon fonctionnement dépend de celui de l’ensemble du corps ! En ingénierie pédagogique, cela nous pousse à favoriser la mobilité des apprenants en alternant les moments assis-debout ou en leur proposant des lieux inspirants.

 

Faisons de l’attention des apprenants une alliée

L’organisation des sessions de formation professionnelle est souvent calquée sur celle des classes avec une récréation à 10h30, une pause-déjeuner, etc. Or, au bout de dix minutes [4], l’attention faiblit. Dès lors, pourquoi ne pas offrir davantage de pauses, plus courtes ? On utilise ainsi le mode de fonctionnement diffus du cerveau, qui peut produire des déclics ou des découvertes.

Il s’agit également de structurer les parcours de formation et de donner du rythme pour relever le niveau d’attention, en créant des moments de surprise qui aideront d’ailleurs à fixer le souvenir. Le séquençage « partage / ressources / training » des parcours docendi – qui définit l’alternance [5] et aide à la scénarisation des activités pédagogiques – contribue au maintien de l’attention en alimentant le principe d’action :

  • le partage fait émerger ce que les participants savent déjà sur un sujet ou les questions qu’ils se posent ;
  • une méthodologie, une ressource, un outil leur sont transmis, souvent de façon interactive via des énigmes ou challenges ;
  • un training vise leur montée en compétence via des exercices, mises en situation ou réalisation de productions.

L’ingénierie pédagogique recourt beaucoup aux ruptures – de rythme, de ton -, à l’alternance des méthodes pédagogiques et des modalités d’apprentissage (travail seul, en binôme ou en trio, en équipe, en grand groupe). Physiologiquement conçu pour s’adapter à l’imprévu, notre cerveau réagit en effet à tous les changements de registre.

Il s’agit également de développer la motivation en visant le flow. Le niveau de challenge proposé s’avère alors décisif.  Pour faciliter l’apprentissage, on croise le niveau de difficulté des activités pédagogiques au niveau de compétences identifié chez les apprenants. Si le challenge ne doit pas être trop élevé, une part de défi est nécessaire ; un apprenant qui « sait déjà » va s’ennuyer.

 

L'ingénierie pédagogique boostée par l'apport des neurosciences !

Source : Wikipedia – Flow.

 

Sensations-émotions : recourons à ce puissant duo d’apprenance

L’impact des sensations et des émotions sur l’apprenance est confirmé par les neurosciences. De l’enfance à l’âge adulte, l’être humain est friand d’histoires. L’idéal pour les formateurs, devenus des experts du storytelling, serait de jouer sur le teasing comme le fait Netflix avec ses séries, en osant interrompre une séquence avant la fin pour que les apprenants n’attendent qu’une chose durant la pause : en savoir plus !

Les jeux constituent un autre outil clé. Proposer des quiz, des challenges, des énigmes, dope l’intérêt et relève le niveau d’attention. La dopamine sécrétée lorsque nous trouvons la solution d’une énigme explique la satisfaction et le bien-être ressentis.

Le faire en équipe permet d’inclure tous les participants. Des émotions positives mais parfois négatives émergent, certains stagiaires s’avérant très déçus s’ils « perdent » … Bien que ces émotions négatives favorisent la mémorisation (par le souvenir du moment dérangeant vécu), ces apprenants devront être remobilisés par le formateur.

 

Aidons les apprenants à utiliser leur mémoire à long terme

Disons-le haut et fort, personne n’a une mauvaise mémoire ! Le souvenir se crée en permanence ; la complexité tient dans le fait de retrouver l’information stockée. Deux leviers pour y parvenir :

  • structurer l’information pour l’inscrire dans la mémoire à long-terme – car la mémoire à court-terme ne peut stocker plus de 7 +/-2 items.

L’idée est d’organiser ces informations par morceaux (on parle du chunking) pour pouvoir retenir davantage d’éléments, en allant des « gros grains » aux plus petits. Ces blocs doivent faire sens pour l’apprenant, il peut être invité à les restructurer lui-même après la formation via un outil comme le mind mapping.

  • Répéter par espacement croissant – à J0, J1, J3, J7, J15 – pour renforcer la trace mémorielle.

Alors que des générations d’étudiants ont voulu mémoriser leurs cours en les surlignant, il est vivement conseillé de partir de la « page blanche ». D’où l’intérêt des réveils pédagogiques à pratiquer avec les apprenants, en leur posant des questions sur ce qui a été exploré dans la journée – sans qu’ils n’accèdent au support qui leur a été remis. Le lendemain matin, même procédé : on leur demande de faire un schéma et d’inscrire les mots clés dont ils se souviennent, pour participer au renforcement progressif de cette trace mémorielle.

 

Optons pour une ingénierie pédagogique « agile »

A l’heure du digital, l’ingénierie pédagogique doit plus que jamais tenir compte des ressources humaines en présence et du moment. Si l’alternance des modalités pédagogiques et des outils (applis collaboratives, vidéos, modules d’e-learning…) est proposée par le concepteur, donner le choix aux  apprenants est un facteur clé de succès et de motivation intrinsèque. Ils peuvent préférer par exemple faire un travail avec papier crayon plutôt que dans un document partagé via le Drive de Google.

Dans cette optique, la pratique de feedbacks rapides (portant sur ce que l’on apprend mais aussi comment on apprend) est indispensable tout au long de la formation : notre responsable de gamme Management, Thomas Flament, s’inspire ainsi des rétrospectives agiles pour proposer aux stagiaires d’écrire sur des post-it en fin de journée Pour demain, je veux plus de, autant de ou moins de.

Cette « agilité » fait appel aux soft skills du formateur. L’écoute, la communication, la pédagogie, l’intelligence émotionnelle pour ->

  • simplifier et aider à la compréhension des apprenants, mais aussi percevoir les signes de lassitude ou de stress et proposer des pauses au bon moment ;
  • identifier les participants sur lesquels s’appuyer en leur donnant des rôles et éviter qu’ils ne se démotivent (digital, formalisation, notes collectives,…)
  • s’appuyer sur le groupe pour atteindre les objectifs dans une logique de coresponsabilité.

 

Si l’on souhaite aller encore plus loin via l’apport des neurosciences à l’ingénierie pédagogique, on développera pour chacun l’art d’apprendre, c’est-à-dire la capacité à « apprendre à apprendre ». L’idée est de doter les apprenants d’un bagage leur permettant d’optimiser leur capacité d’apprenance tout au long de leur vie professionnelle. Un potentiel qui pourrait devenir exponentiel, grâce à des formations construites au plus près de la réalité neurobiologique !

 

[1] Le concept d’apprenance désigne l’acte d’apprendre, envisagé dans une dynamique de construction du savoir par les apprenants eux-mêmes.
[2] Professeur de Sciences de l’Education à l’université Paris Ouest – Nanterre La Défense, à l’origine du concept d’apprenance dans les années 2000.
[3] Neurolearning, Les neurosciences au service de la formation du Dr Nadia Medjad, Philippe Lacroix et Philippe Gil (tous deux cofondateurs du cabinet de conseil IL&DI, spécialiste du Digital Learning et de l’innovation en formation).
[4] Certains parlent de quinze voire vingt minutes.
[5] L’alternance est l’un des douze principes figurant dans l’ouvrage Ingénierie en formation d’adultes de Sandra Enlart Bellier (1999).
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Décryptage
Réforme de la formation professionnelle : l’ambition d’un droit universel à la formation

Réforme de la formation professionnelle : l’ambition d’un droit universel à la formation

Qualifiée de big bang, la réforme de la formation professionnelle a été définitivement adoptée par le Parlement le 1er août 2018 dans le cadre de la loi Avenir professionnel [1]. Quel sera son impact sur le système de formation et ses bénéfices éventuels pour chacun des acteurs ? Peut-elle garantir l’adaptation des salariés français aux mutations de l’emploi ? Éléments de réflexion.

 

Une réforme systémique de la formation professionnelle

Nul dispositif, nul organisme, n’échappe à la transformation ! Seul élément fixe, le taux de cotisation des entreprises – 1 % dédié à la formation professionnelle (pour les entreprises de 11 salariés et plus) et 0,68 % à l’apprentissage, via une cotisation devenue unique. La collecte sera assurée par les Urssaf, la répartition revenant à la nouvelle agence France Compétences.

Outre cette centralisation du système de financement, citons parmi les changements majeurs :

  • En termes de dispositifs ou de redéfinitions ->
  • Celle, simplifiée, de l’action de formation, qui inclut la formation en situation de travail (FEST) et la formation ouverte à distance (FOAD) ;
  • Celle de l’obligation de formation, avec un entretien professionnel tous les deux ans et au moins une formation non obligatoire en six ans ;
  • Le fléchage exclusif du financement mutualisé vers les entreprises de moins de 50 salariés ;
  • La monétisation du CPF auparavant libellé en heures [2], sa mobilisation directe par les actifs via une appli smartphone et l’accès à des informations sur les formations (taux d’insertion, coûts, comparateurs) ;
  • En termes d’organismes –>
  • la transformation des Opca en Opco (Opérateurs de compétences), leur regroupement – de 20 Opca au total à une dizaine [3] – et la réorientation partielle de leur activité (financement « au contrat » des CFA ; co-construction des titres, diplômes, CQP avec les branches ; conseil de proximité aux entreprises ; plan de formation des TPE-PME comme précédemment) ;
  • le passage de témoin entre les Opacif (essentiellement le réseau Fongecif) et les nouvelles CPIR (Commissions paritaires interprofessionnelles régionales) pour la gestion du CPF de transition, ex CIF ;
  • la fusion du FPSPP, du Copanef et du Cnefop [4] au sein de la nouvelle agence France Compétences.

Gérée par l’Etat, les organisations patronales et syndicales et les régions, France Compétences aura une mission de régulation des prix et de la qualité des formations mais aussi de péréquation des moyens en direction de certains Opco et des TPE-PME.

Notons que certains de ces changements sont perçus comme « cosmétiques » par les experts de la formation professionnelle tels Marc Dennery [5], cofondateur et directeur associé du cabinet conseil C-Campus. CIF -> CPF de transition ; plan de formation -> plan de développement des compétences ; Fongecif -> CPIR…

 

D’une garantie sociale au bénéfice des salariés à un droit universel à la formation tout au long de la vie

Ces transformations relèvent d’une nouvelle façon de penser et d’organiser le système de formation professionnelle. Si sa gestion paritaire ne disparaît pas, elle est affaiblie, comme le décrypte le juriste-consultant Jean-Marie Luttringer dans une chronique d’août 2018. Ainsi :

  • Les structures de gouvernance paritaires du dispositif (le Copanef et le FPSPP, en charge du pilotage et de la régulation financière), fusionnent [6] au sein de France Compétences, une institution publique quadripartite qui régulera le système.
  • La notion de « droit à la formation » évolue. Là où l’Histoire de la gestion paritaire de la formation en avait fait une garantie sociale protégeant les salariés, la prise en compte des salariés comme des « actifs occupés » à l’instar des travailleurs indépendants, le mue en droit universel, quel que soit le statut de la personne concernée. Dès lors, la gestion paritaire ne s’impose plus.

 

Quand la réforme de la formation professionnelle rencontre les attentes des professionnels du secteur

Certains points de la réforme profiteront indéniablement aux entreprises et aux collaborateurs car ils épousent les tendances actuelles de la formation – « déstagification », besoin de rapprocher la formation du terrain, personnalisation des parcours.

L’inscription de l’AFEST (Action de formation en situation de travail) dans le champ de l’action de formation encourage les entreprises à envisager la formation en termes de développement des compétences dont elles ont impérativement besoin plutôt que de « faire la chasse au cofinancement ».

  • L‘AFEST n’équivaut pas à de la formation sur le tas. Elle comporte « une mise en situation de travail préparée, organisée et aménagée à des fins didactiques ET une séquence réflexive, en rupture avec l’activité productive, animée par un tiers ».

Quant à la personnalisation des parcours de formation, elle sera facilitée par la latitude plus grande accordée dans la mise en œuvre des ressources pour une formation donnée.

D’autres aspects sont également bien accueillis par les acteurs de la formation :

  • la simplification administrative pour les entreprises, avec une cotisation unique à verser à l’Urssaf ;
  • la disparition des catégories d’actions de formation, qui allège la tâche des responsables formation ;
  • la monétisation et la désintermédiation du CPF, sachant que 5 millions de comptes seulement ont été ouverts sur le site CPF de la Caisse des Dépôts et Consignations, pour près de 30 millions d’actifs.

Si l’autonomisation des salariés est saluée, une généralisation des formations low cost (les salariés choisissant une formation en fonction de son coût) n’est pas à exclure. Marc Dennery estime que le nouveau CPF servira essentiellement « à financer le permis de conduire, des formations d’anglais et de bureautique ainsi que quelques accompagnements VAE ».

 

Vers davantage de co-investissement employeurs / salariés ?

L’impact de la réforme sur le processus de co-construction CPF employeur / salarié est diversement apprécié à ce jour.

Pour certains experts comme l’avocate spécialiste en droit du travail Sophie Pélicier-Loevenbruck (associée au sein du cabinet Fromont-Briens), la réforme dans sa globalité y est favorable. Tenus de recourir à leurs fonds propres s’ils ont 50 salariés et plus, les employeurs auront intérêt à proposer de véritables formations de développement des compétences pour que leurs collaborateurs acceptent de mobiliser leur CPF en vue de co-construire des parcours. Les salariés y seront disposés car ils peineront à financer des formations conséquentes avec les 500€ par an de leur CPF (800€ pour les moins qualifiés). Les accords d’entreprise sur le CPF devraient se multiplier [7].

D’autres spécialistes, dont Marc Dennery, ne voient pas les entreprises « signer davantage d’accords de ce type en 2019 qu’elles ne l’avaient fait en 2015 avec la réforme précédente ». La co-construction sera donc fragilisée. « L’entreprise formera en fonction de ses besoins et le salarié se retrouvera esseulé devant son appli pour trouver une formation. »

 

L’indispensable mutation du métier de responsable formation

La réforme 2018 de la formation professionnelle impacte de façon significative l’activité des responsables formation. Peu à peu transformés en ingénieurs financiers de la formation pour utiliser au mieux les dispositifs dédiés, ils devraient redevenir des experts de la pédagogie. Marc Dennery les voit même « quitter la DRH pour rejoindre les différentes fonctions de l’entreprise, ou exercer leur activité de façon transverse dans l’entreprise, en contact avec les métiers ».

Ils devront ajouter une nouvelle corde à leur arc selon Stéphane Diebold, président de l’Affen (Association française pour la formation en entreprise et les usages numériques) : celle du « marketing interne ». L’objectif sera de promouvoir l’investissement que représente la formation auprès de leurs directions financières, mais aussi des salariés et de leurs représentants au sein du CSE – dans l’optique de co-investissements négociés. Une tâche ardue.

 

Des incertitudes juridiques jusqu’à ce que le système soit opérationnel

Si le cadre général de cette nouvelle réforme de la formation professionnelle est posé, ce ne sont pas moins de 70 décrets d’application qui viendront en préciser les modalités d’ici fin 2018, en principe.

Les mises en œuvre sont par ailleurs échelonnées avec (entre autres) :

  • au 1er janvier 2019 : la création de France Compétences et celle des Opco via des accords de branches agréés par l’autorité administrative compétente (les Opca des branches n’ayant pas conclu d’accords étant agréés en tant qu’Opco jusqu’au 31 mars 2019) ;
  • en septembre ou octobre 2019 : le passage au CPF libellé en euros et le lancement de l’appli dédiée ;
  • au 1er janvier 2020 : la gestion du CPF de transition par les CPIR ;
  • au 1er janvier 2021 au plus tard : le transfert de la collecte de la cotisation formation + alternance des Opco aux Urssaf.

« Une période d’incertitudes juridiques s’ouvre donc pour les acteurs de la formation, conclut Marc Dennery. »

 

La réforme de la formation professionnelle 2018 a été qualifiée de « pari » par le directeur de cabinet de la ministre du Travail, Antoine Foucher. Un terme approprié car l’objectif ambitieux d’un « droit universel à la formation tout au long de la vie » nécessitera du temps [8] pour se matérialiser.

 

Cet article évoque l’alternance à la marge, par souci de fluidité.

 

[1] Adoptée le 1er août, la loi Pour la liberté de choisir son avenir professionnel a été déclarée conforme à la Constitution par le Conseil Constitutionnel le 4 septembre (quasiment dans son intégralité). Promulguée le 5, elle a été publiée au Journal Officiel le 6 septembre 2018.
[2] Avec une valorisation de l’heure qui sera précisée par décret, à hauteur de 14,28€ a priori.
[3] Ce point sera précisé par décret mais les Opca organisent déjà leur « mercato ».
[4] FPSPP : Fonds paritaire de sécurisation des parcours professionnels. Copanef : Comité paritaire interprofessionnel national pour l’emploi et la formation. Cnefop : Conseil national de l’emploi, de la formation et de l’orientation professionnelle.
[5] Marc Dennery est également l’auteur de nombreux ouvrages et articles sur la formation professionnelle.
[6] Ainsi que le Cnefop.
[7] Les DRH les rejoignent sur ce point : 7 sur 10 estiment que le nouveau CPF va favoriser le co-investissement employeur / salarié, dans le cadre d’un accord d’entreprise pour les deux tiers d’entre eux (baromètre international Cegos 2018 Transformation, Compétences et Learning).
[8] Un exemple du déploiement des dispositifs dans le temps avec le décret Qualité, cité par Marc Dennery. La réforme de la formation professionnelle du 5 mars 2014 initie une labellisation des OF, le décret Qualité étant pris le 30 juin 2015. Son application ne devient effective qu’au 1er janvier 2017 – le temps de créer la base de données DataDock – et les premiers contrôles des déclarations des OF sont effectués à partir de juin 2018. La réforme de la formation professionnelle du 5 septembre 2018 supprime DataDock.
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Décryptage
L’empathie : ingrédient clé de l’intelligence émotionnelle pour s’ouvrir au monde de l’autre

L’empathie : ingrédient clé de l’intelligence émotionnelle pour s’ouvrir au monde de l’autre

Si le sujet de l’intelligence émotionnelle commence à être exploré par les entreprises, celui de l’empathie demeure plus discret, sans doute en raison de sa « caractérisation » plus délicate. Pourtant, l’une ne va pas sans l’autre ! Quelles sont les composantes de l’empathie, que va-t-elle favoriser et comment la développer ? Un décryptage capital, l’empathie étant l’un des fondements des relations humaines.

 

L’empathie, comment ça marche ?

Le terme empathie a été utilisé pour la première fois en 1873 par le philosophe allemand Robert Vischer [1]. Il en existe plusieurs définitions.

Dans une approche relevant à la fois de la neurobiologie et de la PNL (programmation neuro-linguistique), on peut la qualifier de capacité à se mettre à la place d’autrui et à ressentir une émotion correspondant à la sienne, tout en régulant ses propres réponses émotionnelles. Faire la distinction entre soi et l’autre est alors essentiel.

Dans une logique très opérationnelle, Tiphanie Gadonna, responsable de la gamme Développement de soi de docendi, insiste sur « la dimension de compréhension et de perception des besoins dont ces émotions sont la manifestation ». L’empathie comporte deux composantes, l’une cognitive et l’autre, émotionnelle.

Du point de vue neurobiologique, l’empathie est rendue possible grâce aux neurones miroirs dont chaque être humain dispose. Ils expliquent tout d’abord les phénomènes de mimétisme : un bébé qui regarde une personne approcher une cuillère de sa bouche et l’ouvrir, ouvre la sienne à son tour. Ils vont permettre l’apprentissage par mimétisme.

Les neurones miroirs activent également l’empathie et l’appétence pour le lien avec autrui :

  • Si l’on observe le cerveau d’un acteur en larmes et celui des spectateurs par imagerie fonctionnelle, il s’y produit la même chose.
  • Selon une étude récente menée sur 46 000 personnes par des scientifiques de l’université de Cambridge, en collaboration avec l’Institut Pasteur, l’université Paris Diderot, le CNRS et la société de tests génétiques 23andMe, des facteurs génétiques influeraient à hauteur de 10 % sur la variabilité du niveau d’empathie des individus, tous sexes confondus.

Or l’empathie est au cœur des liens que l’être humain noue avec autrui, ceux-ci s’avérant déterminants pour son développement.

 

L’empathie vue comme un code de conduite

Dans la société comme dans le monde du travail, l’empathie donne lieu à des croyances ou des malentendus. En effet, l’inconscient collectif la confond souvent avec :

  • la compassion – où l’on « souffre avec l’autre », ce qui nous pousse à vouloir agir pour atténuer voire faire disparaître cette souffrance et ses causes ;
  • la sympathie, qui induit un partage du vécu émotionnel basé sur un lien affectif.

Plus globalement, l’empathie est perçue comme un code de conduite basé sur le respect de l’autre et sur l’écoute, avec des attendus de résultat.

Pour Tiphanie Gadonna, cela va à l’encontre de l’authenticité et de la dimension intrinsèque de l’empathie – « un capital que l’on a tous et que l’on va apprendre à libérer et exprimer. On ne se DOIT pas d’être empathique, on l’est déjà ! ».

Les croyances véhiculées dans l’entreprise contribuent également à brouiller sa représentation. L’empathie et les émotions y ont longtemps été vécues comme des signes de vulnérabilité, la compétition entre collaborateurs y étant érigée en mode de performance. Mais l’évolution des modes d’organisation du travail change la donne avec le développement du travail collaboratif et la multiplication des projets transverses.

 

Empathie et intelligence émotionnelle, deux forces pour l’entreprise

Comme le montrent diverses études, l’empathie renforce les aptitudes individuelles d’apprentissage et la performance des équipes. Au sein de celles-ci, via un management adapté, elle favorise :

  • la confiance en soi et la confiance réciproque, au travers de la reconnaissance témoignée ;
  • l’opportunité d’être force de proposition, en libérant la communication ;
  • la capacité à percevoir les leviers de motivation – ce qui est important pour soi et pour les autres (clients, collaborateurs…) – et donc, l’engagement.

Toutefois, nous ne pouvons activer ce potentiel d’empathie qu’en fonction de notre capacité à gérer nos propres émotions. C’est ce que révèlent les tests d’intelligence émotionnelle [2], qui en évaluent les cinq grandes composantes :

  • La conscience de soi ;
  • La gestion de ses émotions, la capacité à les exprimer ;
  • La capacité à s’auto-motiver, à rester focalisé et dans l’instant ;
  • La capacité d’empathie envers l’autre;
  • La gestion de la relation à l’autre.

Comme l’indique Tiphanie Gadonna, « des personnes disposant d’un fort capital d’empathie peuvent avoir du mal à s’ouvrir aux autres et rencontrer de véritables problèmes relationnels ». Car elles ne disposent pas des clés de compréhension nécessaires pour l’affirmer ou n’ont pas suffisamment développé les autres ingrédients de l’intelligence émotionnelle. Sans cette approche globale, l’empathie peut être vécue comme un poids par celui qui la porte.

 

Les clés pour développer l’empathie

Concrètement, l’intelligence émotionnelle s’avère décisive pour renforcer l’empathie. On identifie ainsi :

  • Les « déclencheurs » des quatre émotions de base – la peur, la tristesse, la colère, la joie. La colère par exemple est déclenchée par un obstacle dans notre environnement.
  • Les besoins nichés « derrière » les émotions, pour permettre à la personne (ou à nous-mêmes) d’en devenir responsable. La colère d’un interlocuteur révèle son besoin d’être entendu et compris.
  • Ces identifications nous permettent de témoigner de l’empathie à l’autre, la capacité d’écoute [3] entrant alors en jeu.

Elle tisse le lien avec l’interlocuteur via les informations obtenues et se traduit notamment par un questionnement et des reformulations adaptés, afin d’éviter de le mettre mal à l’aise tout en lui permettant de s’exprimer. Un exemple : on évitera de poser une question ouverte à une personne qui peine à s’ouvrir, préférant une question alternative laissant deux choix ou une question relais, en passant d’un sujet à l’autre et en stimulant la discussion.

En manifestant son empathie, on consolide la relation à l’autre.

 

Des ateliers de connaissance de soi dès la petite enfance ?

Au Danemark, l’empathie est enseignée aux enfants de 6 à 16 ans. Ils apprennent ainsi à échanger, partager et préparer ensemble des événements dès le plus jeune âge. Faut-il y voir un lien avec le classement du pays sur le podium des contrées où l’on vit le plus heureux ?

Tiphanie Gadonna insiste sur l’intérêt de travailler ses soft skills avant que les filtres et codes socio-professionnels ne se mettent en place.

« Activer très tôt nos soft skills – dont l’empathie – nous permettrait de gagner un temps précieux pour la suite de notre existence puisqu’ils représentent les fondations de notre développement personnel et professionnel. Activer ces soft skills avant que nos croyances limitantes ne s’ancrent, représente une réelle force ».

 

L’empathie constitue l’un des ingrédients clés des soft skills ; idéalement, elle devrait être donc développée en premier. Elle peut néanmoins se renforcer d’elle-même grâce au travail réalisé sur les autres compétences socio-émotionnelles et à leur activation. Les nouveaux modes d’organisation du travail en font par ailleurs le pivot de relations professionnelles de qualité.

 

[1] Le concept a ensuite été développé par un autre philosophe allemand, Theodor Lipps.
[2] Le test de Goleman par exemple évalue le quotient émotionnel (QE) et l’une de ces composantes, l’empathie.
[3] Il existe plusieurs types d’écoute : l’écoute sélective, l’écoute partielle et l’écoute globale, qui correspond à une qualité maximale d’écoute. L’écoute passe également par la posture physique et émotionnelle, via le langage non verbal et para verbal. Il s’agit, comme l’empathie, d’un potentiel que l’on peut développer !
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Retours d'expérience
La formation Management d’équipe de docendi : « interactive, digitale, opérationnelle »

La formation Management d’équipe de docendi : « interactive, digitale, opérationnelle »

Par Karine Vacheresse

Ayant réalisé un parcours commercial dans la parfumerie de luxe durant 18 ans, j’y ai pratiqué le management sans n’avoir jamais suivi de formation en la matière. J’ai choisi d’effectuer la formation Management d’équipe proposée par docendi pour conforter mes pratiques, affiner mes compétences et gagner en agilité : accroître ma maîtrise des outils managériaux, être capable de m’adapter à la personnalité des membres de mon équipe – ou de mes responsables hiérarchiques – en toutes circonstances.

 

Mon attente : optimiser mes pratiques managériales via la formation Management d’équipe

Suivre une formation managériale a fait sens pour moi car, tout en ayant managé des équipes comportant jusqu’à 60 personnes, j’ai construit mon style de management en observant les techniques existantes et en m’adaptant à mon environnement. J’ai d’ailleurs créé des procédures en autodidacte et modifié celles qui me semblaient manquer de pertinence. Je suis convaincue que la relation manager / collaborateurs passe par la confiance et le respect mutuel.

Mes attentes à l’égard de ma formation ont donc porté sur deux points :

  • Renforcer ma maîtrise des techniques managériales pour les appliquer en fonction des profils et des situations, en reliant mon expérience à des outils précis ;
  • Découvrir des techniques que je n’ai pas encore eu l’occasion d’expérimenter.

Pour y répondre, la formation Management d’équipe de docendi dispose de trois atouts majeurs.

 

Atout n°1 : des contenus appétents, des outils managériaux ciblés

Lorsqu’une formatrice indépendante m’a parlé de docendi, je me suis rendue sur le site de cet organisme de formation : l’appétence qu’il suscite m’a tout de suite frappée, notamment grâce aux vidéos et au blog que l’on peut consulter [1]. Ses modalités pédagogiques blended et son orientation Soft skills contribuent également à sa modernité.

Son parcours de formation s’organise autour de 5 compétences clés, l’objectif étant d’appréhender le management d’équipe sous tous ses aspects. J’ai ainsi pu explorer plusieurs méthodes ou outils que j’avais jusqu’alors employés de façon empirique :

  • une méthode d’analyse comportementale pour apprendre à se connaître, comprendre les autres, afin de mieux communiquer de façon individuelle ;

Je l’utilisais déjà avec mes équipes mais n’avais pas songé à y recourir pour « manager mon manager » – mes N+1 ou N+2 ! Or elle permet d’aborder plus facilement certaines questions délicates, selon le profil du manager, quand on le côtoie ou le connaît peu.

  • les 4 niveaux de maturité d’une équipe, auxquels correspondent plusieurs types de management collectif [2].

Je me suis surtout approprié la technique du brainstorming inversé, un outil qui permet au manager de partir du ressenti de ses équipes (les points négatifs qu’elles identifient sur telle ou telle problématique) pour les transformer en valeurs à développer. Très peu de managers y recourent et je compte bien l’utiliser en situation professionnelle ! C’est l’un des engagements que je me suis fixé lors de ma formation. 

 

Atout n°2 : l’art de faciliter l’acquisition des compétences

Lors des deux jours de formation en présentiel, tout concourt à faciliter l’apprentissage des outils et techniques managériales.

Cela passe par l’alternance de moments ludiques (avec des challenges en équipe ou par le biais de l’appli Kahoot entre autres), de mise en situation et d’apport de ressources par le formateur. Les modalités de travail sont plurielles, seul, en binôme ou en équipe. Disposer de plusieurs « cerveaux » pour trouver des solutions s’avère très enrichissant ! Dans une formation managériale, cela illustre à merveille les bénéfices du travail collectif.

L’interactivité constitue un fil rouge. Ce côté interactif et ludique permet notamment d’embarquer tout le monde rapidement et de façon dynamique après la pause déjeuner, alors qu’aucun participant n’est au top de sa réceptivité !

Je tiens également à souligner l’extrême adaptabilité de notre formateur. Il rebondit sur toutes les questions, apporte des ressources personnalisées et des astuces adaptées. À la fin de la première journée en présentiel, il évalue notre perception de la formation pour éventuellement réajuster le lendemain. Chaque participant sent vraiment le formateur à ses côtés.

 

Atout n°3 : un accompagnement digital pour donner envie de se former puis mettre en oeuvre les acquis

Avant même les deux journées en présentiel, le stagiaire débute son parcours via un dispositif d’accompagnement digital ludique et varié : on se pose les bonnes questions via un quiz, on se projette en situation professionnelle en regardant une vidéo… En 15 à 20 minutes, j’ai été « happée » par la formation Management d’équipe !

L’accompagnement digital se poursuit à son issue. Ce retour sur acquis permet de s’autoévaluer et de se repositionner sur des notions que l’on croit parfois un peu trop vite avoir saisies : en ce qui me concerne, ce fut le cas pour les étapes de la délégation [3]. Le Formabook® dont on dispose ainsi que les crédits mails (un échange de 10 mails gratuits avec notre formateur) nous aident alors à clarifier et/ou fortifier tout ce que l’on a abordé durant la formation présentielle.

 

Ayant achevé ma formation Management d’équipe, je valide à 200 % la transférabilité des compétences en situation professionnelle qui en résulte ! Les outils que j’ai découverts ou approfondis, l’interactivité et les mises en situation qui infusent tout le parcours, m’ont permis de renforcer mon sentiment de compétence managériale. C’est exactement ce que je recherchais.

 

[1] Le format vidéo se retrouve ensuite à toutes les étapes du parcours de formation conçu par docendi.
[2] Ces stades de maturation se caractérisent par différents niveaux de cohésion humaine et technique et par des objectifs communs, ou non. Selon les cas, le méta-management (autorégulation), le management « délégatif » ou participatif, un management consensuel et centralisé, vont y répondre.
[3] Les 7 étapes de la délégation participent de la 5e compétence à acquérir lors du parcours de formation Management d’équipe de docendi, Déléguer et gagner en agilité.

 

 

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Retours d'expérience
Plastic Omnium : « la formation Process Com® transforme nos relations managériales »

Plastic Omnium : « la formation Process Com® transforme nos relations managériales »

Par Sergio Merlin

Équipementier automobile de renom à dimension internationale, le groupe Plastic Omnium parie sur l’innovation technologique. En tant que directeur de la Formation et du Développement de Compétences du groupe, j’axe également mes efforts sur l’innovation, managériale cette fois, pour permettre à nos équipes de développer des relations génératrices de valeur.

 

Un besoin de formation pour renforcer les relations managériales

Lorsque j’ai pris mes fonctions au sein de Plastic Omnium en 2014, docendi figurait déjà parmi nos prestataires Formation.

Sensible à l’évolution sociétale qui conduit à développer un style de management collaboratif où les managers deviennent des soutiens de leurs collaborateurs en vue d’assurer leur réussite (par opposition à un style de management hiérarchique et autoritaire), j’ai souhaité accompagner nos lignes managériales dans un travail sur la relation. Comment la créer et surtout, comment la construire avec des personnes très différentes, dans le contexte de l’entreprise.

 

La formation Process Com® , un prérequis pour tous nos managers

Une fois ces motivations exposées, nous attendons d’un organisme de formation qu’il nous aide à formaliser notre projet en le reliant à un dispositif de formation. Cette étape de dialogue est décisive car elle permet de comprendre les spécificités du prestataire et d’évaluer la pertinence de sa réponse par rapport à notre culture d’entreprise ou au type de collaborateurs devant être formés.

En l’occurrence, docendi nous a orientés vers la formation Process Com®, basée sur le Process Communication Model (ex-Process Communication Management) développé pour la NASA par le psychologue américain Taibi Kahler dans les années 1970-80. Objectif de l’époque : optimiser la collaboration entre les astronautes durant leurs missions, en s’appuyant sur les concepts de l’analyse transactionnelle.

En termes d’analyse, cette approche envisage chaque personne comme un concentré de six typologies de personnalité [1], avec un profil dominant :

  • Le persévérant ;
  • Le travaillomane ;
  • L’empathique ;
  • Le rebelle ;
  • Le promoteur ;
  • Le rêveur.

En termes de communication, la Process Com® montre que la façon de transmettre le message prime sur son contenu, ce qui conduit à adapter le type de management au profil du collaborateur.

Pour atteindre ce mode de management personnalisé, le module de formation docendi permet notamment aux managers d’identifier leur personnalité, de découvrir comment chaque profil perçoit son environnement et d’apprendre à manager les profils en situation de stress.

À mes yeux, il est absolument indispensable que chaque manager de Plastic Omnium ait suivi ce type de formation avant d’aborder des modules portant sur d’autres aspects managériaux.

 

La disponibilité des formateurs et la formule pédagogique docendi concourent à la transposition en situation de travail

Le premier point de satisfaction concerne les formateurs. Non seulement ceux-ci connaissent très bien leur domaine, mais ils sont totalement dédiés et disponibles, veillant à ce que les participants bénéficient de toute l’attention requise. Leur approche n’a rien de froid ni d’industrialisé.

Le second point fort tient dans la formule pédagogique docendi, qui renforce l’assimilation et la transférabilité des contenus : un e-start de découverte en amont des deux jours de formation présentielle, suivis par un e-coach servant à la fois d’entraînement et de rappel. Sachant que la principale difficulté en formation vient de la capacité des apprenants à transposer leurs acquis en situation professionnelle, ces contacts post-formation sont décisifs pour éviter qu’ils n’en conservent qu’un concept, en l’absence de nouvelles façons de faire au quotidien.

 

Présence et proximité, les atouts de la relation client avec docendi

Convaincu que les conditions de la performance en entreprise dépendent de relations managériales « construites » pour générer de la confiance, j’applique ce principe aux relations avec nos prestataires. Il faut apprendre à se connaître au fur et à mesure et à se faire confiance, pour travailler au mieux les uns avec les autres dans l’optique de la réussite du projet.

La relation entre docendi et Plastic Omnium correspond parfaitement à cette description via deux mots clés concernant les formateurs et l’équipe administrative :

  • une présence forte;
  • une véritable proximité.

Les premiers sont toujours prêts à répondre aux besoins des participants et ne manquent pas de nous faire remonter les problématiques éventuelles soulevées par ceux-ci lors des deux journées en présentiel.

La seconde se montre extrêmement attentive et à l’écoute, nous rappelant des éléments clés et organisant des points d’échanges à l’issue de chaque cycle de formation. On est loin du triptyque : « Signez le bon de commande, nous vous envoyons un formateur, puis la facture » !

 

Un ROE [2] attesté par l’évolution de la culture et des relations managériales

Mesurer la transférabilité des acquis demeure difficile dans les entreprises en raison de la complexité de mise en place de dispositifs dédiés. Ce que j’observe en revanche, c’est une plus grande maturité sur les sujets de management !

Je pense notamment à la formation Process Com® : alors qu’auparavant, les différents types de profils de collaborateurs et surtout l’identification des préférences de chacun étaient méconnus, désormais les managers communiquent mieux avec leurs collaborateurs. Le recours à ces notions crée une fluidité d’échanges via le langage commun qui en résulte, permettant aux relations managériales de se consolider.

 

Alors que des formations docendi sont toujours déployées au sein de Plastic Omnium, Sergio Merlin témoigne de la pertinence de ces parcours. Le savoir-faire et l’extrême attention portée par docendi aux besoins des apprenants comme à ceux des entreprises sont, à ses yeux, uniques.

 

[1] Ces six typologies de personnalité se conjuguent en chaque personne, avec notamment une personnalité « de base », présente toute notre vie, et une personnalité « de phase » qui va évoluer en fonction de nos expériences.
[2] ROE : return on expectations.
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ÇA BOUGE !

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