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L’orthographe, un bien commun à redécouvrir en s’amusant

Amusante, l’orthographe ? À l’origine de blocages, l’orthographe mérite d’être redécouverte. Car son impact sur la crédibilité professionnelle est non négligeable. La plume et la verve de Muriel Gilbert œuvrent en faveur d’une réconciliation.

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Paroles d'Experts
L’orthographe, un bien commun à redécouvrir en s’amusant

L’orthographe, un bien commun à redécouvrir en s’amusant

Vos souvenirs de dictées vous glacent le sang ? Le dernier livre que vous avez lu remonte à 1925 ? (Vous n’étiez pas né(e) mais peu importe !) À l’évidence, ni l’orthographe ni la langue française ne font battre votre cœur. D’autres, comme l’auteure Muriel Gilbert, domptent les mots pour mieux s’en délecter, partageant leur gourmandise avec le plus grand nombre. Alliée de choix dans une perspective professionnelle, l’orthographe se raconte et s’expérimente sous sa plume pleine d’humour. Rencontre.  

 

À l’auteure de plusieurs ouvrages célébrant l’orthographe et la langue française, également correctrice au Monde, on brûle de demander : d’où vient ce goût de l’écrit et des mots ?

Une part de mystère subsiste toujours mais j’ai été entourée de livres depuis l’enfance. Mes parents lisaient beaucoup, ma mère a été institutrice et je me souviens de les avoir vus très absorbés par leurs lectures. Cela semblait drôlement intéressant, drôlement important ! D’ailleurs, toute petite, je faisais semblant de savoir lire, lorsque mes parents recevaient des amis par exemple [1]. Apprendre à lire était une grosse ambition pour moi – être capable de lire moi-même.

Devenue adulte, j’ai fait l’analogie entre la langue – française, entre autres [2] – et la langue en tant qu’organe. Un ensemble de muscles mobiles et malléables, qui nous sert à nous exprimer et à échanger. La langue est indissociable de la communication, de la relation à l’autre. Elle permet de recourir à un vocabulaire extrêmement précis pour rester le plus fidèle possible à ce que l’on souhaite transmettre. Si le choix du vocabulaire est décisif à l’oral, l’orthographe s’avère déterminante à l’écrit pour rendre l’expression fluide et éviter toute confusion. Car certaines erreurs transforment totalement le sens d’une phrase.

 

Si l’orthographe et la syntaxe sont pour vous sources de jubilation, face à elles d’autres désespèrent… Comment expliquer les blocages d’un grand nombre de Français ?

La langue française est compliquée, reconnaissons-le. De nombreuses règles ne sont pas aussi logiques qu’on veut nous le faire croire quand on nous les enseigne : la langue s’est fabriquée au petit bonheur la chance, au hasard de l’Histoire. « Mouton » ou « sapin » nous viennent des Gaulois, les invasions romaines nous ont apporté d’autres mots, comme tous les échanges avec différents pays et les inventions, voire les déformations, de tout un chacun. On aboutit à un ensemble très complexe que personne ne maîtrise complètement. Tout le monde fait des fautes, y compris les correcteurs ! L’objectif est d’en faire le moins possible. Même si l’orthographe est un jeu compliqué, quel serait l’intérêt d’un jeu où l’on gagnerait tout le temps ? Cela ne vaudrait pas la peine d’y participer.

 

En parlant de faute d’orthographe, ne contribue-t-on pas à « dramatiser » ce qui constitue une simple erreur ? Sachant que celle-ci est indissociable de l’apprentissage…

Tout dépend de ce que l’on met derrière le mot faute mais effectivement, cela peut être vu quasiment comme un péché. Pour ma part, j’ai écrit un livre qui s’intitule Au bonheur des fautes, parce que je les aime ! Elles peuvent être rigolotes et permettent d’apprendre. Néanmoins, dans la vie courante, le sous-texte associé à ce terme s’avère pesant : quand je dois signaler une « faute » à un journaliste parce que je ne comprends pas ce qu’il a voulu dire, je parle de coquille ; cela passe beaucoup mieux. La faute devient ainsi faute de frappe, erreur que n’importe qui aurait pu faire. Le doigt de la personne a ripé.

 

Des lacunes orthographiques peuvent gravement nuire à la crédibilité professionnelle. Si l’on est dans ce cas, comment tenter de se réconcilier avec l’orthographe et la langue française ?

Tout ce qui fait plaisir est bon à prendre. Enfant, j’ai énormément appris en lisant Astérix grâce à la richesse de la langue de Goscinny. Le plus important pour une personne « bloquée » – parce qu’elle a eu peur de faire des fautes ou parce qu’elle s’est sentie stigmatisée, que cela ait été réel ou non – est de retrouver le plaisir. Quel qu’il soit et où qu’il soit. Le conseil habituel – « il faut lire » – n’est adapté que si vous en avez le goût. Dans le cas contraire, n’en faites rien car vous risquez de vous rendre encore plus ennemi(e) de l’écrit !

Il existe mille et une manières de s’ouvrir à la langue – en allant au théâtre voir François Morel jouer Raymond Devos, en lisant une BD, etc. L’envie peut naître d’en savoir davantage sur l’origine des termes. Découvrir, par exemple, pourquoi le mot grève est identique que l’on évoque une cessation d’activité liée à une revendication ou une étendue de terre sablonneuse, le long de la mer ou d’une grande rivière. La réponse se trouve du côté de la géographie parisienne : en place de Grève – en bord de Seine, à côté de l’emplacement actuel de l’Hôtel de Ville – se réunissaient plusieurs corps de métiers parisiens « pour attendre de l’ouvrage ».

Autre exemple : le jeu Mimetix, où l’on fait deviner des expressions françaises en les mimant. Quel que soit le rapport des participants à la langue, ils s’amusent comme des fous ! Cela rebranche les gens sur le plaisir des mots. S’il faut s’éloigner des livres de grammaire pour ne pas effrayer et redonner l’appétence, n’hésitons pas ! En parallèle, je conseillerais aux personnes n’ayant pas eu de blocage à l’égard de la langue d’ouvrir un dictionnaire et de s’y plonger. Chacun son chemin.

 

Vivre une expérience ludique, résoudre des énigmes, écouter une histoire, autant de perspectives stimulantes pour notre cerveau ! D’ailleurs, expliquons la construction de la négation de manière strictement grammaticale, puis en racontant l’histoire de l’arrivée du pas – pour que la négation soit bien claire.

La règle grammaticale que vous évoquez s’exprime comme suit : la négation d’une phrase simple se forme à partir de la particule ne après le sujet et d’un adverbe de négation après le verbe. D’accord. Mais pourquoi est-ce ainsi ?

Le latin nous a légué deux négations, non et ne. On disait Je ne mange ou Je n’entre, au lieu de Je ne mange pas ou Je n’entre pas. D’où d’innombrables méprises, la différence entre Entrez et N’entrez n’étant pas manifeste à l’oreille. Imaginez la scène :

« Toc toc.

– Je suis nue, n’entrez…

[L’interlocuteur ouvre la porte, ayant mal entendu].

–  Malotru, je vous ai dit « N’entrez » ! 

Pour résoudre ce problème, l’adverbe « pas » a été ajouté après le verbe quand la négation concerne un verbe de déplacement. Navancez pas signifie concrètement Navancez pas même dun pas.

L’être humain adore qu’on lui raconte des histoires. Trois dimensions se conjuguent : la dimension narrative, la dimension historique et le fait de rendre à l’autre un peu de son histoire. J’essaie d’œuvrer en ce sens à travers mes chroniques ou livres.

Nous sommes collectivement très attachés à notre langue, d’où la véhémence de certains débats autour de possibles réformes de l’orthographe. Il faut dire que la langue et l’orthographe nous appartiennent à tous ; nous en avons la copropriété. Dès lors, si l’Académie Française décide que l’on doit écrire nénufar et non nénuphar, certains se sentent dépossédés. D’où l’importance de rendre aux personnes leur langue et de leur permettre de se la réapproprier.  

Lorsque des auditeurs ou lecteurs me remercient de leur avoir redonné le goût du français alors qu’ils avaient vécu l’enfer à l’école, c’est une grande satisfaction. En apportant de petits éclairages, comme les boules à facettes d’une boîte de nuit, on fait « briller » la langue. C’est merveilleux.

 

Conseils méthodologiques : comment éviter les erreurs pénalisantes en matière d’orthographe, en contexte professionnel ?

Selon moi, mieux vaut éviter de « faire le malin ». Cette remarque est valable pour toutes les catégories professionnelles. En écrivant dans un article que Bordeaux a remporté sa 3e victoire consécutive sur Marseille (le choix des équipes relève du hasard !), on commet une erreur. Car l’adjectif consécutif ne peut être employé qu’au pluriel. Tout le monde ne connaît pas cette règle mais pourquoi ne pas opter pour la simplicité en évoquant une 3e victoire de suite ou d’affilée ?

Le fait d’écrire simplement – un sujet, un verbe, un complément, avec des mots que l’on utilise régulièrement – limite le risque de faire des erreurs tout en favorisant la clarté du message à transmettre. Inutile également de recourir à des formules ampoulées pour clore une lettre ou un mail. Cordialement ou Courtoisement, c’est très bien.

Par ailleurs, quand on doute d’une orthographe, le plus pertinent est de tourner sa phrase autrement. Les correcteurs orthographiques sont utiles, même s’il faut se garder d’accepter toutes leurs suggestions. Si vous avez des doutes sur un courrier important, n’hésitez pas à solliciter votre entourage. Et n’omettez pas de vous relire ! Il s’agit là d’une étape indispensable en vue de limiter les erreurs d’inattention et les fautes de frappe.

 

Concluons par un quiz. L’accord du participe passé des verbes de perception entre en scène…

C’est parti ! J’ai récemment ouvert un TedX avec cette question. Doit-on écrire :

  • La chanteuse que j’ai entendu applaudir ?
  • La chanteuse que j’ai entendue applaudir ?
  • L’un ou l’autre ?
Réponse en note [3].

Comme souvent, la « clé » n’est pas uniquement grammaticale. Elle a trait au sens de ce qui est exprimé. Les paris sont ouverts 😉

 

[1] Muriel Gilbert le raconte dans Au bonheur des fautes – Confessions d’une dompteuse de mots (La Librairie Vuibert, 2017).
[2] Muriel Gilbert a été traductrice de presse et d’édition, anglais-français.
[3] Dans ce cas de figure, l’accord du participe passé d’un verbe de perception dépend de « l’activité » du sujet du verbe à l’infinitif. Si celui-ci accomplit l’action (j’ai entendu la chanteuse qui applaudissait), le participe passé s’accorde en genre et en nombre. S’il n’accomplit pas l’action (j’ai entendu la chanteuse que la salle applaudissait), le participe passé reste invariable. Les deux propositions sont donc correctes mais décrivent des réalités différentes.
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Paroles d'Experts
Leadership positif : créons un cercle vertueux, de l’émotion positive à la performance

Leadership positif : créons un cercle vertueux, de l’émotion positive à la performance

Dans les organisations, l’un des principaux enjeux est de fédérer et de mobiliser les collaborateurs. On observe en parallèle un air de positivité qui se diffuse en entreprise, nourrissant le management et colorant différemment les relations professionnelles [1]. Alors, parle-t-on ici de psychologie positive ? De leadership positif ? Dans quelles perspectives ? Rencontre avec Matthieu Poirot, consultant-coach [2] et enseignant-chercheur, auteur d’un ouvrage solidement argumenté et ultra opérationnel, Développez votre Leadership Positif. 

 

Dans votre livre, vous proposez de découvrir et de s’approprier les meilleures pratiques du leadership positif. Comment est né ce projet ?

Consultant et coach depuis 20 ans, je dispose d’une vaste expérience de terrain. La réflexion qui sous-tend ce livre s’est donc construite sur la base d’observations pratiques. Sachant que mes interventions sont de deux ordres : accompagner le développement des managers et leaders de l’entreprise ; contribuer à améliorer la qualité de vie au travail (QVT), dans des contextes très dégradés.

Lors de ce second type d’interventions (prévention des risques psychosociaux ou RPS), j’ai noté un effet secondaire indésirable : le renforcement du biais de négativité, qui pousse à se concentrer sur les informations négatives et les « déficits ». Si ce biais concerne l’être humain dans son ensemble, en France il s’agit quasiment d’un trait culturel. Or, en pointant les facteurs de RPS dans les organisations, j’ai eu le sentiment de « nourrir » ce biais. Je décrivais ce qui n’allait pas sans mettre l’accent sur tout ce qui fonctionnait bien… Cela m’a conduit à créer le 1er blog français consacré à la psychologie positive (il y a 18 ans) et à m’interroger sur les moyens de « capitaliser » sur les bonnes pratiques des managers. Je me suis alors intéressé au concept de leadership positif et surtout, à son incarnation sur le terrain.

 

Pourquoi parler de leadership positif et non de management positif ?

Pour moi, le management est un statut accordé par l’entreprise, qui comporte des droits et des devoirs. Le leadership repose, lui, sur la légitimité que vous donnent votre équipe et vos pairs. Le leadership produit un impact émotionnel et psychologique sur les autres. Dans cette optique, un leader n’a pas toujours le statut de manager. On l’observe d’ailleurs fréquemment en entreprise et cela pose des soucis quand, au sein d’une équipe, le manager désigné entre en rivalité avec un leader (non-manager), ou inversement

 

Que vise la psychologie positive [3], en entreprise ?

La psychologie positive est née d’une révolte contre la psychologie de manière générale, qui s’intéressait exclusivement aux pathologies. Elle s’est développée depuis 1998 sous la houlette du chercheur en psychologie Martin Seligman, professeur de psychologie à l’université de Pennsylvanie. Aux États-Unis, les premières applications dans le champ managérial remontent à une dizaine d’années.

Toutefois, en France, la psychologie positive fait toujours l’objet de préjugés : en parler en école de management par exemple, ça ne fait « pas sérieux » ! On confond positivité et béatitude ou naïveté, quand on ne l’associe pas à une forme de lâcheté. Tout cela alors même que la psychologie positive permet de traiter les problèmes en les abordant différemment ! Il n’est pas question de nier l’existence de situations complexes.

Il s’agit en revanche d’une approche axée sur le « plein » et non sur le « déficit », dans une optique préventive. On en revient au leadership positif : comment accompagner les individus pour qu’ils dotent leur leadership d’une dimension positive, afin d’éviter in fine les risques psychosociaux ?

Dans cette perspective, l’un des grands champs de recherche de la psychologie positive est la résilience [4] ; un individu mobilise ses ressources pour surmonter une situation d’adversité et réussit à « vivre bien », ensuite. Les mécanismes actifs dans la vie personnelle le sont tout autant en contexte professionnel. Dans un monde VICA où la linéarité des parcours professionnels a disparu, la résilience équivaut, aussi, à la capacité d’adaptation. Que ce soit pour un individu, un groupe ou une organisation, elle se fait clé en vue de « rester en bonne santé ».

Appliquée au champ du leadership, la positivité s’avère donc écologique ! Dans le sens où elle génère un cercle vertueux – de l’émotion positive à la confiance en soi, de l’engagement à l’efficacité professionnelle, individuelle, et à la performance collective.

 

Sur quoi repose le leadership positif et comment agit-il sur les équipes ?

Très souvent, les organisations priorisent la recherche de performance, se préoccupant du bien-être des collaborateurs « dans un second temps ». L’idée sous-jacente est la suivante : lorsque les gens travaillent bien, ils sont contents. Or les mécanismes neurobiologiques engagés révèlent le contraire ! Les émotions positives renforcent les capacités cognitives, attentionnelles et de résolution de problèmes. Exercer un leadership positif implique donc de favoriser ce type d’émotions chez ses collaborateurs.

On peut associer les émotions positives au « carburant » de la motivation et de l’engagement, et à celui du lien social. Ce pouvoir de stimulation tient dans la sécurité psychologique qu’elles procurent ; la performance durable peut alors être au rendez-vous. À l’inverse, un leadership négatif – qui repose sur la peur ou le perfectionnisme – épuise les ressources des collaborateurs.

Un contre-argument postule l’action bénéfique du « stress positif » sur la performance. Vraiment ?

Prenons l’exemple d’un défi qui nous stimule. Pourquoi agit-il ainsi ? Parce qu’il a du sens pour nous. Les personnes qui courent le matin dans le froid mettent leur corps en état de stress mais cet effort a du sens pour elles et elles l’effectuent avec plaisir. Ce qui n’exclut pas de fixer des limites car on peut aller trop loin, y compris dans ce contexte.

 

Le sens, donc. Savoir donner du sens au travail constitue l’un des ingrédients clés du leadership positif…

Tout-à-fait. De nombreux managers travaillent sur le « comment », sans se soucier vraiment du « pourquoi ». Enfermés dans leur personnage de héros, ils sont persuadés que leur leadership repose sur leur capacité à trouver des solutions ! D’ailleurs, ils ne se posent pas la question du sens pour eux-mêmes ou du moins, pas de façon explicite.

Pourtant, le besoin de sens est indissociable de la psyché humaine. Si l’activité que nous exerçons ne fait pas sens pour nous, nous adoptons une posture de présentéisme – nous sommes présents dans l’entreprise pour venir chercher notre chèque à la fin du mois !

Dès lors, comment donner du sens à ses collaborateurs ?

Trois éléments entrent en jeu : la capacité à partager une vision ; la « prise en charge » de son équipe [5] (en répondant aux questions : Qu’est-ce que je dois dire à mes collaborateurs ? Qu’est-ce que je veux leur dire ? Qu’est-ce que je peux leur dire ?) ; le choix d’une stratégie de communication. Il s’agit de prendre le temps d’expliquer le pourquoi des tâches ou actions à accomplir et de développer une histoire positive autour de la demande. L’implication des collaborateurs dans la « réponse » à cette demande s’avère également clé.

Quant à la vision, il est important de comprendre qu’elle est portée par le cœur ; elle repose sur une conviction profonde quant au chemin à dessiner. La résonance émotionnelle ainsi produite motive les collaborateurs à suivre le leader.

 

Pour conclure, parlez-nous de « l’outil » que vous avez mis au point pour coacher positivement ses équipes : de quoi s’agit-il ?

En entreprise, les managers disposent rarement de temps d’observation. D’où le partage d’une « matrice » élaborée au fil de mes expériences et observations, la matrice Midori®, qui leur simplifie la tâche tout en constituant une grille de lecture commune pour les différentes strates managériales.

Cette matrice croise deux axes : celui de l’engagement (élevé ou faible) et celui de l’employabilité (idem). Ces 2 dimensions influent sur les émotions positives, l’estime de soi et, ce faisant, sur les comportements au travail et l’efficacité professionnelle.

Qu’est-ce que l’engagement ? Il s’agit d’un lien affectif de la personne avec son travail. Celui-ci est engageant s’il procure majoritairement des émotions positives – plaisir, enthousiasme, satisfaction. Le travail devient désengageant quand il génère essentiellement des émotions négatives – frustration, culpabilité, colère. Et le désengagement total survient lorsqu’un collaborateur ne ressent plus aucune émotion vis-à-vis de son activité.

Pour sa part, l’employabilité (que l’on peut aborder sous l’angle psychologique, organisationnel ou économique) tient dans l’évaluation de sa désirabilité sociale et de son utilité, pour son entreprise et sur son marché. Une personne peut se sentir utile dans son travail, mais non désirée, car son entreprise n’a pas d’intérêt particulier pour son activité. L’inverse est vrai.

En croisant ces axes, le leader comprend où se situent une personne, ou la majorité de membres d’un collectif, sur cette matrice. Il peut ainsi travailler la relation et la dynamique d’équipe. Cela lui permet également de « sortir » un collaborateur ou une équipe d’une posture négative en agissant sur la situation de fragilité qu’il a identifiée. C’est le moment de « remettre du carburant » !

Avec cette matrice et mon livre, je souhaite encourager les personnes ayant commencé à doter leur leadership d’une dimension positive, à continuer, tout en offrant des points d’appui à celles qui souhaitent engager cette démarche. Loin de la bonne parole souvent portée par les « gourous » du management, je revendique une intention pédagogique, positive bien sûr.

 

[1] Voir notre article consacré aux relations professionnelles positives.
[2] Matthieu Poirot est le dirigeant-fondateur de Midori Consulting, une agence qui aide les organisations et les individus à développer durablement leur performance. Son nouvel ouvrage, Développez votre Leadership Positif, 8 défis pour une équipe engagée et performante, a été publié en octobre 2019 aux éditions Vuibert.
[3] La psychologie positive n’a rien à voir avec la pensée positive, laquelle récuse toute dimension négative à une situation donnée.
[4] En France, le concept de résilience a été vulgarisé par le neuropsychiatre Boris Cyrulnik.
Du point de vue strictement psychologique, la résilience est un phénomène qui consiste, pour un individu affecté par un traumatisme, à prendre acte de l’événement traumatique de manière à ne pas, ou plus, vivre dans le malheur et à se reconstruire d’une façon socialement acceptable.
[5] La question Qu’est-ce que je dois dire fait écho à la loyauté du manager vis-à-vis de son entreprise. La question Qu’est-ce que je veux dire ? vise l’appropriation du message à transmettre. La question Qu’est-ce que je peux dire ? touche à la recevabilité du message et à la meilleure manière de l’amener à l’équipe.
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Décryptage
Les sciences cognitives pour faire de l’environnement de travail un atout bien-être et performance

Les sciences cognitives pour faire de l’environnement de travail un atout bien-être et performance

Transformation digitale, travail collaboratif et/ou en mode projet, open space, flex office : en quelques années, notre environnement de travail [1] s’est métamorphosé ! Nous libérant (en partie) des carcans hiérarchiques et du 100 % présentiel, ces évolutions s’inscrivent dans un cadre sociétal plus large. A-t-on toutefois questionné leur impact sur nos capacités cognitives et notre fatigue mentale ? Éclairage sous l’angle des sciences cognitives et partage d’un socle de bonnes pratiques à mettre en œuvre au plus vite.

 

Quand les sciences cognitives caractérisent les « perturbations » liées aux nouveaux espaces et modes de travail

De tous temps, les lieux où nous exerçons nos activités professionnelles ont reflété notre rapport au travail. Ainsi, à la fin de 19e siècle alors que le taylorisme est de rigueur, un espace de travail unique regroupe la quasi-totalité des salariés dans l’entreprise. Rigide, austère, il est à l’image des organisations. Chaque salarié doit être visible de ses supérieurs dans une perspective de productivité maximale.

Après la Seconde guerre mondiale, l’austérité disparaît au profit des couleurs et le mobilier est pensé pour favoriser la circulation du personnel [2]. Plus près de nous, la double volonté de favoriser la collaboration et d’augmenter à coût réduit la superficie des espaces de travail, conduit les organisations à décloisonner ceux-ci. Les salariés sont réunis sur de vastes plateaux de travail ; c’est la naissance de l’open space. Des études viennent témoigner du mal-être qui gagne les collaborateurs dans ces espaces où toute intimité est exclue et où les nuisances sonores sont exacerbées.

À ce stade, les perturbations observées relèvent du ressenti des collaborateurs. Leurs effets sont néanmoins manifestes, entraînant une dégradation des relations interpersonnelles – à l’opposé de l’objectif initial de l’open space ! Dans certaines entreprises, les taux d’absentéisme et de turn-over augmentent.

Or, grâce au développement des sciences cognitives, ces observations « empiriques » peuvent être reliées à des phénomènes neurobiologiques et des comportements.

Rappelons que les sciences cognitives regroupent 6 disciplines distinctes : la philosophie, la psychologie, la linguistique, l’anthropologie, l’intelligence artificielle et les neurosciences. « Elles s’attachent à comprendre le fonctionnement du cerveau et du comportement humain, via des méthodologies propres à chacune d’elles, explique Gaetan de Lavilléon, docteur en neurosciences cofondateur et CEO du cabinet de conseil et d’études en sciences cognitives Cog’X. Pour faire évoluer les pratiques managériales par exemple, l’approche des neurosciences seule est insuffisante. Le fait de recourir en parallèle à une approche comportementale et d’y intégrer de la psychologie cognitive (au regard des interactions sociales notamment), s’avère plus enrichissant. »

 

Alerte rouge : la surcharge cognitive gagne du terrain !

En 2019, les organisations sont de plus en plus nombreuses à comprendre que le tout-numérique, qui facilite la collaboration et le partage d’informations, comporte une part d’ombre. Tel est le constat de Gaetan de Lavilléon, au vu des demandes émanant des entreprises accompagnées par Cog’X.

La sur-sollicitation des individus génère en effet une intense fatigue et des problèmes de concentration, chacun étant interrompu toutes les 2 à 3 minutes en moyenne. Cela a un impact direct sur l’efficacité professionnelle, ainsi que sur le bien-être des collaborateurs et parfois, sur leur santé à plus long terme. On parle ici de surcharge cognitive. Cet état survient lorsque notre mémoire de travail est saturée par l’arrivée d’un trop grand nombre d’informations. Car la mémoire de travail est limitée et le traitement de chaque information a un « coût » pour notre cerveau. Trois types de facteurs influent en permanence sur elle : la fatigue et l’état émotionnel ; la complexité de la tâche à réaliser, en lien avec le niveau d’expertise ; l’environnement dans lequel elle est sollicitée.

À cet égard, les organisations réalisent que l’open space, tout comme les bureaux fermés du passé, ne permettent pas de répondre aux besoins des salariés ni à ce que requièrent leurs activités. Pour agir sur leur efficacité (ou celle des apprenants en contexte de formation) et booster leur motivation, l’espace doit s’adapter à leurs besoins ainsi qu’à l’objectif visé.

« Le flex office est intéressant dans sa capacité à offrir un panel de lieux différents, avec des salles silence, des espaces de créativité disposant des outils nécessaires aux phases de brainstorming ou d’idéation, un open space favorisant la collaboration entre ceux qui s’y installent, des salles de récupération, notamment. »

Attention néanmoins ! Il est illusoire de croire que l’on pourra rendre les salariés plus agiles dans leurs modes de travail en les « obligeant » à changer d’environnement chaque jour. L’impossibilité de personnaliser son lieu de travail et le fait de devoir s’adapter sans cesse à un nouvel espace, pourraient au contraire avoir des conséquences délétères sur le long terme. « Nous avons tous besoin de stabilité, de repères et de contrôle sur notre environnement. » Le choix de l’espace approprié doit donc s’effectuer de manière volontaire, autant que possible.

 

Apprenons à protéger notre cerveau et à utiliser tout son potentiel grâce aux sciences cognitives

Les neurosciences permettent de mieux connaître nos fonctions cognitives et leurs mécanismes, dans le cadre du travail et de l’apprentissage. Méfiance toutefois face à leurs applications dogmatiques ! « Les ouvrages proposant de passer 24h idéales du point de vue du cerveau (par exemple) doivent être traités avec prudence. L’un des enseignements majeurs des sciences cognitives et des neurosciences porte sur la variabilité interindividuelle, et intra-individuelle, du fonctionnement cognitif. »

Il existe bien entendu des mécanismes universels, hérités de l’évolution, mais toutes les études révèlent une grande variabilité au sein d’une population, voire chez un même individu ! Des facteurs tels que l’heure de la journée, l’humeur, la qualité du sommeil de la veille, etc. vont influer sur les capacités cognitives. D’où l’intérêt de s’appuyer sur la pluridisciplinarité des sciences cognitives.

Dès lors, le défi pour les organisations est de proposer des espaces de travail, de déployer des process, relativement homogènes, tout en laissant une marge de manœuvre aux collaborateurs afin qu’ils puissent travailler en fonction de ce qui leur convient le mieux.

Elles peuvent s’appuyer à cette fin sur 4 leviers majeurs : outre l’espace et les méthodes de travail déjà évoqués, la gestion du temps, le choix des outils numériques mis à disposition et la pertinence des formations proposées aux collaborateurs ont un impact considérable. Sur ce dernier aspect en effet, plus une personne est experte dans une tâche, moins le coût cognitif est élevé lors de sa réalisation.

En parallèle, les collaborateurs disposent d’énormément de leviers, selon les postes qu’ils occupent. Ainsi, la gestion des temps de pause ou de récupération (en changeant radicalement d’activité durant celle-ci), l’alternance « raisonnée » des tâches (sur des temps relativement longs), peuvent prévenir la surcharge cognitive. Car,-au-delà des interruptions subies, notre propension à arrêter de nous-mêmes ce que nous faisons – pour regarder une notification ou consulter nos mails -, a un coût pour notre cerveau, qui n’est pas multitâches. Ceci, même s’il trouve une récompense dans le fait de switcher d’une activité à une autre ! D’où l’importance de réguler les sollicitations, avec des temps dédiés à la collaboration et d’autres, à un travail de réflexion qu’aucun « flux » ne vient perturber.

« Cela nécessite de comprendre le fonctionnement de notre cerveau, puis de poser un regard critique sur notre mode de travail (individuel et collectif), afin de co-construire [3] celui que nous adopterons ensuite au quotidien. »

 

Si le fait de repenser l’environnement de travail requiert un budget parfois conséquent, l’impact s’avère notable sur l’efficacité et l’engagement des salariés ou encore, la rétention des talents. L’éclairage des sciences cognitives nous invite par ailleurs à repenser les usages d’espaces existants, sans dépenser le moindre euro ! Au regard des collaborateurs comme des organisations, les efforts consentis sont porteurs de ROI et/ou de ROE [4] à brève échéance.

 

[1] L’environnement de travail désigne l’ensemble des facteurs issus de l’environnement physique ou humain du collaborateur ayant un impact sur la réalisation de ses activités.
[2] Sous l’impulsion de la pionnière Florence Knoll, Knoll étant devenu par la suite leader du mobilier de bureau aux Etats-Unis.
[3] Une co-construction qui implique donc le collaborateur, son manager et l’organisation dans laquelle il évolue.
[4] ROE : Return On Expectations.
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Décryptage
Rôle du manager à l’ère digitale : l’art de prioriser les injonctions

Rôle du manager à l’ère digitale : l’art de prioriser les injonctions

Coach, leader, animateur, arbitre, planificateur, formateur, recruteur, communicant, marketeur : quel est le rôle du manager d’aujourd’hui ? Ou plutôt, quels sont-ils ? Les multiples injonctions faites à celles et ceux qui, traditionnellement, « savaient » et encadraient, sont-elles légitimes ? Si oui, comment y répondre ? Regard sur une fonction au cœur d’attentes et d’enjeux parfois divergents.

 

Et si l’on faisait le point sur le rôle du manager dans l’entreprise digitale ?

Force est de constater que de nouvelles missions se sont invitées dans le périmètre de responsabilités des managers. Comme le souligne Philippe Auriol, coach et co-auteur d’ouvrages de référence [1] comme 7 jours pour motiver ses collaborateurs, « une majorité d’entre eux pratique aujourd’hui le management transversal, ce qui n’était pas le cas auparavant. Idem en ce qui concerne la mission de chef de projet. » Le rôle de manager coach découle de ces deux nouvelles casquettes : la plupart des leviers du management hiérarchique se révélant inopérants (bientôt la fin du command and control univoque ?), les collaborateurs des différentes équipes ou services amenés à travailler ensemble ont besoin de confiance, d’autonomie, tout en étant encouragés et motivés. Le manager coach va s’attacher à valoriser les apports de chacun, gages de réussite du collectif et de performance globale pour l’entreprise.

« Même si l’on en parle moins, on demande également aux managers de mettre les mains dans le cambouis en assumant des fonctions opérationnelles, ce qu’ils ne faisaient plus. » Cela s’explique par le manque de ressources récurrent dans les équipes ou services, dans l’attente du recrutement d’un nouveau collaborateur ou en raison de contraintes budgétaires.

La digitalisation des organisations d’une part, leur aspect plus horizontal de l’autre, génèrent de nouveaux modes de communication entre managers et managés ainsi qu’une multiplication des interactions humaines. En parallèle, l’entreprise devient beaucoup moins protectrice pour ses salariés, dans un contexte VICA (Volatil, Incertain, Complexe, Ambigu). Le rôle du manager doit donc évoluer fondamentalement. Pour autant, l’objectif est-il d’endosser toutes les panoplies ?

 

Partir des grandes missions du manager et réévaluer les priorités en fonction de l’impact direct de chacune

Comme en témoignent diverses études – dont celle du cabinet de recrutement Hays -, la majorité des managers et des managés estime que la fonction managériale est devenue plus difficile à exercer que par le passé. Plus difficile, ou plus complexe…

Rôle du manager à l'ère digitale

Extrait de l’enquête Manager : rôle, missions et défis – Hays (avril 2018)

Philippe Auriol le confirme : « De nombreux managers font état de leurs craintes de ne pouvoir répondre à toutes les injonctions qui leur sont faites. Comprenant qu’ils doivent faire des choix – adopter une posture de leader ou bien de coach, par exemple -, ils redoutent de se tromper. Beaucoup s’interrogent également sur leur capacité à développer une compétence qu’on ne leur avait pas demandée jusque-là. »

L’enquête Hays montre par ailleurs que les attentes des N-1 et des N+1 sont souvent distinctes ! Ainsi, là où les N+1 voient « le contrôle de l’activité et le suivi des équipes » comme mission n°2 du manager après l’aptitude à « fédérer les équipes et les motiver [2] », les N-1 placent le partage et le « pilotage de la stratégie de l’entreprise » sur la 2e marche du podium. Une mission associée à la quête de sens au travail qui anime les collaborateurs.

Face à ces injonctions multiples et plus ou moins convergentes, comment « comprendre » le rôle de manager – et le faire évoluer ?

Tout manager gagnera à identifier où il se situe par rapport à ses grandes missions. De manière générique, la fonction managériale implique en effet :

  • De décider (choix stratégiques ou opérationnels, capacité à trancher parfois quotidiennement) ;
  • D’organiseret de répartir les ressources, les projets, etc. ;
  • De faire vivre le collectif en dialoguant (écoute, feedback), en communiquant (réunions, présentations), via les méthodes de travail et en recrutant puis en formant / coachant ;
  • D’arbitrer les conflits et de résoudre les problèmes ;
  • De performer / faire performer les équipes ;
  • D’anticiper, qu’il s’agisse d’opportunités ou de nouvelles tendances ;
  • De piloter, dans l’idée de superviser et de transmettre une orientation.

Où investir son énergie pour redéfinir le rôle du manager ? « Sachant que bien souvent, ce n’est pas la mission n°2 sur laquelle il va falloir mettre l’accent mais plutôt la mission n°4 ou 5, indique Philippe Auriol. »

Plusieurs éléments permettent de valider les nouvelles priorités à appliquer.

  • Si la hiérarchisation des missions doit changer, cela doit être justifié par la récurrence avec laquelle le leadership – par exemple – est désormais mis en jeu (équipes projets à manager en parallèle d’une équipe dédiée). Ou encore par l’impact de la nouvelle casquette à porter (exemple : des actions de communication régulières à réaliser dans un contexte de transformation de l’entreprise).
  • Toute réévaluation de la hiérarchie des missions doit tenir compte de l’environnement global. Les contacts du manager peuvent être plus ou moins proches avec le top management, les autres managers, ses équipes. Or, comme vu précédemment, les attentes de chaque partie prenante sont susceptibles de diverger.

 

 

Comment le manager peut-il s’approprier les nouvelles casquettes requises ?

Par quoi commencer ? Comment inscrire actions, trainings personnels et moments de réflexion dans l‘agenda ? La gestion du temps est décisive pour faire évoluer le rôle du manager. Il s’agit en effet de réserver chaque jour une plage horaire dédiée à un « travail » sur la, ou les, compétences induites par la nouvelle casquette visée.

C’est avant tout la posture du manager qui doit changer. « Si l’on vous demande de vous muer en leader, vous devez vous préparer intellectuellement et « concrètement ». Dans un tel cas de figure, lorsque j’accompagne des managers, je les invite à donner de la hauteur à leurs réponses, à insuffler des perspectives, à resituer par rapport à la vision de leur équipe, explique Philippe Auriol. Leur approche opérationnelle habituelle n’est plus de mise. »

Quel que soit sa nature, un appui extérieur est vivement recommandé – formation, coaching, atelier de co-développement, mentoring.

 

L’évolution du rôle du manager nécessite de développer certaines soft skills en priorité

En France, l’accès à la fonction managériale récompense encore souvent l’excellence d’une expertise technique. Or, qu’il s’agisse de favoriser le développement des compétences de ses collaborateurs, de nourrir leur motivation ou de communiquer plus régulièrement avec ses équipes, les compétences clés à développer appartiennent au champ des soft skills. Connaissance de soi, écoute active, empathie, sens de la pédagogie – pour n’en citer que quelques—unes. « Le manager multi-casquettes doit faire preuve d’ouverture d’esprit, de créativité et de détermination, renchérit Philippe Auriol. » Sa capacité d’apprendre à apprendre est un atout précieux.   

Lorsque l’entreprise n’a pas prévu de dispositif d’accompagnement pour le manager cherchant à prioriser de nouvelles missions, celui-ci gagnera à se mettre en situation et à procéder par petits pas. « Pour un manager devant travailler sur l’accompagnement de son équipe, il est intéressant de commencer par accompagner un collaborateur spécifiquement, note Philippe Auriol. En choisissant de préférence un membre de l’équipe positif, qui en a besoin. Cela permet de tester et d’apprendre au fil de cette expérience, en effectuant des points d’étape réguliers. »

Autre démarche utile, le fait de revisiter son mode de management passé et le type d’accompagnement réalisé à l’aune de la nouvelle demande d’aide à la montée en compétences. En pratiquant cet « audit », le manager peut prendre conscience des leviers d’action auxquels il aurait pu recourir s’il s’était inscrit, à l’époque, dans cette perspective-là. Il lui sera ainsi plus facile de mobiliser ces leviers lorsque le même type de situation se représentera.

 

La légitimité de l’évolution du rôle du manager ne fait plus débat en 2019. La question des moyens d’y parvenir reste toutefois posée. S’il revient aux managers d’œuvrer pour une meilleure connaissance de soi leur permettant d’interagir plus efficacement avec leur environnement, charge aux entreprises et équipes dirigeantes de leur fournir un accompagnement adapté pour éviter un déploiement d’énergie considérable ! Difficile en effet pour un manager d’être à la fois au four de l’appropriation de nouvelles casquettes et au moulin de la gestion opérationnelle de ses équipes.

 

[1] Philippe Auriol est consultant en accompagnement d’équipes au sein du cabinet Safran et Co. On lui doit également les ouvrages suivants, coécrits avec Marie-Odile Vervisch : 50 exercices pour penser positif ; 7 jours pour s’affirmer ; Secrets de managers – Imprévus, pressions, motivations… Mieux vivre les défis du quotidien – notamment.
[2] « Fédérer ses équipes et les motiver » est également l’attente n°1 des collaborateurs.
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« docendi ou le bonheur d’apprendre » : le témoignage d’un chef d’entreprise

« docendi ou le bonheur d’apprendre » : le témoignage d’un chef d’entreprise

Par Johan Ballenghien

 

Lorsque j’étais enfant, mes parents ne m’ont pas « poussé » dans les études. Il faut dire qu’ils avaient eux-mêmes commencé à travailler très jeunes [1]. Quelques années plus tard, j’ai créé ma propre société [2], après un parcours d’apprentissage qui m’a permis d’aller vers une licence pro technico-commerciale. N’ayant pas été préparé au management, je l’ai pratiqué de façon empirique. Jusqu’à ce que je décide de me former, avec docendi. Là, j’ai découvert le bonheur d’apprendre – en d’autres termes : j’ai kiffé !

 

Le choix de ma 1re formation docendi, empreint de doutes et sans imaginer pouvoir vivre le bonheur d’apprendre

Pour un chef d’entreprise, connaître les bases du management s’avère indispensable. Or, durant mon parcours d’études et d’apprentissage, je n’ai pas eu l’occasion de découvrir les méthodes et leviers qui existent. J’ai donc appris « sur le tas », en commettant des erreurs et en essayant de tirer profit de celles-ci. À un moment donné toutefois, j’ai compris que je devais me former ; certaines personnes me l’ont également conseillé.

Dès lors, s’est posée la question du choix de la formation appropriée. J’ai remarqué docendi sur le web, ai consulté les avis sur les formations. Cela m’a paru intéressant et j’ai décidé de me lancer. Je demeurais pourtant réticent car je me demandais si cela pourrait vraiment m’apporter quelque chose… J’étais alors très loin de l’idée d’un quelconque « bonheur d’apprendre » ! Mais je n’avais rien à perdre et comme la mobilisation en phase présentielle ne durait que deux jours, je me suis dit : « go ! ».

Depuis cette 1re formation, j’en effectue au moins deux par an chez docendi [3]. J’ai également encouragé plusieurs de mes collaborateurs à développer leurs compétences Soft skills – et continue à le faire !

À titre personnel et au-delà de l’impact strictement professionnel, ces formations m’aident beaucoup dans mes engagements associatifs.

 

Pourquoi le bonheur d’apprendre est au rendez-vous avec docendi

Ayant appris énormément de choses sur le terrain, je suis peu réceptif à la transmission d’informations théoriques, sans mise en pratique. Je ne vois pas comment le bonheur d’apprendre pourrait naître de ce type de formations. Or l’approche pédagogique de docendi est également à mille lieues de ce côté « descendant » !

Ayant eu besoin de me perfectionner sur des thématiques Finance ou Marketing, je dispose d’un aperçu des pratiques d’animation d’autres organismes de formation. À ce jour, je n’ai jamais suivi de sessions aussi nourries en feedback que celles de docendi. Tout y est plus interactif, dynamique, dans le partage de bonnes pratiques et les échanges avec le formateur ou les autres participants. La dimension ludique qui irrigue les parcours y contribue largement – avec des défis à relever en équipes -, tout comme l’accompagnement digital amont/aval [e-start et e-coach, ndlr]. De cet accompagnement, je retiens surtout les échanges de mails avec le formateur, qui permettent de (re)vérifier ce que l’on a compris ou de se faire accompagner dans la mise en œuvre en situation professionnelle.

Autre élément d’importance, on ne perçoit pas le « poids » de l’entrée en formation ! D’où un véritable bonheur d’apprendre, qui naît et se renforce au fil des parcours que l’on effectue… L’ambiance en présentiel n’y est pas étrangère – très conviviale, presque « familiale ». Il y beaucoup de bienveillance et d’attention portée aux stagiaires. J’associe cela à la dimension « PME » de docendi : on se sent plus proche de ses interlocuteurs que dans des mastodontes de la formation. Le contact est beaucoup plus personnel avec le formateur, et même avec la directrice Pédagogie et Développement [4] !

 

Les principaux bénéfices « compétences » des formations docendi

Je commencerais par l’un des grands avantages des sessions en présentiel : les participants éteignent leurs smartphones pendant 2 jours (durant la formation et dans la mesure du possible) ; ils peuvent ainsi se focaliser sur les contenus qu’ils découvrent ou expérimentent. Pour ma part, j’ai l’impression de prendre un grand bol d’air frais !

En termes d’apports, on découvre surtout des techniques, des leviers, au regard du management en particulier. On touche là à l’humain, à la diversité des comportements et des personnalités, à la notion d’équipe aussi. Quelle que soit la thématique, ces formations donnent l’occasion de s’approprier quelques « clés » qui permettent ensuite d’activer ce que l’on a expérimenté lors de la phase présentielle, en situation professionnelle.

Un exemple avec Les clés de la communication écrite que j’ai suivie récemment : pour moi, l’essentiel est de comprendre que l’objet du mail détermine le fait qu’il soit lu, on non. Il faut donc que le « titre » soit représentatif du contenu, et qu’il donne envie de l’ouvrir. Si l’on rédigeait mieux l’objet de nos mails, on gagnerait un temps considérable ! C’est peu de choses mais cela change la vie.

Un autre exemple, relatif aux formations managériales. En tant que chef d’entreprise, il n’est pas facile de « situer » les sources de motivation de ses collaborateurs. Pour ma part, je considérais l’aspect financier comme agissant à 90 % sur la motivation. Bien que très attentif au bien-être au travail, je pensais que celui-ci n’entrait en jeu qu’à hauteur de 10 % environ. Or les leviers de motivation sont multiples ! Le fait de pouvoir déléguer, la valorisation de son travail – entre autres – constituent de puissants vecteurs. J’ai véritablement saisi l’importance de ces leviers en me formant chez docendi.

 

J’aimerais conclure sur le bonheur d’apprendre. Ce ressenti et cette « expérience » sont tellement précieux – et profitables ! Le bonheur d’apprendre participe du développement des compétences et d’une ouverture à soi-même et aux autres, à la nouveauté. On se ressource, avec un effet WOW à la clé !

 

[1] La mère de Johan Ballenghien notamment, a commencé à travailler à l’âge de 14 ans, Si ses parents ne l’ont pas « poussé » à faire des études, ils lui ont inculqué le goût de l’effort.
[2] Il s’agit de la société AMC.
[3] Avec docendi, j’ai notamment réalisé les formations Management au quotidien, Présentation orale impactante et Formation de formateur. Cette dernière m’a permis d’accompagner certains de mes collaborateurs dans l’appropriation de nouveaux protocoles, de savoir mieux m’y prendre pour expliquer et partager des connaissances.
[4] Anne Ambrosini.
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Les formations docendi selon la FEBEA : « une formule pédagogique unique, une vraie dimension ludique »

Les formations docendi selon la FEBEA : « une formule pédagogique unique, une vraie dimension ludique »

Par Marie-Laure de Bouville

En tant que Secrétaire générale de la FEBEA [1] – le syndicat professionnel des entreprises de l’industrie de la parfumerie et des produits cosmétiques, de toilette, de coiffure et d’hygiène -, je pilote la formation de nos 25 collaborateurs. En relation constante avec notre OPCA (devenu OPCO) et les organismes de formation, je suis là pour conseiller et orienter, notamment vers les formations docendi ! Pourquoi ?  Les réponses ici.

 

J’ai souhaité tester les formations docendi car leur catalogue avait aiguisé ma curiosité

Au sein de la FEBEA, certains collaborateurs savent précisément quel type de formation suivre, alors que d’autres hésitent. L’une de mes missions est donc d’être toujours en veille sur les offres des organismes de formation et les modalités pédagogiques qu’ils proposent, afin d’aiguiller les futurs stagiaires.

Ayant reçu le catalogue des formations docendi, je n’ai pas hésité lorsque l’un de nos collaborateurs m’a demandé une formation axée sur les soft skills – la « spécialité » de cet organisme de formation justement. À l’issue de la session, son retour a été extrêmement positif ! J’ai donc orienté d’autres collaborateurs [2] vers les formations docendi – et cela m’a donné envie de les expérimenter moi-même.

Un autre événement a confirmé cette excellente « première impression ». J’ai en effet participé à une matinale consacrée au leadership au féminin, qui m’a à la fois permis de découvrir la thématique et de « vivre » les moments clés d’une phase présentielle. Le fait de pouvoir rencontrer, dans ces circonstances, certains collaborateurs de docendi, donne également une idée précise de leur rapport aux autres (clients ou stagiaires), voire de la culture d’entreprise. Pour moi, tous les voyants étaient au vert.

 

Une formule pédagogique stimulante et opérationnelle

Proposer trois temps de formation, avant-pendant-après, me semble extrêmement pertinent. Prenez l’e-start de docendi : il comporte un test pour challenger ses compétences, de petites vidéos pédagogiques en vue de sensibiliser les futurs participants à la thématique, un outil d’auto-évaluation. Il leur donne également la possibilité de formaliser leurs attentes pour que le formateur en prenne connaissance avant le début du présentiel. Dès cet instant, l’engagement se crée. Or le fait d’avoir envie de suivre une formation, puis de s’y investir, conditionne en grande partie les bénéfices que l’on en retirera in fine.

Chez docendi, le suivi administratif est d’ailleurs au service de la pédagogie. Lorsqu’un stagiaire n’a pas accédé à l’e-start par exemple alors que la session en présentiel va commencer, le responsable formation est prévenu afin qu’il puisse le rappeler à son collaborateur. Ceci dans l’intérêt de ce dernier et de la « personnalisation » de chaque formation.

Bien que les collaborateurs aient hâte de se plonger dans l’e-start, ils repoussent parfois le moment par manque de temps.

 

Les atouts des formations docendi en présentiel, pour expérimenter et développer de nouvelles compétences

Ayant suivi deux formations à titre personnel, mon propre ressenti corrobore celui de nos collaborateurs.

J’insisterais tout d’abord sur la dimension ludique de ces formations : elles sont irriguées par des jeux, eux-mêmes sous-tendus par une intention pédagogique. Il y a des défis, des dés, les participants fonctionnent par équipes. Chacun est ainsi challengé, stimulé, motivé.

Les échanges entre participants ou avec la formatrice/ le formateur sont également constants, dans une ambiance conviviale. Rien à voir avec certaines formations top-down où l’on se contente de prendre des notes ! Dans les formations docendi, l’ennui n’a pas sa place. J’ai eu l’impression d’être en formation « sans m’en rendre compte » ; je ne parlerais pas de détente pure car ce type de moments nécessite de la concentration et de l’engagement, mais on est vraiment en dehors du temps de travail – et l’on apprend en s’amusant.

Troisième aspect, très appréciable, la succession de mises en situation et le partage d’expériences entre les stagiaires. En expérimentant d’une part, en découvrant ce que d’autres ont vécu d’autre part, chacun identifie de lui-même ce qui fonctionne ou non, saisissant ce qui lui correspond et comment il pourra le mettre en œuvre – dans le cadre d’un nouveau comportement ou d’une pratique à adopter. Chaque participant ressort nourri et enrichi du regard des autres, toujours bienveillant. Quant à l’impact de ces formations, l’évolution s’avère notable lors du retour en poste de l’avis des stagiaires eux-mêmes, de leurs managers ainsi que de leurs pairs

 

Après avoir expérimenté les formations Créativité et flexibilité mentale, Prise de parole en public et Affirmation de soi / assertivité [3], nous allons poursuivre notre collaboration avec docendi en 2020 ! Nous encourageons vivement nos collaborateurs à suivre des formations sur les soft skills pour mieux communiquer avec leur entourage professionnel ou mieux appréhender les comportements des uns et des autres. L’avantage de ces formations est qu’elles répondent à des besoins très largement partagés.

 

[1] La FEBEA (Fédération des Entreprises de la Beauté) défend les intérêts des entreprises de ce secteur d’activités auprès des pouvoirs publics et les aide à appliquer la réglementation cosmétique européenne, ainsi que celle des autres pays du monde, pour exporter leurs produits.
[2] Les collaborateurs de la FEBEA ont des profils assez homogènes – scientifiques, experts en réglementations, juristes, assistantes polyvalentes…
[3] D’autres collaborateurs ont également suivi des formations docendi à la méthode des couleurs Arc en Ciel.
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