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Enrichir ses compétences humaines, émotionnelles et cognitives

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Motivation : combiner les leviers pour nourrir le management et l’efficacité professionnelle

Toutes les études le confirment, le salaire n’est pas l’unique levier de la motivation. Divers ingrédients viennent l’activer puis la renforcer. Avis aux managers et à tous les acteurs de l’entreprise : docendi investigue ce sujet prioritaire !

Pourquoi les soft skills sont au cœur du recrutement : les réponses de Monster

Les soft skills et le recrutement ou le début d’une grande histoire d’amour ? Pour décrypter les nouvelles façons de recruter et de mettre en valeur ces compétences, Monster publie un livre blanc. Rencontre avec Karl Rigal, son responsable éditorial.

Singularité humaine : la clé de voûte de toute « société » selon Alexandre Pachulski

La singularité humaine est-elle décisive quand l’IA monte en puissance ? De quoi s’agit-il et peut-on apprendre à la cultiver ? Rencontre avec Alexandre Pachulski, qui interpelle chacun dans son ouvrage aux accents de projet de société !

Paroles d'Experts
Singularité humaine : la clé de voûte de toute « société » selon Alexandre Pachulski

Singularité humaine : la clé de voûte de toute « société » selon Alexandre Pachulski

Dans l’écosystème RH, qui ne connaît pas Alexandre Pachulski ? Le cofondateur de Talentsoft semble occuper toutes les scènes – technologique, éditoriale, audiovisuelle [1]. Avec son 3e ouvrage, Unique(s), il signe un plaidoyer en faveur de la singularité humaine et de ses apports au niveau professionnel et personnel. Il lance une double invitation : apprendre à se connaître soi-même et interroger le sens du travail, de l’entreprise, de la technologie au sein des organisations. Objectif : redéfinir un projet collectif éminemment humain.

 

Après avoir consacré deux ouvrages aux enjeux RH [2], Unique(s) s’adresse aux individus et citoyens que nous sommes. Pourquoi ce choix pour évoquer la singularité humaine ?

Unique(s) est né de trois frustrations : le constat d’un marché du travail toujours « cassé », dans le sens où le travail reste perçu comme un poids, une épreuve ; le regret que le mode d’éducation des enfants n’évolue pas ou peu, risquant de faire perdurer la manière négative dont on envisage le travail [3] ; l’omniprésence de l’intelligence artificielle (IA) dans les médias en tant qu’objet de clivage – « atout pour l’être humain ou péril grave », « risque de remplacement », etc. Les yeux rivés sur la technologie, à aucun moment nous ne nous posons les questions fondamentales : qu’avons-nous envie de faire ensemble ? Comment souhaitons-nous travailler en entreprise ? À quoi correspond un « profil talentueux » ?

Dans cette optique, j’ai souhaité m’adresser aux citoyens pour les inviter à apposer leur patte –  d’après le titre d’un chapitre du livre. Les inciter à faire un premier pas, d’abord vers eux-mêmes en découvrant leur singularité, avant de se tourner vers les autres. Dans l’entreprise, à l’étape du recrutement par exemple, pourquoi est-il si difficile d’établir des relations entre recruteurs et candidats allant au-delà du passage au crible des compétences ? Pourquoi  ne pas développer des relations humaines guidées par l’envie commune de faire quelque chose ?

Plus largement, nos différences, notre singularité, montrent que nous ne sommes pas là pour alimenter les entreprises et la société de manière identique. Porter cette idée dans les organisations ne suffit pas ; il est devenu indispensable de redéfinir, ensemble, un projet de société.

 

La notion de singularité renvoie à celle de norme. Si la société civile encourage de plus en plus à s’en libérer, ce n’est pas le cas des entreprises. Comment expliquer ce décalage ?

La société civile porte en effet de multiples initiatives, même si l’absence de coordination aboutit à une regrettable dilution des énergies.

Prenons l’exemple d’un programme TV comme The Voice : certains participants chantent formidablement bien mais ce n’est pas suffisant ; leur voix, leur expression, leur présence, doivent se distinguer de celles des autres. Alors tout le monde s’enthousiasme : « Il a quelque chose » – sous-entendu, « que les autres n’ont pas ».

Ce mouvement s’arrête à la porte de l’entreprise. Pourquoi ? Les managers ne sont formés ni de près ni de loin à embrasser la différence, à encourager la singularité. Très souvent, un collaborateur est récompensé pour la qualité de son travail en accédant à la fonction managériale. Mais il n’est pas « armé » pour manager ! Qui lui a fait découvrir les notions d’empathie, d’écoute active, d’adaptation ? Dès lors, comment pourrait-il les mettre en œuvre ?

Les managers font donc ce qu’ils croient devoir faire dans le cadre de leur fonction managériale et chacun doit s’y adapter ; il n’y a aucune prise en compte de la singularité. Pourtant, le management constitue un levier de transformation ! Les grandes écoles réalisent progressivement qu’elles doivent former leurs étudiants à l’intelligence émotionnelle notamment mais on n’en est qu’aux prémisses.

 

Pour découvrir sa singularité, il faut se muer en explorateur de soi-même. Quels sont les éléments essentiels de la « méthodologie » que vous proposez ?

J’essaie de proposer des pistes. Comment accepter que notre génération [Alexandre Pachulski va avoir 45 ans, ndlr] soit sacrifiée ?

Apprendre à se connaître soi-même ne coule pas de source : c’est une activité, un effort ; très peu de gens se connaissent véritablement. Cela passe tout d’abord par la curiosité, de soi. Or l’école ne nous a pas conduits sur ce chemin… J’invite donc chacun à identifier des clés de lecture de sa propre situation, dans son environnement – grâce notamment à des exemples « d’écoles » issus de la pop culture (Billy Elliot, Yoda, X-Men), qui permettent d’évoluer de la norme à la découverte de la singularité.

On se situe clairement dans le champ des soft skills. Alors que la créativité, l’esprit critique et la capacité à collaborer figurent souvent dans le trio de tête des compétences indispensables pour évoluer dans le monde de demain, je place la confiance en soi sur la première marche du podium. En se découvrant [4], en apprenant à s’accepter, en comprenant comment l’on fonctionne, on prend peu à peu confiance en soi ; on est alors en mesure d’accorder sa confiance à autrui. À partir de ce moment-là seulement, il devient possible d’exercer pleinement sa créativité, de coopérer, de faire preuve de sens critique.

Selon moi, les soft skills permettent avant tout de « designer » les relations humaines. Et que reste-t-il du travail quand la technologie automatise un grand nombre de tâches ? Les relations. L’être humain étant avant tout « un animal social » (Platon), il dispose d’un potentiel inégalable pour construire et entretenir les relations. Dans l’entreprise, la DRH devrait d’ailleurs s’appeler Direction des Relations Humaines.

 

Vous posez la question dans Unique(s) : la singularité correspond-elle à ce que nous sommes ou à ce que nous voulons devenir ? Votre réponse ?

En psychologie, cela correspond à la problématique de l’inné et de l’acquis. Pour moi, la singularité est effectivement ce avec quoi nous naissons mais c’est aussi tout ce que nous développons au cours de notre vie. Ce qui est formidable avec la singularité, c’est que l’on peut véritablement devenir celle ou celui que l’on souhaite devenir ! Moyennant le fait de répondre à des questions fondamentales que l’on nous pose rarement – et que nous ne nous posons pas nous-mêmes – alors qu’elles conditionnent toute notre existence… L’une des deux cofondatrices de l’organisme de reconversion professionnelle Switch Collective, Béatrice Moulin, le résume ainsi : « On nous apprend à viser le meilleur en soi mais pas le meilleur pour soi ».

 

On peut définir l’entreprise comme « un collectif d’individus qui se rassemble pour soutenir une cause commune [5] ». Dans l’entreprise précisément, la performance n’est-elle devenue pas l’unique « projet » et la technologie, un projet en soi ?

Exactement !

Pourquoi la technologie et l’intelligence artificielle plus précisément font débat aujourd’hui ? Parce que les GAFA sont les seuls à y travailler et qu’ils sont mus par des enjeux économiques. Avec une IA entre les mains d’acteurs de ce type, on comprend qu’elle va servir leurs seuls intérêts. La technologie a-t-elle du sens si elle n’est pas mise au service d’un projet collectif « humain » et largement partagé ?

Idem avec la notion de performance. Qu’est-ce que le succès ? Être heureux ? Devenir riche ? La réponse de notre ère matérialiste a jusqu’à présent été claire : le volume de notre compte en banque. Avec une planète fragilisée susceptible d’aller encore plus mal, la question est reposée ; et la réponse va davantage vers l’expérience de vie. Pour l’entreprise, le principal succès tient peut-être dans le fait de créer une atmosphère de travail stimulante et de permettre à ses collaborateurs de s’accomplir.

Je rappelle néanmoins que les « comptes » attendus par la Bourse ne portent pas sur la QVT ! De la même façon, un collaborateur ne risque pas d’être licencié parce qu’il n’est pas heureux ; ne pas avoir « fait ses chiffres » constitue un motif plus courant.

Dans cette optique, prendre les choses isolément ne sert à rien – l’école, le travail, l’entreprise, la technologie. Il s’agit désormais de redéfinir collectivement le projet de l’entreprise et celui de la société tout entière.

 

[1] Alexandre Pachulski est Directeur Général Produits de Talentsoft. Il anime le blog Les talents d’Alex et la chaîne Youtube Talents of Tomorrow.
[2] Les nouveaux horizons RH (2012). La gestion des talents dans l’entreprise (2010).
[3] Le système éducatif actuel favorise l’esprit de compétition selon Alexandre Pachulski.
[4] Alexandre Pachulski s’est associé au fondateur de L’Autre École, Lionel Sayag. Cette école alternative ambitionne d’aider les enfants à identifier leur singularité et à la développer. Des activités variées leur sont proposées pour voir ce qui va « résonner » en eux. Chaque enfant est ensuite encouragé à suivre ses aspirations, avec des méthodes pédagogies puisant dans la pédagogie par projet) et l’approche Montessori.
[5] Définition d’Alexandre Pachulski.
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Pourquoi les soft skills sont au cœur du recrutement : les réponses de Monster

Pourquoi les soft skills sont au cœur du recrutement : les réponses de Monster

Avec son livre blanc Soft skills et recrutement, Monster [1] interroge la prise en compte des soft skills dans les offres d’emploi et les pratiques des recruteurs. Simple évolution ou puissante lame de fond ? Pour quelle traduction opérationnelle ? Candidats et professionnels RH sont-ils également sensibilisés à l’impact de ce type de compétences sur l’employabilité et la performance ? Eléments d’analyse avec Karl Rigal, responsable éditorial de Monster en charge des relations Candidats.

 

Mises à l’honneur dans les médias professionnels et mainstream, les soft skills conservent encore une part de mystère. Comment les définissez-vous dans le livre blanc Monster publié en janvier 2019 ?

Cette question est importante car les soft skills sont souvent associées à des notions très différentes allant des compétences relationnelles à la « personnalité » ou encore à la culture générale, dont elles ne relèvent pas.

Pour lever l’incertitude, Monster a choisi une définition simple : les soft skills sont les compétences [2] qui se situent hors du champ des compétences techniques que sont les hard skills.

Il existe deux types de soft skills :

  • Les compétences comportementales, que l’on peut développer ;

Exemples : le sens de l’organisation, l’autonomie, l’adaptabilité, la gestion du stress, la rigueur, etc. Ce type de compétences se travaille moyennant de la formation ou le temps passé et la volonté engagée pour s’améliorer.

  • Les savoir-être, qui relèvent davantage de la personnalité des individus et de leurs modes de vie, de l’environnement auquel ils ont été exposés qu’ils ont absorbé comme des éponges.

Exemples : l’empathie, l’enthousiasme, l’esprit critique, la persévérance, l’ambition, la curiosité, la discrétion ou l’extraversion, la force de conviction.

Il est plus compliqué d’entamer un travail de formation à cet égard car les personnes doivent aller à l’encontre de leur propre personnalité et de leur cadre de référence, si elles ne disposent pas de ces compétences au départ. Logiquement, il est plus difficile pour un recruteur de se projeter avec ces candidats en misant sur leur potentiel.

Pour autant, est-ce mission impossible que de développer ses savoir-être ? La réponse est non. Le niveau de difficulté nous semble juste supérieur, alors que le développement des compétences comportementales repose sur des méthodes bien établies [3].

 

Que pouvez-vous nous dire du top 5 des soft skills les plus attendues par les recruteurs, établi par Monster ?

Il s’agit des 5 compétences suivantes :

  1. L’adaptabilité et l’agilité ;
  2. L’esprit d’équipe ;
  3. La rigueur, l’organisation ;
  4. La motivation, la passion ;
  5. L’empathie, l’écoute.

>> Découvrez notre formation Ecoute et empathie

De façon générale, on observe que les soft skills attendues sont désormais mentionnées plus tôt dans le libellé des offres d’emploi. Les caractéristiques de la culture d’entreprise figurent également. Objectif : s’assurer de la cohérence entre les deux, susceptible de produire une dynamique positive valable dans les deux sens.

Cette prise de conscience de la part des services RH se produit dans un contexte de transformations accélérées où les entreprises ignorent ce que seront les métiers de demain. Une certitude néanmoins : alors que les compétences techniques se périment plus rapidement, les soft skills donnent la possibilité aux recruteurs de se projeter durablement avec des profils à même de répondre aux challenges de l’entreprise car capables d’occuper plusieurs postes successivement. Ces postes ne feront pas appel aux mêmes domaines techniques mais à des compétences comportementales similaires et à la même approche du quotidien professionnel.

 

Concrètement, comment déterminer les soft skills requises pour un poste donné et à qui revient cette tâche ?

Nous conseillons de partir du modèle économique de l’entreprise. Prenons un exemple : je recherche un acheteur en grande distribution et je suis :

  • RH dans une enseigne de hard discount ;
  • RH au sein du Bon Marché ;
  • RH dans une structure bio ou locavore.

Dans le premier cas, les soft skills dont l’acheteur devra disposer sont la ténacité, la capacité à négocier des prix bas – car cela correspond à l’ADN de mon entreprise.

Dans le deuxième cas, je vais rechercher une personne curieuse, ouverte d’esprit, autonome, qui pourra aller identifier des produits innovants pour différencier ma gamme.

L’empathie et le sens relationnel de mon acheteur seront indispensables dans le cadre d’une structure bio ou locavore, pour créer de la préférence et fidéliser mes fournisseurs.

Cette « mise en relation » du modèle économique, de la culture d’entreprise et des soft skills repose sur un travail collégial mené en amont par les RH et les managers [4]. Une réflexion préalable mettant en évidence des comportements « attendus » et la combinaison de soft et hard skills qui en découle, caractéristiques du poste sur lequel un recrutement doit être opéré.

 

Arrive une étape délicate pour les professionnels RH : celle de détecter les compétences comportementales et les savoir-être des candidats…

Cela nécessite de la part du recruteur d’adopter une posture d’ouverture, notamment lors de l’entretien. Il privilégiera à cette fin des questions ouvertes pour permettre à la personne de s’exprimer. La parole du candidat illustrera comment tel ou tel comportement a été exprimé – ou serait exprimé – dans telle ou telle circonstance. Son attitude durant l’entretien donnera également des indications sur ses soft skills : se positionne-t-il comme « partenaire » du recruteur en nourrissant la conversation ? Reste-t-il en retrait ?

La mise en confiance de la personne est capitale car l’exercice de l’entretien s’avère toujours anxiogène. De la part du recruteur, cela passe notamment par la capacité à faire preuve d’empathie.

Pour compléter cette approche, des tests psychométriques peuvent venir objectiver l’évaluation, constituant un outil de dialogue et d’aide à l’appréciation.

Par ailleurs, bien en amont, la réception du CV fournit dans la forme comme dans le fond de premiers indices sur l’esprit de synthèse du candidat, sa capacité à prioriser les informations, la clarté de son expression écrite, etc.

 

Parlons des candidats justement : savent-ils mettre en valeur leur soft skills et ont-ils conscience de leur importance ?

La réponse est, globalement, négative. Qu’il s’agisse de jeunes ou de profils plus expérimentés, les candidats disposent très souvent de savoir-être et de compétences comportementales valorisantes aux yeux des entreprises, qu’ils oublient totalement de mentionner !

Si l’on pense aux plus jeunes, comment un recruteur peut-il identifier la personne qui constituera un atout pour sa structure parmi 300 étudiants issus de la fac ou de grandes écoles ? Leur capacité d’engagement dans des activités hors du champ professionnel va se révéler différenciante. Ou encore le fait d’avoir exercé durablement de « petits jobs », sur des créneaux horaires de début et de fin de journée par exemple, en condition de pression ou de stress, etc.

 

Près de 90 % des recruteurs sont convaincus que les compétences comportementales continueront à prendre de l’importance au travail [5]. Reste-t-il néanmoins certaines craintes à lever ?

À l’heure actuelle, faire un focus sur ce type de compétences n’est pas encore devenu un réflexe naturel. Ouvrir les recherches à des profils qui ne sont pas ceux que l’on avait l’habitude de voir reste déstabilisant pour de nombreux RH : en raison de leurs fonctions, ces professionnels ont souvent tenté de reproduire le succès obtenu avec un premier collaborateur en recrutant ensuite un profil presque identique pour le même type de poste. Mais en procédant par clonage, on s’éloigne de ce qui fait la richesse de l’entreprise, à savoir la diversité.

Dans un monde qui s’accélère, mettre l’accent sur les soft skills constitue un critère de recrutement durable ; c’est faire le choix de la raison. Et parier sur l’avenir : il faut savoir lâcher les réflexes d’hier, même s’ils ont fonctionné jusqu’à présent. Ce qui est valable pour les recruteurs l’est également pour les candidats et les collaborateurs.

 

[1] Monster est un fournisseur mondial de solutions de recrutement en ligne pour les candidats et les recruteurs. Appartenant au groupe américain Monster Worldwide, il offre un éventail de produits et services en recrutement, en gestion de carrière et de talents.
[2] La notion de compétence professionnelle mérite elle-même d’être définie. La réflexion de Guy Le Boterf à cet égard est à découvrir, entre autres, dans l’ouvrage Apprendre pour demain d’Yves Barou et d’un collectif AFPA.
[3] docendi ne rejoint pas Karl Rigal sur ce point. Les formations de la gamme Développement de soi, qui portent entre autres sur la confiance en soi, le charisme et l’estime de soi, la connaissance de soi, reposent sur des méthodologies très précises.
[4] Ou le dirigeant et les managers, dans les plus petites structures.
[5] Pourcentage extrait de l’étude Monster menée du 11/09 au 30/11/2018, évoquée lors du webinar du 6 décembre 2018.
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Décryptage
Motivation : combiner les leviers pour nourrir le management et l’efficacité professionnelle

Motivation : combiner les leviers pour nourrir le management et l’efficacité professionnelle

Régulièrement questionnée par diverses enquêtes, la motivation des collaborateurs connaît des inflexions qui déstabilisent le management. Si le salaire n’en est pas l’unique moteur, existe-t-il des leviers de motivation valables pour tous ? Visent-ils directement la performance ? Découvrez comment les identifier et les actionner, afin d’optimiser l’efficacité professionnelle de vos équipes ainsi que votre propre management.  

 

La motivation fait partie de l’Histoire des organisations

La notion de motivation apparaît entre la première et la deuxième révolution industrielle, au milieu du 19e siècle. Très tôt en effet, les entreprises comprennent qu’elles ont intérêt à motiver leurs employés pour gagner en efficacité et en productivité [1].

Au fil des évolutions de l’environnement économique, différentes théories voient le jour. Citons notamment :

Il distingue les facteurs intrinsèques de motivation (reconnaissance, évolution de carrière, autonomie, variété des tâches et apprentissage, développement personnel) des facteurs d’hygiène ou d’ambiance, sources de satisfaction – et non de motivation. En revanche, ce second type de facteurs provoque la démotivation si des critères minimaux ne sont pas remplis (conditions de travail, rémunération).

La motivation est abordée comme un cycle dynamique où énergies haute ou basse, positive ou négative, se combinent et alternent. On identifie 4 « saisons », d’une durée plus ou moins longue, qu’il faut savoir accueillir. Cette théorie s’inscrit dans le changement de paradigme à l’œuvre dans nos existences, entre un modèle linéaire et stable de parcours professionnel et de vie (devenu obsolète) et un modèle évolutif d’apprentissage permanent (alternance de phases d’apprentissage / de progression / de transition etc.).

Motivation : combiner les leviers pour nourrir le management et l'efficacité professionnelle
Source : Mariwan Consult. D’après F. Hudson, The handbook of Coaching.

 

Au-delà de ces approches conceptuelles, la motivation comporte une forte dimension émotionnelle.

  • L’émotion impulse la prise de conscience d’une problématique donnée ou l’adhésion à un objectif ;
  • Elle suscite le passage à l’acte, pour prendre en charge cette problématique ou se lancer dans l’action ;
  • Elle soutient la persévérance dans ce qui a été entrepris.

Les rythmes chronobiologiques influent également sur la motivation dans la mesure où ils modulent nos différents types d’énergie – physique, émotionnelle, intellectuelle.

 

Motivation et engagement : quand la première nourrit le second

La motivation correspond donc à une énergie, mobilisée dans une direction précise. Imaginons un collaborateur ayant un projet professionnel : sa motivation personnelle à atteindre son objectif lui donne de l’énergie et celle-ci se renforce à mesure qu’il obtient les premiers résultats Un cercle positif se crée en termes d’énergie, de motivation et d’engagement. Motivation et engagement ne seraient donc pas synonymes ?

Pour Dimitri van Sprang, formateur docendi animant plusieurs formations en communication et management [2], « le moteur de la motivation est indispensable pour prendre l’autoroute de l’engagement ».

L’erreur classique des organisations et des managers est de chercher à obtenir l’engagement des collaborateurs dans une démarche volontariste, en leur transmettant des chiffres et en leur parlant de performance. En procédant ainsi, les résultats escomptés sont rarement au rendez-vous.

L’approche du psychologue Will Schutz s’avère mieux adaptée. Dans L’Elément Humain : Estime de soi, productivité et résultat d’exploitation, il montre comment les trois dimensions de l’inclusion ->

  • Être considéré en tant que personne – il s’agit là d’un contrat invisible, la prise en compte du collaborateur pour « ce qu’il est » n’étant formalisée nulle part dans le contrat de travail ;
  • La reconnaissance vis-à-vis de son métier et de ses compétences ;
  • Le sentiment d’appartenir à un groupe ;

Nourrissent la motivation des salariés et accentuent leur engagement, optimisant le bien-être au travail, la fidélité à l’entreprise et la performance.

Plus globalement, trois éléments principaux stimulent la motivation à l’ère digitale selon Dimitri van Sprang ->

  • Le fait de trouver du sens à son activité – et donc, pour les managers, la capacité à en donner et à le partager ;
  • La possibilité de s’appuyer sur ses forces (à distinguer des compétences) – du point de vue managérial, la capacité à identifier les forces individuelles, communes et complémentaires pour créer une dynamique d’équipe ;
  • La résilience, le fait de pouvoir tirer profit de ses erreurs – ce qui implique de la part du management (et de l’organisation tout entière) d’avoir « pensé » le droit à l’erreur, dans un cadre sécurisant

 

Combiner les sources de motivation pour jouer la partition de l’efficacité professionnelle avec brio

Les managers ont intérêt à mobiliser plusieurs grilles de lecture pour saisir au plus près les motivations de leurs collaborateurs. Si les dimensions de Schutz s’appliquent de façon quasi universelle, les valeurs d’Eduard Spranger permettent de comprendre les différents modes de fonctionnement des individus.

Chaque besoin fondamental (ou valeur) induit une motivation à agir.

Motivation : combiner les leviers pour nourrir le management et l'efficacité professionnelle

Le modèle DISC (Dominance, Influence, Stabilité, Conformité) vient compléter ces approches en termes d’interactions et de comportements ; ceux-ci constituent la partie émergée de l’iceberg là où la motivation est la partie immergée. Concrètement, ce modèle permet d’opter pour le mode de communication approprié en fonction des collaborateurs et du contexte.Charge aux managers d’y répondre dans le cadre du poste ou de la mission confiée à leurs collaborateurs.

L’éveil  à ces différentes grilles de lecture ne suffit pas néanmoins. Comment les traduire opérationnellement ?

Dimitri van Sprang met l’accent sur trois actions prioritaires ->

  • Repérer les signaux faibles ;

Les managers observent beaucoup les signaux forts (ce que les collaborateurs formalisent) mais le langage non verbal permet de percevoir leur état.

  • Créer les conditions pour que les collaborateurs puissent se livrer ;

La question n’est pas de savoir si la porte du bureau du manager « est ouverte » mais de s’assurer que le manager ait créé les conditions pour que ses collaborateurs « passent la porte ». Une multitude de petits détails y contribue : la façon dont certaines remarques sont faites, le sens donné aux missions, etc.

  • Accorder le temps nécessaire aux moments d’échanges avec les collaborateurs (réunions, entretiens individuels, feedbacks) ;

Si par définition, les feedbacks ne sont pas censés être uniquement descendants, l’idée est de se mettre en capacité de communiquer sur les bons canaux et de tenir compte des motivations identifiées préalablement.

Malgré les contraintes auxquelles ils sont soumis, les managers doivent savoir se muer en coach par moments. Et les organisations devraient favoriser la découverte de soi de leurs lignes managériales et de l’ensemble des collaborateurs, dont participent les leviers de motivation. Bien des difficultés seraient désamorcées si les managers comme les collaborateurs connaissaient leurs motivations individuelles, leurs modes de comportement et leurs façons d’interagir.

Dimitri van Sprang conclut par une analogie : « en Occident, on paie les médecins pour soigner ; en Chine, on les rémunère pour ne pas être malade ».

 

Loin de constituer un pouvoir sur, le management donne le pouvoir de. Dans l’entreprise, l’une des missions du manager est d’aider ses collaborateurs à grandir au niveau professionnel et comme êtres humains. À condition d’envisager la relation managériale en totale réciprocité – ce que ses équipes « font pour lui » et ce que lui-même « fait pour elles ». Si le recours aux leviers de motivation est décisif de sa part, la volonté des collaborateurs d’apprendre et de se développer est tout aussi primordiale.

 

[1] La motivation est au cœur de l’acte d’apprendre mais il faut attendre les années 1920-1930 pour la voir apparaître dans le discours pédagogique.
[2] Cofondateur et associé d’Equi’coaching Expérience, Dimitri van Sprang est également coach et formateur en psychologie comportementale et communication.
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Management : comment les séries TV nous invitent à développer notre propre style

Management : comment les séries TV nous invitent à développer notre propre style

Plusieurs ouvrages de management et divers articles se sont récemment penchés sur les héros de séries TV, vus sous l’angle managérial. Les méthodes, le comportement de nombreux personnages de fiction pourraient en effet « éclairer » et inspirer nos propres pratiques de gestion en entreprise [1]. L’impact de ces paraboles est-il réel ? Comment utiliser ces exemples à bon escient lors des sessions de formation ? docendi ouvre le dossier, garanti sans spoil !

 

Management ou leadership ? Nos séries préférées deviennent « supports » d’apprentissage

Partons de la définition proposée par Benoît Aubert et Benoît Meyronin [2], auteurs de l’ouvrage De Mac Gyver à Mad Men, quand les séries TV nous enseignent le management en 2017 : l’entreprise constitue « un assemblage disparate d’êtres humains qui doivent cohabiter au service d’un dessein collectif qui les dépasse tous ». Dès lors, rien d’étonnant à ce que les séries TV et leurs héros – qui font partie de l’imaginaire collectif – permettent de créer un langage commun en vue d’explorer les grandes théories et principes du management.

Responsable de la gamme dédiée de docendi et par ailleurs series addict, Thomas Flament partage leurs autres apports :

  • Capter l’attention des apprenants différemment -> associée au divertissement, l’évocation des séries TV provoque un sentiment positif chez les apprenants, que l’on ne retrouve pas toujours avec les personnalités réelles (Steve Jobs, Barack Obama entre autres). On s’inscrit spontanément dans le registre du storytelling.
  • Faire prendre conscience des multiples voies d’apprentissage -> grâce à ces moments plus décontractés, les participants réalisent l’importance de ce qui se passe dans la salle de formation mais aussi dans la vie quotidienne, durant leurs loisirs, etc. L’inspiration est partout.

À ce stade, il est important de rappeler la différence entre management et leadership. De nombreux articles et certains ouvrages traitant des séries TV confondent en effet les deux notions.

  • Le leadership est la capacité à fédérer autour d’objectifs.
  • Le management consiste à piloter une activité tout en développant son équipe.

Le management est une fonction, le leadership plutôt une compétence qui va aider à manager.

 

Trois axes de management, trois séries cultes : Grey’s Anatomy, Designated Survivor, Game of Thrones

Dans les séries TV, les exemples illustrant le leadership sont plus nombreux que ceux relevant directement du management. Thomas Flament en propose trois, inédits [3] ; chacun de ces axes managériaux participe des nouveaux modes d’organisation du travail à l’œuvre dans les entreprises.

>> À lire même si vous ne connaissez pas la série !

La série grand public Grey’s Anatomy permet d’appréhender l’importance de la gestion des talents par les managers :

  • Au Seattle Grace Hospital, les titulaires apprennent la technique aux internes et résidents [4] tout en leur transmettant le sens des responsabilités, soft skill indispensable pour en faire les managers de demain ;
  • Avec un haut potentiel comme Cristina Yang, il faut assouvir la soif d’apprendre et le désir d’exprimer son talent sans brûler les étapes ni risquer de la mettre dans des situations périlleuses. Une recherche d’équilibre dont peuvent s’inspirer tous les managers confrontés à cette situation.

Autres axe et compétences : le rôle décisif des soft skills, mis en exergue dans la série Designated Survivor. Propulsé par les événements à la fonction de président, le héros, Tom Kirkman, ne dispose pas des hard skills nécessaires. Conscient de ses lacunes, il s’entoure des personnes aux compétences adéquates, y compris quand leurs points de vue divergent. Ses soft skills lui permettant de maintenir une cohésion interne, il initie un véritable partage d’expérience avec ses collaborateurs.

>> Attention : risque de spoil !

Dans l’emblématique série Game of Thrones, un personnage en particulier, Jon Snow, nous révèle toute l’importance de savoir apprendre de ses erreurs. Ayant gravi les échelons, l’une de ses grandes forces est d’accepter la différence de chacun et de réussir à fédérer. Lorsqu’il réunit les Sauvageons (le « peuple libre ») et la Garde de Nuit pour se battre contre l’Armée des Morts, il accorde toutefois une confiance excessive à ses troupes et une rébellion va naître. Une fois l’épreuve surmontée, il saura ne plus reproduire ce type d’erreur en se montrant plus prudent dans son style de management.

 

Faut-il prendre les « leçons » de management de nos héros préférés au sérieux ?

Dans un essai rédigé en 2017, les enseignants-chercheurs Christelle Théron (IAE Toulouse, CRM) et Stéphan Pezé (Université Paris-Est Créteil Val-de-Marne, IRG) décryptent les conseils de management du héros de House of Cards, Franck Underwood >> spoil possible -> successivement whip [5] du Parti Démocrate à la Chambre des Représentants, puis Vice-président des Etats-Unis, puis Président (saisons 1 à 5).

Répertoriant les sources qui s’y réfèrent, ils soulignent la restitution souvent partielle des différentes facettes et pratiques du personnage. Au fil des épisodes, Franck Underwood n’hésite pas en effet à commettre des actes graves, punis par la loi.

Au final, plutôt que de définir une norme par le biais des leçons de stratégie ou de management du personnage, les deux enseignants-chercheurs suggèrent de susciter la réflexion des étudiants sur les pratiques et principes évoqués.

En 2016, Yaël Yabison [6] enjoint également ses lecteurs à se positionner face aux « conseils » du même héros (et d’autres), dans son ouvrage Devenez le héros de votre vie (30 leçons de leadership des héros de séries TV). Le premier chapitre démarre par les propos de Franck Underwood : « Il y a deux types de vice-présidents : les paillassons et les matadors. Devinez dans quelle catégorie je me situe ? ». Et pourtant, être numéro 2 permet notamment :

  • D’observer de près son chef et « de tirer les leçons de ses meilleures pratiques, comme de ses pires erreurs ;
  • D’avancer sans être directement exposé ».

Thomas Flament livre une autre analyse du recours aux métaphores issues des séries TV. Certes, il n’est pas question de copier-coller le mode de management de nos héros préférés ! Néanmoins, on peut s’inspirer pleinement de leurs pratiques en considérant :

  • Qu’elles sont en phase avec leur personnalité ;
  • Qu’elles correspondent à la situation.

Ainsi, pour faire face à des morts-vivants et malgré son côté directif, nous serions tous heureux d’avoir un manager comme Rick Grimes[7] dans The Walking Dead ! Certaines situations nécessitent en effet de savoir être ferme dans la prise de décision.

Dans un autre contexte, le Dr House – qui manque cruellement d’empathie, d’où le taux de turn-over élevé dans son équipe – est inégalable quand il s’agit de proposer des missions stimulantes ! Avec lui, chaque collaborateur sait qu’il va pouvoir se développer.

Globalement, les pratiques managériales que nous identifions dans les séries font ressortir nos propres besoins ou désirs :

  • Comme manager, voudrais-je motiver davantage mes équipes ?
  • Comme collaborateur, aimerais-je que l’on me challenge sur certaines missions ?

In fine, nous pouvons apprendre à mieux gérer les situations et les enjeux en fonction de notre personnalité – et du moment. Ainsi, un manager aura parfois besoin de convoquer d’autres mentors ou ressources pour continuer à faire grandir son équipe : c’est l’exemple de la série animée Naruto, où le personnage principal change de sensei (maître) au fil de son parcours. Chacun lui apporte différents ingrédients qui participent à son évolution. Appliqué à l’entreprise, cela correspond à un système de mentorat, pratique peu développée dans nos entreprises, ou aux groupes de co-développement, déjà plus répandus.

 

Partagez-vous le point de vue de Thomas Flament de docendi ? Celui des enseignants-chercheurs Christelle Théron et Stéphan Pezé, ou de Yaël Gabison ? En toute hypothèse, l’intérêt des métaphores issues des séries TV est d’illustrer une théorie ou pratique managériale afin de la décrypter et de la questionner. Objectif final : pouvoir déployer le style de management qui correspond à ce que nous sommes – soft skills et hard skills, faiblesses et points forts inclus ! À suivre…

 

[1] Dans les structures collectives au sens large.
[2] Enseignant-chercheur en marketing, Benoît Aubert dirige l’ICD international Business School (groupe IGS).
Professeur à Grenoble École de Management, Benoît Meyronin est associé fondateur de l’Académie du Service.
[3] Ces exemples n’ont été évoqués dans aucun ouvrage ni article.
[4] Les résidents choisissent une spécialité et deviendront titulaires à l’issue de leur parcours de spécialisation.
[5] Dans les pays appliquant le système de Westminster ainsi qu’aux États-Unis, le whip est le député ou représentant en charge de la présence des élus de son parti et de leur vote selon les consignes du parti.
[6] Présidente de Smartside International (cabinet conseil spécialisé dans l’art de la conviction avec les techniques narratives), auteure et conférencière, Yaël Gabison rédige une rubrique mensuelle dans Management Magazine.
[7] Dans la série, Rick Grimes est shérif-adjoint du comté de King, près d’Atlanta. Il est amené à prendre des décisions rapides et à déléguer car il ne peut gérer seul toutes les urgences.

 

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Retours d'expérience
Formations docendi : une expertise pédagogique qui fait la différence pour IFF

Formations docendi : une expertise pédagogique qui fait la différence pour IFF

Par Noémie Toris

Spécialisée dans la création de parfums et d’arômes [1], IFF (International Flavors & Fragrances Inc.) est une société internationale américaine à l’organisation très matricielle. Depuis 2001, nous nous sommes engagés dans une relation durable avec docendi. L’éventail de ses formations, déclinées dans un parcours pédagogique très structuré, épouse les besoins de nos collaborateurs qui travaillent en permanence avec le monde entier.

 

IFF, un groupe engagé dans le développement des compétences via les formations docendi notamment

De manière générale au sein d’IFF, les demandes de formation émanent de nos collaborateurs, qui expriment directement leur désir ou besoin de formation. Il arrive également qu’à l’issue des évaluations de fin d’année, nous observions des problématiques récurrentes : nous décidons alors de créer des modules quasi sur-mesure.

Déployée à l’international, une société comme IFF présente une grande variété de métiers et de départements : parfumeurs, Sales, laboratoires de recherches et d’applications, marketing, affaires réglementaires… Chaque collaborateur communique au quotidien avec l’étranger, ses contacts ou manager n’appartenant pas toujours à la même division. Or la façon de faire passer un message, écrit ou oral, varie selon les cultures.

IFF a donc décidé d’accompagner ses collaborateurs hexagonaux via deux formations, l’Art de la synthèse, réalisée en intra [2], et Communication en organisation transversale, en inter.

Aux côtés de ces modules visant d’une part à expérimenter la capacité à synthétiser un message tout en gardant le sens de son contenu, d’autre part à découvrir comment décloisonner son fonctionnement et mieux communiquer de façon transversale, nous proposons régulièrement des formations docendi « pratico-pratiques » portant sur la Gestion du temps et des priorités [3].

 

L’aspect très opérationnel des formations docendi répond à ce que nos collaborateurs souhaitent

Les attentes à l’égard d’une formation ne sont plus celles d’il y a 10 ou 20 ans. Bien peu de collaborateurs actuellement supportent d’être submergés de terminologies conceptuelles !  Leurs besoins portent sur des méthodologies, des outils, des compétences qu’ils vont pouvoir utiliser presque dans l’instant.

En séquençant les moments de formations – partage, ressources, training [4] -, docendi répond parfaitement à ce cahier des charges.

 

Pourquoi je recommande vivement docendi, de sa gestion administrative experte à sa formule pédagogique innovante

Déployer une formation conserve une forte dimension administrative. Pour simplifier la tâche des responsables formation, docendi propose un service de réservation digitale, les équipes prenant ensuite le relais de façon ultra réactive, avec un suivi parfait. C’est extrêmement appréciable ! Il n’y a jamais le moindre couac, pour les formations intra comme inter.

En ce qui concerne l’apprentissage de nos collaborateurs, au cœur de nos préoccupations, docendi met en œuvre une pédagogie à la fois interactive et hyper opérationnelle qui permet aux sessions de formation de porter leurs fruits. Cela tient pour moi à la notion de parcours, avec notamment une préparation digitale en amont de la phase présentielle : l’e-start. Grâce à des vidéos pédagogiques, qui jouent sur l’humour, et à des training games, chacun peut se projeter en situation professionnelle, découvrir ce qu’il sait et ce qu’il a besoin d’explorer, exprimer ses attentes personnelles.

 

Nos collaborateurs nous font des retours enthousiastes sur l’accompagnement digital et la qualité des formateurs

Le ressenti des participants à ces formations est bien sûr déterminant. Dans leurs retours, ils mentionnent positivement :

  • L’accompagnement digital à l’issue de la formation présentielle via l’e-coach – parce qu’il leur donne la possibilité de poser des questions.

Ils disposent ainsi de crédits mail pour échanger avec le formateur et sont accompagnés dans la mise en œuvre de leur plan d’action, une fois revenus dans l’entreprise. Les collaborateurs ne sont pas lâchés dans la nature un vendredi soir à 17h à la fin de la phase présentielle !

  • Le fait de pouvoir mesurer l’évolution de leurs compétences, au regard des attentes et besoins qu’ils ont exprimés lors de l’e-start.
  • La pédagogie du formateur – sa disponibilité, son engagement et sa faculté à prendre en compte les problématiques spécifiques du groupe d’apprenants.

J’ajouterais un dernier point : sur l’ensemble des formations docendi que nous avons déployées, un seul collaborateur a finalement annulé sa participation. La durée de la phase présentielle, sur deux jours, y est pour beaucoup ; cela correspond parfaitement aux impératifs de nos collaborateurs.

 

Dès que notre budget formation 2019 aura été validé, nous relancerons une nouvelle campagne qui inclura plusieurs formations docendi. Je m’en réjouis car il est très agréable de travailler avec ces équipes hyper mobilisées, réactives et compétentes ! Et surtout : les parcours docendi sont pensés pour faciliter l’appropriation de nouvelles pratiques et compétences par les apprenants/collaborateurs, en leur donnant du sens.

 

[1] IFF est spécialisée dans la création de parfums et d’arômes à destination de l’industrie agro-alimentaire, pour les arômes, et de l’industrie cosmétique, de la parfumerie, de la grande distribution (produits alimentaires ou ménagers), pour les fragrances. Bien que notre société soit peu connue du grand public, nombre de nos produits sont achetés de manière indirecte par les consommateurs.
[2] Une formation intra se déroule dans les locaux de l’entreprise, tous les participants étant issus de ses rangs. Une formation inter se déroule dans les locaux de l’organisme de formation ou dans des locaux qu’il met à la disposition des participants, ceux-ci étant issus de plusieurs entreprises distinctes – ndlr.
[3] IFF a également travaillé avec docendi sur le marketing de soi, l’image, le charisme et le leadership au féminin, le management relationnel, la coopération positive, le lâcher-prise au travail.
[4] Il s’agit de l’alternance, l’un des 12 principes exprimés par Sandra Enlart dans son ouvrage Ingénierie en formation d’adultes (Eyrolles, 2e édition) – ndlr.
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Formation Communication visuelle : faire appel à docendi, une évidence pour ADP

Formation Communication visuelle : faire appel à docendi, une évidence pour ADP

Par Émilie Chanet et Sonia Arlaud

Pionnier en matière de Gestion du Capital Humain et d’externalisation des processus RH, le groupe ADP fait appel à ses collaborateurs en tant que formateurs occasionnels, en parallèle de leurs missions premières. Respectivement Responsable formation [1] et Responsable du pôle Veille juridique France [2], nous validons la formation Communication visuelle de docendi qui aide nos experts juridiques à former efficacement les collaborateurs ou clients ADP à des thématiques juridiques complexes.

 

La formation Communication visuelle de docendi a répondu à des besoins clairement identifiés

De plus en plus actif en matière de formation occasionnelle, le pôle Veille juridique France d’ADP a participé en 2016 à des ateliers pratiques [3] animés par Anne Ambrosini. Il s’agissait d’acclimater l’équipe aux nouvelles façons de former [formation à distance, formation digitale, ndlr]. À cette occasion, des questions relatives à l’impact des supports de présentation ont émergé ; il faut savoir que, sur les évolutions légales et autres aspects juridiques très techniques, les présentations Powerpoint pouvaient comporter jusqu’à 250 slides essentiellement textuelles !

Pour poursuivre avec Anne Ambrosini, Directrice Pédagogie et Développement de docendi, nous nous sommes orientées vers la formation Communication visuelle. La démarche pédagogique de docendi rencontre parfaitement notre vision de la formation.

 

La formule pédagogique docendi, trois temps synonymes d’efficacité en formation

Chez ADP, nous concevons la formation comme un processus d’apprentissage à déployer dans la durée. D’où notre souhait de privilégier le format « avant, pendant, après ».

  • Un 1er temps permet de préparer la formation.
  • Cela correspond à l’e-start de docendi, une phase de mobilisation digitale à distance.

Objectif : que le participant entre en formation « en douceur » via un questionnaire, des quiz, des vidéos.

Le formateur cerne également les besoins des apprenants dès ce stade.

  • Un 2e temps concerne la formation à proprement parler.
  • Cela correspond aux deux jours de formation présentielle de docendi.

Objectif :  développer des compétences rapidement exploitables en situation professionnelle en combinant les moments de partage d’expérience, d’apports de ressources et d’outils, de mise en situation, en fonction des problématiques métier des apprenants.

  • Le 3e temps est celui du post-formation.
  • C’est l’e-coach de docendi, une phase d’accompagnement digital à distance.

Objectif : faciliter l’ancrage et aider les collaborateurs à explorer davantage certains points de détail, notamment par le biais de questions posées au formateur par mail.

La formation Communication visuelle de docendi a également comporté une journée de REX (retour d’expérience) [4], quelques mois après la session en présentiel. Cela a permis à l’équipe de valider ses acquis et de repartager les bonnes pratiques pour aller encore plus loin !

 

La formation Communication visuelle transforme notre façon de concevoir nos supports de présentation

Pour avoir été membre de l’équipe juridique avant d’en devenir responsable, j’ai véritablement expérimenté cette formation.

Des deux journées en présentiel, je retiens des moments d’échanges et de découverte extrêmement vivants et interactifs. Si les apports sont denses, le recours à des activités ludiques, le fait de relever des challenges et d’obtenir des « récompenses » permet de dissiper toute pesanteur.

Alors que l’équipe s’exprimait peu par le dessin, nous avons découvert l’importance de traduire une idée en pictogramme. Nous avons appris à regarder une image, à décrypter son impact. Ou encore, à élaborer en groupe nos supports dès le début du processus, avec le mind mapping.

Le rôle de l’animateur a été crucial, de par son intérêt immédiat pour nos activités et son désir de « coller » à nos besoins. Un formateur totalement présent humainement.

 

Les « plus » appréciables : une session qui débouche sur des usages opérationnels et la fluidité des échanges avec docendi

Avec nos casquettes de manager et de responsable formation, nous sommes impressionnées par la qualité des supports que le pôle Veille juridique réalise désormais ! Le premier de ce type concernait le prélèvement à la source et ses 80 slides, beaucoup plus visuelles que textuelles, ont eu un fort impact sur l’auditoire.

Sur le plan administratif, nous apprécions la rigueur, la structuration dont docendi fait preuve dans sa gestion de l’avant-formation, de la proposition à la prise de contact par le formateur ou à l’envoi de la « mallette pédagogique » – plutôt une malle d’ailleurs ! Ce suivi purement logistique est très bien défini, les relations sont extrêmement courtoises et fluides.

Autant d’éléments qui concourent à notre sérénité car une véritable répartition des tâches s’instaure, au service des apprenants.

 

De nos points de vue respectifs, le ROE [5] de la première session de formation Communication visuelle est excellent ! docendi va d’ailleurs déployer de nouveau cette même formation au sein d’ADP mi-octobre, pour des collaborateurs intervenant exclusivement auprès de nos clients.

 

[1] Émilie Chanet, Responsable formation au sein de la DRH d’ADP.
[2] Sonia Arlaud, Responsable du pôle Veille juridique au sein de la division R&D d’ADP.
[3] Les ADP Labs ont concerné l’ensemble des experts amenés à intervenir comme formateurs occasionnels.
[4] Une journée de ce type peut être proposée par docendi aux entreprises qui le souhaitent.
[5] ROE : return on expectations.
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