Le Blog des Soft Skills

Enrichir ses compétences humaines, émotionnelles et cognitives

“Soft Skills” : reprogrammer ses compétences pour surfer l’innovation technologique

S’adapter au monde digital et à la montée en puissance de l’IA, tout le monde en parle. Pourquoi y a-t-il urgence à développer nos soft skills ? Comment les cultiver ? Définition, techniques, objectifs, Fabrice Mauléon répond à nos questions.

Video Learning : zoom sur ses apports pédagogiques clés

La vidéo irrigue nos usages personnels et ce format a de plus en plus d’impact en BtoB. Qu’en est-il dans le domaine de la formation ? Facilite-t-elle l’apprentissage ? Gros plan sur les apports pédagogiques du Video Learning avec docend

Mode managériale : la rupture tout en nuances

Les nouvelles tendances se multiplient en matière de management. S’agit-il d’un phénomène de mode ? Si oui, quel est leur impact concret dans l’entreprise ?

Pourquoi savoir écouter permet de mieux communiquer ?

Comme tous les soft skills, l’écoute s’apprend. Compétence essentielle du manager, l’écoute est une condition essentielle de la communication et de la gestion d’équipe.

Paroles d'Experts
“Soft Skills” : reprogrammer ses compétences pour surfer l’innovation technologique

“Soft Skills” : reprogrammer ses compétences pour surfer l’innovation technologique

Sans céder aux fantasmes ambiants, le développement de l’IA va néanmoins impacter un grand nombre de métiers. Comment allons-nous nous adapter ? Peut-on envisager de transformer ces contraintes en opportunités ? Selon Fabrice Mauléon, coauteur de l’ouvrage Soft Skills [1], la réponse passe par une reprogrammation de nos compétences, orientée « soft skills », à envisager aux niveaux collectif et individuel. Autrement dit : réorganiser nos compétences actuelles et futures au regard de l’arrivée de l’IA dans nos vies.

 

En 2014, un ouvrage interpelle les acteurs de la formation professionnelle [2] et du management : Le Réflexe Soft skills, coécrit avec Julien Bouret et Jérôme Hoarau. Pourquoi avoir décidé d’explorer le même thème, quatre ans plus tard ?

Deux facteurs clés motivent ce second ouvrage, sans rapport avec la typologie même des soft skills. Que l’on pense aux grandes compétences comportementales – la collaboration, la communication, la créativité  – ou à celles identifiées par le WEF comme les compétences dont il faudra absolument disposer à l’avenir, la « liste » évolue peu.

En 2014, Le Réflexe Soft skills est le premier ouvrage à aborder cette thématique en France [3]. Nous avons ouvert le débat (les anglo-saxons étudiaient déjà ces notions) et proposé une première classification de ces compétences. Quatre ans plus tard, une majorité d’entreprises et d’individus savent identifier les deux grandes familles de compétences – hard skills et soft skills. Nous allons donc plus loin.

  • Il s’agit tout d’abord de dépasser la question de la « liste » de ces compétences pour se concentrer sur leur développement, non au sens technique mais dans l’idée de les intégrer à la routine des collaborateurs et des entreprises. Nous cherchons à apporter une brique plus opérationnelle.
  • Il s’agit ensuite de redéfinir la notion de soft skills dans le contexte de la 4e révolution industrielle, celle de l’IA et de ses technologies associées (Big Data, objets connectés, réalité virtuelle). En 2018, nous caractérisons les soft skills comme les compétences foncièrement humaines, celles que nous allons décider, volontairement, de confier à l’humain car il y aura un intérêt certain à ne pas les externaliser à la machine. Des compétences à ancrer dans les capacités humaines ; l’humain y apportera davantage de valeur, pour quelques temps encore.

Avec Soft Skills, notre ambition est d’aider les entreprises et les individus à maîtriser le changement qu’ils souhaitent impulser pour leur avenir.

 

Pouvons-nous développer notre potentiel humain à la mesure de l’accélération des évolutions technologiques ?

C’est tout l’enjeu de la révolution industrielle actuelle en général et de la réforme de la formation professionnelle en particulier.  Les découvertes des sciences cognitives et de la génétique le confirment.

  • Jusqu’à très récemment, le génome [4] d’un être humain a été considéré comme conditionnant sa vie, selon le principe « d’un bon ou mauvais tirage de la Nature ». Or des mécanismes épigénétiques permettent au génome de moduler son fonctionnement, sans impacter l’information contenue dans les gènes. Les modifications de l’environnement vont agir sur l’expression des gènes via le métabolisme [5], rendant possible la reprogrammation des cellules.
  • Idem avec la plasticité cérébrale révélée par les sciences cognitives, basée sur la neurogénèse et la notion de réserve cognitive. Sans sollicitation, notre capital de neurones décroît. Il se développe en revanche dès lors que nous le stimulons. Des patients ayant perdu 95 % de leurs capacités cérébrales sont en capacité de compenser avec les 5 % restants.

La même logique est à l’oeuvre pour le développement des soft skills. Sommes-nous tous capables de devenir de bons communicants ou de nous montrer créatifs ? Oui, si plusieurs facteurs sont réunis et bien que nous n’ayons pas tous le même capital de départ.

 

Quel lien établissez-vous entre la qualité des relations humaines et le développement des soft skills ?

Ce lien peut être envisagé sous deux angles.

  • D’une part, face aux mutations technologiques dans l’entreprise, il est plus facile de se repositionner dans son travail, d’apprendre de ses erreurs, de cultiver sa capacité de rebond, dans une atmosphère de confiance et d’échanges transparents.
  • D’autre part, la qualité des relations humaines apporte une valeur ajoutée à certaines activités en présentiel, leur permettant de se distinguer des options digitales et de l’IA. Un exemple : la capacité d’empathie d’un formateur en salle, sa faculté d’ancrer ses exemples dans le quotidien des apprenants, vont lui permettre de se connecter à eux et de les motiver dans leur démarche d’apprentissage.

 

Observez-vous des freins, conscients ou inconscients, à l’égard des soft skills ?

Lorsqu’un enfant joue, il fait comme si sans se demander s’il est capable ou non d’endosser tel ou tel rôle. Lorsque nous devons développer de nouvelles compétences une fois adultes, nous nous interrogeons beaucoup en revanche. Est-ce possible ? Ce questionnement même peut bloquer.

Un exemple : quand je forme des professionnels à l’approche du design thinking, l’idée n’est pas qu’ils deviennent designers mais qu’ils découvrent comment agir ou penser comme un designer. Ce maillage de compétences leur sera utile à certains moments clés pour faire preuve d’adaptabilité. L’enjeu des prochaines années est donc bien de faire évoluer son profil actuel avec de nouvelles briques de compétences.

D’autres réticences naissent d’un supposé manque d’outils d’évaluation des soft skills. Or il est possible de définir le profil Soft skills d’une personne ! Via :

  • ses soft skills de prédilection – les plus développées, celles qui lui demandent le moins d’effort pour les activer en situation ;
  • ses soft skills « en potentiel » – qui demandent des efforts pour être utilisées dans un contexte de difficulté, que l’on peut néanmoins développer avec de la volonté ;
  • ses soft skills « à muscler» – qui nécessitent des efforts conséquents et dont la marge de progression est importante.

Il existe une corrélation entre les soft skills de prédilection et les points de force, qui se caractérisent par le fait d’évoluer en zone d’excellence – les soft skills et les hard skills s’y expriment pleinement, permettant de conjuguer un excellent niveau de maîtrise, de motivation et de concentration – et le plaisir éprouvé à agir.

 

Tout votre ouvrage invite à se reprogrammer soi-même et à reprogrammer son métier. Comment procéder ?

Le verbe « reprogrammer » est un clin d’œil au monde du digital que l’on oppose au monde humain, alors qu’il s’agit de combiner deux types d’apports.

Nous préconisons d’opérer cette reprogrammation des compétences en fusionnant des techniques de gestion de projet et de préparation mentale destinées aux sportifs de haut niveau.

  • La gestion de projet induit d’identifier un objectif, de rationaliser ses engagements, de prévoir un plan d’action et de mobiliser des moyens.
  • Ce projet portant sur l’humain, chaque étape va susciter des pensées. Or certaines de ces pensées créent des émotions agréables, d’autres, désagréables. Il s’agit d’apprendre à « opposer » des pensées parades aux pensées parasites pour optimiser le langage des émotions.

Sur le plan individuel, l’enjeu est de pouvoir cibler ses axes de progression. Comment ? En identifiant ses intelligences de prédilection parmi les 9 intelligences [6].

Choisissez une dizaine de personnes dans votre entourage (famille, amis, collègues) et interrogez-les :

  • Dans quelles situations excellez-vous ?
  • Quels sont vos talents ?

Développez ensuite des stratégies individuelles combinant certaines de ces intelligences.

L’enjeu collectif consiste à reprogrammer les compétences d’un groupe entier. Une tâche complexe car il est impossible de partir des granularités individuelles. Un certain nombre d’invariants vont être pris en compte :

La méditation fait partie des pratiques que le manager peut encourager chez ses collaborateurs pour les aider à s’ancrer dans le présent. Ceux-ci éviteront ainsi de revivre le souvenir d’un moment où ils ont été débordés par la charge de travail, par exemple.

  • la gestion de l’information, en réponse à « l’infobésité » et à l’hyperconnexion ;

Un exercice de respiration permettant de « créer sa bulle » est alors approprié. Au manager d’autoriser ses collaborateurs à s’isoler dans un espace calme pour « faire silence » et laisser leur bulle se remplir.

  • La démarche d’amélioration continue ;

Cette dynamique s’active plus facilement lorsque le manager fournit des feedbacks réguliers et favorise les retours d’expérience.

L’ensemble du processus implique pleinement les collaborateurs, via une brique de base : la volonté de développer leur connaissance de soi.

 

In fine, l’objectif est-il de disposer d’une matrice de soft skills à développer en continu ?

Nous pouvons tous, à notre échelle, être acteurs de notre propre transformation. Sans vouloir développer toutes les soft skills, il faut se lancer dans le changement.

Cela requiert davantage d’humilité de la part des entreprises comme des collaborateurs : l’innovation, la communication, la collaboration, se travaillent et se développent. Un exercice tout simple permet d’entretenir cette humilité : se poser régulièrement une question du type « Que peut m’apprendre cette personne ou cette situation ? ». Nous devons tous apprendre à apprendre.

Cela nécessite également d’accroître nos capacités d’écoute et notre curiosité car ce mouvement s’effectue par petites briques successives.

À terme, nous disposerons tous d’une mosaïque de compétences personnelles, modulables et modelables. C’est la meilleure manière de se préparer à un avenir comportant des facteurs d’incertitude.

 

[1] Soft skills, développez vos compétences comportementales, un enjeu pour votre carrière de Julien Bouret, Jérôme Hoarau et Fabrice Mauléon. Editions DUNOD, octobre 2018.
[2] L’organisme de formation docendi s’est montré précurseur en s’emparant du sujet des soft skills dès 2000, année de sa création.
[3] Le Réflexe Soft Skills est devenu un ouvrage de référence.
[4] Génome : ensemble des chromosomes et des gènes d’un individu ou d’une espèce.
[5] Métabolisme : ensemble des transformations chimiques et biologiques qui s’accomplissent dans l’organisme.
[6] Neuf types : linguistique, musico-rythmique, logico-mathématique, viso-spatiale, kinesthésique, intra-personnelle, interpersonnelle, naturaliste, existentielle.
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Paroles d'Experts
Digital learning : un retour aux fondamentaux servi par l’innovation

Digital learning : un retour aux fondamentaux servi par l’innovation

À l’heure de la digitalisation croissante des entreprises, le digital learning a le vent en poupe ! Souvent confondu avec l’e-learning qui se limite à de l’autoformation à distance, le digital learning combine modalités pédagogiques, accompagnement humain et outils technologiques. Pour quels apports en matière de formation ? Cofondateur du cabinet-conseil IL&DI [1], Philippe Lacroix dévoile les atouts, et atours, du digital learning.

 

De la formation telle qu’on la dispensait il y a une trentaine d’années à l’émergence du digital learning, quelles ont été les principales évolutions ?

La formation se démultiplie il y a 25 ans environ, en complément des formations réalisées en intra au sein des entreprises et en inter hors de leurs locaux. Des kits de formation sont fournis à des formateurs occasionnels dans les entreprises, managers ou collaborateurs disposant des compétences techniques sur les sujets visés. Ces kits incluent des supports de formation, les outils appropriés et des consignes d’animation.

Puis vient l’étape de la dématérialisation de la formation, les organismes de formation utilisant des CD-Rom. L’arrivée d’Internet marque ensuite la naissance de l’e-learning, à l’efficacité cependant limitée [2] car il est uniquement composé de contenus de formation. Or, là où un formateur occasionnel repère un apprenant en train de décrocher et va faire œuvre de pédagogie, un module programmé avec un déroulement automatique continue de délivrer des informations sans s’en rendre compte.

D’où l’émergence du digital learning, qui combine les moments d’accompagnement humain en présentiel ou à distance, et ceux d’autoformation via les outils digitaux. C’est la dimension du blended learning [3], qui permet notamment d’évaluer en ligne les connaissances du participant en amont de la formation présentielle [4] ou d’exploiter, jusqu’à un certain degré, ses capacités d’autodidactie. Les manques issus de l’autoformation sont ensuite comblés en présentiel ou à distance par de l’apport d’expertise, du soutien pédagogique, du partage de connaissances de la part du formateur mais aussi des autres participants, via l’apprentissage collaboratif.

En plaçant l’apprenant au centre du dispositif, le digital learning permet à la formation « d’aller » vers celui qui a besoin de soutien.

 

Peut-on dire que le digital learning rencontre les nouvelles exigences d’adaptabilité des collaborateurs ?

Tout-à-fait. Jusqu’à présent la formation a procédé par cycles longs – entretien annuel, plan de formation bouclé fin février pour planifier toutes les formations de l’année. Un collaborateur évoquant un besoin de formation en septembre, n’en bénéficiait pas avant juin de l’année suivante ! Dans des entreprises où l’ensemble des activités se digitalisent, ces temps longs vont disparaître.

Avec la digitalisation de la formation, des modules sont mis à disposition de façon permanente sur des plateformes. D’autre part, qui oserait, dans le cadre d’une formation présentielle de trois jours, ne venir que le deuxième jour parce qu’il maîtrise les notions abordées le reste du temps ? Grâce au digital, les modules à suivre, fractionnables en périodes courtes, peuvent être choisis à la carte. L’accès à la formation est ainsi flexibilisé et le délai entre l’expression des besoins et l’acquisition des compétences, raccourci.

 

Les découvertes des neurosciences révèlent l’impact sur l’apprentissage des sens et des émotions, de l’attention, des principes de mémorisation, de la motivation. Le digital learning intègre-t-il ces apports ?

Les neurosciences [5] légitiment l’efficacité de certaines méthodes pédagogiques reposant sur des mécanismes naturels d’apprentissage qui sont de deux ordres :

  • Ceux qui le favorisent ;

La mobilisation conjointe du corps et de l’esprit, l’utilisation des émotions et des sens, le fait d’être en mouvement, rendent l’apprentissage plus efficace, profond et durable.

  • Ceux qui le freinent.

Le stress, le manque de sommeil, l’absence de maillage des connaissances antérieures avec les nouvelles, rendent l’apprentissage laborieux voire douloureux et peu efficace.

Dans cette optique, l’intérêt du digital learning est d’adapter la formation en séquences conçues pour épouser les capacités du cerveau humain.

L’individualisation des parcours de digital learning constitue également un atout. Si certains préfèrent maîtriser la théorie avant d’aborder l’expérimentation, d’autres ont des appétences inverses. Pourquoi obliger tout le monde à commencer par des apports théoriques ? Réussir un exercice du premier coup n’est pas un objectif en soi ! Demander aux participants de se tester eux-mêmes sur un sujet pour voir ce qu’ils sont capables de découvrir par intuition, déduction ou pure logique, s’avère pertinent dans l’idée d’une véritable appropriation des savoirs.

 

Quelles sont actuellement les modalités les plus intéressantes du digital learning ?

Sans hésitation, la vidéo et le mobile learning, parce qu’ils boostent l’efficacité pédagogique.

Quelle que soit sa forme (interview d’expert, motion design, vidéo dessinée), la vidéo sollicite un sens extrêmement performant : la vue. Il est ainsi possible de décoder un volume d’informations supérieur et de le faire beaucoup plus rapidement ! Les efforts à fournir sont en outre limités.

Quant au mobile learning, les facultés qu’il mobilise lui confèrent tout son intérêt. En effet, l’apprenant se comporte différemment selon qu’il soit derrière son écran d’ordinateur ou qu’il interagisse avec son smartphone.

  • Pour se concentrer sur les informations qui y figurent, il est capable de faire abstraction de tout le reste.
  • Il agit dans le cadre d’une pratique volontaire, d’un acte délibéré. Quoi de mieux pour faciliter une acquisition durable ?

Qui dit mobile learning dit micro-learning, notre utilisation du smarphone étant fractionnée. Un sujet est traité en une dizaine de micro-séquences de quelques minutes auxquelles l’apprenant n’accède pas d’affilée. Le micro-learning s’appuie sur la répétition espacée pour favoriser l’ancrage de la trace mémorielle – à J0, J1, J3, J7, J15.

 

En conséquence, les acteurs de la formation doivent-ils impérativement recourir au mobile learning ?

La réponse devrait être affirmative, mais non. Car l’’ingénierie pédagogique est loin d’avoir suffisamment « digéré » le digital pour être capable d’utiliser le mobile learning avec autant d’aisance que les autres modalités. Or une simple adaptation technique aux caractéristiques du mobile, sans recomposition pédagogique, n’a aucun intérêt !

D’autre part, la principale attente des entreprises clientes des organismes de formation porte encore sur « un formateur pour leurs collaborateurs », bien qu’elles expriment leur désir d’innovation.

Ce qui semble adapté aujourd’hui – certains acteurs le font -, est d’utiliser le smartphone en formation présentielle pour dynamiser les activités en salle. Réaliser des quiz ou des sondages, partager des idées avec les nuages de mots, apporte du challenge et de la nouveauté.

 

Réalité virtuelle ou augmentée, adaptive learning, intelligence artificielle : trois tendances incontournables en formation à l’avenir ?

Effectivement, mais à des échéances différentes.

  • La réalité virtuelle ou augmentée est déjà opérationnelle.

Proposer un contenu à partir de vidéos 360°, de la réalité virtuelle ou augmentée avec des solutions comme celles de la société Uptale (conception d’expériences apprenantes immersives gamifiées), ou Sphere de Speedernet, n’est pas très coûteux et fonctionne bien.

  • L’adaptive learning est aujourd’hui maîtrisé au niveau macro – l’assemblage des bons grains pédagogiques, dans le bon ordre.

Un parcours de formation, constitué de grains pédagogiques, se déploie différemment selon les individus, leurs objectifs, leur niveau initial et leur capacité à apprendre (en étant très accompagné ou très autonome). Des plateformes comme celle de Kumullus© proposent ce genre de séquençage.

Le micro adaptive learning, qui consiste à adapter le contenu même du grain selon les expériences de l’apprenant avec les précédents grains, requiert lui des scénarios très complexes, onéreux en conception. En dehors de  l’Ancrage Mémoriel® proposé par Woonoz, il existe peu de solutions performantes actuellement.

  • L’utilisation du terme IA relève enfin essentiellement d’une démarche marketing en formation.

Ne confondons pas l’IA au sens où l’entendent Google, Amazon, Fb, Microsoft – une IA jouant mieux que l’homme aux échecs ou au go – avec une IA plus performante qu’un formateur, un accompagnateur, un tuteur… Il faudra quelques années pour en arriver là [6] !

 

Quels mots clés pour résumer les apports du digital learning ?

Trois mots : retour aux fondamentaux. Avec le digital learning, il est capital de savoir ce que c’est qu’apprendre (neurosciences), comment faire apprendre (pédagogie), où sont les difficultés d’apprentissage (exercices), comment rassurer les apprenants au fur et à mesure de leur apprentissage (évaluation). On réinterroge toutes les activités constituant la formation. Et l’on essaie de ne pas se laisser enivrer par les prouesses technologiques au risque d’omettre l’essentiel : la pédagogie.

 

[1] Cofondé par Philippe Lacroix et Philippe Gil, le cabinet Il&DI accompagne les organismes de formation et les grandes entreprises dans la transformation digitale de leurs activités.
[2] Avec l’e-learning, les formations non obligatoires ont eu un taux de réussite de 10 % seulement, seules les formations réglementaires obtenant de meilleurs résultats.
[3] Le blended learning est une formule pédagogique combinant des séquences de formation en ligne (e-learning) et de formation en présentiel.
[4] Dans le cadre des formations docendi entre autres.
[5] En 2016, Philippe Lacroix publie, avec Philippe Gil et le Dr Nadia Medjad, Neurolearning, les neurosciences au service de la formation aux éditions Eyrolles.
[6] Une expérience comme celle menée à l’université américaine Georgia Tech est néanmoins troublante. Centre Inffo publie par ailleurs un dossier intitulé Le robot formateur se profile dans son numéro du 1er au 14 septembre 2018.
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Décryptage
Mode managériale : la rupture tout en nuances

Mode managériale : la rupture tout en nuances

Des courants de pensée (agilité, entreprise libérée) aux thématiques (engagement, bonheur au travail) et aux pratiques (télétravail, assertivité), les nouvelles tendances se multiplient en matière de management. S’agit-il d’un phénomène de mode ? Si oui, quel est leur impact concret dans l’entreprise ? Alors que tout semble opposer mode et innovation managériale, la seconde pourrait naître de la première moyennant quelques ajustements inédits du corps social qui l’adopte.

 

Au commencement, le management ne vise pas uniquement l’efficacité

Si l’entreprise du 21e siècle paraît indissociable de ses managers – y compris lorsqu’ils se muent en coachs – le management s’est d’abord déployé dans la sphère domestique. Au 18e siècle, il vise à prendre soin des enfants, des femmes enceintes, des anciens et à gérer au mieux l’économie de la maison.

Le management investit les usines lorsque les machines n’offrent plus de gains de productivité suffisants. Le curseur est alors mis sur les individus et leur travail. Là où le courage de l’ouvrier dur à la tâche était valorisé, le management industriel vise l’efficacité avant tout. Les relations « trop individualisées » sont perçues comme un frein : plutôt que d’employer un parent peu qualifié, on recherche un profil aux compétences adéquates. « Le management va organiser et codifier, décomposer les tâches, fixer des objectifs, explique le chercheur en sciences sociales Thibault Le Texier [1]. »

L’histoire du management apporte une première explication au renouvellement régulier des outils et pratiques managériales – permettre aux salariés et aux entreprises de réaliser de meilleures performances pour faire face aux évolutions du marché.

 

Quand la sociologie de la mode [2] vient expliquer le pic de popularité des pratiques managériales

Cet éclairage reste partiel. Car les cycles d’appropriation des nouvelles méthodes de management se raccourcissent ! Et le nombre d’entreprises « adoptantes » augmente. Au-delà de l’accélération liée à la digitalisation et de l’effet amplificateur des réseaux sociaux, un autre phénomène se joue.

Romain Zerbib, enseignant-chercheur en stratégie au Lara / ICD Business School et chercheur associé à la chaire ESSEC de l’innovation managériale et de l’excellence opérationnelle[3], évoque à cet égard la théorie des modes managériales.

Au milieu des années 1980, les chercheurs en sciences de gestion Christophe Midler et Eric Abrahamson[4] observent que de nombreuses pratiques de gestion font l’objet d’une adoption massive par les entreprises, avant que ces dispositifs ne soient abandonnés par ces mêmes organisations. Ils identifient plusieurs singularités :

  • L’efficacité intrinsèque des outils ne constitue pas un motif suffisant pour expliquer l’ampleur de leur appropriation.
  • Des croyances fortes de la part des managers sont également à l’oeuvre, ceux-ci les percevant comme des solutions idéales.
  • La modernité revendiquée de ces dispositifs constitue un facteur d’attractivité.

Autre caractéristique, ces nouvelles méthodes sont d’abord adoptées par de grandes entreprises « défricheuses » de tendances. Dès lors que d’autres entreprises, perçues comme moins innovantes, se saisissent de ces concepts, les premières les abandonnent et se tournent vers d’autres pratiques totalement inédites, générant un renouvellement perpétuel.

Il s’agit là du cycle de la mode.

 

Médias, chercheurs, cabinets de conseil, managers : le vaste élan du marché

Contrairement aux autres secteurs, aucun prescripteur unique ne pilote le marketing des modes managériales. Des acteurs variés, disposant le plus souvent d’une large audience et reconnus comme légitimes, en assurent la promotion dans leur propre intérêt.

  • Un média élargit son audience en évoquant les tendances managériales en vogue.
  • Les professeurs de stratégie et de management sont perçus comme au fait des nouvelles pratiques s’ils les évoquent dans le cadre de leur enseignement.
  • Les chercheurs en sciences de gestion relaient les modes managériales pour augmenter les probabilités de publication de leurs travaux.
  • Un cabinet de conseil en stratégie « démontre » que les méthodes managériales existantes ne répondent plus aux problématiques actuelles, proposant une offre de conseil qui emprunte largement à la tendance en vogue (s’il n’en est pas à l’origine).

Dans les entreprises, les managers subissent ces multiples influences et tirent eux-mêmes avantage de l’adoption des modes managériales.

  • Ils accèdent ainsi plus facilement aux ressources.

Un manager faisant valoir auprès de ses actionnaires qu’il utilise les méthodes de gestion les plus récentes a plus de chances de recueillir leur adhésion.

  • Ils bénéficient d’un « prêt-à-penser » déjà packagé, qui indique les objectifs et les étapes à suivre.

Le responsable de la gamme Management de docendi, Thomas Flament explique également le mécanisme d’adoption de ces modes par mimétisme. « Aucun manager ne souhaite s’isoler du groupe en étant le seul à ne pas appliquer telle ou telle pratique. La volonté de se conformer aux normes sociales est communément partagée quelle que soit la profession. »

Certains managers vont pour leur part s’emparer de ces modes managériales par appétence pour  la nouveauté. « Ils déploieront la méthode moyennant une phase de test. Si l’essai se transforme, ils en deviendront les ambassadeurs. »

 

Innovation et management, un couple qui peine à s’unir

Si l’innovation tient lieu de buzzword en BtoB, elle est principalement associée à la technologie. Un sondage Ipsos révèle ainsi que l’innovation est confiée à 72 % aux fonctions R&D et Qualité & Marketing dans l’entreprise, quand celles-ci ne représentent que 8 % des effectifs au maximum. Quid des autres fonctions ?

L’union délicate de l’innovation et du management tient sans doute à une méconnaissance générale de cette notion. « L’innovation, c’est un changement dans un système, explique Thomas Flament. Créativité et innovation sont trop souvent confondues ! Dès que l’on implémente un changement, on apporte de l’innovation ».

Encore faut-il que celle-ci soit adoptée par le corps social dont elle va modifier les pratiques. L’exemple du Lean management est significatif : alors qu’il a pleinement réussi chez Toyota, sa transposition dans d’autres organisations a viré au fiasco.

  • Dans une logique japonaise d’emploi à vie, le Lean s’avère pertinent.
  • Si la précarité est plus prégnante, avec des cycles plus courts, les résultats sont différents.
  • Selon Romain Zerbib, « le corps social s’approprie plus facilement l’innovation quand celle-ci est en phase avec la culture, les procédés, les affects de l’organisation ».

 

Et si les modes managériales donnaient lieu à des pratiques de management innovantes

La théorie des modes managériales constitue un outil précieux pour comprendre ce qui se joue dans l’écosystème managérial et RH à l’instant T. Mais elle ne permet pas de capter la façon dont une tendance est intégrée au cœur d’une organisation. « Ce qui s’y passe étant protéiforme, considérer que le conformisme (qui motive l’adoption d’un outil de gestion à la mode) s’opposerait par nature à un processus d’innovation serait réducteur, estime Romain Zerbib. »

A son arrivée dans l’entreprise, une mode peut fédérer les collaborateurs autour d’une idée nouvelle, d’une remise en question des procédés internes. Cette discussion aboutit à une appropriation singulière qui vient s’intégrer dans des procédures antérieures et se modèle en fonction de la culture d’entreprise, ne se retrouvant nulle part ailleurs. Il s’agit alors, de fait, d’un processus d’innovation relatif au management !

Thomas Flament en donne une illustration concrète via la méthodologie scrum. « Une entreprise souhaitant travailler en mode agile peut constater que certains outils confèrent davantage de contraintes que de bénéfices. Le Daily Meeting notamment sera mal adapté si les équipes sont dispersées. Mais rien n’empêche d’adopter d’autres outils comme les réunions Éclipse, quand ils offrent des avantages opérationnels. Sans implémenter la totalité du fonctionnement agile, nous nous en sommes inspirés. »

 

En dépit du mimétisme et du conformisme présidant à l’adoption des modes managériales dans l’entreprise, celles-ci peuvent se révéler vectrices de pratiques innovantes. A cet égard, le top management a tout intérêt à partager le sens de l’implémentation d’une nouvelle méthode, puis à favoriser le feedback des managers chargés de son déploiement. Le corps social et le middle management sauront en effet la rejeter si elle ne répond pas aux enjeux opérationnels de l’entreprise.

 

[1] Docteur en économie, Thibault Le Texier est chercheur en sciences sociales associé au GREDEG (université de Nice), consultant en gestion, auteur et réalisateur.
[2] La mode, en tant que concept et phénomène social est liée à l’avènement occidental des sociétés où l’individu devient la référence des sociétés. Voir le livre de Frédéric Godart.
[3] Egalement rédacteur en chef adjoint de la Revue des Sciences de Gestion, Romain Zerbib est l’auteur de La fabrique du prêt-à-penser (éditions L’Harmattan).
[4] Midler et Abrahamson mettent en exergue ces phénomènes en associant des outils de gestion à un ensemble de mots clés puis en étudiant leur récurrence dans le récit médiatique ou managérial.
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Décryptage
Gamification en formation : une modalité d’apprentissage à fort impact

Gamification en formation : une modalité d’apprentissage à fort impact

Si le recours aux mécanismes de jeu n’est pas nouveau en formation, la gamification [1] devient l’une des modalités privilégiées pour faciliter l’apprentissage. Accessible de façon digitale ou « physique » (dés, cartes, etc.), le jeu est-il garant en soi de la réussite des apprenants ? Autrement dit : s’agit-il d’un puissant levier d’apprenance ou d’un gadget séduisant trop vite rattaché à l’innovation pédagogique ? Nos pistes de réflexion.

 

Connaître les règles du jeu – de société – pour les appliquer à la gamification en formation

En France, 1 000 à 1 200 jeux de société ou extensions voient le jour chaque année. Les jeux vidéo constituent par ailleurs la première industrie culturelle nationale, avec 35 millions de gamers [2]. Il faut dire que ces jeux sont conçus pour s’adapter aux attentes du grand public.

Comme l’explique Didier Lenain-Bragard, président de la société Eludd sas et auteur de jeu [3], quatre critères interviennent :

  • Le thème du jeu – l’être humain étant particulièrement réceptif à l’histoire qui lui est racontée ;
  • Le type de jeu, basé sur la compétition (individuelle ou en équipe) ou la coopération – le levier coopératif s’étant beaucoup développé ces dernières années ;
  • Les mécanismes de jeu – observation/rapidité, gestion du temps et du stress, mémorisation, adresse/dextérité, programmation dans un contexte de jeux de stratégie ;
  • La qualité du matériel (plateau de jeu, pièces à manipuler) et des illustrations, pour offrir un confort de jeu et le rendre attractif.

Les parties se raccourcissent – avec une durée moyenne de 20 à 40 minutes – pour répondre à l’accélération à l’œuvre dans nos sociétés. « Les auteurs et distributeurs mettent l’accent sur l’expérience de jeu, qui doit être enrichissante, souligne Didier Lenain-Bragard. »

 

Avec le jeu, les critères premiers de l’apprentissage sont remplis

Dans la petite enfance, l’apprentissage de la motricité ou du langage se fait exclusivement par cette voie : le jeu permet en effet de capter facilement l’attention, il favorise les interactions avec autrui et donne la possibilité de tester directement chaque « découverte ».

Dans le cadre d’apprentissages plus complexes, le jeu garde un potentiel exceptionnel en favorisant l’engagement des apprenants : selon une estimation empirique, 90 % de la population aime jouer ! Un jeu positionné en début de formation aura de fortes chances de « happer » un apprenant réticent ne bénéficiant pas de la formation qu’il avait choisie. Le jeu servira également de réveil pédagogique après la pause déjeuner, pour redynamiser et remobiliser les participants.

 

Le déroulé pédagogique, véritable boussole de la gamification en formation

Pour autant, « faire jouer les stagiaires ne suffit pas à les faire apprendre » ! Professeur à l’IFP School (une école de spécialisation pour les ingénieurs), fondateur de FTR Formation et concepteur-animateur de jeux pédagogiques [4], Olivier Bernaert met en exergue les résultats de deux études [5] :

Conclusion : l’efficacité est prouvée lorsque des objectifs pédagogiques précis ont été définis et que le jeu s’inscrit dans un déroulé pédagogique. Dans le cas contraire, aucune différence notable n’est constatée.

Conclusion : pour être efficace, le jeu doit être intégré à un déroulé pédagogique comportant des phases de débriefing et de feedback – on parle de métacognition. L’apprenant prend du recul par rapport à la séquence de jeu et peut comprendre ce qui s’est passé à cette occasion.

Si elle reprend les mécanismes des jeux grand public (analyse du public visé, scénarisation, explications/accompagnement par un maître du jeu), la gamification en formation doit impérativement les mettre au service d’une démarche pédagogique.

Olivier Bernaert et Didier Lenain-Bragard : l’alliance du jeu et de la pédagogie

 

Mieux apprendre en étant libéré des pesanteurs socio-professionnelles

Moyennant ce prérequis, la gamification en formation lève des barrières. Les apprenants évoluent dans un monde imaginaire où ils se comportent de façon naturelle, sans crainte d’être jugés par leurs supérieurs hiérarchiques ou leurs pairs.

Procéder par essai-erreur devient possible. Selon François Taddéi [6], directeur du CRI (Centre de Recherches Interdisciplinaires), « le fait d’avoir un retour rapide et de pouvoir recommencer sans se sentir humilié, permet d’apprendre plus facilement ».

Autre apport de la gamification en formation, le supplément de motivation né des challenges. À l’IFP School, les étudiants reçoivent chaque jour 5 questions sur leur smartphone, relatives à des notions complexes de procédures. Ils peuvent se défier entre eux et défier leurs professeurs ! Une véritable émulation se crée.

« Nous utilisons ce procédé pour la première fois cette année et leur niveau de connaissance est remarquable, indique Olivier Bernaert ». Ils assimilent des notions jugées rébarbatives quand elles sont abordées frontalement, presque sans s’en rendre compte.

 

Émotions et soft skills : deux leviers pour la gamification en formation

Si le jeu est une modalité pédagogique utilisée depuis longtemps par les formateurs – on pense aux jeux cadres et jeux à thèmes Thiagi -, la digitalisation de la formation lui a donné un nouveau souffle via les quiz digitaux notamment, qui irriguent l’e-learning, les MOOC ou certaines formations présentielles devenues interactives [7].

De nouvelles tendances émergent par ailleurs. Directement inspirés des escape games grand public – des jeux d’évasion en situation réelle -, les serious escape games – SEG (ou escape games pédagogiques) montent en puissance dans la formation. Associant un mécanisme de jeu à chaque objectif pédagogique, ils présentent plusieurs avantages selon Olivier Bernaert.

  • Tout en plongeant les participants dans un autre univers, les SEG leur permettent d’interagir avec la réalité lorsqu’ils doivent réaliser des gestes clés de leur activité par exemple.
  • La résolution d’énigmes stimule le cerveau humain, comme nous l’apprennent les neurosciences.
  • Le fait de vivre une expérience physique fait naître des émotions qui vont favoriser l’ancrage mémoriel.
  • Mettre les participants dans une situation donnée, en y introduisant une perturbation, permet d’observer leur comportement en groupe et d’activer la coopération entre eux. On touche ainsi leur savoir-être.

Au cours d’un serious escape game, ils mobilisent différentes soft skills comme l’écoute ou la prise de parole (entre autres) et sollicitent leurs sens. L’usage de la vidéo leur permet ensuite de décrypter précisément leur comportement lors de ces séquences de gamification.

Dernier point : la gamification impacte les formateurs. « Des objectifs pédagogiques précis doivent être fixés au fil du jeu, explique Olivier Bernaert. Or, le risque des formations trop magistrales est de les perdre un peu de vue. » Les formateurs bénéficient par ailleurs du retour des apprenants, extrêmement impliqués dans le jeu. « La gamification en formation a quelque chose de magique car elle allie le plaisir du jeu à l’efficacité de l’apprentissage ! »

 

Pour que la gamification en formation se généralise (lorsqu’elle est adaptée), le marché de la formation professionnelle doit encore gagner en maturité. Cela implique, de la part des entreprises rassurées par le schéma classique « un formateur, une présentation Powerpoint », d’opter pour des formations plus innovantes. En parallèle, davantage de temps, de moyens, de compétences, seront consacrés aux dispositifs de gamification par les organismes de formation. En optimisant le taux de réussite des apprenants, ils boosteront leur propre ROI. La partie ne fait que commencer !

 

[1] Ou ludification. L’usage du terme anglo-saxon gamification est plus répandu.
[2] Source : Learning Sphere Experience 2017.
[3] Didier Lenain-Bragard est le coauteur, avec Jonathan Favre-Godal, du jeu Médiéval Pong, distribué début 2019 par Ravensburger. Spécialisée dans l’événementiel et les animations ludiques, sa société, Eludd, promeut le jeu sous toutes ses formes.
[4] Après une formation MFEG à Rennes sur la digitalisation de la formation, Olivier Bernaert a créé son auto-entreprise de formation. On lui doit la formation docendi Formateur à l’ère du digital.
[5] Des méta-analyses qui compilent et mettent en perspective les résultats d’autres enquêtes pour en tirer de nouveaux enseignements.
[6] François Taddéi est l’auteur du rapport Vers une société apprenante remis en avril 2017 au ministère de l’Education nationale, de l’Enseignement supérieur et de la Recherche.
[7] C’est le cas des formations docendi, dans leurs phases digitale et présentielle. La gamification fait partie des gênes de docendi qui l’a incluse dans son parcours pédagogique pour chacune des 5 compétences clés.
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Formation Communication visuelle : faire appel à docendi, une évidence pour ADP

Formation Communication visuelle : faire appel à docendi, une évidence pour ADP

Par Émilie Chanet et Sonia Arlaud

Pionnier en matière de Gestion du Capital Humain et d’externalisation des processus RH, le groupe ADP fait appel à ses collaborateurs en tant que formateurs occasionnels, en parallèle de leurs missions premières. Respectivement Responsable formation [1] et Responsable du pôle Veille juridique France [2], nous validons la formation Communication visuelle de docendi qui aide nos experts juridiques à former efficacement les collaborateurs ou clients ADP à des thématiques juridiques complexes.

 

La formation Communication visuelle de docendi a répondu à des besoins clairement identifiés

De plus en plus actif en matière de formation occasionnelle, le pôle Veille juridique France d’ADP a participé en 2016 à des ateliers pratiques [3] animés par Anne Ambrosini. Il s’agissait d’acclimater l’équipe aux nouvelles façons de former [formation à distance, formation digitale, ndlr]. À cette occasion, des questions relatives à l’impact des supports de présentation ont émergé ; il faut savoir que, sur les évolutions légales et autres aspects juridiques très techniques, les présentations Powerpoint pouvaient comporter jusqu’à 250 slides essentiellement textuelles !

Pour poursuivre avec Anne Ambrosini, Directrice Pédagogie et Développement de docendi, nous nous sommes orientées vers la formation Communication visuelle. La démarche pédagogique de docendi rencontre parfaitement notre vision de la formation.

 

La formule pédagogique docendi, trois temps synonymes d’efficacité en formation

Chez ADP, nous concevons la formation comme un processus d’apprentissage à déployer dans la durée. D’où notre souhait de privilégier le format « avant, pendant, après ».

  • Un 1er temps permet de préparer la formation.
  • Cela correspond à l’e-start de docendi, une phase de mobilisation digitale à distance.

Objectif : que le participant entre en formation « en douceur » via un questionnaire, des quiz, des vidéos.

Le formateur cerne également les besoins des apprenants dès ce stade.

  • Un 2e temps concerne la formation à proprement parler.
  • Cela correspond aux deux jours de formation présentielle de docendi.

Objectif :  développer des compétences rapidement exploitables en situation professionnelle en combinant les moments de partage d’expérience, d’apports de ressources et d’outils, de mise en situation, en fonction des problématiques métier des apprenants.

  • Le 3e temps est celui du post-formation.
  • C’est l’e-coach de docendi, une phase d’accompagnement digital à distance.

Objectif : faciliter l’ancrage et aider les collaborateurs à explorer davantage certains points de détail, notamment par le biais de questions posées au formateur par mail.

La formation Communication visuelle de docendi a également comporté une journée de REX (retour d’expérience) [4], quelques mois après la session en présentiel. Cela a permis à l’équipe de valider ses acquis et de repartager les bonnes pratiques pour aller encore plus loin !

 

La formation Communication visuelle transforme notre façon de concevoir nos supports de présentation

Pour avoir été membre de l’équipe juridique avant d’en devenir responsable, j’ai véritablement expérimenté cette formation.

Des deux journées en présentiel, je retiens des moments d’échanges et de découverte extrêmement vivants et interactifs. Si les apports sont denses, le recours à des activités ludiques, le fait de relever des challenges et d’obtenir des « récompenses » permet de dissiper toute pesanteur.

Alors que l’équipe s’exprimait peu par le dessin, nous avons découvert l’importance de traduire une idée en pictogramme. Nous avons appris à regarder une image, à décrypter son impact. Ou encore, à élaborer en groupe nos supports dès le début du processus, avec le mind mapping.

Le rôle de l’animateur a été crucial, de par son intérêt immédiat pour nos activités et son désir de « coller » à nos besoins. Un formateur totalement présent humainement.

 

Les « plus » appréciables : une session qui débouche sur des usages opérationnels et la fluidité des échanges avec docendi

Avec nos casquettes de manager et de responsable formation, nous sommes impressionnées par la qualité des supports que le pôle Veille juridique réalise désormais ! Le premier de ce type concernait le prélèvement à la source et ses 80 slides, beaucoup plus visuelles que textuelles, ont eu un fort impact sur l’auditoire.

Sur le plan administratif, nous apprécions la rigueur, la structuration dont docendi fait preuve dans sa gestion de l’avant-formation, de la proposition à la prise de contact par le formateur ou à l’envoi de la « mallette pédagogique » – plutôt une malle d’ailleurs ! Ce suivi purement logistique est très bien défini, les relations sont extrêmement courtoises et fluides.

Autant d’éléments qui concourent à notre sérénité car une véritable répartition des tâches s’instaure, au service des apprenants.

 

De nos points de vue respectifs, le ROE [5] de la première session de formation Communication visuelle est excellent ! docendi va d’ailleurs déployer de nouveau cette même formation au sein d’ADP mi-octobre, pour des collaborateurs intervenant exclusivement auprès de nos clients.

 

[1] Émilie Chanet, Responsable formation au sein de la DRH d’ADP.
[2] Sonia Arlaud, Responsable du pôle Veille juridique au sein de la division R&D d’ADP.
[3] Les ADP Labs ont concerné l’ensemble des experts amenés à intervenir comme formateurs occasionnels.
[4] Une journée de ce type peut être proposée par docendi aux entreprises qui le souhaitent.
[5] ROE : return on expectations.
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La formation Management d’équipe de docendi : « interactive, digitale, opérationnelle »

La formation Management d’équipe de docendi : « interactive, digitale, opérationnelle »

Par Karine Vacheresse

Ayant réalisé un parcours commercial dans la parfumerie de luxe durant 18 ans, j’y ai pratiqué le management sans n’avoir jamais suivi de formation en la matière. J’ai choisi d’effectuer la formation Management d’équipe proposée par docendi pour conforter mes pratiques, affiner mes compétences et gagner en agilité : accroître ma maîtrise des outils managériaux, être capable de m’adapter à la personnalité des membres de mon équipe – ou de mes responsables hiérarchiques – en toutes circonstances.

 

Mon attente : optimiser mes pratiques managériales via la formation Management d’équipe

Suivre une formation managériale a fait sens pour moi car, tout en ayant managé des équipes comportant jusqu’à 60 personnes, j’ai construit mon style de management en observant les techniques existantes et en m’adaptant à mon environnement. J’ai d’ailleurs créé des procédures en autodidacte et modifié celles qui me semblaient manquer de pertinence. Je suis convaincue que la relation manager / collaborateurs passe par la confiance et le respect mutuel.

Mes attentes à l’égard de ma formation ont donc porté sur deux points :

  • Renforcer ma maîtrise des techniques managériales pour les appliquer en fonction des profils et des situations, en reliant mon expérience à des outils précis ;
  • Découvrir des techniques que je n’ai pas encore eu l’occasion d’expérimenter.

Pour y répondre, la formation Management d’équipe de docendi dispose de trois atouts majeurs.

 

Atout n°1 : des contenus appétents, des outils managériaux ciblés

Lorsqu’une formatrice indépendante m’a parlé de docendi, je me suis rendue sur le site de cet organisme de formation : l’appétence qu’il suscite m’a tout de suite frappée, notamment grâce aux vidéos et au blog que l’on peut consulter [1]. Ses modalités pédagogiques blended et son orientation Soft skills contribuent également à sa modernité.

Son parcours de formation s’organise autour de 5 compétences clés, l’objectif étant d’appréhender le management d’équipe sous tous ses aspects. J’ai ainsi pu explorer plusieurs méthodes ou outils que j’avais jusqu’alors employés de façon empirique :

  • une méthode d’analyse comportementale pour apprendre à se connaître, comprendre les autres, afin de mieux communiquer de façon individuelle ;

Je l’utilisais déjà avec mes équipes mais n’avais pas songé à y recourir pour « manager mon manager » – mes N+1 ou N+2 ! Or elle permet d’aborder plus facilement certaines questions délicates, selon le profil du manager, quand on le côtoie ou le connaît peu.

  • les 4 niveaux de maturité d’une équipe, auxquels correspondent plusieurs types de management collectif [2].

Je me suis surtout approprié la technique du brainstorming inversé, un outil qui permet au manager de partir du ressenti de ses équipes (les points négatifs qu’elles identifient sur telle ou telle problématique) pour les transformer en valeurs à développer. Très peu de managers y recourent et je compte bien l’utiliser en situation professionnelle ! C’est l’un des engagements que je me suis fixé lors de ma formation. 

 

Atout n°2 : l’art de faciliter l’acquisition des compétences

Lors des deux jours de formation en présentiel, tout concourt à faciliter l’apprentissage des outils et techniques managériales.

Cela passe par l’alternance de moments ludiques (avec des challenges en équipe ou par le biais de l’appli Kahoot entre autres), de mise en situation et d’apport de ressources par le formateur. Les modalités de travail sont plurielles, seul, en binôme ou en équipe. Disposer de plusieurs « cerveaux » pour trouver des solutions s’avère très enrichissant ! Dans une formation managériale, cela illustre à merveille les bénéfices du travail collectif.

L’interactivité constitue un fil rouge. Ce côté interactif et ludique permet notamment d’embarquer tout le monde rapidement et de façon dynamique après la pause déjeuner, alors qu’aucun participant n’est au top de sa réceptivité !

Je tiens également à souligner l’extrême adaptabilité de notre formateur. Il rebondit sur toutes les questions, apporte des ressources personnalisées et des astuces adaptées. À la fin de la première journée en présentiel, il évalue notre perception de la formation pour éventuellement réajuster le lendemain. Chaque participant sent vraiment le formateur à ses côtés.

 

Atout n°3 : un accompagnement digital pour donner envie de se former puis mettre en oeuvre les acquis

Avant même les deux journées en présentiel, le stagiaire débute son parcours via un dispositif d’accompagnement digital ludique et varié : on se pose les bonnes questions via un quiz, on se projette en situation professionnelle en regardant une vidéo… En 15 à 20 minutes, j’ai été « happée » par la formation Management d’équipe !

L’accompagnement digital se poursuit à son issue. Ce retour sur acquis permet de s’autoévaluer et de se repositionner sur des notions que l’on croit parfois un peu trop vite avoir saisies : en ce qui me concerne, ce fut le cas pour les étapes de la délégation [3]. Le Formabook® dont on dispose ainsi que les crédits mails (un échange de 10 mails gratuits avec notre formateur) nous aident alors à clarifier et/ou fortifier tout ce que l’on a abordé durant la formation présentielle.

 

Ayant achevé ma formation Management d’équipe, je valide à 200 % la transférabilité des compétences en situation professionnelle qui en résulte ! Les outils que j’ai découverts ou approfondis, l’interactivité et les mises en situation qui infusent tout le parcours, m’ont permis de renforcer mon sentiment de compétence managériale. C’est exactement ce que je recherchais.

 

[1] Le format vidéo se retrouve ensuite à toutes les étapes du parcours de formation conçu par docendi.
[2] Ces stades de maturation se caractérisent par différents niveaux de cohésion humaine et technique et par des objectifs communs, ou non. Selon les cas, le méta-management (autorégulation), le management « délégatif » ou participatif, un management consensuel et centralisé, vont y répondre.
[3] Les 7 étapes de la délégation participent de la 5e compétence à acquérir lors du parcours de formation Management d’équipe de docendi, Déléguer et gagner en agilité.

 

 

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