Le Blog des Soft Skills

Enrichir ses compétences humaines, émotionnelles et cognitives

Social Learning : pourquoi nous apprenons mieux avec les autres

Apprendre, est-ce avant tout une aventure collaborative ? Comment le partage de connaissances et de points de vue renforce-t-il les capacités d’apprentissage ? docendi investigue l’essence, les modalités et la finalité même du Social Learning.

Digital Learning : 3 solutions innovantes qui stimulent l’apprentissage

Grâce à la vitalité de l’EdTech, les nouvelles solutions de Digital Learning se multiplient. Difficile pour un RF ou DRH-RRH de s’y retrouver… Découvrez 3 outils sélectionnés par docendi pour leur aspect novateur et leurs apports pédagogiques !

Gestion de projet : les 5 étapes d’une conduite efficace et sereine

Dans l’entreprise, le travail en mode projet se généralise. Comment réaliser une gestion de projet efficace, en toute sérénité pour l’ensemble des parties prenantes ? Découvrez les 5 étapes à suivre avec Henri Venière de docendi.

Soft skills, hard skills : les entreprises réajustent leurs priorités

Entre soft skills et hard skills, le cœur des entreprises balance ! Quelles tendances peut-on observer par le prisme d’HelloWork et de ses 14 millions de mises en relation annuelles actifs / recruteurs ? David Beaurepaire a répondu à nos questions

Paroles d'Experts
Soft skills, hard skills : les entreprises réajustent leurs priorités

Soft skills, hard skills : les entreprises réajustent leurs priorités

Souriez, c’est lundi ! Si vous connaissez cette formule, vous utilisez sans doute l’une des plateformes emploi ou solutions RH du groupe HelloWork [1]. Avec 14 millions de mises en relation actifs / recruteurs par an, le groupe apparaît comme un observateur privilégié de l’évolution des attentes de l’entreprise en termes de compétences et de profils. Quel rôle jouent les soft skills ? David Beaurepaire, Directeur délégué chez HelloWork, fait le point.

 

SI les soft skills gagnent en notoriété, les compétences ou comportements auxquels on les associe varient d’un interlocuteur à l’autre. Comment les caractérisez-vous chez HelloWork ?

« Définir » les soft skills ou en proposer un référentiel s’avère effectivement délicat ! En fonction des candidats, des profils, des métiers, les soft skills attendues sont de nature distincte.

Dans certains environnements d’emploi peu qualifié, les soft skills relèvent de capacités assez simples ou du moins, qui peuvent apparaître comme telles : arriver à l’heure, entretenir des relations cordiales avec les autres collaborateurs. Elles portent alors sur les règles de vie en société.

Sur des emplois plus qualifiés, les soft skills constituent de véritables compétences, avec notamment la capacité d’adaptation – à l’environnement direct, immédiat, et à ses évolutions. Le savoir-être basique est néanmoins attendu également sur ce type d’emplois car le savoir-vivre ensemble n’est pas inhérent aux profils diplômés ! À l’inverse, la capacité d’adaptation aux mutations de l’environnement peut aussi constituer un élément primordial sur des emplois peu qualifiés.

Au-delà de cette première caractérisation, chaque entreprise a des attentes spécifiques au regard des soft skills, en fonction de sa culture et de son ADN.

 

En 2018, l’enquête annuelle d’HelloWork sur les pratiques des recruteurs [2] révèle qu’ils sont 85 % à considérer le savoir-être comme « une raison de faire des concessions sur les diplômes ». Comment l’expliquer ?

Sur les métiers en tension notamment (où les offres sont plus nombreuses que les demandes), on constate effectivement que les recruteurs adaptent leurs attentes au regard du socle de hard skills nécessaires pour le poste. Si le candidat ne dispose pas de l’intégralité de ces compétences, ils n’excluent pas sa candidature car ils estiment qu’il sera possible de le former. Une compétence technique spécifique peut être acquise par le biais d’une formation. Des « remises à niveau » récurrentes seront par ailleurs requises dans un contexte d’accélération digitale. Le candidat doit à cet égard être capable d’apprendre en continu.  Il s’agit d’une compétence en soi ! L’adaptabilité relève en grande partie des soft skills.

Une précision toutefois : lors d’un processus de recrutement, la première sélection porte sur les hard skills dans 90 % des cas. L’analyse Soft skills vient ensuite. En revanche, lorsque le recrutement se fait sans CV par exemple, l’accent est mis dès le départ sur le savoir-être et la personnalité.

 

Ce rééquilibrage entre soft skills et hard skills vise-t-il à se projeter durablement dans l’entreprise avec le futur collaborateur ?

Tout-à-fait ! Les professionnels RH souhaitent recruter une personne qui « fonctionnera » bien dans son environnement ; les soft skills sont décisives dans cette perspective. La difficulté est d’arriver à analyser et mesurer techniquement [3] la dimension de savoir-être chez un candidat.

Il s’agit aussi de ne pas recruter quelqu’un qui pourrait se révéler toxique pour l’entreprise.

 

Voyez-vous les soft skills apparaître dans le libellé des offres d’emploi sur les plateformes emploi d’HelloWork ?

Oui, mais les entreprises peinent pour l’instant à mettre en mots leurs besoins. Tout le monde souhaite évidemment des profils dynamiques ! Dès lors, pour un candidat, comment savoir ce qui correspond vraiment à l’ADN de la société en question ?

 

Les RH auraient-ils du mal à identifier précisément les soft skills requises pour un poste et une entreprise donnés ?

Non. C’est le cœur de leur métier et lorsqu’ils échangent avec un candidat – de visu ou en vidéo -, ils saisissent des éléments de personnalité qui leur permettent d’évaluer si celui-ci sera en mesure de collaborer dans des conditions optimales pour lui et le collectif. L’expérience des professionnels RH, leur capacité d’écoute, les aident à créer une atmosphère de confiance pour le candidat.

En ce qui concerne le texte des offres lui-même, les informations transmises ne sont sans doute pas assez explicites. Elles ne traduisent pas suffisamment la réalité vécue par les collaborateurs, une fois qu’ils ont rejoint l’entreprise. On touche là à la notion de marque employeur. HelloWork propose d’ailleurs d’associer les offres de ses clients à des photos ou vidéos de leurs locaux, de l’espace où le futur collaborateur évoluera, de sa future équipe éventuellement. Il s’agit d’apporter des éléments tangibles pour permettre aux candidats de se projeter.

 

Regardons l’entreprise de l’intérieur, par le prisme de vos propres fonctions. Quelles sont pour vous les soft skills décisives ?

(Rires) Quand on manque de temps, on se montre vite impatient ; je dois développer ma patience. Je dois aussi optimiser mes capacités d’organisation et de gestion des priorités. À partir d’un certain niveau de responsabilités, c’est un élément essentiel et cela s’applique à de multiples fonctions ou secteurs.

 

Élargissons le spectre : comment les soft skills sont-elles intégrées aux process de recrutement et de management d’HelloWork ?

Notre organisation est relativement plate, ouverte, nous revendiquons la transparence. L’objectif est de faciliter la prise de parole, les échanges. Nous attendons des collaborateurs qui nous rejoignent cette même capacité de transparence et d’ouverture d’esprit.

Cela nécessite un cadre sécurisant – et bienveillant de ce fait. Bien sûr, cela reste une vie en société, notre organisation comprend près de 300 collaborateurs ! Nous essayons de rendre le fonctionnement le plus fluide possible.

 

Pour conclure, comment voyez-vous le recrutement et le management évoluer sur le sujet des soft skills, dans les années à venir ?

Autant l’innovation technologique constitue un axe de développement majeur pour la gestion des RH – HelloWork (qui dispose de son propre Datalab) et le Lab RH [4] ont noué un partenariat en février 2019 -, autant les soft skills restent pour moi un sujet éminemment humain. L’acculturation va se poursuivre chez les professionnels RH, via la formation notamment. Les managers devraient s’en nourrir davantage dans leurs pratiques, et les candidats / collaborateurs également. Rendez-vous dans 5 ans !

 

[1] HelloWork propulse entre autres : RegionsJob / ParisJob / Cadreo / Jobijoba ; MaFormation / Diplomeo ; BDM / Mode(s) d’emploi (média) ; CV Catcher / Talent Detection.
[2] En 2017 déjà, cette enquête livre une tendance similaire. Lors de l’entretien de sélection, la personnalité (80 %) apparaît comme le facteur n°1 permettant aux recruteurs de distinguer deux candidats aux profils très proches, devant la motivation (66 %) et le dynamisme (48 %).
[3] Les tests psychométriques constituent des outils d’aide à l’évaluation et à la décision pour les recruteurs et managers.
[4] Ce partenariat prévoit notamment l’organisation en 2019 de sept événements dans toute la France sur la thématique suivante : « La simplification de la mise en relation candidat/recruteur passe-t-elle par des technologies toujours plus sophistiquées ? »
David Beaurepaire est l’un des administrateurs du Lab RH depuis juin 2018.
LIRE LA SUITE
Paroles d'Experts
Innovation RH : exploration avec Mathilde Le Coz, sa cheffe d’orchestre chez Mazars

Innovation RH : exploration avec Mathilde Le Coz, sa cheffe d’orchestre chez Mazars

En France, l’innovation RH affiche de belles couleurs. Une bonne nouvelle pour les DRH souvent contraintes par des procédures chronophages, au détriment de la proximité et du lien humain. Comment ces directions peuvent-elles accompagner l’acculturation des collaborateurs à de nouvelles approches, en misant notamment sur le développement des soft skills ? Rencontre avec la Directrice Recrutement, Développement des talents et Innovation RH de Mazars, Mathilde Le Coz.

 

En tant que challenger des Big Four (Deloitte, EY, KPMG, PwC), Mazars France doit faire preuve de créativité et d’innovation pour se démarquer. À ce titre, une fonction inédite a été créée il y a cinq ans, la Direction de l’innovation RH. Quelles missions vous a-t-on alors confiées ?

Lorsque le DRH m’a proposé ce challenge, il m’a dit qu’il ne savait pas précisément à quoi correspondait l’innovation RH, mais qu’il était aujourd’hui devenu nécessaire de challenger l’ordre établi… Il m’a donné carte blanche ! Je ne savais pas non plus ce que cela signifiait précisément mais je souhaitais tester des choses.

Mon parcours chez Mazars n’est pas linéaire. Durant cinq ans environ, j’ai été auditrice financière, puis j’ai rejoint la DRH pour faire du développement de talents – pour le contact humain. Mais j’ai vite réalisé que la fonction RH faisait « peur » ! Je ne m’y retrouvais pas et ai donc envisagé de partir.

Le fait d’avoir pris cette « décision » [1] m’a libérée et j’ai pu enfin oser être moi-même, prendre des risques, pratiquer les RH telles que je les concevais – via des approches terrain et des projets collaboratifs, en embarquant les collaborateurs et en co-créant avec eux. J’ai mené un projet de réaménagement des bureaux dans cet esprit, qui a été très apprécié. D’où ma nomination à la tête de l’innovation RH.

Aujourd’hui, celle-ci comporte deux axes :

  •  La transformation de l’organisation par la mise en place de programmes d’innovation salariés, notamment ;
  • L’innovation en termes de politique RH – lorsque je l’ai initiée, on ne parlait pas encore d’expérience collaborateur mais il s’agit bien de cela.

Nous travaillons avec des start-ups pour nourrir cette expérience, l’optimiser via des outils digitaux, des offres de service innovantes et par différentes expérimentations en matière de culture managériale.

Ayant désormais en charge le recrutement, le développement des talents et la marque employeur [depuis septembre 2018, ndlr], je m’attache à apporter du sens, du recrutement jusqu’au développement des talents.

 

Chez Mazars, l’innovation RH se traduit également par l’abandon de l’entretien annuel d’évaluation au profit du principe de feedback permanent. Pourquoi avez-vous pris cette décision ?

Comme pour d’autres sujets, nous sommes partis de l’expression des besoins des collaborateurs. Comment s’améliorer lorsqu’une appréciation corrective est délivrée plusieurs mois après l’action concernée ?

Le feedback constitue un outil de développement inégalable. C’est par le regard de ses pairs et de ses managers que l’on progresse. Attention toutefois  à ne pas confondre feedback et évaluation ! Un exemple : si je dis à un collaborateur que je me suis perdue dans sa présentation, cela ne signifie pas que c’est un mauvais orateur. Mon feedback doit juste lui permettre d’embarquer TOUT son public la prochaine fois.

Cette distinction est importante car l’assimilation du feedback à une évaluation empêche de s’exprimer librement. Pour remettre la conversation au cœur de l’entreprise, il ne faut pas craindre de pénalisation [2].

Avec le feedback permanent, on travaille également sur la culture managériale du compliment. Le feedback doit être positif pour valoriser les collaborateurs, les mettre en confiance et les conduire à davantage d’engagement. En France, il y a encore une grande pudeur à cet égard.

 

Le feedback permanent correspond à un changement culturel conséquent. Un esprit de test and learn a-t-il présidé à son lancement ?

Tout-à-fait. Tout n’était pas parfait mais nous avons apporté des modifications au fur et à mesure.

La démarche de test and learn est devenue un fil rouge pour nous. À partir des besoins exprimés (via des enquêtes, des sondages), nous expérimentons les solutions proposées lors d’ateliers collaboratifs (en co-construction) et mesurons la valeur obtenue. Celle-ci ne correspond pas nécessairement à des gains financiers : une expérience satisfaisante, des émotions, constituent aussi une source de valeur !

Fonctionner en test and learn permet d’envisager « l’échec » autrement. Si l’on se trompe, ce n’est pas une catastrophe ! On apprend ainsi. Cela nécessite de remettre en cause des modèles que l’on a parfois soi-même initiés : ils peuvent perdurer un temps mais notre société, l’environnement, nos attentes, changent. Ce qui était opérationnel  il y a encore cinq ans ne fonctionne peut-être plus aujourd’hui, y compris si cela avait été bien pensé. Les process ne peuvent plus être figés. L’agilité ou l’adaptabilité sont des compétences à développer pour être à l’aise dans ce mouvement continu qui n’a pas vocation à s’interrompre. Nous devons être en capacité de sans cesse nous réinventer, de nous challenger nous-mêmes.

 

Les soft skills sont totalement impliquées dans ces évolutions et cet apprentissage en continu. Quelles sont celles qui vous semblent le plus structurantes ?

L’intelligence émotionnelle est l’une des compétences majeures à développer aujourd’hui car elle permet d’asseoir son leadership, autre compétence clé à l’ère digitale. Pour avoir la capacité d’embarquer les gens, de construire une vision, il faut savoir parler avec les émotions et oser montrer sa vulnérabilité, parfois. L’empathie est indispensable à tout bon manager, tout bon leader, ainsi que dans le cadre du travail collaboratif. À l’heure des nouvelles technologies, on en revient au cœur de ce qui fait l’humain.

Nous accompagnons nos collaborateurs dans ce travail, notamment via une approche de la communication non violente (CNV) : comment partager ses ressentis, ne pas être dans le jugement, etc. ? Autre compétence décisive : le marketing de soi ; être un bon orateur, maîtriser les réseaux sociaux (LinkedIn, Twitter) et savoir développer sa propre « marque ». Nous organisons des ateliers pour nos collaborateurs sur ces sujets.

Et il est important de cultiver sa créativité, d’être capable de penser hors du cadre. Cela s’apprend ! Il existe des techniques d’idéation, de brainstorming ; lorsqu’on veut travailler sur un sujet, comment prendre systématiquement le contrepied ? Nos Learning Expeditions répondent à ce besoin. Nous avons eu la chance d’être invités chez Criteo et de découvrir leur démarche R&D ou RH, toute leur culture. Idem avec la fondatrice de Leetchi, Céline Lazorthes, qui nous a parlé du monde des start-up. Nous allons régulièrement visiter des Labs et faisons venir des speakers inspirants.

 

Que cherchez-vous à impulser in fine : l’esprit d’innovation ou l’esprit de découverte, de soi-même et des autres ?

Les deux sont indissociables. Nos métiers formatant énormément, il nous appartient d’encourager nos collaborateurs à cultiver leur singularité. Cela commence dès le recrutement avec l’identification de profils ayant des casquettes différentes, des talents cachés. Nous allons également expérimenter un outil de la start-up Pic Your Skills qui permet de cartographier très finement les talents – pas uniquement dans une optique Métier. L’objectif est de faciliter le « matching » des compétences en fonction des missions.

Assumer sa singularité reste néanmoins difficile car cela nécessite d’avoir confiance en soi. Or différents types de facteurs influent sur la confiance : notre éducation, notre environnement, nos expériences, les modes de management.

C’est la raison d’être des ateliers que nous mettons en place pour apprendre à se connaître et découvrir ses forces. Lors de nos formations au leadership ou au management, nos collaborateurs réalisent que cette découverte est indispensable pour bien – ou mieux – manager. Le rôle d’un manager aujourd’hui est de coacher ses équipes, de les aider à se développer en leur accordant, entre autres, le droit à l’erreur dans un cadre sécurisé et sécurisant. Ce n’est pas possible sur tout type de projets ou de tâches mais il y a toujours des fenêtres où l’expérimentation est possible.

 

[1] Une décision que Mathilde Le Coz n’a donc pas mise en œuvre.
[2] Le feedback permanent est confidentiel, les RH n’y ont pas accès.
LIRE LA SUITE
Décryptage
Social Learning : pourquoi nous apprenons mieux avec les autres

Social Learning : pourquoi nous apprenons mieux avec les autres

Modalité du Digital Learning parmi d’autres ou héritier du système de compagnonnage, le Social Learning monte en puissance et interroge : s’agit-il d’apprendre ensemble, ou bien d’apprendre des autres ? La démarche de co-construction permet-elle de mieux s’approprier les savoirs ? À l’heure du renouvellement des compétences en continu, docendi mène l’enquête.

 

Identifions les principes du Social Learning pour bien comprendre ses enjeux

Une définition simple pour commencer : le Social Learning est un mode d’apprentissage participatif qui permet le développement des connaissances, compétences et comportements par la connexion aux autres – collaborateurs, collègues ou pairs, apprenants, formateurs ou tuteurs. L’utilisation synchrone ou asynchrone de médias numériques le rend possible.

Le Social Learning repose sur la théorie de l’apprentissage social développée par le psychologue canadien Albert Bandura.

  • L’enfant apprend davantage par l’observation de ses pairs et l’imitation de modèles comportementaux que par le biais de conditionnements.

Issu des travaux du pédagogue américain Edgar Dale, le cône de l’apprentissage [1] valide par ailleurs la démarche du Social Learning.

  • Nous retenons 90 % de l’information que nous partageons ou enseignons contre 10 % seulement de ce que nous lisons et 20 % de ce que nous entendons.

Social Learning

Source : Wikipedia / Psychoslave

 

L’apport des neurosciences vient confirmer ces théories.

« Notre cerveau donne du sens au courant électrique produit par les paroles que nous entendons en procédant par associations d’idées et en reliant l’inconnu au connu, explique le docteur en neurosciences Isabelle Simonetto. L’être humain perfectionne son « décodeur » grâce aux liens établis avec autrui ».

Si l’apprentissage est social par nature, il ne se résume pourtant pas à cette dimension. Des facteurs biologiques, psychologiques, cognitifs, se révèlent également décisifs.

 

Le Social Learning répond à l’obsolescence accélérée des compétences

Poursuivons l’exploration. Le Social Learning se nourrit-il de coopération ou de pratiques collaboratives ?

  • Le processus coopératif repose sur une démarche d’agrégation. Les actions de chacun sont complémentaires et interdépendantes les unes des autres. L’organisation du groupe est structurée et encadrée.
  • Le processus collaboratif repose sur une démarche d’association. Chacun réalise ses tâches de façon autonome tout en se nourrissant d’échanges avec les autres membres du groupe. L’autonomie et la capacité de travailler à plusieurs, président à l’organisation.

Le Social Learning résulte d’un continuum entre collaborer, travailler ensemble, et coopérer, opérer ensemble [2].

Il permet l’enrichissement du savoir et des compétences de façon volontaire et plus ou moins autodidacte. Chacun doit être en mesure d’apprendre à apprendre tout au long de sa vie. Une nécessité induite par notre environnement VICA [3] où l’innovation technologique donne le la, avec la disparition programmée de certains types d’emplois et l’apparition de nouveaux métiers.

Selon Frédéric Domon, précurseur français du Social Learning [4], « il est indispensable de mettre en place de routines quotidiennes : organiser sa veille, se connecter à un écosystème, échanger, apprendre collectivement et mettre en œuvre par la pratique ».

>> Découvrez notre formation L’art d’apprendre

 

Quand les outils digitaux et le web 2.0 dopent le potentiel du Social Learning

Le e-learning n’est pas favorable à l’interaction sociale, à première vue ! Les ingénieurs pédagogiques se concentrent sur l’enchaînement automatique des modules de formation en « oubliant » l’accompagnement de l’apprenant. Seul face à son écran, celui-ci se démotive souvent.

Par chance, le développement des réseaux sociaux généralistes et d’entreprise ouvre la perspective qui manquait en contribuant à la naissance du Digital Learning [5]. Face aux résultats mitigés du e-learning, les ingénieurs pédagogiques s’inspirent de ces modèles qui favorisent le débat et stimulent la réflexion. La formation n’est plus perçue comme une contrainte ou une perte de temps mais comme un moment unique, une expérience stimulante. Les émotions ressenties aiguisent l’attention. Le niveau de motivation, le taux d’engagement dans la formation, progressent.

L’innovation technologique et le web 2.0 permettent à la fois :

  • de rassembler, d’ordonner et de transmettre des informations et des savoirs ;
  • de fédérer et de mobiliser les collaborateurs et apprenants pour développer leurs capacités.

Les outils digitaux participatifs se multiplient : visioconférence (Hangouts, FaceTime, appear.in etc.) ; applis collaboratives ou de gestion de groupes projet (Klaxoon, Slack, Trello) ; outils basiques de partage de documents (Google Drive, Dropbox). Leur accessibilité au grand public lève le frein d’acculturation éventuel des apprenants.

 

Tous apprenants-formateurs agiles ?

Le mythe d’un « détenteur » unique du savoir et de la connaissance a donc vécu ! Dans le Social Learning, la posture du formateur et celle de l’apprenant évoluent et s’adoptent en alternance.

  • Le premier devient facilitateur, régulateur du climat social du groupe autour d’activités pédagogiques bien choisies.

Il donne du sens à l’apprentissage, organise le dialogue cognitif (par la confrontation des points de vue et des savoirs précédemment acquis) et propose des temps de synthèse, des allers-retours entre expérimentation et interprétation [6].

  • Le second devient contributeur et bénéficiaire de son propre apprentissage – et de celui des autres !

Il ne se contente pas de recevoir les informations mais se projette dans son apprentissage, en liaison avec son environnement.

Cette co-construction des savoirs s’incarne de plusieurs façons :

  • En insufflant l’esprit du Social Learning dans le cadre de formations Blended ou à distance ;

Des temps de partage et d’expérimentation en commun structurent la formation présentielle. La construction de nouvelles pratiques s’appuie sur des approches de codéveloppement professionnel[1] Un groupe WhatsApp prolonge par exemple la réflexion. Le partage de bonnes pratiques se poursuit à l’occasion d’un e-coaching (Blended learning).

  • En constituant de véritables communautés d’apprentissage qu’il convient alors d’organiser et d’animer pour les doter d’un maximum d’efficacité.

Dans cette optique, la connaissance des motivations de l’apprenant à rejoindre la communauté d’apprentissage est importante. L’animation d’échanges réguliers autour du thème de la formation et la définition d’objectifs précis et réalistes vont permettre de nourrir des relations affectives et sociales.

Si le Social Learning permet de « mieux apprendre », c’est notamment par que le partage de connaissances (qui en est son principe actif) conforte la confiance en soi de ceux qui le pratiquent. Il active également la dimension de solidarité et de lien social, réduisant le sentiment d’impuissance et d’isolement. Face aux multiples possibilités d’apprentissage et de progression professionnelle qui s’ouvrent à lui, l’apprenant social se révèle dynamique, agile et enthousiaste

 

L’apprentissage sera-t-il de plus en plus M.AL.I.N comme le suggère Denis Cristol [8] ? Mobile, Actif, Libre, Informel, Numérique. La récente réforme de la formation professionnelle semble aller dans ce sens [9]. Une question demeure pourtant en suspens : le Social Learning et le concept même de société apprenante seront-ils accessibles à toutes les catégories de population ?

 

[1] Si ces travaux ont suscité des critiques pour leur manque de rigueur scientifique, les observations réalisées par Edgar Dale sont conformes à l’expérience d’une majorité d’entre nous.
[2] Source : Digital Learning Book 2018.
[3] Volatil, Incertain, Complexe, Ambigu.
[4] Frédéric Domon a créé la solution Preda qui propose du micro-learning.
[5] Le Social Learning nourrit le Digital Learning qui « combine les moments d’accompagnement humain en présentiel ou à distance, et ceux d’autoformation via les outils digitaux ». (Philippe Lacroix) L’apprenant est placé au centre du dispositif de formation et « ses manques sont comblés par un apport d’expertise, du soutien pédagogique, le partage de connaissances de la part du formateur mais aussi des autres participants ».
[6]  Source : Digital Learning Book 2018.
[7] Un article pour en savoir plus à lire sur le blog de Denis Cristol.
[8] Directeur de l’ingénierie et des dispositifs de formation du CNFPT, Denis Cristol est également chercheur associé au CREF de Paris Ouest Nanterre et membre fondateur de l’association Cercle APE Apprendre Ensemble. On lui doit une quinzaine d’ouvrages, dont le Dictionnaire de la formation, Apprendre à l’ère numérique (2018).
[9] Via l’élargissement du périmètre de l’action de formation notamment, la reconnaissance de l’AFEST et plus généralement, l’objectif du développement des compétences en continu, tout au long de la vie.

 

 

 

 

LIRE LA SUITE
Décryptage
Renforcer notre potentiel d’attention pour mieux apprendre

Renforcer notre potentiel d’attention pour mieux apprendre

Enjeu majeur de l’ingénierie pédagogique, préoccupation des managers et des collaborateurs au regard de la productivité, l’attention figure dans de nombreuses expressions du quotidien, suivie d’un point d’exclamation. Nos capacités d’attention sont-elles extensibles ? Quelles sont les bonnes pratiques pour la stimuler en évitant tout risque de dilution ? Éléments de réponse et pistes de réflexion.

 

Attention, concentration : de quoi parle-t-on ?

Requise dans tous les champs de la vie personnelle et professionnelle, l’attention nous permet de percevoir et de mémoriser, de réaliser tout type d’activités dans le cadre d’un « projet » – parce que cela nous intéresse ou pour atteindre un objectif.

Mais comment fonctionne l’attention, sous l’angle neuroscientifique ? Gaëtan de Lavilléon, cofondateur de l’agence Cog’X [1] et docteur en neurosciences, l’exprime ainsi : « L’attention est un filtre qui permet à notre cerveau de faire en permanence le tri entre les choses importantes et celles qui ne le sont pas ». Une sélection indispensable car notre cerveau ne peut traiter le flux d’informations qui lui parvient à chaque instant et lui apporter du sens. Si l’attention est capable de « se partager » entre plusieurs activités – exemple : nous conduisons tout en parlant avec notre passager -, les ressources cérébrales mobilisées sont alors plus élevées.

À ce stade il est nécessaire de distinguer l’attention et la concentration. « L’attention fonctionne comme un objectif grand angle qui photographie l’ensemble du paysage » explique Sylvie Latour, formatrice docendi Efficacité & Productivité [2]. Avec la concentration, « on effectue un zoom pour capter la coccinelle venue se poser sur un brin d’herbe ».

L’attention et la concentration agissent de façon complémentaire tout en étant interdépendantes. Les deux doivent être mobilisées dans le cadre de l’apprentissage. Et lorsque le degré de concentration est élevé, certains stimuli non pertinents deviennent invisibles ! Le Selective Attention Test des professeurs en psychologie Daniel Simons et Christopher Chabris en témoigne.

 

Démêler le vrai du faux en matière d’attention

Dans le langage quotidien, faire attention c’est regarder autour de soi et écouter ce que l’on nous dit ; mais la vue et l’audition ne sont pas les seuls sens impliqués.

L’attention s’active grâce à l’ensemble des récepteurs sensoriels cérébraux. Elle consiste à « identifier » un événement extérieur ou interne puis à le maintenir à un certain niveau de conscience. Exemple : un bruit soudain nous fait tourner la tête ; s’il correspond à une détonation, nous allons conserver un niveau d’attention élevé jusqu’à comprendre précisément la situation.

Justement, combien de temps celui-ci peut-il rester maximal ?

« En formation, indique Sylvie Latour, lorsque l’intérêt pour le sujet est important et que le message à faire passer est clair et impactant, il est possible de maintenir un niveau attentionnel de qualité [3] durant une dizaine de minutes [4]. »

Il est important de comprendre que nos capacités attentionnelles ne dépendent pas de notre seule volonté. Des sources de distraction d’ordre physiologique viennent les perturber : la faim, la soif, la fatigue, la maladie. À l’inverse, la régulation d’un autre facteur physiologique, la respiration, favorise l’attention. « Le fait de prendre une inspiration profonde en expirant ensuite de façon rapide, plusieurs fois, nous remet en énergie en oxygénant notre cerveau. » L’hydratation et la mobilité constituent également d’excellents alliés.

 

L’attention comme socle de l’apprentissage

Pour apprendre, il faut porter son attention sur le sujet à appréhender. La motivation entre en action ! Il en existe deux types, qui peuvent se conjuguer :

  • La motivation intrinsèque, où l’intérêt de l’apprenant pour le sujet traité ou la discipline est moteur. Exemple : adorer les sonorités de la langue russe et l’apprendre « pour le plaisir ».
  • La motivation extrinsèque, où l’impact de la formation est jugé positif par l’apprenant. Exemple : se former à la communication orale pour optimiser ses interventions et, in fine, bénéficier d’une augmentation.

La posture du formateur joue également un rôle décisif.

« Quand j’anime une formation, je m’interromps pour accueillir les premiers participants même si je suis en train de préparer la salle, relate Sylvie Latour ». Donner son attention dès le premier instant permet de la recevoir en retour. Idem pour le lien humain qui se noue entre le formateur et l’apprenant, potentiel « activateur » de motivation lorsque le participant n’a pas choisi sa formation.

 

Stimuler l’attention grâce à un duo de choc : nos sensations et nos émotions

En dehors de la motivation, le degré d’attention dépend du niveau de pression ressenti. Au top en état de flow, il s’affaiblit en cas d’anxiété et devient presque inexistant dans un contexte de rêverie ou d’ennui, ainsi qu’en état d’épuisement.

D’où la nécessité d’appliquer des stratégies pour englober ces fluctuations ! L’idée n’est pas de se priver du fonctionnement du cerveau en mode diffus [5] ; le « lâcher-prise cognitif » est en effet indispensable pour laisser infuser les informations. Le cerveau effectue alors des liens entre ce qu’il vient de découvrir et ses connaissances préalables.

Quelles sont les activités qui favorisent ce mode diffus ?

  • Les temps de pause ;
  • Les séquences de formation recourant à l’imagination (proposition personnelle à construire dans le silence et à son rythme ;
  • Les activités qui génèrent des émotions (diffusion d’une vidéo amusante) ;
  • Les actions qui mettent le corps en mouvement (perceptions physiques, faire quelques pas, changer de place dans la salle).

Le duo sensations-émotions se révèle également puissant pour produire des réveils attentionnels ! Les ruptures de rythme et de ton, l’alternance des méthodes pédagogiques (partage de ressources, mise en pratique) et de modalités d’apprentissage (travail seul, en binôme, en groupe) donnent l’occasion au cerveau de faire ce pour quoi il est conçu : réagir à l’imprévu.

On renforcera l’attention des participants :

  • En hiérarchisant les informations et en séquençant leur transmission ;

L’attention des apprenants peut ainsi se focaliser sur une donnée plutôt qu’une autre. En cas de surabondance (en nombre et dans le temps), l’attention se portera sur plusieurs éléments mais les phases suivantes de l’apprentissage seront fragilisées, la mémorisation notamment.

Renforcer notre potentiel d'attention pour mieux apprendre

La pyramide de l’apprentissage.
Source : NeuroLearning, les neurosciences au service de la formation de Nadia Medjad, Philippe Lacroix et Philippe Gil

 

  • En employant des termes compréhensibles par le groupe auquel on s’adresse et en favorisant la création de liens avec des notions déjà connues.

D’où l’intérêt de disposer d’une vision d’ensemble du niveau et des connaissances des apprenants via un dispositif de recueil d’informations et d’introduction à la formation, en amont de celle-ci.

 

Assumer une co-responsabilité entreprise/salariés dans le renforcement attentionnel

Multiplication des mails, hyperconnexion (dans et hors des murs de l’entreprise), généralisation du travail en open space : nos capacités attentionnelles sont fortement sollicitées alors même que l’attention est une ressource limitée. Limiter au maximum la fréquence des sollicitations constitue désormais un impératif pour les organisations.

Quelques exemples de bonnes pratiques lorsqu’on apprend :

  • Déposer téléphones et autres écrans sur une étagère qui permet d’en recharger les batteries pour des séquences low tech ;
  • Ne PAS déranger les collaborateurs lorsqu’ils sont en formation – dans l’esprit du dispositif 505 préconisé par l’expert en management de la formation Jonathan Pottiez [6] (avant la formation, 5 minutes d’échanges entre le manager et le collaborateur sur le programme de formation, les objectifs ; 0 minute de sollicitation du manager durant la formation ; à son issue, 5 minutes d’échanges du manager avec le collaborateur sur les acquis de la formation et leur utilisation en situation de travail).

 

De nombreux facteurs influent sur notre efficacité cognitive. L’attention occupe néanmoins la pole position en tant que voie d’accès prioritaire à l’information ! D’où l’importance de comprendre son fonctionnement et de mettre en œuvre des stratégies pour la fortifier et la réguler. Cela concerne tout autant les apprenants que les formateurs, les managers que les collaborateurs. Stay focused !

 

[1] Cog’X est une agence de conseil et d’études en sciences cognitives.
[2] Sylvie Latour anime plusieurs formations de la gamme Efficacité & Productivité de docendi. Designer de formations, elle est aussi scénariste et conseil au sein de Syco.More.
[3] On parle là de concentration.
[4] On trouve des études concluant à un niveau d’attention élevé n’excédant pas 3 minutes, d’autres parlent de 20 à 25 minutes.
[5] Lorsque nous sommes concentrés, notre cerveau fonctionne en mode focus.
[6] Chef de projet C-Campus, Jonathan Pottiez est docteur en sciences de gestion, auteur de L’évaluation de la formation (2013 et 2017).
LIRE LA SUITE
Retours d'expérience
Formations docendi : une expertise pédagogique qui fait la différence pour IFF

Formations docendi : une expertise pédagogique qui fait la différence pour IFF

Par Noémie Toris

Spécialisée dans la création de parfums et d’arômes [1], IFF (International Flavors & Fragrances Inc.) est une société internationale américaine à l’organisation très matricielle. Depuis 2001, nous nous sommes engagés dans une relation durable avec docendi. L’éventail de ses formations, déclinées dans un parcours pédagogique très structuré, épouse les besoins de nos collaborateurs qui travaillent en permanence avec le monde entier.

 

IFF, un groupe engagé dans le développement des compétences via les formations docendi notamment

De manière générale au sein d’IFF, les demandes de formation émanent de nos collaborateurs, qui expriment directement leur désir ou besoin de formation. Il arrive également qu’à l’issue des évaluations de fin d’année, nous observions des problématiques récurrentes : nous décidons alors de créer des modules quasi sur-mesure.

Déployée à l’international, une société comme IFF présente une grande variété de métiers et de départements : parfumeurs, Sales, laboratoires de recherches et d’applications, marketing, affaires réglementaires… Chaque collaborateur communique au quotidien avec l’étranger, ses contacts ou manager n’appartenant pas toujours à la même division. Or la façon de faire passer un message, écrit ou oral, varie selon les cultures.

IFF a donc décidé d’accompagner ses collaborateurs hexagonaux via deux formations, l’Art de la synthèse, réalisée en intra [2], et Communication en organisation transversale, en inter.

Aux côtés de ces modules visant d’une part à expérimenter la capacité à synthétiser un message tout en gardant le sens de son contenu, d’autre part à découvrir comment décloisonner son fonctionnement et mieux communiquer de façon transversale, nous proposons régulièrement des formations docendi « pratico-pratiques » portant sur la Gestion du temps et des priorités [3].

 

L’aspect très opérationnel des formations docendi répond à ce que nos collaborateurs souhaitent

Les attentes à l’égard d’une formation ne sont plus celles d’il y a 10 ou 20 ans. Bien peu de collaborateurs actuellement supportent d’être submergés de terminologies conceptuelles !  Leurs besoins portent sur des méthodologies, des outils, des compétences qu’ils vont pouvoir utiliser presque dans l’instant.

En séquençant les moments de formations – partage, ressources, training [4] -, docendi répond parfaitement à ce cahier des charges.

 

Pourquoi je recommande vivement docendi, de sa gestion administrative experte à sa formule pédagogique innovante

Déployer une formation conserve une forte dimension administrative. Pour simplifier la tâche des responsables formation, docendi propose un service de réservation digitale, les équipes prenant ensuite le relais de façon ultra réactive, avec un suivi parfait. C’est extrêmement appréciable ! Il n’y a jamais le moindre couac, pour les formations intra comme inter.

En ce qui concerne l’apprentissage de nos collaborateurs, au cœur de nos préoccupations, docendi met en œuvre une pédagogie à la fois interactive et hyper opérationnelle qui permet aux sessions de formation de porter leurs fruits. Cela tient pour moi à la notion de parcours, avec notamment une préparation digitale en amont de la phase présentielle : l’e-start. Grâce à des vidéos pédagogiques, qui jouent sur l’humour, et à des training games, chacun peut se projeter en situation professionnelle, découvrir ce qu’il sait et ce qu’il a besoin d’explorer, exprimer ses attentes personnelles.

 

Nos collaborateurs nous font des retours enthousiastes sur l’accompagnement digital et la qualité des formateurs

Le ressenti des participants à ces formations est bien sûr déterminant. Dans leurs retours, ils mentionnent positivement :

  • L’accompagnement digital à l’issue de la formation présentielle via l’e-coach – parce qu’il leur donne la possibilité de poser des questions.

Ils disposent ainsi de crédits mail pour échanger avec le formateur et sont accompagnés dans la mise en œuvre de leur plan d’action, une fois revenus dans l’entreprise. Les collaborateurs ne sont pas lâchés dans la nature un vendredi soir à 17h à la fin de la phase présentielle !

  • Le fait de pouvoir mesurer l’évolution de leurs compétences, au regard des attentes et besoins qu’ils ont exprimés lors de l’e-start.
  • La pédagogie du formateur – sa disponibilité, son engagement et sa faculté à prendre en compte les problématiques spécifiques du groupe d’apprenants.

J’ajouterais un dernier point : sur l’ensemble des formations docendi que nous avons déployées, un seul collaborateur a finalement annulé sa participation. La durée de la phase présentielle, sur deux jours, y est pour beaucoup ; cela correspond parfaitement aux impératifs de nos collaborateurs.

 

Dès que notre budget formation 2019 aura été validé, nous relancerons une nouvelle campagne qui inclura plusieurs formations docendi. Je m’en réjouis car il est très agréable de travailler avec ces équipes hyper mobilisées, réactives et compétentes ! Et surtout : les parcours docendi sont pensés pour faciliter l’appropriation de nouvelles pratiques et compétences par les apprenants/collaborateurs, en leur donnant du sens.

 

[1] IFF est spécialisée dans la création de parfums et d’arômes à destination de l’industrie agro-alimentaire, pour les arômes, et de l’industrie cosmétique, de la parfumerie, de la grande distribution (produits alimentaires ou ménagers), pour les fragrances. Bien que notre société soit peu connue du grand public, nombre de nos produits sont achetés de manière indirecte par les consommateurs.
[2] Une formation intra se déroule dans les locaux de l’entreprise, tous les participants étant issus de ses rangs. Une formation inter se déroule dans les locaux de l’organisme de formation ou dans des locaux qu’il met à la disposition des participants, ceux-ci étant issus de plusieurs entreprises distinctes – ndlr.
[3] IFF a également travaillé avec docendi sur le marketing de soi, l’image, le charisme et le leadership au féminin, le management relationnel, la coopération positive, le lâcher-prise au travail.
[4] Il s’agit de l’alternance, l’un des 12 principes exprimés par Sandra Enlart dans son ouvrage Ingénierie en formation d’adultes (Eyrolles, 2e édition) – ndlr.
LIRE LA SUITE
Retours d'expérience
Formation Communication visuelle : faire appel à docendi, une évidence pour ADP

Formation Communication visuelle : faire appel à docendi, une évidence pour ADP

Par Émilie Chanet et Sonia Arlaud

Pionnier en matière de Gestion du Capital Humain et d’externalisation des processus RH, le groupe ADP fait appel à ses collaborateurs en tant que formateurs occasionnels, en parallèle de leurs missions premières. Respectivement Responsable formation [1] et Responsable du pôle Veille juridique France [2], nous validons la formation Communication visuelle de docendi qui aide nos experts juridiques à former efficacement les collaborateurs ou clients ADP à des thématiques juridiques complexes.

 

La formation Communication visuelle de docendi a répondu à des besoins clairement identifiés

De plus en plus actif en matière de formation occasionnelle, le pôle Veille juridique France d’ADP a participé en 2016 à des ateliers pratiques [3] animés par Anne Ambrosini. Il s’agissait d’acclimater l’équipe aux nouvelles façons de former [formation à distance, formation digitale, ndlr]. À cette occasion, des questions relatives à l’impact des supports de présentation ont émergé ; il faut savoir que, sur les évolutions légales et autres aspects juridiques très techniques, les présentations Powerpoint pouvaient comporter jusqu’à 250 slides essentiellement textuelles !

Pour poursuivre avec Anne Ambrosini, Directrice Pédagogie et Développement de docendi, nous nous sommes orientées vers la formation Communication visuelle. La démarche pédagogique de docendi rencontre parfaitement notre vision de la formation.

 

La formule pédagogique docendi, trois temps synonymes d’efficacité en formation

Chez ADP, nous concevons la formation comme un processus d’apprentissage à déployer dans la durée. D’où notre souhait de privilégier le format « avant, pendant, après ».

  • Un 1er temps permet de préparer la formation.
  • Cela correspond à l’e-start de docendi, une phase de mobilisation digitale à distance.

Objectif : que le participant entre en formation « en douceur » via un questionnaire, des quiz, des vidéos.

Le formateur cerne également les besoins des apprenants dès ce stade.

  • Un 2e temps concerne la formation à proprement parler.
  • Cela correspond aux deux jours de formation présentielle de docendi.

Objectif :  développer des compétences rapidement exploitables en situation professionnelle en combinant les moments de partage d’expérience, d’apports de ressources et d’outils, de mise en situation, en fonction des problématiques métier des apprenants.

  • Le 3e temps est celui du post-formation.
  • C’est l’e-coach de docendi, une phase d’accompagnement digital à distance.

Objectif : faciliter l’ancrage et aider les collaborateurs à explorer davantage certains points de détail, notamment par le biais de questions posées au formateur par mail.

La formation Communication visuelle de docendi a également comporté une journée de REX (retour d’expérience) [4], quelques mois après la session en présentiel. Cela a permis à l’équipe de valider ses acquis et de repartager les bonnes pratiques pour aller encore plus loin !

 

La formation Communication visuelle transforme notre façon de concevoir nos supports de présentation

Pour avoir été membre de l’équipe juridique avant d’en devenir responsable, j’ai véritablement expérimenté cette formation.

Des deux journées en présentiel, je retiens des moments d’échanges et de découverte extrêmement vivants et interactifs. Si les apports sont denses, le recours à des activités ludiques, le fait de relever des challenges et d’obtenir des « récompenses » permet de dissiper toute pesanteur.

Alors que l’équipe s’exprimait peu par le dessin, nous avons découvert l’importance de traduire une idée en pictogramme. Nous avons appris à regarder une image, à décrypter son impact. Ou encore, à élaborer en groupe nos supports dès le début du processus, avec le mind mapping.

Le rôle de l’animateur a été crucial, de par son intérêt immédiat pour nos activités et son désir de « coller » à nos besoins. Un formateur totalement présent humainement.

 

Les « plus » appréciables : une session qui débouche sur des usages opérationnels et la fluidité des échanges avec docendi

Avec nos casquettes de manager et de responsable formation, nous sommes impressionnées par la qualité des supports que le pôle Veille juridique réalise désormais ! Le premier de ce type concernait le prélèvement à la source et ses 80 slides, beaucoup plus visuelles que textuelles, ont eu un fort impact sur l’auditoire.

Sur le plan administratif, nous apprécions la rigueur, la structuration dont docendi fait preuve dans sa gestion de l’avant-formation, de la proposition à la prise de contact par le formateur ou à l’envoi de la « mallette pédagogique » – plutôt une malle d’ailleurs ! Ce suivi purement logistique est très bien défini, les relations sont extrêmement courtoises et fluides.

Autant d’éléments qui concourent à notre sérénité car une véritable répartition des tâches s’instaure, au service des apprenants.

 

De nos points de vue respectifs, le ROE [5] de la première session de formation Communication visuelle est excellent ! docendi va d’ailleurs déployer de nouveau cette même formation au sein d’ADP mi-octobre, pour des collaborateurs intervenant exclusivement auprès de nos clients.

 

[1] Émilie Chanet, Responsable formation au sein de la DRH d’ADP.
[2] Sonia Arlaud, Responsable du pôle Veille juridique au sein de la division R&D d’ADP.
[3] Les ADP Labs ont concerné l’ensemble des experts amenés à intervenir comme formateurs occasionnels.
[4] Une journée de ce type peut être proposée par docendi aux entreprises qui le souhaitent.
[5] ROE : return on expectations.
LIRE LA SUITE

ÇA BOUGE !

RETOURS D’EXPÉRIENCE

LES ARCHIVES DU BLOG