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Enrichir ses compétences humaines, émotionnelles et cognitives

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Paroles d'Experts
Innovation RH : exploration avec Mathilde Le Coz, sa cheffe d’orchestre chez Mazars

Innovation RH : exploration avec Mathilde Le Coz, sa cheffe d’orchestre chez Mazars

En France, l’innovation RH affiche de belles couleurs. Une bonne nouvelle pour les DRH souvent contraintes par des procédures chronophages, au détriment de la proximité et du lien humain. Comment ces directions peuvent-elles accompagner l’acculturation des collaborateurs à de nouvelles approches, en misant notamment sur le développement des soft skills ? Rencontre avec la Directrice Recrutement, Développement des talents et Innovation RH de Mazars, Mathilde Le Coz.

 

En tant que challenger des Big Four (Deloitte, EY, KPMG, PwC), Mazars France doit faire preuve de créativité et d’innovation pour se démarquer. À ce titre, une fonction inédite a été créée il y a cinq ans, la Direction de l’innovation RH. Quelles missions vous a-t-on alors confiées ?

Lorsque le DRH m’a proposé ce challenge, il m’a dit qu’il ne savait pas précisément à quoi correspondait l’innovation RH, mais qu’il était aujourd’hui devenu nécessaire de challenger l’ordre établi… Il m’a donné carte blanche ! Je ne savais pas non plus ce que cela signifiait précisément mais je souhaitais tester des choses.

Mon parcours chez Mazars n’est pas linéaire. Durant cinq ans environ, j’ai été auditrice financière, puis j’ai rejoint la DRH pour faire du développement de talents – pour le contact humain. Mais j’ai vite réalisé que la fonction RH faisait « peur » ! Je ne m’y retrouvais pas et ai donc envisagé de partir.

Le fait d’avoir pris cette « décision » [1] m’a libérée et j’ai pu enfin oser être moi-même, prendre des risques, pratiquer les RH telles que je les concevais – via des approches terrain et des projets collaboratifs, en embarquant les collaborateurs et en co-créant avec eux. J’ai mené un projet de réaménagement des bureaux dans cet esprit, qui a été très apprécié. D’où ma nomination à la tête de l’innovation RH.

Aujourd’hui, celle-ci comporte deux axes :

  •  La transformation de l’organisation par la mise en place de programmes d’innovation salariés, notamment ;
  • L’innovation en termes de politique RH – lorsque je l’ai initiée, on ne parlait pas encore d’expérience collaborateur mais il s’agit bien de cela.

Nous travaillons avec des start-ups pour nourrir cette expérience, l’optimiser via des outils digitaux, des offres de service innovantes et par différentes expérimentations en matière de culture managériale.

Ayant désormais en charge le recrutement, le développement des talents et la marque employeur [depuis septembre 2018, ndlr], je m’attache à apporter du sens, du recrutement jusqu’au développement des talents.

 

Chez Mazars, l’innovation RH se traduit également par l’abandon de l’entretien annuel d’évaluation au profit du principe de feedback permanent. Pourquoi avez-vous pris cette décision ?

Comme pour d’autres sujets, nous sommes partis de l’expression des besoins des collaborateurs. Comment s’améliorer lorsqu’une appréciation corrective est délivrée plusieurs mois après l’action concernée ?

Le feedback constitue un outil de développement inégalable. C’est par le regard de ses pairs et de ses managers que l’on progresse. Attention toutefois  à ne pas confondre feedback et évaluation ! Un exemple : si je dis à un collaborateur que je me suis perdue dans sa présentation, cela ne signifie pas que c’est un mauvais orateur. Mon feedback doit juste lui permettre d’embarquer TOUT son public la prochaine fois.

Cette distinction est importante car l’assimilation du feedback à une évaluation empêche de s’exprimer librement. Pour remettre la conversation au cœur de l’entreprise, il ne faut pas craindre de pénalisation [2].

Avec le feedback permanent, on travaille également sur la culture managériale du compliment. Le feedback doit être positif pour valoriser les collaborateurs, les mettre en confiance et les conduire à davantage d’engagement. En France, il y a encore une grande pudeur à cet égard.

 

Le feedback permanent correspond à un changement culturel conséquent. Un esprit de test and learn a-t-il présidé à son lancement ?

Tout-à-fait. Tout n’était pas parfait mais nous avons apporté des modifications au fur et à mesure.

La démarche de test and learn est devenue un fil rouge pour nous. À partir des besoins exprimés (via des enquêtes, des sondages), nous expérimentons les solutions proposées lors d’ateliers collaboratifs (en co-construction) et mesurons la valeur obtenue. Celle-ci ne correspond pas nécessairement à des gains financiers : une expérience satisfaisante, des émotions, constituent aussi une source de valeur !

Fonctionner en test and learn permet d’envisager « l’échec » autrement. Si l’on se trompe, ce n’est pas une catastrophe ! On apprend ainsi. Cela nécessite de remettre en cause des modèles que l’on a parfois soi-même initiés : ils peuvent perdurer un temps mais notre société, l’environnement, nos attentes, changent. Ce qui était opérationnel  il y a encore cinq ans ne fonctionne peut-être plus aujourd’hui, y compris si cela avait été bien pensé. Les process ne peuvent plus être figés. L’agilité ou l’adaptabilité sont des compétences à développer pour être à l’aise dans ce mouvement continu qui n’a pas vocation à s’interrompre. Nous devons être en capacité de sans cesse nous réinventer, de nous challenger nous-mêmes.

 

Les soft skills sont totalement impliquées dans ces évolutions et cet apprentissage en continu. Quelles sont celles qui vous semblent le plus structurantes ?

L’intelligence émotionnelle est l’une des compétences majeures à développer aujourd’hui car elle permet d’asseoir son leadership, autre compétence clé à l’ère digitale. Pour avoir la capacité d’embarquer les gens, de construire une vision, il faut savoir parler avec les émotions et oser montrer sa vulnérabilité, parfois. L’empathie est indispensable à tout bon manager, tout bon leader, ainsi que dans le cadre du travail collaboratif. À l’heure des nouvelles technologies, on en revient au cœur de ce qui fait l’humain.

Nous accompagnons nos collaborateurs dans ce travail, notamment via une approche de la communication non violente (CNV) : comment partager ses ressentis, ne pas être dans le jugement, etc. ? Autre compétence décisive : le marketing de soi ; être un bon orateur, maîtriser les réseaux sociaux (LinkedIn, Twitter) et savoir développer sa propre « marque ». Nous organisons des ateliers pour nos collaborateurs sur ces sujets.

Et il est important de cultiver sa créativité, d’être capable de penser hors du cadre. Cela s’apprend ! Il existe des techniques d’idéation, de brainstorming ; lorsqu’on veut travailler sur un sujet, comment prendre systématiquement le contrepied ? Nos Learning Expeditions répondent à ce besoin. Nous avons eu la chance d’être invités chez Criteo et de découvrir leur démarche R&D ou RH, toute leur culture. Idem avec la fondatrice de Leetchi, Céline Lazorthes, qui nous a parlé du monde des start-up. Nous allons régulièrement visiter des Labs et faisons venir des speakers inspirants.

 

Que cherchez-vous à impulser in fine : l’esprit d’innovation ou l’esprit de découverte, de soi-même et des autres ?

Les deux sont indissociables. Nos métiers formatant énormément, il nous appartient d’encourager nos collaborateurs à cultiver leur singularité. Cela commence dès le recrutement avec l’identification de profils ayant des casquettes différentes, des talents cachés. Nous allons également expérimenter un outil de la start-up Pic Your Skills qui permet de cartographier très finement les talents – pas uniquement dans une optique Métier. L’objectif est de faciliter le « matching » des compétences en fonction des missions.

Assumer sa singularité reste néanmoins difficile car cela nécessite d’avoir confiance en soi. Or différents types de facteurs influent sur la confiance : notre éducation, notre environnement, nos expériences, les modes de management.

C’est la raison d’être des ateliers que nous mettons en place pour apprendre à se connaître et découvrir ses forces. Lors de nos formations au leadership ou au management, nos collaborateurs réalisent que cette découverte est indispensable pour bien – ou mieux – manager. Le rôle d’un manager aujourd’hui est de coacher ses équipes, de les aider à se développer en leur accordant, entre autres, le droit à l’erreur dans un cadre sécurisé et sécurisant. Ce n’est pas possible sur tout type de projets ou de tâches mais il y a toujours des fenêtres où l’expérimentation est possible.

 

[1] Une décision que Mathilde Le Coz n’a donc pas mise en œuvre.
[2] Le feedback permanent est confidentiel, les RH n’y ont pas accès.
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Paroles d'Experts
Soft skills : des compétences d’avenir selon la DRH du Nord, Aude Fournier

Soft skills : des compétences d’avenir selon la DRH du Nord, Aude Fournier

Territoriale, hospitalière ou d’Etat, la fonction publique connaît une série de transformations inédites : digitalisation rapide, évolution des modes d’organisation du travail, reconfiguration des métiers, engagement des collaborateurs… Comment accompagner les agents publics dans le développement de leurs compétences – hard skills, soft skills -, notamment en les associant au changement pour un maximum d’efficacité ? Rencontre avec Aude Fournier, DRH du département du Nord et vice-présidente de l’Association des DRH des Grandes Collectivités Territoriales.

 

Les missions du DRH se sont étendues, dans le secteur privé et encore davantage dans la fonction publique. Quelles sont celles qui requièrent toute votre attention ? Les soft skills s’inscrivent-elles dans ces évolutions ?

Au-delà de ses missions régaliennes (gestion des carrières, paie, formation [1]), un DRH de la fonction publique pilote un périmètre d’action en constante expansion. De gestionnaire du personnel et des carrières, il devient facilitateur des transformations à l’œuvre et acteur clé de la gouvernance des collectivités.

L’évolution du Code du travail confère par exemple au DRH public de nouvelles responsabilités en termes de prévention des risques professionnels et psychosociaux (RPS), pour le compte de l’employeur. Bien outillée au regard du premier type de risque (avec des process qualité dans tout ce qui est voirie, assainissement, etc.), la fonction publique territoriale est plus à la peine sur la prévention des RPS. Parler de conflit interne ou de souffrance au travail demeure délicat dans un contexte où les mobilités internes ou externes sont contraintes par le statut. Les outils à disposition des managers et des DRH restent par ailleurs encore trop limités.

Autre nouvel axe d’importance et qui doit modifier rapidement nos pratiques RH : la nécessaire digitalisation des services en interne (poste de travail des agents et procédures administratives) et en externe (offre de services aux usagers). L’objectif est d’améliorer la performance de l’action publique ; en termes de symétrie, un usager ne peut plus accepter une qualité de service et un niveau de réactivité nettement inférieurs à ceux des banques ou assurances notamment. Il s’agit également d’assurer de meilleures conditions de travail à nos agents publics en allégeant les activités les plus chronophages, fatigantes et peu porteuses de valeur ajoutée dans leur quotidien professionnel. Allier performance et mieux-être au travail !

Le DRH joue désormais un rôle clé dans l’accompagnement au changement et notamment l’appui des managers à le conduire avec leur équipes afin de créer les conditions de réussite d’un projet et de l’appropriation par les femmes et les hommes qui le feront vivre.

Le développement des compétences devient notre priorité. Nous travaillons à la détection des potentiels, dans l’optique notamment de dynamiser la mobilité interne [2] car les contraintes budgétaires ne permettent pas d’ouvrir un nombre important de postes à l’externe. Nous accompagnons tous les agents dans leur carrière et leurs demandes de formation. Si beaucoup ont des parcours assez linéaires, un nombre croissant est en demande de changer de métier, de devenir manager ou d’investir de nouvelles fonctions (par ex chef de projet SI, désigner…). Nous devons donc repérer les compétences – savoirs, savoir-faire, savoir-être –, les soft skills entrant pleinement dans notre spectre !

Il est aussi fondamental de proposer des parcours valorisants à nos agents. On parle d’expérience collaborateur et de marque employeur dans la fonction publique territoriale : qu’offre l’employeur pour que l’agent s’investisse à son poste et soit « attaché » à sa collectivité ? Les profils les plus « capés » sont de plus en plus volatils, il faut adresser ce défi concrètement.

La rémunération y répond en partie ; au département du Nord, elle inclut désormais une part variable certes modeste (sous forme de prime annuelle), qui constitue un plus pour les agents.

Les conditions matérielles de travail sont un autre facteur important de l’équation : de nombreuses collectivités améliorent leurs environnements de travail en réhabilitant leur siège, développant le télétravail et les Espaces de travail nomades ou encore tiers-lieux.

Quant au troisième élément de réponse, le bien-être au travail, nous développons à la DRH du Nord une offre de services gratuite et accessible notamment entre 12h et 14h avec du yoga, du sport en salle ou encore des séances de méditation pleine conscience et de sophrologie. L’idée est de prévenir le stress au travail, de développer la cohésion entre les agents et de contribuer à leur santé bien sûr !
Mais la principale attente de nos agents concerne la reconnaissance « morale » de leur travail, la considération, le respect dans les relations … témoignée par leur employeur – élus, direction générale, top management – et bien sûr l’attention au quotidien de leurs managers de proximité. Les formations des managers, les échanges de pratiques et le codéveloppement, tout comme les démarches de codesign que nous mettons en œuvre, y participent.

 

Votre objectif est d’associer les agents, en tant qu’usagers internes, à l’évolution des dispositifs et donc, au changement ?

Tout-à-fait. Le codesign (ou coconstruction) est une méthode centrée sur les usagers (internes ou externes), qui valorise leur expérience d’usage et leur expertise. Cela leur redonne aussi un pouvoir d’agir. Il s’agit là d’un important facteur de motivation, d’engagement mais aussi d appropriation des changements … Et des changements, la FPT en connaît beaucoup !

Concrètement, nous expérimentons ces nouvelles approches sur des sujets qui parlent à tout le monde : les nouveaux dispositifs de formation en lien avec le redimensionnement du CPF, l’onboarding, l’accompagnement des agents, etc. Peu à peu des touches de codesign s’ajoutent à la méthode projet « classique » sur des sujets liés aux politiques publiques.

Sur les questions RH typiquement, pour lesquelles nos agents sont nos usagers : nous faisons travailler plusieurs personnes des différents pôles de la DRH pour établir un auto-diagnostic des forces et faiblesses – la situation actuelle, les doublons, les manques. Nous sollicitons ensuite les directions opérationnelles, notamment les managers, pour qu’ils partagent leur regard et leurs besoins. Des agents sont enfin associés – en tant que bénéficiaires – afin de vérifier l’adéquation entre ce qui a été imaginé et les souhaits des agents de terrain dans leur diversité.

Le codesign et le design thinking sont intéressants car ils permettent de démocratiser la méthodologie de projet, en général réservée aux « sachants ». Les agents apprennent à procéder par essai-erreur. De nouvelles idées émergent et ils sont plus enclins à mettre en œuvre des dispositifs qu’ils ont contribué à élaborer.

 

Avec la méthodologie de projet, on touche à l’évolution des façons de travailler et des modes d’organisation. Peut-on télétravailler dans la fonction publique territoriale ?

Le télétravail est prévu dans les collectivités depuis la loi Travail de 2016 et le département du Nord a choisi de l’expérimenter. Dans une enquête réalisée en amont, 67 % (des 1 000 répondants) s’y étaient déclarés favorables. Le pourcentage de « candidats » s’est ensuite avéré moindre.

Comment l’expliquer ? Par des domiciles non adaptés, la frilosité managériale et le besoin de contrôle. Je rappelle qu’historiquement, on ne demandait pas à un chef de bureau de manager une équipe, de la faire interagir, de recueillir les idées : il devait donner des ordres et piloter les activités / productions [3]. Si ces réticences peuvent s’expliquer, elles n’en demeurent pas moins infondées : les agents en télétravail ne sont pas « absents », ils travaillent juste en site distant et sont joignables sur un téléphone et un ordinateur portables que nous mettons à leur disposition. La DSI et la médecine du travail vérifient que les configurations et leur environnement de travail sont opérationnels.

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Après un peu plus d’un an d’expérimentation, nous avons d’ailleurs décidé d’ouvrir le télétravail à davantage de métiers – dont ceux des gestionnaires de la DRH – et aux cadres qui en étaient exclus (possibilité de forfait 4 jours par mois). C’est l’occasion de développer un mode de management par la confiance, nourri de bienveillance, où l’on fixe des objectifs clairs (SMART – spécifiques, mesurables, accessibles, réalistes, temporalisés), loin de l’ultra-contrôle. On espère un triplement du nombre de télétravailleurs !

 

Dans le contexte très spécifique de la fonction publique, estimez-vous que le développement d’une culture soft skills est essentiel ?

Absolument  et peut-être même plus … du fait de la longueur des carrières dans la même organisation et de la grande diversité des métiers qui se côtoient (150 au département du Nord) – autant de passerelles d’évolutions possibles.

En tant qu’être humain et comme DRH, je suis intimement persuadée que les soft skills constituent des compétences d’avenir. Ce bagage-là détermine la capacité d’adaptation, nécessaire dans tous les milieux et encore plus demain qu’aujourd’hui. Une personne dotée de soft skills importantes apprend plus facilement et plus rapidement, elle a souvent un potentiel encore inexploité.

Par ailleurs, dans les collectivités, une grande partie des fonctions administratives sont très généralistes : c’est dans le travail, par l’expérience et les situations, que l’on acquiert d’autres compétences de type soft skills.

Il s’agit toutefois, je le conçois, d’une vision un peu idéale : dans les faits aujourd’hui encore, la majorité des agents publics reste arrimée à des fiches de postes. Comment en sortir ?

Cela suppose d’analyser les compétences clés, les compétences transférables, celles qui pourraient former un corpus commun, transverse – en vue de proposer des passerelles entre métiers. Certaines collectivités ont acquis des solutions de start-up qui cartographient les compétences. Au département du Nord, nous procédons encore souvent de manière empirique, même si nous avons amorcé un travail de refonte fondamentale du SIRH vers de nouvelles fiches de poste incluant des savoir être aux côtés des savoirs et savoir faire et un portail agent intégré.

Au quotidien, la DRH reçoit les agents, les accompagne pour travailler leur projet professionnel, réalise des bilans de compétences, analyse leurs hard et soft skills. Les initiatives de la Fabrik’59 – notre « lab de codesign » – nous rapprochent des agents, de leurs talents, de leurs besoins. Il faut savoir que certaines organisations syndicales sont réticentes à ce type d’évolutions car elles y voient un moyen détourné de créer des brèches dans le statut des agents publics. Un grand nombre d’agents de catégorie C découvrent également cette notion, avec notamment la mise en place des entretiens professionnels annuels. Leurs compétences relationnelles, comportementales ou émotionnelles n’avaient jamais été identifiées ou reconnues, que ce soit à l’école ou dans leurs métiers.

Notre tâche est donc de montrer que la prise en compte des soft skills valorise les personnes et en particulier celles dont le bagage scolaire est le plus faible. Faire comprendre qu’il s’agit d’un vecteur d’épanouissement personnel et professionnel !

De façon très concrète, cette culture soft skills se développe aussi via les ateliers de codesign. Les agents peuvent mettre en œuvre des soft skills qui ne sont pas identifiées dans leur fiche de poste. Idem pour des talents qu’ils ne sont pas amenés à mobiliser dans leur emploi au quotidien (faire partie d’une association ou d’une ferme collective, tout type de talents personnels).

 

La voie de l’adaptabilité professionnelle et de la mobilité est-elle grand ouverte au sein des collectivités ?

Je crois qu’il ne fait pas oublier l’essentiel : la mobilité, comme le recrutement, relèvent avant tout de rencontres humaines. Quelle que soit l’aide fournie par le digital ou l’IA, une personne ne se résume pas à une simple juxtaposition de compétences. Une multitude de « grains » d’une finesse extrême entrent en jeu dans l’arrimage réussi entre un agent et un poste.

À l’heure actuelle, bien que nous disposions tous de soft skills, ce type de compétences reste très diversement appréhendé – à la fois par les agents eux-mêmes mais aussi par ceux chargés de les objectiver (managers, personnels RH). Nous avons donc un travail conséquent de sensibilisation, de conscientisation et d’outillage, à mener !

Toute personne doit pouvoir développer ses compétences relationnelles. J’estime qu’en interne comme vis-à-vis de nos usagers, les compétences relationnelles et plus généralement les soft skills sont au cœur des métiers de la fonction publique basés sur le service, l’équité et l’intérêt général.

 

[1] Autant de systèmes très encadrés dans la fonction publique et néanmoins complexes à gérer, en raison notamment du recours à des outils anciens (SIRH, logiciels de paie). Avec la dématérialisation du dossier administratif des agents, les personnels RH doivent faire preuve d’une grande technicité.
[2] Mobilité inter-fonction publique et inter-collectivités dans un bassin d’emploi.
[3] La nouvelle génération de managers a été éveillée en formation initiale aux préceptes de management bienveillant, de méthodologie de projet, de co-design, d’expérience utilisateur, etc. Le management des personnalités et des compétences, à développer pour que chaque agent libère son potentiel, lui est beaucoup plus naturelle.

 

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Décryptage
Social Learning : pourquoi nous apprenons mieux avec les autres

Social Learning : pourquoi nous apprenons mieux avec les autres

Modalité du Digital Learning parmi d’autres ou héritier du système de compagnonnage, le Social Learning monte en puissance et interroge : s’agit-il d’apprendre ensemble, ou bien d’apprendre des autres ? La démarche de co-construction permet-elle de mieux s’approprier les savoirs ? À l’heure du renouvellement des compétences en continu, docendi mène l’enquête.

 

Identifions les principes du Social Learning pour bien comprendre ses enjeux

Une définition simple pour commencer : le Social Learning est un mode d’apprentissage participatif qui permet le développement des connaissances, compétences et comportements par la connexion aux autres – collaborateurs, collègues ou pairs, apprenants, formateurs ou tuteurs. L’utilisation synchrone ou asynchrone de médias numériques le rend possible.

Le Social Learning repose sur la théorie de l’apprentissage social développée par le psychologue canadien Albert Bandura.

  • L’enfant apprend davantage par l’observation de ses pairs et l’imitation de modèles comportementaux que par le biais de conditionnements.

Issu des travaux du pédagogue américain Edgar Dale, le cône de l’apprentissage [1] valide par ailleurs la démarche du Social Learning.

  • Nous retenons 90 % de l’information que nous partageons ou enseignons contre 10 % seulement de ce que nous lisons et 20 % de ce que nous entendons.

Social Learning

Source : Wikipedia / Psychoslave

 

L’apport des neurosciences vient confirmer ces théories.

« Notre cerveau donne du sens au courant électrique produit par les paroles que nous entendons en procédant par associations d’idées et en reliant l’inconnu au connu, explique le docteur en neurosciences Isabelle Simonetto. L’être humain perfectionne son « décodeur » grâce aux liens établis avec autrui ».

Si l’apprentissage est social par nature, il ne se résume pourtant pas à cette dimension. Des facteurs biologiques, psychologiques, cognitifs, se révèlent également décisifs.

 

Le Social Learning répond à l’obsolescence accélérée des compétences

Poursuivons l’exploration. Le Social Learning se nourrit-il de coopération ou de pratiques collaboratives ?

  • Le processus coopératif repose sur une démarche d’agrégation. Les actions de chacun sont complémentaires et interdépendantes les unes des autres. L’organisation du groupe est structurée et encadrée.
  • Le processus collaboratif repose sur une démarche d’association. Chacun réalise ses tâches de façon autonome tout en se nourrissant d’échanges avec les autres membres du groupe. L’autonomie et la capacité de travailler à plusieurs, président à l’organisation.

Le Social Learning résulte d’un continuum entre collaborer, travailler ensemble, et coopérer, opérer ensemble [2].

Il permet l’enrichissement du savoir et des compétences de façon volontaire et plus ou moins autodidacte. Chacun doit être en mesure d’apprendre à apprendre tout au long de sa vie. Une nécessité induite par notre environnement VICA [3] où l’innovation technologique donne le la, avec la disparition programmée de certains types d’emplois et l’apparition de nouveaux métiers.

Selon Frédéric Domon, précurseur français du Social Learning [4], « il est indispensable de mettre en place de routines quotidiennes : organiser sa veille, se connecter à un écosystème, échanger, apprendre collectivement et mettre en œuvre par la pratique ».

>> Découvrez notre formation L’art d’apprendre

 

Quand les outils digitaux et le web 2.0 dopent le potentiel du Social Learning

Le e-learning n’est pas favorable à l’interaction sociale, à première vue ! Les ingénieurs pédagogiques se concentrent sur l’enchaînement automatique des modules de formation en « oubliant » l’accompagnement de l’apprenant. Seul face à son écran, celui-ci se démotive souvent.

Par chance, le développement des réseaux sociaux généralistes et d’entreprise ouvre la perspective qui manquait en contribuant à la naissance du Digital Learning [5]. Face aux résultats mitigés du e-learning, les ingénieurs pédagogiques s’inspirent de ces modèles qui favorisent le débat et stimulent la réflexion. La formation n’est plus perçue comme une contrainte ou une perte de temps mais comme un moment unique, une expérience stimulante. Les émotions ressenties aiguisent l’attention. Le niveau de motivation, le taux d’engagement dans la formation, progressent.

L’innovation technologique et le web 2.0 permettent à la fois :

  • de rassembler, d’ordonner et de transmettre des informations et des savoirs ;
  • de fédérer et de mobiliser les collaborateurs et apprenants pour développer leurs capacités.

Les outils digitaux participatifs se multiplient : visioconférence (Hangouts, FaceTime, appear.in etc.) ; applis collaboratives ou de gestion de groupes projet (Klaxoon, Slack, Trello) ; outils basiques de partage de documents (Google Drive, Dropbox). Leur accessibilité au grand public lève le frein d’acculturation éventuel des apprenants.

 

Tous apprenants-formateurs agiles ?

Le mythe d’un « détenteur » unique du savoir et de la connaissance a donc vécu ! Dans le Social Learning, la posture du formateur et celle de l’apprenant évoluent et s’adoptent en alternance.

  • Le premier devient facilitateur, régulateur du climat social du groupe autour d’activités pédagogiques bien choisies.

Il donne du sens à l’apprentissage, organise le dialogue cognitif (par la confrontation des points de vue et des savoirs précédemment acquis) et propose des temps de synthèse, des allers-retours entre expérimentation et interprétation [6].

  • Le second devient contributeur et bénéficiaire de son propre apprentissage – et de celui des autres !

Il ne se contente pas de recevoir les informations mais se projette dans son apprentissage, en liaison avec son environnement.

Cette co-construction des savoirs s’incarne de plusieurs façons :

  • En insufflant l’esprit du Social Learning dans le cadre de formations Blended ou à distance ;

Des temps de partage et d’expérimentation en commun structurent la formation présentielle. La construction de nouvelles pratiques s’appuie sur des approches de codéveloppement professionnel[1] Un groupe WhatsApp prolonge par exemple la réflexion. Le partage de bonnes pratiques se poursuit à l’occasion d’un e-coaching (Blended learning).

  • En constituant de véritables communautés d’apprentissage qu’il convient alors d’organiser et d’animer pour les doter d’un maximum d’efficacité.

Dans cette optique, la connaissance des motivations de l’apprenant à rejoindre la communauté d’apprentissage est importante. L’animation d’échanges réguliers autour du thème de la formation et la définition d’objectifs précis et réalistes vont permettre de nourrir des relations affectives et sociales.

Si le Social Learning permet de « mieux apprendre », c’est notamment par que le partage de connaissances (qui en est son principe actif) conforte la confiance en soi de ceux qui le pratiquent. Il active également la dimension de solidarité et de lien social, réduisant le sentiment d’impuissance et d’isolement. Face aux multiples possibilités d’apprentissage et de progression professionnelle qui s’ouvrent à lui, l’apprenant social se révèle dynamique, agile et enthousiaste

 

L’apprentissage sera-t-il de plus en plus M.AL.I.N comme le suggère Denis Cristol [8] ? Mobile, Actif, Libre, Informel, Numérique. La récente réforme de la formation professionnelle semble aller dans ce sens [9]. Une question demeure pourtant en suspens : le Social Learning et le concept même de société apprenante seront-ils accessibles à toutes les catégories de population ?

 

[1] Si ces travaux ont suscité des critiques pour leur manque de rigueur scientifique, les observations réalisées par Edgar Dale sont conformes à l’expérience d’une majorité d’entre nous.
[2] Source : Digital Learning Book 2018.
[3] Volatil, Incertain, Complexe, Ambigu.
[4] Frédéric Domon a créé la solution Preda qui propose du micro-learning.
[5] Le Social Learning nourrit le Digital Learning qui « combine les moments d’accompagnement humain en présentiel ou à distance, et ceux d’autoformation via les outils digitaux ». (Philippe Lacroix) L’apprenant est placé au centre du dispositif de formation et « ses manques sont comblés par un apport d’expertise, du soutien pédagogique, le partage de connaissances de la part du formateur mais aussi des autres participants ».
[6]  Source : Digital Learning Book 2018.
[7] Un article pour en savoir plus à lire sur le blog de Denis Cristol.
[8] Directeur de l’ingénierie et des dispositifs de formation du CNFPT, Denis Cristol est également chercheur associé au CREF de Paris Ouest Nanterre et membre fondateur de l’association Cercle APE Apprendre Ensemble. On lui doit une quinzaine d’ouvrages, dont le Dictionnaire de la formation, Apprendre à l’ère numérique (2018).
[9] Via l’élargissement du périmètre de l’action de formation notamment, la reconnaissance de l’AFEST et plus généralement, l’objectif du développement des compétences en continu, tout au long de la vie.

 

 

 

 

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Décryptage
Renforcer notre potentiel d’attention pour mieux apprendre

Renforcer notre potentiel d’attention pour mieux apprendre

Enjeu majeur de l’ingénierie pédagogique, préoccupation des managers et des collaborateurs au regard de la productivité, l’attention figure dans de nombreuses expressions du quotidien, suivie d’un point d’exclamation. Nos capacités d’attention sont-elles extensibles ? Quelles sont les bonnes pratiques pour la stimuler en évitant tout risque de dilution ? Éléments de réponse et pistes de réflexion.

 

Attention, concentration : de quoi parle-t-on ?

Requise dans tous les champs de la vie personnelle et professionnelle, l’attention nous permet de percevoir et de mémoriser, de réaliser tout type d’activités dans le cadre d’un « projet » – parce que cela nous intéresse ou pour atteindre un objectif.

Mais comment fonctionne l’attention, sous l’angle neuroscientifique ? Gaëtan de Lavilléon, cofondateur de l’agence Cog’X [1] et docteur en neurosciences, l’exprime ainsi : « L’attention est un filtre qui permet à notre cerveau de faire en permanence le tri entre les choses importantes et celles qui ne le sont pas ». Une sélection indispensable car notre cerveau ne peut traiter le flux d’informations qui lui parvient à chaque instant et lui apporter du sens. Si l’attention est capable de « se partager » entre plusieurs activités – exemple : nous conduisons tout en parlant avec notre passager -, les ressources cérébrales mobilisées sont alors plus élevées.

À ce stade il est nécessaire de distinguer l’attention et la concentration. « L’attention fonctionne comme un objectif grand angle qui photographie l’ensemble du paysage » explique Sylvie Latour, formatrice docendi Efficacité & Productivité [2]. Avec la concentration, « on effectue un zoom pour capter la coccinelle venue se poser sur un brin d’herbe ».

L’attention et la concentration agissent de façon complémentaire tout en étant interdépendantes. Les deux doivent être mobilisées dans le cadre de l’apprentissage. Et lorsque le degré de concentration est élevé, certains stimuli non pertinents deviennent invisibles ! Le Selective Attention Test des professeurs en psychologie Daniel Simons et Christopher Chabris en témoigne.

 

Démêler le vrai du faux en matière d’attention

Dans le langage quotidien, faire attention c’est regarder autour de soi et écouter ce que l’on nous dit ; mais la vue et l’audition ne sont pas les seuls sens impliqués.

L’attention s’active grâce à l’ensemble des récepteurs sensoriels cérébraux. Elle consiste à « identifier » un événement extérieur ou interne puis à le maintenir à un certain niveau de conscience. Exemple : un bruit soudain nous fait tourner la tête ; s’il correspond à une détonation, nous allons conserver un niveau d’attention élevé jusqu’à comprendre précisément la situation.

Justement, combien de temps celui-ci peut-il rester maximal ?

« En formation, indique Sylvie Latour, lorsque l’intérêt pour le sujet est important et que le message à faire passer est clair et impactant, il est possible de maintenir un niveau attentionnel de qualité [3] durant une dizaine de minutes [4]. »

Il est important de comprendre que nos capacités attentionnelles ne dépendent pas de notre seule volonté. Des sources de distraction d’ordre physiologique viennent les perturber : la faim, la soif, la fatigue, la maladie. À l’inverse, la régulation d’un autre facteur physiologique, la respiration, favorise l’attention. « Le fait de prendre une inspiration profonde en expirant ensuite de façon rapide, plusieurs fois, nous remet en énergie en oxygénant notre cerveau. » L’hydratation et la mobilité constituent également d’excellents alliés.

 

L’attention comme socle de l’apprentissage

Pour apprendre, il faut porter son attention sur le sujet à appréhender. La motivation entre en action ! Il en existe deux types, qui peuvent se conjuguer :

  • La motivation intrinsèque, où l’intérêt de l’apprenant pour le sujet traité ou la discipline est moteur. Exemple : adorer les sonorités de la langue russe et l’apprendre « pour le plaisir ».
  • La motivation extrinsèque, où l’impact de la formation est jugé positif par l’apprenant. Exemple : se former à la communication orale pour optimiser ses interventions et, in fine, bénéficier d’une augmentation.

La posture du formateur joue également un rôle décisif.

« Quand j’anime une formation, je m’interromps pour accueillir les premiers participants même si je suis en train de préparer la salle, relate Sylvie Latour ». Donner son attention dès le premier instant permet de la recevoir en retour. Idem pour le lien humain qui se noue entre le formateur et l’apprenant, potentiel « activateur » de motivation lorsque le participant n’a pas choisi sa formation.

 

Stimuler l’attention grâce à un duo de choc : nos sensations et nos émotions

En dehors de la motivation, le degré d’attention dépend du niveau de pression ressenti. Au top en état de flow, il s’affaiblit en cas d’anxiété et devient presque inexistant dans un contexte de rêverie ou d’ennui, ainsi qu’en état d’épuisement.

D’où la nécessité d’appliquer des stratégies pour englober ces fluctuations ! L’idée n’est pas de se priver du fonctionnement du cerveau en mode diffus [5] ; le « lâcher-prise cognitif » est en effet indispensable pour laisser infuser les informations. Le cerveau effectue alors des liens entre ce qu’il vient de découvrir et ses connaissances préalables.

Quelles sont les activités qui favorisent ce mode diffus ?

  • Les temps de pause ;
  • Les séquences de formation recourant à l’imagination (proposition personnelle à construire dans le silence et à son rythme ;
  • Les activités qui génèrent des émotions (diffusion d’une vidéo amusante) ;
  • Les actions qui mettent le corps en mouvement (perceptions physiques, faire quelques pas, changer de place dans la salle).

Le duo sensations-émotions se révèle également puissant pour produire des réveils attentionnels ! Les ruptures de rythme et de ton, l’alternance des méthodes pédagogiques (partage de ressources, mise en pratique) et de modalités d’apprentissage (travail seul, en binôme, en groupe) donnent l’occasion au cerveau de faire ce pour quoi il est conçu : réagir à l’imprévu.

On renforcera l’attention des participants :

  • En hiérarchisant les informations et en séquençant leur transmission ;

L’attention des apprenants peut ainsi se focaliser sur une donnée plutôt qu’une autre. En cas de surabondance (en nombre et dans le temps), l’attention se portera sur plusieurs éléments mais les phases suivantes de l’apprentissage seront fragilisées, la mémorisation notamment.

Renforcer notre potentiel d'attention pour mieux apprendre

La pyramide de l’apprentissage.
Source : NeuroLearning, les neurosciences au service de la formation de Nadia Medjad, Philippe Lacroix et Philippe Gil

 

  • En employant des termes compréhensibles par le groupe auquel on s’adresse et en favorisant la création de liens avec des notions déjà connues.

D’où l’intérêt de disposer d’une vision d’ensemble du niveau et des connaissances des apprenants via un dispositif de recueil d’informations et d’introduction à la formation, en amont de celle-ci.

 

Assumer une co-responsabilité entreprise/salariés dans le renforcement attentionnel

Multiplication des mails, hyperconnexion (dans et hors des murs de l’entreprise), généralisation du travail en open space : nos capacités attentionnelles sont fortement sollicitées alors même que l’attention est une ressource limitée. Limiter au maximum la fréquence des sollicitations constitue désormais un impératif pour les organisations.

Quelques exemples de bonnes pratiques lorsqu’on apprend :

  • Déposer téléphones et autres écrans sur une étagère qui permet d’en recharger les batteries pour des séquences low tech ;
  • Ne PAS déranger les collaborateurs lorsqu’ils sont en formation – dans l’esprit du dispositif 505 préconisé par l’expert en management de la formation Jonathan Pottiez [6] (avant la formation, 5 minutes d’échanges entre le manager et le collaborateur sur le programme de formation, les objectifs ; 0 minute de sollicitation du manager durant la formation ; à son issue, 5 minutes d’échanges du manager avec le collaborateur sur les acquis de la formation et leur utilisation en situation de travail).

 

De nombreux facteurs influent sur notre efficacité cognitive. L’attention occupe néanmoins la pole position en tant que voie d’accès prioritaire à l’information ! D’où l’importance de comprendre son fonctionnement et de mettre en œuvre des stratégies pour la fortifier et la réguler. Cela concerne tout autant les apprenants que les formateurs, les managers que les collaborateurs. Stay focused !

 

[1] Cog’X est une agence de conseil et d’études en sciences cognitives.
[2] Sylvie Latour anime plusieurs formations de la gamme Efficacité & Productivité de docendi. Designer de formations, elle est aussi scénariste et conseil au sein de Syco.More.
[3] On parle là de concentration.
[4] On trouve des études concluant à un niveau d’attention élevé n’excédant pas 3 minutes, d’autres parlent de 20 à 25 minutes.
[5] Lorsque nous sommes concentrés, notre cerveau fonctionne en mode focus.
[6] Chef de projet C-Campus, Jonathan Pottiez est docteur en sciences de gestion, auteur de L’évaluation de la formation (2013 et 2017).
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Retours d'expérience
Formations docendi : une expertise pédagogique qui fait la différence pour IFF

Formations docendi : une expertise pédagogique qui fait la différence pour IFF

Par Noémie Toris

Spécialisée dans la création de parfums et d’arômes [1], IFF (International Flavors & Fragrances Inc.) est une société internationale américaine à l’organisation très matricielle. Depuis 2001, nous nous sommes engagés dans une relation durable avec docendi. L’éventail de ses formations, déclinées dans un parcours pédagogique très structuré, épouse les besoins de nos collaborateurs qui travaillent en permanence avec le monde entier.

 

IFF, un groupe engagé dans le développement des compétences via les formations docendi notamment

De manière générale au sein d’IFF, les demandes de formation émanent de nos collaborateurs, qui expriment directement leur désir ou besoin de formation. Il arrive également qu’à l’issue des évaluations de fin d’année, nous observions des problématiques récurrentes : nous décidons alors de créer des modules quasi sur-mesure.

Déployée à l’international, une société comme IFF présente une grande variété de métiers et de départements : parfumeurs, Sales, laboratoires de recherches et d’applications, marketing, affaires réglementaires… Chaque collaborateur communique au quotidien avec l’étranger, ses contacts ou manager n’appartenant pas toujours à la même division. Or la façon de faire passer un message, écrit ou oral, varie selon les cultures.

IFF a donc décidé d’accompagner ses collaborateurs hexagonaux via deux formations, l’Art de la synthèse, réalisée en intra [2], et Communication en organisation transversale, en inter.

Aux côtés de ces modules visant d’une part à expérimenter la capacité à synthétiser un message tout en gardant le sens de son contenu, d’autre part à découvrir comment décloisonner son fonctionnement et mieux communiquer de façon transversale, nous proposons régulièrement des formations docendi « pratico-pratiques » portant sur la Gestion du temps et des priorités [3].

 

L’aspect très opérationnel des formations docendi répond à ce que nos collaborateurs souhaitent

Les attentes à l’égard d’une formation ne sont plus celles d’il y a 10 ou 20 ans. Bien peu de collaborateurs actuellement supportent d’être submergés de terminologies conceptuelles !  Leurs besoins portent sur des méthodologies, des outils, des compétences qu’ils vont pouvoir utiliser presque dans l’instant.

En séquençant les moments de formations – partage, ressources, training [4] -, docendi répond parfaitement à ce cahier des charges.

 

Pourquoi je recommande vivement docendi, de sa gestion administrative experte à sa formule pédagogique innovante

Déployer une formation conserve une forte dimension administrative. Pour simplifier la tâche des responsables formation, docendi propose un service de réservation digitale, les équipes prenant ensuite le relais de façon ultra réactive, avec un suivi parfait. C’est extrêmement appréciable ! Il n’y a jamais le moindre couac, pour les formations intra comme inter.

En ce qui concerne l’apprentissage de nos collaborateurs, au cœur de nos préoccupations, docendi met en œuvre une pédagogie à la fois interactive et hyper opérationnelle qui permet aux sessions de formation de porter leurs fruits. Cela tient pour moi à la notion de parcours, avec notamment une préparation digitale en amont de la phase présentielle : l’e-start. Grâce à des vidéos pédagogiques, qui jouent sur l’humour, et à des training games, chacun peut se projeter en situation professionnelle, découvrir ce qu’il sait et ce qu’il a besoin d’explorer, exprimer ses attentes personnelles.

 

Nos collaborateurs nous font des retours enthousiastes sur l’accompagnement digital et la qualité des formateurs

Le ressenti des participants à ces formations est bien sûr déterminant. Dans leurs retours, ils mentionnent positivement :

  • L’accompagnement digital à l’issue de la formation présentielle via l’e-coach – parce qu’il leur donne la possibilité de poser des questions.

Ils disposent ainsi de crédits mail pour échanger avec le formateur et sont accompagnés dans la mise en œuvre de leur plan d’action, une fois revenus dans l’entreprise. Les collaborateurs ne sont pas lâchés dans la nature un vendredi soir à 17h à la fin de la phase présentielle !

  • Le fait de pouvoir mesurer l’évolution de leurs compétences, au regard des attentes et besoins qu’ils ont exprimés lors de l’e-start.
  • La pédagogie du formateur – sa disponibilité, son engagement et sa faculté à prendre en compte les problématiques spécifiques du groupe d’apprenants.

J’ajouterais un dernier point : sur l’ensemble des formations docendi que nous avons déployées, un seul collaborateur a finalement annulé sa participation. La durée de la phase présentielle, sur deux jours, y est pour beaucoup ; cela correspond parfaitement aux impératifs de nos collaborateurs.

 

Dès que notre budget formation 2019 aura été validé, nous relancerons une nouvelle campagne qui inclura plusieurs formations docendi. Je m’en réjouis car il est très agréable de travailler avec ces équipes hyper mobilisées, réactives et compétentes ! Et surtout : les parcours docendi sont pensés pour faciliter l’appropriation de nouvelles pratiques et compétences par les apprenants/collaborateurs, en leur donnant du sens.

 

[1] IFF est spécialisée dans la création de parfums et d’arômes à destination de l’industrie agro-alimentaire, pour les arômes, et de l’industrie cosmétique, de la parfumerie, de la grande distribution (produits alimentaires ou ménagers), pour les fragrances. Bien que notre société soit peu connue du grand public, nombre de nos produits sont achetés de manière indirecte par les consommateurs.
[2] Une formation intra se déroule dans les locaux de l’entreprise, tous les participants étant issus de ses rangs. Une formation inter se déroule dans les locaux de l’organisme de formation ou dans des locaux qu’il met à la disposition des participants, ceux-ci étant issus de plusieurs entreprises distinctes – ndlr.
[3] IFF a également travaillé avec docendi sur le marketing de soi, l’image, le charisme et le leadership au féminin, le management relationnel, la coopération positive, le lâcher-prise au travail.
[4] Il s’agit de l’alternance, l’un des 12 principes exprimés par Sandra Enlart dans son ouvrage Ingénierie en formation d’adultes (Eyrolles, 2e édition) – ndlr.
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Retours d'expérience
Formation Communication visuelle : faire appel à docendi, une évidence pour ADP

Formation Communication visuelle : faire appel à docendi, une évidence pour ADP

Par Émilie Chanet et Sonia Arlaud

Pionnier en matière de Gestion du Capital Humain et d’externalisation des processus RH, le groupe ADP fait appel à ses collaborateurs en tant que formateurs occasionnels, en parallèle de leurs missions premières. Respectivement Responsable formation [1] et Responsable du pôle Veille juridique France [2], nous validons la formation Communication visuelle de docendi qui aide nos experts juridiques à former efficacement les collaborateurs ou clients ADP à des thématiques juridiques complexes.

 

La formation Communication visuelle de docendi a répondu à des besoins clairement identifiés

De plus en plus actif en matière de formation occasionnelle, le pôle Veille juridique France d’ADP a participé en 2016 à des ateliers pratiques [3] animés par Anne Ambrosini. Il s’agissait d’acclimater l’équipe aux nouvelles façons de former [formation à distance, formation digitale, ndlr]. À cette occasion, des questions relatives à l’impact des supports de présentation ont émergé ; il faut savoir que, sur les évolutions légales et autres aspects juridiques très techniques, les présentations Powerpoint pouvaient comporter jusqu’à 250 slides essentiellement textuelles !

Pour poursuivre avec Anne Ambrosini, Directrice Pédagogie et Développement de docendi, nous nous sommes orientées vers la formation Communication visuelle. La démarche pédagogique de docendi rencontre parfaitement notre vision de la formation.

 

La formule pédagogique docendi, trois temps synonymes d’efficacité en formation

Chez ADP, nous concevons la formation comme un processus d’apprentissage à déployer dans la durée. D’où notre souhait de privilégier le format « avant, pendant, après ».

  • Un 1er temps permet de préparer la formation.
  • Cela correspond à l’e-start de docendi, une phase de mobilisation digitale à distance.

Objectif : que le participant entre en formation « en douceur » via un questionnaire, des quiz, des vidéos.

Le formateur cerne également les besoins des apprenants dès ce stade.

  • Un 2e temps concerne la formation à proprement parler.
  • Cela correspond aux deux jours de formation présentielle de docendi.

Objectif :  développer des compétences rapidement exploitables en situation professionnelle en combinant les moments de partage d’expérience, d’apports de ressources et d’outils, de mise en situation, en fonction des problématiques métier des apprenants.

  • Le 3e temps est celui du post-formation.
  • C’est l’e-coach de docendi, une phase d’accompagnement digital à distance.

Objectif : faciliter l’ancrage et aider les collaborateurs à explorer davantage certains points de détail, notamment par le biais de questions posées au formateur par mail.

La formation Communication visuelle de docendi a également comporté une journée de REX (retour d’expérience) [4], quelques mois après la session en présentiel. Cela a permis à l’équipe de valider ses acquis et de repartager les bonnes pratiques pour aller encore plus loin !

 

La formation Communication visuelle transforme notre façon de concevoir nos supports de présentation

Pour avoir été membre de l’équipe juridique avant d’en devenir responsable, j’ai véritablement expérimenté cette formation.

Des deux journées en présentiel, je retiens des moments d’échanges et de découverte extrêmement vivants et interactifs. Si les apports sont denses, le recours à des activités ludiques, le fait de relever des challenges et d’obtenir des « récompenses » permet de dissiper toute pesanteur.

Alors que l’équipe s’exprimait peu par le dessin, nous avons découvert l’importance de traduire une idée en pictogramme. Nous avons appris à regarder une image, à décrypter son impact. Ou encore, à élaborer en groupe nos supports dès le début du processus, avec le mind mapping.

Le rôle de l’animateur a été crucial, de par son intérêt immédiat pour nos activités et son désir de « coller » à nos besoins. Un formateur totalement présent humainement.

 

Les « plus » appréciables : une session qui débouche sur des usages opérationnels et la fluidité des échanges avec docendi

Avec nos casquettes de manager et de responsable formation, nous sommes impressionnées par la qualité des supports que le pôle Veille juridique réalise désormais ! Le premier de ce type concernait le prélèvement à la source et ses 80 slides, beaucoup plus visuelles que textuelles, ont eu un fort impact sur l’auditoire.

Sur le plan administratif, nous apprécions la rigueur, la structuration dont docendi fait preuve dans sa gestion de l’avant-formation, de la proposition à la prise de contact par le formateur ou à l’envoi de la « mallette pédagogique » – plutôt une malle d’ailleurs ! Ce suivi purement logistique est très bien défini, les relations sont extrêmement courtoises et fluides.

Autant d’éléments qui concourent à notre sérénité car une véritable répartition des tâches s’instaure, au service des apprenants.

 

De nos points de vue respectifs, le ROE [5] de la première session de formation Communication visuelle est excellent ! docendi va d’ailleurs déployer de nouveau cette même formation au sein d’ADP mi-octobre, pour des collaborateurs intervenant exclusivement auprès de nos clients.

 

[1] Émilie Chanet, Responsable formation au sein de la DRH d’ADP.
[2] Sonia Arlaud, Responsable du pôle Veille juridique au sein de la division R&D d’ADP.
[3] Les ADP Labs ont concerné l’ensemble des experts amenés à intervenir comme formateurs occasionnels.
[4] Une journée de ce type peut être proposée par docendi aux entreprises qui le souhaitent.
[5] ROE : return on expectations.
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ÇA BOUGE !

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