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Leadership d’influence : mobilisez vos équipes en impulsant une dynamique managériale

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Paroles d'Experts
Leadership d’influence : mobilisez vos équipes en impulsant une dynamique managériale

Leadership d’influence : mobilisez vos équipes en impulsant une dynamique managériale

A propos de l'auteur : Alexandre Koroleff
Tribune de Alexandre Koroleff

Comment expliquer l’émergence actuelle du leadership, attribut semble-t-il indispensable pour le manager à l’ère digitale ? L’explication pourrait venir du besoin de réassurance des collaborateurs face au contexte incertain dans lequel ils évoluent. A moins qu’il ne s’agisse de remplacer un pouvoir d’autorité vacillant au profit d’une influence plus stimulante ? Explorons ensemble le chemin d’apprentissage et de progression continue qui caractérise le management.

 

Leadership et management, de quoi parle-t-on ?

Commençons par une brève définition : le leadership consiste à faire adhérer un groupe d’individus à un but commun et à les emmener vers ce but.

Comparé au leader qui dispose de la capacité à porter une vision et à fédérer ses équipes, le manager se révèle plus opérationnel ; il s’occupe avant tout d’organisation et de « mise en musique » au quotidien, pour atteindre les objectifs fixés.

Tempérons donc la tendance actuelle à vouloir transformer chaque manager en leader ! Tout le monde n’a pas vocation à le devenir – heureusement d’ailleurs car certains collaborateurs ne le souhaitent pas [1].

En revanche, pouvoir déployer des capacités de leadership à des moments précis constitue un atout considérable pour les managers – et pour de nombreux professionnels quelle que soit leur activité.

 

Les mutations à l’œuvre dans les entreprises favorisent l’émergence du leadership

Dans un contexte où l’information et les savoirs sont disponibles en ligne (rendant caduque la dépendance au manager pour les acquérir), la relation managériale se transforme. Une triple rupture a eu lieu :

  • La rupture technologique liée à l’irruption du digital – qui modifie les modes de communication traditionnels entre le manager et ses collaborateurs (plus rapides, moins personnalisés, accessibles partout et constamment) ;
  • La rupture générationnelle – avec l’arrivée de nouvelles générations qui envisagent leur vie professionnelle différemment des générations précédentes ;
  • La rupture économique – qui fait des entreprises des environnements beaucoup plus instables qu’elles ne l’étaient auparavant. L’ère de l’entreprise perçue comme une structure protectrice est révolue.

Cette conjonction crée de nouvelles attentes chez les managés. Chacun veut un retour beaucoup plus rapide sur son engagement dans l’entreprise. La relation managériale prend une dimension plus transactionnelle.

Dès lors, trois besoins se renforcent :

  • Le besoin d’apprendre – la plupart des collaborateurs refusent d’attendre plusieurs années avant de pouvoir se développer dans leur travail ;

Que ce soit subi ou choisi, les carrières ne sont plus linéaires ; l’entreprise ne « garantit » plus l’emploi à long terme. D’où la nécessité de pouvoir réutiliser les compétences acquises dans sa fonction à un autre poste dans l’entreprise, ou ailleurs.

  • Le besoin de comprendre le sens de sa mission et son utilité;

Le sens dont on parle, et l’utilité, ne concernent pas les collaborateurs en tant qu’employés mais comme individus à part entière dans leurs rapports à des enjeux sociaux et environnementaux.

  • Le besoin d’être accepté, dans sa personnalité et sa diversité, pour la personne que l’on est.

 

Avec le leadership, le pouvoir d’autorité se mue en capacité d’influence

Stop aux raccourcis hâtifs : le management hiérarchique n’est pas voué à disparaître ! Le droit social et le contrat de travail sont construits sur la notion de lien de subordination.

Dans le cadre de projets ou de missions transverses, il y a toujours un manager hiérarchique. Mais celui-ci n’est plus le seul manager du collaborateur. Ce dernier travaille également avec un autre manager responsable de projet, qui l’intègre dans l’équipe constituée pour l’occasion. Quant au manager, il doit animer des équipes pour lesquelles il ne dispose parfois plus de tous leviers hiérarchiques de management – à savoir : la rémunération, l’évaluation, les primes, la formation.

Quand l’impulsion se donne par influence, les leviers évoluent. La dimension collaborative devient primordiale. Sont requis :

Un leader doit se connaître lui-même et connaître ses équipes. Il est important qu’il soit conscient de la manière dont il est perçu par celles-ci et qu’il puisse adapter son management en fonction des collaborateurs et des situations.

Du point de vue collectif et individuel, il s’appuie sur les forces de ses collaborateurs, ce qui contribue à leur bien-être durable ; ils s’engagent alors davantage que dans des organisations où leurs faiblesses sont sans cesse pointées.

  • De solides capacités de communication, en équipe, en face-à-face, en transverse dans l’entreprise ou vis-à-vis de l’extérieur.

La relation individuelle manager/managé se déploie notamment via des feedbacks personnalisés et par la co-construction des objectifs du collaborateur, pour qu’il y adhère pleinement.

Cette dimension collaborative et la volonté de développer l’intelligence collective des équipes ne se limitent pas à suivre des « modes managériales ». Le manager comprend vite que ses collaborateurs sont plus experts que lui sur nombre de sujets, plus proches du terrain aussi. Ils ont la connaissance et la capacité de résoudre nombre de problèmes auxquels ils sont confrontés. Le manager devient alors un facilitateur qui fait émerger des solutions, développe l’autonomie et coordonne ses équipes.

 

Développer une vision inspirée dans un contexte d’incertitudes s’apparente à une mission impossible

Dans l’entreprise, le manager agit comme un relais des objectifs et de la vision déployée par la direction générale ou le CEO. Toutefois, s’il veut déployer ses capacités de leadership, il doit absolument se poser la question de son adhésion à ce qui a été tracé et de ce qu’il veut en faire. En d’autres termes : c’est à lui de développer sa propre vision.

  • Que souhaite-t-il pour son équipe ?
  • Quelle vision a-t-il pour celle-ci – en tenant compte des contraintes de l’entreprise et du cadre dans lequel il évolue ?

Ainsi, il pourra rassurer ses équipes : « Certes, l’environnement est complexe, certes, nous avons de nombreux challenges à relever, mais nous avons la capacité collective d’y parvenir ! ».

Or la confiance au sein d’un collectif est essentielle pour qu’il donne le meilleur de lui-même. Et cette confiance naît aussi de la posture d’humilité adoptée par le manager leader. S’il interroge ses pratiques, apprenant de ce qui fonctionne et de ce qui ne fonctionne pas, s’il accepte de déléguer à ses équipes pour les faire monter en compétences, il aura toutes les chances de les fédérer et de les conduire au succès.

 

Pourquoi il est indispensable de se former, notamment aux soft skills mobilisées dans l’exercice du leadership

Indéniablement, la fonction de manager s’est complexifiée. Tour à tour leader porteur de vision, animateur de réunions, facilitateur d’espaces où l’on peut fonctionner en intelligence collective, coach de la montée en compétences, il doit être capable de se remettre en question. Et savoir apprendre à apprendre !

Alors que nous consacrons énormément de temps à nous former à des expertises techniques, il ne serait pas nécessaire de se former à devenir manager ? On le serait par nature ou l’on développerait seul ses aptitudes ?

Confier une responsabilité managériale à quelqu’un, lui donner la possibilité d’exercer son leadership, n’a rien d’anodin : il ou elle va accompagner d’autres personnes dans leur parcours et leur réussite professionnelle. Cela ne nécessite pas uniquement un savoir, mais un savoir-faire et un savoir-être. Cela se travaille et s’apprend. On développe ses capacités dans la durée pour être en mesure de faire face à des situations nouvelles et de plus en plus complexes. Quelles qu’en soient les modalités, un accompagnement est indispensable – formation, coaching, mentoring.

 

On ne naît pas manager, on le devient. Aujourd’hui plus qu’hier, il s’agit d’un parcours de développement qui dure toute une carrière. Parce que le manager – leader, facilitateur ou coach selon les circonstances – s’inscrit dans cette optique de progression et d’apprentissage, il peut accompagner ses équipes dans leur propre développement et les aider à exprimer tout leur potentiel, au bénéfice de l’entreprise.

 

[1] Jusqu’à présent dans l’entreprise, la progression a toujours été associée au fait de devenir manager, puis de manager un nombre croissant de collaborateurs. Or les entreprises sont de plus en plus nombreuses à imaginer des chemins pour les « experts » (techniques) et d’autres, pour les « managers ». Manager nécessite en effet des compétences spécifiques qu’il faut avoir envie d’explorer et de développer.

 

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Paroles d'Experts
Travail collaboratif : Klaxoon révolutionne les interactions dans l’entreprise et en formation

Travail collaboratif : Klaxoon révolutionne les interactions dans l’entreprise et en formation

Après des années de travail en silos, on découvre les apports du travail collaboratif et des interactions en termes d’efficacité, de performance et de facilités d’apprentissage, pour les équipes et les collaborateurs. Pourquoi un tel changement de paradigme ? Rencontre avec Matthieu Beucher, CEO-fondateur de Klaxoon, la scale-up [1] qui ré-enchante les réunions [2], comptant parmi ses utilisateurs 90 % des groupes du CAC 40 et de nombreuses entreprises de toute taille.

 

Le travail collaboratif a le vent en poupe dans les entreprises, tout comme l’approche participative en matière de formation. Vous avez pressenti cette évolution dès 2009 [3] : comment ?

Tout vient de ce que j’ai pu observer lors de mes premières expériences professionnelles. J’ai travaillé dans un département de R&D chez Daimler en Allemagne, puis au sein de Valeo comme responsable de production. J’ai alors découvert deux façons plus ou moins efficaces d’organiser les réunions, ainsi que les méthodes industrielles agiles. J’ai également constaté que plus une équipe est constituée de personnalités, d’expériences et de parcours différents, plus elle est performante.

Après un passage dans le conseil, j’ai créé une première entreprise pour amener de l’agilité aux équipes « l’air de rien » et favoriser le partage des connaissances en utilisant les outils numériques. J’ai constitué un collectif doté de compétences en développement, design, marketing, pédagogie (aspect e-learning). Nous avons conçu nos premiers outils, sur-mesure, à destination des grands groupes.

Nous avons ensuite voulu proposer un produit accessible au plus grand nombre : c’est le début du projet Klaxoon. Notre plateforme [4] est un concentré des bonnes idées et bonnes pratiques développées précédemment. Elle a été lancée en mars 2015.

 

Quelle est votre définition du travail collaboratif ? Comment expliquer sa montée en puissance ?

Selon Aristote, « l’être humain est un animal social ». C’est vrai ! Pour moi, le travail collaboratif correspond à la façon naturelle de travailler. Et l’on prend encore plus de plaisir à travailler en équipe si elle se montre efficace. On a pourtant tendance à casser cette posture naturelle en y ajoutant des codes. Exemple : les réunions très normées où la majorité des collaborateurs n’est pas à l’aise, un ou deux « orateurs » monopolisant la parole.

Avec le développement de Facebook, Twitter et des autres réseaux sociaux, l’entreprise a réalisé que nous aimons tous recevoir des feedbacks, échanger avec les autres et interagir. Quel manager ou DRH peut prétendre aujourd’hui « que tel collaborateur n’a pas envie de parler, qu’il n’en est pas capable » ?

Ce besoin de collaboration, de participation, touche tous les types d’entreprises [5]. Nous avons réalisé un sondage il y a un an et demi montrant que 70 % des collaborateurs estiment avoir « besoin des autres pour réussir dans leur travail ». Il y a 10 ans, ils n’étaient que 20 %. Le monde du travail s’est transformé et la capacité à interagir est devenue une nécessité. Or, dès que trois ou quatre personnes se réunissent, il peut devenir difficile d’exprimer son point de vue.

 

L’efficacité des réunions est également remise en question par l’absence de décision prise à leur issue, ou un trop long délai entre ces deux étapes. Comment y remédier ?

L’idée générale est de synthétiser les informations délivrées et de permettre à chacun de les appréhender de façon visuelle, pour gagner du temps. Les collaborateurs peuvent aussi fonctionner de façon asynchrone, tout en contribuant pleinement au collectif.

Un exemple avec la réunion hebdomadaire : certains métiers de l’entreprise envoient leurs idées en amont de la réunion via l’outil Brainstorm de Klaxoon. Ils partagent les items qu’ils ont pu travailler, alertent sur les points de vigilance. Lors de la rencontre hebdomadaire, les collaborateurs présents bénéficient d’une vision écrite et d’un mode de communication autre que l’oral pour comprendre ce qui a été fait par leurs collègues. Idem à l’issue de la réunion : les équipes non présentes retrouvent tous les éléments abordés et peuvent poursuivre la réflexion.

 

Le travail collaboratif mobilise différentes compétences Soft Skills – dont l’écoute et la communication. Votre démarche vise-t-elle à en faire prendre conscience ?

Nous souhaitons faire tomber les barrières des formats classiques de collaboration en entreprise, souvent contraignants. Seuls 15 % des collaborateurs sont doués d’éloquence, dès lors comment se muer en « super pitcheur » ?

Là où une formation produit des bénéfices dans la durée, l’ergonomie des outils Klaxoon permet aux collaborateurs les plus réservés d’exprimer leur point de vue de façon immédiate, digitale et anonyme. Il s’agit de les interpeller et de leur montrer qu’il est « facile » de collaborer ! Ils gagnent ainsi en confiance et ont envie à leur tour d’interpeller les autres.

L’une des nouvelles fonctionnalités que nous avons présentée fin 2018, Questions [6], participe de cet esprit. Alors que nous posons environ 40 000 questions entre 2 et 4 ans, cela devient délicat à l’âge adulte ! Dans le cadre professionnel, diverses contraintes interviennent mais l’on se prive ainsi du ressort de l’intelligence collective. Car, en posant et en répondant à des questions, on fait appel à notre expérience, à notre créativité ; la diversité du collectif est sollicitée. Les questions sont indissociables du travail collaboratif.

 

La facilitation des réunions s’inscrit-elle dans l’évolution plus large des modes de travail ?

Bien sûr. Avec des équipes parfois dispersées sur plusieurs continents, il est indispensable d’accorder davantage de souplesse dans les lieux – télétravail, espaces de coworking, co-meeting, etc. – et de garantir des espaces de travail de qualité aux collaborateurs. Nous sommes nombreux à avoir dû travailler un jour dans un hall de gare, sans chauffage…

Les outils mis à disposition des collaborateurs doivent également fonctionner de façon autonome. Au niveau technologique, la plupart des contraintes sont déjà résolues : la visioconférence sera bientôt accessible partout. Mais cela ne suffit pas ! D’ailleurs, rien n’oblige à voir les collaborateurs pour recueillir leur point de vue. L’essentiel est que les idées soient clairement exprimées et de créer du lien, pour augmenter l’efficacité. Nos clients organisent très souvent des réunions via nos outils avec un collaborateur qui se trouve dans le train, un autre au bureau et un troisième, en télétravail : cela fonctionne très bien !

Le fait de pouvoir être interpellés et participer sans être tous au même endroit au même moment, efface les anciennes frontières. À cet égard, le collectif peut être le grand bénéficiaire d’un monde qui se virtualise en partie.

 

Dans 25 % des cas, les outils Klaxoon sont utilisés en formation. Quels sont leurs apports ?

Les acteurs de la formation professionnelle sont convaincus de l’efficacité de la pédagogie active : donner la possibilité aux apprenants de poser des questions, faire participer l’audience. Il leur manquait l’outil adéquat [7]. Quiz, sondage, meeting participatif, la suite complète Klaxoon répond à leurs attentes au regard de la formation présentielle et distancielle.

Pour le distanciel, nous proposons des capsules [8] de contenus. Nous les élaborons dans l’esprit User Generated Content. Tout le monde n’a pas la chance d’avoir des équipes Formation dédiées ou ne dispose pas de suffisamment de temps pour s’y consacrer. Nous faisons donc le pari d’outiller les équipes pour qu’elles-mêmes produisent des capsules et des quiz. Cela crée une base de connaissances agiles sur lesquelles chacun va capitaliser au quotidien.

 

Vous décrire comme le Mark Zuckerberg du monde de l’entreprise – dans le sens où Klaxoon révolutionne la façon d’échanger dans le contexte professionnel -, est-ce approprié ?

(Rires) Chez Klaxoon, nous sommes convaincus de l’apport des technologies numériques à dimension sociale au-delà de la sphère grand public.

Le désir d’efficacité est ce qui réunit les collaborateurs. On le voit dans le sport : une équipe qui gagne, c’est une équipe qui prend du plaisir. A contrario, quand on pratique un sport collectif, on découvre vite la difficulté d’appartenir à une équipe qui peine, dans le sens où nous avons tous envie d’être utiles.

Nous avons développé Klaxoon sous cet angle-là : créer des outils qui facilitent la coopération et permettent un maximum d’efficacité ; inventer de nouvelles façons de penser le travail collaboratif. Toutes proportions gardées, à l’image de Facebook qui a initié un chemin en transformant les usages sociaux grand public, nous souhaitons transformer fondamentalement la façon dont on interagit en entreprise ou en formation.

 

[1] Une scale-up n’est ni une start-up – car plus mature – ni une société pleinement établie, puisqu’en pleine croissance.
[2] Klaxoon. the meeting revolution.
[3] Avant même la création de Klaxoon, la plateforme collaborative ayant été lancée en mars 2015.
[4] Différentes activités sont accessibles via la plateforme Klaxoon (Questions, sondage, quiz, nuage de mots, Brainstorm entre autres) et il existe deux outils hardware : la Klaxoon Box, pour utiliser Klaxoon y compris offline, et le Meeting Board, un écran tactile sur une structure mobile pour accéder partout à l’ensemble des fonctionnalités Klaxoon.
[5] La clientèle de Klaxoon est constituée de 50 % de grands comptes, 35 % de TPE-PME-ETI et 15 % d’indépendants.
[6] Klaxoon a présenté le 20 novembre 2018 au Centre Pompidou la V3 de sa suite (avec notamment une version enrichie du Brainstorm) ainsi que son nouvel outil, Questions.
[7] Le secteur de la formation a attribué plusieurs récompenses à Klaxoon, du Grand Prix LearnInnov au Best Innovative Learning Technology Product.
[8] Ces capsules sont des présentations interactives avec du contenu et des questions qui s’enchaînent.

 

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Décryptage
Apprendre à apprendre : enquête sur la compétence clé du 21e siècle

Apprendre à apprendre : enquête sur la compétence clé du 21e siècle

La compétence Apprendre à apprendre devient le nouveau sésame de l’éducation et de la formation, de tout parcours professionnel et de l’inclusion sociale. Est-ce lié au nouveau statut du stagiaire, « objet à former » devenu apprenant, acteur de sa formation ? S’agit-il d’une réponse à l’accélération de l’innovation technologique ? Dans cette optique, connaître les mécanismes d’apprentissage permettrait à chacun de s’adapter rapidement et de se développer. Plongée au cœur d’une notion fondamentale.

 

Apprendre à apprendre : depuis quand ?

Dès le 19e siècle, certains inspecteurs d’académie soulignent la double ambition de l’école républicaine : donner un socle de connaissances aux élèves et « cultiver leur intelligence [pour la rendre] forte, souple, capable de réflexions et d’efforts, apte à se gouverner, à travailler, à produire d’elle-même ». Ils expriment alors clairement la prééminence du second objectif [1], apprendre à apprendre.

Beaucoup plus près de nous, en 2006, apprendre à apprendre figure parmi les huit compétences clés faisant l’objet d’une recommandation du Parlement européen et du Conseil. En 2015, le décret fixant le Socle commun de connaissances, de compétences et de culture, à l’initiative du Conseil Supérieur des Programmes, est publié au Bulletin Officiel. Faisant partie des grands enjeux de formation, apprendre à apprendre [2] y est formalisé en ces termes : « Les méthodes et outils pour apprendre. »

 

Une méta-compétence, le fait d’apprendre à apprendre ?

Une fois le contexte général précisé, reste à comprendre en quoi consiste apprendre à apprendre. Selon Stanislas Dehaene, professeur au Collège de France et président du Conseil scientifique de l’Education Nationale [3], on parle ici de métacognition. « Se comprendre soi-même, comprendre comment l’on apprend et maîtriser les stratégies d’apprentissage. »

Concrètement, comment l’envie et la capacité d’organiser et de développer son propre apprentissage, individuellement ou collectivement, peut-elle naître ? Une subtile combinaison d’aptitudes, d’attitudes et de connaissances entre en jeu. Citons :

  • Les capacités de communication orale, écrite et multimédia, celles d’organisation, d’engagement, de concentration, la réflexion critique -> aptitudes ;
  • La faculté de coopération, la sociabilité, la confiance dans ses opportunités de réussite, un état d’esprit positif, la motivation, l’hygiène de vie -> attitudes ;
  • L’identification de son profil d’apprenant et de son potentiel (sachant que le cerveau de chacun apprend de la même manière, même si les habitudes de travail varient, et que le plus efficace en termes d’apprentissage est de recourir à tous les sens) -> connaissances déclaratives, procédurales et conditionnelles [4].

Dès lors, apprendre à apprendre apparaît comme une méta-compétence, transversale, qui comporte une dimension émotionnelle, une dimension comportementale et une dimension cognitive ; elle relève directement des soft skills.

 

Le processus d’apprentissage vu sous l’angle des neurosciences

Chaque être humain dispose de capacités cérébrales lui permettant d’apprendre. Toutefois, « certains comportements vont faciliter l’apprentissage et d’autres, l’entraver », explique le Dr Bernard Anselem [5], médecin spécialiste de l’imagerie médicale et de la neuropsychologie, chargé d’enseignement à l’université Savoie Mont Blanc.

Les neurosciences mettent en évidence le fait que le cerveau se muscle : « l’information est traitée par le biais de phénomènes électrochimiques entre neurones dans une zone de connexion nommée les synapses. Celles-ci vont fonctionner d’autant plus vite – et mieux – que nous les stimulons, d’où l’importance des stratégies d’apprentissage que nous utilisons ».

Ces stratégies sont basées sur les 4 piliers de l’apprentissage décrits par Stanislas Dehaene dans son ouvrage Apprendre ! Les talents du cerveau, le défi des machines.

  • L’attention est indispensable.

Il s’agit d’une orientation volontaire de notre esprit sur un point particulier nécessitant de mobiliser la concentration. Cela implique une notion d’effort nécessairement soutenu par une forte motivation.

  • L’engagement actif assure le « mouvement » du cerveau.

Pour bien apprendre, le cerveau doit en effet réajuster ses modèles mentaux. L’apprenant assimile de nouvelles notions en les reformulant en mots ou en pensées qui font sens pour lui selon Stanislas Dehaene.

  • L’apprentissage s’effectue par essai/erreur.

La mise en pratique met en avant d’éventuelles erreurs ou insuffisances de compréhension. Des allers/retours entre la mémoire et l’action sont indispensables pour affiner l’apprentissage et le réajuster si nécessaire.

  • Sans consolidation, il n’y a pas d’acquisition durable.

Pour changer une pratique, il ne suffit pas de le vouloir.

« Il est important de mettre en œuvre la nouvelle posture au moment où on l’apprend, puis de programmer des répétitions régulières, par espacement croissant, pour ancrer la trace mémorielle. Les réseaux neuronaux pilotant l’ancienne pratique sont en effet très solides car ils ont été générés et renforcés de nombreuses fois ».

L’apprentissage est également lié à la charge émotionnelle. Depuis l’origine, l’émotion a constitué un signal d’alerte relatif au danger ou aux ressources à traiter en priorité. Cela explique qu’une information émotionnelle soit mieux assimilée que toute autre.

 

Pour apprendre à apprendre : mieux se connaître et procéder par liens

S’il est important de prendre conscience des processus cognitifs, cela ne permet pas en soi de se positionner en termes d’aptitudes, d’attitudes et de connaissances. Le Greta du Velay a réalisé un guide remarquable [6] en reliant le référentiel de l’apprendre à apprendre proposé par l’Education Nationale à des objectifs opérationnels. Deux exemples :

  • Commet se traduit le sens de l’initiative au service de l’apprentissage ?

Concrètement, cela nécessite une démarche alliant curiosité, créativité et capacité de décision.

  • Que suppose la réflexion critique sur l’objet et la finalité de l’apprentissage ?

Il s’agit de faire le lien entre son parcours de formation et son projet de vie, de savoir mobiliser des ressources additionnelles à celles dispensées en formation, d’être en mesure de réaliser une synthèse à partir de données contradictoires.

Sur un autre plan, les liens cognitifs et sociaux jouent un rôle clé.

  • Tout d’abord, nous apprenons grâce aux liens établis avec autrui, dès la naissance, grâce notamment aux neurones miroirs.
  • Le cerveau apprenant procède par associations d’idées, en reliant l’inconnu au connu.

Dès lors, les expériences de l’apprenant lorsqu’il arrive en formation sont extrêmement importantes pour ses acquisitions futures.

Le climat dans lequel se déroule l’apprentissage va également agir favorablement s’il se caractérise par la confiance. Plus l’apprenant se sent soutenu et valorisé, plus il s’ouvre à la nouveauté et au partage d’informations, qu’il va pratiquer lui-même ; cela facilite l’ancrage des nouvelles acquisitions.

 

Quand les biais cognitifs confortent la nécessité d’être accompagné pour apprendre à apprendre

Si l’objectif est de devenir de plus en plus autonome dans ses apprentissages et dans le choix de ceux-ci, il serait utopique de prétendre que l’on peut y parvenir seul.

Au-delà de la méthodologie déjà évoquée, nous sommes tous en proie à des biais cognitifs dans le traitement de l’information. L’un des plus connus est l’effet rebond (back fire effect) : des personnes ayant par exemple adhéré au discours d’un parti politique éludent des arguments étayés prouvant que ce discours repose sur certaines falsifications. Se sentant remises en cause, elles cherchent à se « défendre » et à défendre le collectif dont elles font partie.

Dès lors, comment se positionner objectivement quant à son potentiel ou à ses besoins de formation ?

L’accompagnement ou la facilitation apparaissent clés.

Pour le formateur, il s’agit d’aider l’apprenant à préciser ses attentes en termes de formation ainsi que ses besoins – ce dernier étant généralement focalisé sur la situation actuelle et non sur les moyens à engager pour la faire évoluer. L’apprenant pourra ainsi se positionner en fonction d’objectifs à atteindre, en partant de ses acquis.

Dans une approche plus collective, le directeur du Centre de recherches interdisciplinaires (CRI) de Paris, François Taddéi, a formulé plusieurs recommandations destinées à développer une véritable société de l’apprenance (récurrente et adaptative), dans un rapport remis courant 2017 au gouvernement. Il insiste notamment sur l’importance :

  • de favoriser l’expérimentation de démarches apprenantes pour recueillir des données, les partager et les évaluer ;
  • de créer un carnet de l’apprenant (sur le modèle du carnet de santé) afin de documenter les apprentissages et de permettre à chacun de s’orienter, de rencontrer ses pairs et des mentors.

Ces accompagnements engageant les pouvoirs publics, les organismes de formation, les entreprises et la société tout entière, devraient permettre à l’ensemble des actifs d’être en mesure de faire face au défi du renouvellement des compétences.

 

En termes d’apprentissages, chacun d’entre nous dispose d’une gamme variée d’atouts. Encore faut-il pouvoir s’en saisir ! La compétence Apprendre à apprendre agit à cet égard comme un engrais qui aide les aptitudes et les savoirs de chacun à grandir, au service d’un projet [7]. Comme l’a écrit Saint-Exupéry : pour construire un bateau le plus important n’est pas d’expliquer chaque détail à celles et ceux qui vont le fabriquer ; le plus important est de faire naître [en eux] le désir de la mer [8].

 

[1] Tribune de l’historien de l’éducation Claude Lelièvre dans l’Express.
[2] La présence d’un enjeu de formation tel qu’apprendre à apprendre donne lieu à des controverses en France pour plusieurs motifs : il s’agirait d’un concept de « pédagogue », d’un idéal plus que d’une réalité pratique…
[3] Stanislas Dehaene est titulaire de la chaire de psychologie cognitive expérimentale au Collège de France et membre de l’Académie des sciences.
[4] Les connaissances déclaratives concernent ce que l’on sait de notre fonctionnement cognitif (ex : retenir facilement les données chiffrées). Les connaissances procédurales portent sur nos stratégies et méthodes de mémorisation ou d’apprentissage de prédilection. Les connaissances conditionnelles touchent notre capacité à identifier le type de situation dans lequel on peut recourir à telle ou telle méthode.
[5] Le Dr Bernard Anselem est l’auteur de Ces émotions qui nous dirigent aux éditions Alpen et de Je rumine tu rumines nous ruminons – En finir avec ces pensées qui tournent en boucle aux éditons Eyrolles.
[6] Dans le cadre de l’action transnationale 2A2 « Apprendre à apprendre : l’accès à l’autonomie », soutenue par le Fonds social européen et coordonnée par le Greta du Velay en partenariat avec l’Aformac en Limousin et Midi-Pyrénées ainsi que le Cesep en Belgique.
[7] Le projet d’apprendre peut être  au service d’un projet de carrière, de performance, de vie, etc.
[8] Antoine de Saint-Exupéry, Citadelle. Citation extraite de Apprendre au XXIe siècle de François Taddéi, éditions Calmann-Levy.
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Décryptage
Le blog des Soft Skills de docendi souffle sa première bougie

Le blog des Soft Skills de docendi souffle sa première bougie

Le 12 décembre 2017, l’aventure du Blog des Soft Skills commence. Objectif : faire connaître les compétences Soft skills, partager l’expertise de nos consultants-formateurs et de notre pôle pédagogique en matière d’innovation et d’apprenance, de management, d’efficacité professionnelle, de développement de soi. De décryptages en conseils opérationnels, retour sur les articles phares publiés depuis un an à destination des responsables formation, managers, dirigeants et salariés désireux de développer leur adaptabilité.

 

Des PAROLES D’EXPERTS pour plonger au cœur des enjeux de la formation et du management

58 articles toutes rubriques confondues ont été partagés avec notre audience en un an. De nos rencontres avec des experts partenaires de docendi et au-delà, sont nées des Paroles qui portent.

Figure emblématique de l’innovation en formation [1], Philippe Lacroix nous a par exemple entraînés dans les coulisses du Vidéo Learning et de l’Adaptive Learning. À terme, dans sa version « micro », ce dernier permettra d’assembler les grains constituant un parcours pédagogique « dans le bon ordre » et d’en adapter le contenu. Sachant que les fondamentaux demeurent :

  • Savoir ce que c’est qu’apprendre – via les neurosciences ;
  • Savoir comment faire apprendre – grâce à la pédagogie ;
  • Identifier les difficultés d’apprentissage – par des exercices ;
  • Rassurer les apprenants tout au long de leur apprentissage – via l’évaluation des acquis.

Le blog des Soft Skills souffle sa première bougie

Autre passionnée d’innovation, axée sur les compétences, Sophie Bolloré, à la tête de l’organisme de formation docendi qu’elle a cofondé.

Convaincue dès 2000 du rôle clé des aptitudes humaines, émotionnelles et cognitives dans la sphère professionnelle, elle nous explique la nature des soft skills et pourquoi leur développement, leur combinaison, garantissent une adaptabilité optimale, y compris pour acquérir de nouvelles compétences métiers. Face aux craintes et/ ou opportunités sur le futur de l’emploi, la modulation des compétences, des postes et des tâches aura un impact aussi important que le facteur technologique.

Troisième passionnée, d’innovation et d’ingénierie pédagogique, Anne Ambrosini, directrice Pédagogie et Développement de docendi.

Avec elle, les chemins d’apprentissage se fluidifient. Pourquoi recourir aux ruptures de rythme ou de ton et créer des moments de surprise pour faciliter l’apprentissage ? Comment influer sur la motivation de l’apprenant via l’ingénierie pédagogique ? Comment utiliser le Social Learning (groupes de co-développement, communautés de pratiques) ? Telles sont les questions qu’elle explore dans une tribune nourrie de neuropédagogie.

À noter : nos experts ont su interpeller puisque deux de leurs articles génèrent respectivement 5 et 6 % du trafic total de notre blog.

 

Les DÉCRYPTAGES pour explorer des problématiques complexes ou trop souvent survolées

Si ces réflexions ont touché des thématiques larges – de l’analyse de la loi Avenir professionnel aux apports de la gamification en formation -, concentrons-nous sur deux d’entre elles, totalement en phase avec les préoccupations des écosystèmes de la formation ou RH.

L’empathie tout d’abord, une soft skill mal identifiée alors qu’elle constitue l’un des ingrédients clés de l’intelligence émotionnelle. Nous avons évalué la façon dont ce potentiel – dont nous disposons tous – peut être activé via, notamment, une meilleure connaissance de nos émotions. Une compétence humaine qui renforce à la fois les aptitudes individuelles d’apprentissage et la performance collective.

Le blog des Soft Skills de docendi souffle sa première bougie

Nous avons également exploré la culture du feedback. Si l’amélioration de la performance est au cœur des problématiques de management, la pratique de ce type de « retours », positifs ou correctifs, reste minoritaire en France.

  • Il faut dire qu’elle nécessite un changement de posture managériale.
  • Qu’il s’agisse de livrer un feedback ou de le recevoir, des soft skills telles que la curiosité, l’attention portée à autrui, la communication, l’écoute, sont requises.

Les feedbacks sont d’autant plus déterminants qu’ils vont de pair avec le développement professionnel et l’optimisation de l’engagement des collaborateurs.

À noter : ayant généré 10 % de l’audience du blog à elle seul, la culture du feedback semble susciter un réel engouement.

 

Les CONSEILS DE PRO pour accompagner managers, responsables formation et collaborateurs

Parce qu’elle constitue la première étape de toute relation humaine au niveau personnel et professionnel, la capacité d’écoute nous a semblé nécessiter un éclairage opérationnel. Savoir écouter est en effet indispensable pour :

  • communiquer ;
  • travailler en équipe ;
  • manager.

Mais comment identifier ses propres aptitudes ?

Prendre conscience des différents niveaux d’écoute (écoute sélective, curiosité, empathie, capacité de présence) est un premier pas. Apprendre à s’observer et s’écouter en action en est un autre. Avec la perspective d’être capable de désamorcer les crises et de développer l’intelligence collective.

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Un « savoir écouter » que l’on retrouve à l’œuvre dans le management à distance également abordé dans nos conseils opérationnels, ainsi que dans la coopération positive dont il constitue l’un des socles.

 

Des BON À SAVOIR pour clarifier le projet ou l’action de formation et partager de nouvelles modalités

Construire un projet de formation, appréhender toutes les dimensions de l’action de formation et être au fait des subtilités des dispositifs existants, s’avère complexe. Le recours à de nouvelles modalités de formation afin de favoriser l’acquisition de compétences par les apprenants requiert également un éclairage très opérationnel.

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Nous nous sommes donc intéressés au Mind Mapping, qui facilite la conception d’un module de formation – et l’organisation, la mémorisation de l’information, pour les apprenants. Pour le formateur, questionner un sujet en y rattachant toutes les idées ou questions qui en découlent a un impact sur la construction du déroulé pédagogique (visualisation de tous les éléments à prendre en compte), puis sur l’animation (synthèse des informations à partager). Pour les apprenants, le Mind Mapping accélère l’accès à l’information et à son sens, en stimulant la créativité (aspect visuel) et la rationalité (les mots).

Nous avons également accompagné les responsables formation dans l’évaluation des résultats d’une formation au regard d’objectifs préalablement définis, un exercice capital en vue des besoins de formation appelés à se matérialiser ultérieurement. Sachant que l’acquisition durable de compétences, par les apprenants, peut dépendre du recours pertinent, ou non, à tel ou tel module de formation. Parmi les modèles d’évaluation existants, celui de Kirkpatrick est largement utilisé.

 

Les RETOURS D’EXPÉRIENCE pour témoigner d’un regard partenarial, les ÇA BOUGE pour être au coeur l’actualité

Accordant la plus grande attention aux feedbacks des responsables formation et des participants sur les formations qu’il propose, docendi consacre une rubrique de son blog aux Retours d’expérience.

Le blog des Soft Skills de docendi souffle sa première bougie

Durant ces 12 mois, de grandes entreprises ont partagé leurs observations par la voix de leurs responsables formation, RRH ou DRH (Émilie Chanet / ADP ; Sergio Merlin / Plastic Omnium ; Mélanie Tanghe / SwissLife ; Gilles Parmentier / Thélem Assurances).

Leurs témoignages concordent au regard ->

  • De l’aide fournie par docendi au questionnement du besoin pour formaliser le projet de l’entreprise et y apporter une réponse via un dispositif de formation pertinent ;
  • De l’apport conséquent pour les apprenants d’un accompagnement digital en amont de la phase présentielle puis en aval ;
  • Du sens du service de docendi ;
  • Du soin apporté à la transférabilité des compétences, quelle que soit la formation concernée.

Le blog des Soft Skills de docendi souffle sa première bougie

Et parce que Ça bouge en formation, les réformes régulières du modèle hexagonal (12 depuis 1971 !) et la nouvelle nécessité d’un développement durable de compétences nous ont conduits à relayer l’actualité.

L’occasion pour nous d’interroger le rôle de soft skills dans le « match » homme machine qui s’engage, sur la base d’une étude du WEF (Forum économique mondial). Ou de répertorier les différents types de réseaux de femmes et les stratégies qu’ils mettent en œuvre pour accompagner leurs membres dans la réalisation de leurs ambitions professionnelles – un empowerment qui n’en est sans doute qu’à ses prémisses.

 

Fort de ses 470 expressions de recherche positionnées en 1ère page sur Google, le Blog des Soft Skills va poursuivre son chemin d’exploration et de partage dans les prochains mois. Avec, entre autres : des Paroles d’experts consacrées au travail collaboratif avec le dirigeant-fondateur de Klaxoon ; un Bon à savoir dévoilant les apports du storytelling en formation ; en exclu, des Conseils de pro consacrés au management… du Père Noël ! Autant de façons de souffler avec vous notre première bougie et de vous dire MERCI.

 

[1] Philippe Lacroix a cofondé avec Philippe Gil le cabinet conseil IL&DI, spécialisé dans l’innovation en formation et le Digital Leerning. En collaboration avec le Dr Nadia Medjad, ils ont publié NeuroLearning, les neurosciences au service de la formation aux éditions Eyrolles en 2016. On leur doit une solution et deux événements majeurs : la Digital Learning Academy, le Digital Learning Day et le salon LearnInnov
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Retours d'expérience
Formations docendi : une expertise pédagogique qui fait la différence pour IFF

Formations docendi : une expertise pédagogique qui fait la différence pour IFF

Par Noémie Toris

Spécialisée dans la création de parfums et d’arômes [1], IFF (International Flavors & Fragrances Inc.) est une société internationale américaine à l’organisation très matricielle. Depuis 2001, nous nous sommes engagés dans une relation durable avec docendi. L’éventail de ses formations, déclinées dans un parcours pédagogique très structuré, épouse les besoins de nos collaborateurs qui travaillent en permanence avec le monde entier.

 

IFF, un groupe engagé dans le développement des compétences via les formations docendi notamment

De manière générale au sein d’IFF, les demandes de formation émanent de nos collaborateurs, qui expriment directement leur désir ou besoin de formation. Il arrive également qu’à l’issue des évaluations de fin d’année, nous observions des problématiques récurrentes : nous décidons alors de créer des modules quasi sur-mesure.

Déployée à l’international, une société comme IFF présente une grande variété de métiers et de départements : parfumeurs, Sales, laboratoires de recherches et d’applications, marketing, affaires réglementaires… Chaque collaborateur communique au quotidien avec l’étranger, ses contacts ou manager n’appartenant pas toujours à la même division. Or la façon de faire passer un message, écrit ou oral, varie selon les cultures.

IFF a donc décidé d’accompagner ses collaborateurs hexagonaux via deux formations, l’Art de la synthèse, réalisée en intra [2], et Communication en organisation transversale, en inter.

Aux côtés de ces modules visant d’une part à expérimenter la capacité à synthétiser un message tout en gardant le sens de son contenu, d’autre part à découvrir comment décloisonner son fonctionnement et mieux communiquer de façon transversale, nous proposons régulièrement des formations docendi « pratico-pratiques » portant sur la Gestion du temps et des priorités [3].

 

L’aspect très opérationnel des formations docendi répond à ce que nos collaborateurs souhaitent

Les attentes à l’égard d’une formation ne sont plus celles d’il y a 10 ou 20 ans. Bien peu de collaborateurs actuellement supportent d’être submergés de terminologies conceptuelles !  Leurs besoins portent sur des méthodologies, des outils, des compétences qu’ils vont pouvoir utiliser presque dans l’instant.

En séquençant les moments de formations – partage, ressources, training [4] -, docendi répond parfaitement à ce cahier des charges.

 

Pourquoi je recommande vivement docendi, de sa gestion administrative experte à sa formule pédagogique innovante

Déployer une formation conserve une forte dimension administrative. Pour simplifier la tâche des responsables formation, docendi propose un service de réservation digitale, les équipes prenant ensuite le relais de façon ultra réactive, avec un suivi parfait. C’est extrêmement appréciable ! Il n’y a jamais le moindre couac, pour les formations intra comme inter.

En ce qui concerne l’apprentissage de nos collaborateurs, au cœur de nos préoccupations, docendi met en œuvre une pédagogie à la fois interactive et hyper opérationnelle qui permet aux sessions de formation de porter leurs fruits. Cela tient pour moi à la notion de parcours, avec notamment une préparation digitale en amont de la phase présentielle : l’e-start. Grâce à des vidéos pédagogiques, qui jouent sur l’humour, et à des training games, chacun peut se projeter en situation professionnelle, découvrir ce qu’il sait et ce qu’il a besoin d’explorer, exprimer ses attentes personnelles.

 

Nos collaborateurs nous font des retours enthousiastes sur l’accompagnement digital et la qualité des formateurs

Le ressenti des participants à ces formations est bien sûr déterminant. Dans leurs retours, ils mentionnent positivement :

  • L’accompagnement digital à l’issue de la formation présentielle via l’e-coach – parce qu’il leur donne la possibilité de poser des questions.

Ils disposent ainsi de crédits mail pour échanger avec le formateur et sont accompagnés dans la mise en œuvre de leur plan d’action, une fois revenus dans l’entreprise. Les collaborateurs ne sont pas lâchés dans la nature un vendredi soir à 17h à la fin de la phase présentielle !

  • Le fait de pouvoir mesurer l’évolution de leurs compétences, au regard des attentes et besoins qu’ils ont exprimés lors de l’e-start.
  • La pédagogie du formateur – sa disponibilité, son engagement et sa faculté à prendre en compte les problématiques spécifiques du groupe d’apprenants.

J’ajouterais un dernier point : sur l’ensemble des formations docendi que nous avons déployées, un seul collaborateur a finalement annulé sa participation. La durée de la phase présentielle, sur deux jours, y est pour beaucoup ; cela correspond parfaitement aux impératifs de nos collaborateurs.

 

Dès que notre budget formation 2019 aura été validé, nous relancerons une nouvelle campagne qui inclura plusieurs formations docendi. Je m’en réjouis car il est très agréable de travailler avec ces équipes hyper mobilisées, réactives et compétentes ! Et surtout : les parcours docendi sont pensés pour faciliter l’appropriation de nouvelles pratiques et compétences par les apprenants/collaborateurs, en leur donnant du sens.

 

[1] IFF est spécialisée dans la création de parfums et d’arômes à destination de l’industrie agro-alimentaire, pour les arômes, et de l’industrie cosmétique, de la parfumerie, de la grande distribution (produits alimentaires ou ménagers), pour les fragrances. Bien que notre société soit peu connue du grand public, nombre de nos produits sont achetés de manière indirecte par les consommateurs.
[2] Une formation intra se déroule dans les locaux de l’entreprise, tous les participants étant issus de ses rangs. Une formation inter se déroule dans les locaux de l’organisme de formation ou dans des locaux qu’il met à la disposition des participants, ceux-ci étant issus de plusieurs entreprises distinctes – ndlr.
[3] IFF a également travaillé avec docendi sur le marketing de soi, l’image, le charisme et le leadership au féminin, le management relationnel, la coopération positive, le lâcher-prise au travail.
[4] Il s’agit de l’alternance, l’un des 12 principes exprimés par Sandra Enlart dans son ouvrage Ingénierie en formation d’adultes (Eyrolles, 2e édition) – ndlr.
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Retours d'expérience
Formation Communication visuelle : faire appel à docendi, une évidence pour ADP

Formation Communication visuelle : faire appel à docendi, une évidence pour ADP

Par Émilie Chanet et Sonia Arlaud

Pionnier en matière de Gestion du Capital Humain et d’externalisation des processus RH, le groupe ADP fait appel à ses collaborateurs en tant que formateurs occasionnels, en parallèle de leurs missions premières. Respectivement Responsable formation [1] et Responsable du pôle Veille juridique France [2], nous validons la formation Communication visuelle de docendi qui aide nos experts juridiques à former efficacement les collaborateurs ou clients ADP à des thématiques juridiques complexes.

 

La formation Communication visuelle de docendi a répondu à des besoins clairement identifiés

De plus en plus actif en matière de formation occasionnelle, le pôle Veille juridique France d’ADP a participé en 2016 à des ateliers pratiques [3] animés par Anne Ambrosini. Il s’agissait d’acclimater l’équipe aux nouvelles façons de former [formation à distance, formation digitale, ndlr]. À cette occasion, des questions relatives à l’impact des supports de présentation ont émergé ; il faut savoir que, sur les évolutions légales et autres aspects juridiques très techniques, les présentations Powerpoint pouvaient comporter jusqu’à 250 slides essentiellement textuelles !

Pour poursuivre avec Anne Ambrosini, Directrice Pédagogie et Développement de docendi, nous nous sommes orientées vers la formation Communication visuelle. La démarche pédagogique de docendi rencontre parfaitement notre vision de la formation.

 

La formule pédagogique docendi, trois temps synonymes d’efficacité en formation

Chez ADP, nous concevons la formation comme un processus d’apprentissage à déployer dans la durée. D’où notre souhait de privilégier le format « avant, pendant, après ».

  • Un 1er temps permet de préparer la formation.
  • Cela correspond à l’e-start de docendi, une phase de mobilisation digitale à distance.

Objectif : que le participant entre en formation « en douceur » via un questionnaire, des quiz, des vidéos.

Le formateur cerne également les besoins des apprenants dès ce stade.

  • Un 2e temps concerne la formation à proprement parler.
  • Cela correspond aux deux jours de formation présentielle de docendi.

Objectif :  développer des compétences rapidement exploitables en situation professionnelle en combinant les moments de partage d’expérience, d’apports de ressources et d’outils, de mise en situation, en fonction des problématiques métier des apprenants.

  • Le 3e temps est celui du post-formation.
  • C’est l’e-coach de docendi, une phase d’accompagnement digital à distance.

Objectif : faciliter l’ancrage et aider les collaborateurs à explorer davantage certains points de détail, notamment par le biais de questions posées au formateur par mail.

La formation Communication visuelle de docendi a également comporté une journée de REX (retour d’expérience) [4], quelques mois après la session en présentiel. Cela a permis à l’équipe de valider ses acquis et de repartager les bonnes pratiques pour aller encore plus loin !

 

La formation Communication visuelle transforme notre façon de concevoir nos supports de présentation

Pour avoir été membre de l’équipe juridique avant d’en devenir responsable, j’ai véritablement expérimenté cette formation.

Des deux journées en présentiel, je retiens des moments d’échanges et de découverte extrêmement vivants et interactifs. Si les apports sont denses, le recours à des activités ludiques, le fait de relever des challenges et d’obtenir des « récompenses » permet de dissiper toute pesanteur.

Alors que l’équipe s’exprimait peu par le dessin, nous avons découvert l’importance de traduire une idée en pictogramme. Nous avons appris à regarder une image, à décrypter son impact. Ou encore, à élaborer en groupe nos supports dès le début du processus, avec le mind mapping.

Le rôle de l’animateur a été crucial, de par son intérêt immédiat pour nos activités et son désir de « coller » à nos besoins. Un formateur totalement présent humainement.

 

Les « plus » appréciables : une session qui débouche sur des usages opérationnels et la fluidité des échanges avec docendi

Avec nos casquettes de manager et de responsable formation, nous sommes impressionnées par la qualité des supports que le pôle Veille juridique réalise désormais ! Le premier de ce type concernait le prélèvement à la source et ses 80 slides, beaucoup plus visuelles que textuelles, ont eu un fort impact sur l’auditoire.

Sur le plan administratif, nous apprécions la rigueur, la structuration dont docendi fait preuve dans sa gestion de l’avant-formation, de la proposition à la prise de contact par le formateur ou à l’envoi de la « mallette pédagogique » – plutôt une malle d’ailleurs ! Ce suivi purement logistique est très bien défini, les relations sont extrêmement courtoises et fluides.

Autant d’éléments qui concourent à notre sérénité car une véritable répartition des tâches s’instaure, au service des apprenants.

 

De nos points de vue respectifs, le ROE [5] de la première session de formation Communication visuelle est excellent ! docendi va d’ailleurs déployer de nouveau cette même formation au sein d’ADP mi-octobre, pour des collaborateurs intervenant exclusivement auprès de nos clients.

 

[1] Émilie Chanet, Responsable formation au sein de la DRH d’ADP.
[2] Sonia Arlaud, Responsable du pôle Veille juridique au sein de la division R&D d’ADP.
[3] Les ADP Labs ont concerné l’ensemble des experts amenés à intervenir comme formateurs occasionnels.
[4] Une journée de ce type peut être proposée par docendi aux entreprises qui le souhaitent.
[5] ROE : return on expectations.
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ÇA BOUGE !

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