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Efficacité professionnelle : les secrets des Techniques d’Optimisation du Potentiel

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L’ingénierie pédagogique boostée par l’apport des neurosciences

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Paroles d'Experts
L’ingénierie pédagogique boostée par l’apport des neurosciences

L’ingénierie pédagogique boostée par l’apport des neurosciences

A propos de l'auteur : Anne Ambrosini
Tribune de Anne Ambrosini

Grâce aux multiples découvertes réalisées dans le champ des neurosciences, ce que nous comprenons des approches et méthodes pédagogiques renforce ou renouvelle notre manière de concevoir et de déployer les dispositifs de formation. Quels sont les piliers de l’ingénierie pédagogique du 21e siècle et comment les intégrer dans nos pratiques ?

 

Ingénierie pédagogique : partons du Comment apprendre pour ajuster le Comment former

D’hier à aujourd’hui, les ressorts de l’apprenance [1] ont peu changé. L’attention et la motivation en sont des vecteurs clés. Et si l’on a cru pouvoir éluder la mémorisation, c’est bien elle qui fait de l’information à portée de clic un savoir mobilisable dans son travail. Relier l’information à des connaissances préalables reste en effet crucial pour développer des savoirs faire et comportements.

Deux évolutions sont néanmoins incontournables. Tout d’abord, la transférabilité des compétences en situation professionnelle devient une priorité. Alors que les durées de formation se réduisent, les apprenants sont en quête de méthodologie et d’outils immédiatement exploitables. Utilité et principe de sens constituent une condition sine qua non de chaque séquence de formation.

Notons également la montée en puissance du Social Learning dans l’ingénierie pédagogique. Feedback, co-coaching, groupes de co-développement, communautés de pratiques, réseaux sociaux, forum ou chats, toutes les modalités qui alimentent la proposition du Pr Philippe Carré [2], sont mobilisables utilement : « On apprend toujours seul, mais jamais sans les autres. »

 

Eclaircissons quelques neuromythes pour développer de meilleurs chemins d’apprentissage !

Des neuromythes ont longtemps influencé notre méthode de conception pédagogique. Les études du cerveau en train de travailler ou d’apprendre nous aident à confirmer ou invalider les intuitions ou principes sur lesquels nous nous appuyons pour concevoir des formations. Parmi les 10 mythes cités dans l’ouvrage de référence Neurolearning, les neurosciences au service de la formation [3], quatre doivent être balayés.

  • Tout se joue avant sept ans pour apprendre – FAUX car on apprend tout au long de sa vie, mais différemment, grâce à la neurogénèse. Les facteurs de motivation seront différents entre un jeune et un senior et le temps à consacrer.
  • Il existe trois styles d’apprentissage (visuel auditif et kinesthésique) – FAUX car plus l’ensemble de nos sens est impliqué dans l’apprenance, plus les chances de devenir un « serial learner » augmentent, chacun d’eux agissant en complément de notre canal préférentiel.
  • Les femmes et les jeunes sont multitâches – FAUX, le cerveau ne traite qu’une activité à la fois. Il peut le faire très rapidement s’il s’agit de tâches automatiques, mais successivement.
  • Le cerveau est inactif la nuit – FAUX car il classe et organise les informations emmagasinées dans la journée. D’où l’intérêt de bien dormir et d’avoir des temps de repos, comme le conseille le Dr Chantal Régnier dans son guide de méthodologie Réussir sa première année de médecine.

Connaître le fonctionnement cérébral va permettre d’adopter de meilleures stratégies d’apprentissage. Mais son bon fonctionnement dépend de celui de l’ensemble du corps ! En ingénierie pédagogique, cela nous pousse à favoriser la mobilité des apprenants en alternant les moments assis-debout ou en leur proposant des lieux inspirants.

 

Faisons de l’attention des apprenants une alliée

L’organisation des sessions de formation professionnelle est souvent calquée sur celle des classes avec une récréation à 10h30, une pause-déjeuner, etc. Or, au bout de dix minutes [4], l’attention faiblit. Dès lors, pourquoi ne pas offrir davantage de pauses, plus courtes ? On utilise ainsi le mode de fonctionnement diffus du cerveau, qui peut produire des déclics ou des découvertes.

Il s’agit également de structurer les parcours de formation et de donner du rythme pour relever le niveau d’attention, en créant des moments de surprise qui aideront d’ailleurs à fixer le souvenir. Le séquençage « partage / ressources / training » des parcours docendi – qui définit l’alternance [5] et aide à la scénarisation des activités pédagogiques – contribue au maintien de l’attention en alimentant le principe d’action :

  • le partage fait émerger ce que les participants savent déjà sur un sujet ou les questions qu’ils se posent ;
  • une méthodologie, une ressource, un outil leur sont transmis, souvent de façon interactive via des énigmes ou challenges ;
  • un training vise leur montée en compétence via des exercices, mises en situation ou réalisation de productions.

L’ingénierie pédagogique recourt beaucoup aux ruptures – de rythme, de ton -, à l’alternance des méthodes pédagogiques et des modalités d’apprentissage (travail seul, en binôme ou en trio, en équipe, en grand groupe). Physiologiquement conçu pour s’adapter à l’imprévu, notre cerveau réagit en effet à tous les changements de registre.

Il s’agit également de développer la motivation en visant le flow. Le niveau de challenge proposé s’avère alors décisif.  Pour faciliter l’apprentissage, on croise le niveau de difficulté des activités pédagogiques au niveau de compétences identifié chez les apprenants. Si le challenge ne doit pas être trop élevé, une part de défi est nécessaire ; un apprenant qui « sait déjà » va s’ennuyer.

 

L'ingénierie pédagogique boostée par l'apport des neurosciences !

Source : Wikipedia – Flow.

 

Sensations-émotions : recourons à ce puissant duo d’apprenance

L’impact des sensations et des émotions sur l’apprenance est confirmé par les neurosciences. De l’enfance à l’âge adulte, l’être humain est friand d’histoires. L’idéal pour les formateurs, devenus des experts du storytelling, serait de jouer sur le teasing comme le fait Netflix avec ses séries, en osant interrompre une séquence avant la fin pour que les apprenants n’attendent qu’une chose durant la pause : en savoir plus !

Les jeux constituent un autre outil clé. Proposer des quiz, des challenges, des énigmes, dope l’intérêt et relève le niveau d’attention. La dopamine sécrétée lorsque nous trouvons la solution d’une énigme explique la satisfaction et le bien-être ressentis.

Le faire en équipe permet d’inclure tous les participants. Des émotions positives mais parfois négatives émergent, certains stagiaires s’avérant très déçus s’ils « perdent » … Bien que ces émotions négatives favorisent la mémorisation (par le souvenir du moment dérangeant vécu), ces apprenants devront être remobilisés par le formateur.

 

Aidons les apprenants à utiliser leur mémoire à long terme

Disons-le haut et fort, personne n’a une mauvaise mémoire ! Le souvenir se crée en permanence ; la complexité tient dans le fait de retrouver l’information stockée. Deux leviers pour y parvenir :

  • structurer l’information pour l’inscrire dans la mémoire à long-terme – car la mémoire à court-terme ne peut stocker plus de 7 +/-2 items.

L’idée est d’organiser ces informations par morceaux (on parle du chunking) pour pouvoir retenir davantage d’éléments, en allant des « gros grains » aux plus petits. Ces blocs doivent faire sens pour l’apprenant, il peut être invité à les restructurer lui-même après la formation via un outil comme le mind mapping.

  • Répéter par espacement croissant – à J0, J1, J3, J7, J15 – pour renforcer la trace mémorielle.

Alors que des générations d’étudiants ont voulu mémoriser leurs cours en les surlignant, il est vivement conseillé de partir de la « page blanche ». D’où l’intérêt des réveils pédagogiques à pratiquer avec les apprenants, en leur posant des questions sur ce qui a été exploré dans la journée – sans qu’ils n’accèdent au support qui leur a été remis. Le lendemain matin, même procédé : on leur demande de faire un schéma et d’inscrire les mots clés dont ils se souviennent, pour participer au renforcement progressif de cette trace mémorielle.

 

Optons pour une ingénierie pédagogique « agile »

A l’heure du digital, l’ingénierie pédagogique doit plus que jamais tenir compte des ressources humaines en présence et du moment. Si l’alternance des modalités pédagogiques et des outils (applis collaboratives, vidéos, modules d’e-learning…) est proposée par le concepteur, donner le choix aux  apprenants est un facteur clé de succès et de motivation intrinsèque. Ils peuvent préférer par exemple faire un travail avec papier crayon plutôt que dans un document partagé via le Drive de Google.

Dans cette optique, la pratique de feedbacks rapides (portant sur ce que l’on apprend mais aussi comment on apprend) est indispensable tout au long de la formation : notre responsable de gamme Management, Thomas Flament, s’inspire ainsi des rétrospectives agiles pour proposer aux stagiaires d’écrire sur des post-it en fin de journée Pour demain, je veux plus de, autant de ou moins de.

Cette « agilité » fait appel aux soft skills du formateur. L’écoute, la communication, la pédagogie, l’intelligence émotionnelle pour ->

  • simplifier et aider à la compréhension des apprenants, mais aussi percevoir les signes de lassitude ou de stress et proposer des pauses au bon moment ;
  • identifier les participants sur lesquels s’appuyer en leur donnant des rôles et éviter qu’ils ne se démotivent (digital, formalisation, notes collectives,…)
  • s’appuyer sur le groupe pour atteindre les objectifs dans une logique de coresponsabilité.

 

Si l’on souhaite aller encore plus loin via l’apport des neurosciences à l’ingénierie pédagogique, on développera pour chacun l’art d’apprendre, c’est-à-dire la capacité à « apprendre à apprendre ». L’idée est de doter les apprenants d’un bagage leur permettant d’optimiser leur capacité d’apprenance tout au long de leur vie professionnelle. Un potentiel qui pourrait devenir exponentiel, grâce à des formations construites au plus près de la réalité neurobiologique !

 

[1] Le concept d’apprenance désigne l’acte d’apprendre, envisagé dans une dynamique de construction du savoir par les apprenants eux-mêmes.
[2] Professeur de Sciences de l’Education à l’université Paris Ouest – Nanterre La Défense, à l’origine du concept d’apprenance dans les années 2000.
[3] Neurolearning, Les neurosciences au service de la formation du Dr Nadia Medjad, Philippe Lacroix et Philippe Gil (tous deux cofondateurs du cabinet de conseil IL&DI, spécialiste du Digital Learning et de l’innovation en formation).
[4] Certains parlent de quinze voire vingt minutes.
[5] L’alternance est l’un des douze principes figurant dans l’ouvrage Ingénierie en formation d’adultes de Sandra Enlart Bellier (1999).
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Paroles d'Experts
Efficacité professionnelle : les secrets des Techniques d’Optimisation du Potentiel

Efficacité professionnelle : les secrets des Techniques d’Optimisation du Potentiel

Depuis 1991, les Techniques d’Optimisation du Potentiel® (TOP) sont devenues incontournables dans l’armée et chez les sportifs de haut niveau. Pourquoi cette « boîte à outils » de stratégies mentales a-t-elle ensuite investi le champ professionnel, tous secteurs d’activités confondus ? Réponses avec leur fondatrice, le Dr Édith Perreaut-Pierre, qui aide les entreprises et leurs collaborateurs à mobiliser au mieux leurs ressources physiologiques, émotionnelles, cognitives et comportementales.

 

Désormais coach et formatrice [1], vous avez élaboré les Techniques d’Optimisation du Potentiel® lorsque vous étiez médecin militaire. Quel était votre objectif ?

J’étais médecin des armées, médecin du sport. À ce titre j’assurais la préparation mentale des sportifs de haut niveau faisant leur service militaire, entre autres. À cette époque, le chef de corps m’a demandé de développer une formation spécifique pour gérer le stress opérationnel, suite aux propositions de l’armée de terre en matière de gestion du stress et à l’intérêt de l’armée de l’air. Deux objectifs étaient poursuivis :

Au départ, j’ai employé des existantes qui ont déjà fait leurs preuves. Très vite, j’ai constaté qu’elles ne répondaient pas aux attentes des populations visées. J’ai donc élaboré une « boîte à outils » originale, inspirée de ces méthodes initiales et revisitée à l’aune des expériences positives et négatives qu’elles avaient générées.

Si les Techniques d’Optimisation du Potentiel® relèvent bien de la préparation mentale, elles ont un ADN plus pédagogique et « préventif » et s’inscrivent dans une approche globale de la personne.

 

Vous avez développé les TOP dans un contexte très spécifique or elles intéressent désormais la plupart des milieux professionnels. La complexité s’est-elle diffusée dans toutes les strates de la société ?

L’armée offre une bonne représentation de la population. La variété y est grande en termes de métiers, de personnalités et sur le plan hiérarchique. D’autre part, quel que soit son secteur d’activités aujourd’hui et même sa fonction, chacun est effectivement amené à gérer des situations complexes.

Dans les demandes des entreprises, deux grands facteurs de contre-performances ressortent : le stress et la fatigue. Ajoutons les problématiques de motivation et d’engagement ou de préparation à des projets spécifiques. Les TOP vont proposer des outils faciles à appréhender qui accélèrent l’adaptation aux exigences de la situation. C’est le point essentiel.

À ce titre, elles peuvent améliorer la communication, la gestion des conflits ou encore développer les synergies entre les équipes.

 

Stress, motivation, gestion de la fatigue / récupération : ces trois thématiques sont-elles liées ?

Tout-à-fait. Elles sont totalement imbriquées.

L’idée générale est d’apprendre à mieux se connaître pour mobiliser ses ressources psycho-cognitives, physiologiques et comportementales pleinement, dans l’objectif de gérer sa charge de travail et d’atteindre ses objectifs. Plus précisément, il s’agit d’apprendre :

  • à optimiser sa récupération physique et mentale en gérant ses rythmes activité / repos, en prenant en compte ses rythmes chronobiologiques, pour prévenir et gérer la fatigue ;
  • à se motiver ou à se remotiver ;
  • à réguler son niveau d’énergie en fonction de ses besoins et objectifs et des contraintes externes pour préserver sa santé sur le long-terme et ainsi, être en mesure d’accélérer son adaptation [2] aux situations nouvelles, complexes ou stressantes.

Cela passe par un travail sur les axes d’actions suivants:

  • la récupération ;
  • la dynamisation ;
  • la régulation pour agir en zone d’activation optimale.

Les TOP vont nourrir ces trois axes via des procédés tels que la respiration, la relaxation, l’imagerie mentale [3] et le dialogue interne.

 

Pourriez-vous nous donner des exemples de techniques respiratoires, de relaxation ou d’imagerie mentale utilisées dans ces trois axes d’action ?

La respiration contrôlée – ou « conscientisée » – permet aussi bien l’apaisement que la dynamisation ou la prise en compte des émotions. La respiration est un processus volontaire et involontaire dont on peut modifier la vitesse ou la profondeur. Une respiration lente et régulière active le système nerveux parasympathique et permet de réguler la fréquence cardiaque quand une respiration rapide et superficielle active le système nerveux sympathique qui met l’organisme en alerte.

Pour s’apaiser, on privilégiera une respiration relaxante, abdominale et lente ou complète en allongeant l’expiration.

Un processus de dynamisation visant à se motiver ou se remotiver intégrera des techniques d’imagerie mentale d’anticipation positive. La Projection Mentale de la Réussite en fait partie. Il s’agit d’aborder les situations de façon positive en anticipant une action parfaitement réalisée, à plus ou moins longue échéance. La confiance en soi est ainsi renforcée. On imagine également les étapes intermédiaires réussies, ce qui facilite l’atteinte de l’objectif ultime.

Les protocoles de Régulation du Niveau d’Activation concernent, eux, la gestion du stress et sont particulièrement adaptés à des périodes d’activité statique prolongée. Il s’agit de se maintenir dans un état optimal de performance malgré des temps morts ou des moments d’action peu intense. Pour échapper à l’hyper-stress ou à son contraire, on effectue des exercices musculaires de décontraction ou d’étirement, associés à un travail d’imagerie mentale.

 

L’efficacité des TOP connaît-elle des limites ?

Les Techniques d’Optimisation du Potentiel® ne sont pas magiques ! Elles reposent sur le volontariat.

Mieux vaut également aider le ou les stagiaires à définir un projet global – pourquoi font-ils cette démarche ? – mais aussi, des objectifs pour chaque séance. Exemple : préparer une présentation orale donne du sens à l’acquisition de la technique de Préparation Mentale à la Réussite.

Certains procédés comportent en outre des contre-indications. La relaxation notamment permet d’accéder aux souvenirs, lesquels peuvent générer des débordements émotionnels. Elle induit également un relâchement musculaire et une hypovigilance : la pratiquer avant une activité nécessitant un haut niveau d’attention ou de tonus musculaire est contre-indiqué !

 

In fine, les Techniques d’Optimisation du Potentiel® permettent-elles à chacun de recourir à cette « boîte à outils » de façon autonome ?

C’est leur objectif principal ! L’avantage de ces procédés et stratégies mentales est qu’après avoir été assimilés, leur mise en pratique dure de quelques secondes à dix minutes maximum. En fonction des événements de sa vie et des situations, on utilisera une technique certains jours, une autre les jours suivants. Certaines d’entre elles peuvent être réalisées quotidiennement pour maximiser son potentiel et son bien-être. Car il s’agit à la fois de maximiser la performance opérationnelle dans son activité et toutes les actions qui permettent de bien vivre.

Ces techniques sont très simples : cela garantit leur compréhension et leur usage en situation de travail. Elles sont également personnalisées, tenant compte de l’activité réalisée (rédaction d’un projet ou animation d’une réunion par exemple) et des aptitudes du collaborateur (imagerie mentale visuelle ou via le canal auditif ou kinesthésique, selon les cas). Elles sont enfin utilisables en tous lieux et dans toutes les circonstances, le but étant de pouvoir les mobiliser rapidement.

Les Techniques d’Optimisation du Potentiel® permettent de rester motivé et performant de façon durable, tout en préservant sa santé. Leur intérêt est majeur pour les collaborateurs comme pour les entreprises.

 

[1] Édith Perreaut-Pierre est formatrice et coach au sein du cabinet de conseil en management et ressources humaines Coévolution. Elle est notamment l’auteure de Comprendre et pratiquer les techniques d’optimisation du potentiel  (Dunod, 2e édition).
[2] Selon l’auteur de la première monographie scientifique portant sur le stress, le Dr Hans Selye, « gérer le stress, c’est s’adapter et s’adapter, c’est changer ».
[3] Le rôle de l’imagerie mentale est connu depuis l’Antiquité. Aristote l’explique dans son traité De l’âme : « Même quand on pense spéculativement, on doit avoir une image mentale avec laquelle penser » ; « l’âme ne pense jamais sans une image mentale ».
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Décryptage
L’empathie : ingrédient clé de l’intelligence émotionnelle pour s’ouvrir au monde de l’autre

L’empathie : ingrédient clé de l’intelligence émotionnelle pour s’ouvrir au monde de l’autre

Si le sujet de l’intelligence émotionnelle commence à être exploré par les entreprises, celui de l’empathie demeure plus discret, sans doute en raison de sa « caractérisation » plus délicate. Pourtant, l’une ne va pas sans l’autre ! Quelles sont les composantes de l’empathie, que va-t-elle favoriser et comment la développer ? Un décryptage capital, l’empathie étant l’un des fondements des relations humaines.

 

L’empathie, comment ça marche ?

Le terme empathie a été utilisé pour la première fois en 1873 par le philosophe allemand Robert Vischer [1]. Il en existe plusieurs définitions.

Dans une approche relevant à la fois de la neurobiologie et de la PNL (programmation neuro-linguistique), on peut la qualifier de capacité à se mettre à la place d’autrui et à ressentir une émotion correspondant à la sienne, tout en régulant ses propres réponses émotionnelles. Faire la distinction entre soi et l’autre est alors essentiel.

Dans une logique très opérationnelle, Tiphanie Gadonna, responsable de la gamme Développement de soi de docendi, insiste sur « la dimension de compréhension et de perception des besoins dont ces émotions sont la manifestation ». L’empathie comporte deux composantes, l’une cognitive et l’autre, émotionnelle.

Du point de vue neurobiologique, l’empathie est rendue possible grâce aux neurones miroirs dont chaque être humain dispose. Ils expliquent tout d’abord les phénomènes de mimétisme : un bébé qui regarde une personne approcher une cuillère de sa bouche et l’ouvrir, ouvre la sienne à son tour. Ils vont permettre l’apprentissage par mimétisme.

Les neurones miroirs activent également l’empathie et l’appétence pour le lien avec autrui :

  • Si l’on observe le cerveau d’un acteur en larmes et celui des spectateurs par imagerie fonctionnelle, il s’y produit la même chose.
  • Selon une étude récente menée sur 46 000 personnes par des scientifiques de l’université de Cambridge, en collaboration avec l’Institut Pasteur, l’université Paris Diderot, le CNRS et la société de tests génétiques 23andMe, des facteurs génétiques influeraient à hauteur de 10 % sur la variabilité du niveau d’empathie des individus, tous sexes confondus.

Or l’empathie est au cœur des liens que l’être humain noue avec autrui, ceux-ci s’avérant déterminants pour son développement.

 

L’empathie vue comme un code de conduite

Dans la société comme dans le monde du travail, l’empathie donne lieu à des croyances ou des malentendus. En effet, l’inconscient collectif la confond souvent avec :

  • la compassion – où l’on « souffre avec l’autre », ce qui nous pousse à vouloir agir pour atténuer voire faire disparaître cette souffrance et ses causes ;
  • la sympathie, qui induit un partage du vécu émotionnel basé sur un lien affectif.

Plus globalement, l’empathie est perçue comme un code de conduite basé sur le respect de l’autre et sur l’écoute, avec des attendus de résultat.

Pour Tiphanie Gadonna, cela va à l’encontre de l’authenticité et de la dimension intrinsèque de l’empathie – « un capital que l’on a tous et que l’on va apprendre à libérer et exprimer. On ne se DOIT pas d’être empathique, on l’est déjà ! ».

Les croyances véhiculées dans l’entreprise contribuent également à brouiller sa représentation. L’empathie et les émotions y ont longtemps été vécues comme des signes de vulnérabilité, la compétition entre collaborateurs y étant érigée en mode de performance. Mais l’évolution des modes d’organisation du travail change la donne avec le développement du travail collaboratif et la multiplication des projets transverses.

 

Empathie et intelligence émotionnelle, deux forces pour l’entreprise

Comme le montrent diverses études, l’empathie renforce les aptitudes individuelles d’apprentissage et la performance des équipes. Au sein de celles-ci, via un management adapté, elle favorise :

  • la confiance en soi et la confiance réciproque, au travers de la reconnaissance témoignée ;
  • l’opportunité d’être force de proposition, en libérant la communication ;
  • la capacité à percevoir les leviers de motivation – ce qui est important pour soi et pour les autres (clients, collaborateurs…) – et donc, l’engagement.

Toutefois, nous ne pouvons activer ce potentiel d’empathie qu’en fonction de notre capacité à gérer nos propres émotions. C’est ce que révèlent les tests d’intelligence émotionnelle [2], qui en évaluent les cinq grandes composantes :

  • La conscience de soi ;
  • La gestion de ses émotions, la capacité à les exprimer ;
  • La capacité à s’auto-motiver, à rester focalisé et dans l’instant ;
  • La capacité d’empathie envers l’autre;
  • La gestion de la relation à l’autre.

Comme l’indique Tiphanie Gadonna, « des personnes disposant d’un fort capital d’empathie peuvent avoir du mal à s’ouvrir aux autres et rencontrer de véritables problèmes relationnels ». Car elles ne disposent pas des clés de compréhension nécessaires pour l’affirmer ou n’ont pas suffisamment développé les autres ingrédients de l’intelligence émotionnelle. Sans cette approche globale, l’empathie peut être vécue comme un poids par celui qui la porte.

 

Les clés pour développer l’empathie

Concrètement, l’intelligence émotionnelle s’avère décisive pour renforcer l’empathie. On identifie ainsi :

  • Les « déclencheurs » des quatre émotions de base – la peur, la tristesse, la colère, la joie. La colère par exemple est déclenchée par un obstacle dans notre environnement.
  • Les besoins nichés « derrière » les émotions, pour permettre à la personne (ou à nous-mêmes) d’en devenir responsable. La colère d’un interlocuteur révèle son besoin d’être entendu et compris.
  • Ces identifications nous permettent de témoigner de l’empathie à l’autre, la capacité d’écoute [3] entrant alors en jeu.

Elle tisse le lien avec l’interlocuteur via les informations obtenues et se traduit notamment par un questionnement et des reformulations adaptés, afin d’éviter de le mettre mal à l’aise tout en lui permettant de s’exprimer. Un exemple : on évitera de poser une question ouverte à une personne qui peine à s’ouvrir, préférant une question alternative laissant deux choix ou une question relais, en passant d’un sujet à l’autre et en stimulant la discussion.

En manifestant son empathie, on consolide la relation à l’autre.

 

Des ateliers de connaissance de soi dès la petite enfance ?

Au Danemark, l’empathie est enseignée aux enfants de 6 à 16 ans. Ils apprennent ainsi à échanger, partager et préparer ensemble des événements dès le plus jeune âge. Faut-il y voir un lien avec le classement du pays sur le podium des contrées où l’on vit le plus heureux ?

Tiphanie Gadonna insiste sur l’intérêt de travailler ses soft skills avant que les filtres et codes socio-professionnels ne se mettent en place.

« Activer très tôt nos soft skills – dont l’empathie – nous permettrait de gagner un temps précieux pour la suite de notre existence puisqu’ils représentent les fondations de notre développement personnel et professionnel. Activer ces soft skills avant que nos croyances limitantes ne s’ancrent, représente une réelle force ».

 

L’empathie constitue l’un des ingrédients clés des soft skills ; idéalement, elle devrait être donc développée en premier. Elle peut néanmoins se renforcer d’elle-même grâce au travail réalisé sur les autres compétences socio-émotionnelles et à leur activation. Les nouveaux modes d’organisation du travail en font par ailleurs le pivot de relations professionnelles de qualité.

 

[1] Le concept a ensuite été développé par un autre philosophe allemand, Theodor Lipps.
[2] Le test de Goleman par exemple évalue le quotient émotionnel (QE) et l’une de ces composantes, l’empathie.
[3] Il existe plusieurs types d’écoute : l’écoute sélective, l’écoute partielle et l’écoute globale, qui correspond à une qualité maximale d’écoute. L’écoute passe également par la posture physique et émotionnelle, via le langage non verbal et para verbal. Il s’agit, comme l’empathie, d’un potentiel que l’on peut développer !
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Décryptage
L’agilité ou l’art de mettre l’intelligence collective en action

L’agilité ou l’art de mettre l’intelligence collective en action

Quiconque évolue en entreprise a déjà entendu parler d’agilité. Il n’est pas rare qu’une équipe constituée en mode agile y mène un projet nimbé de mystère pour les autres collaborateurs… Si l’agilité répond à des enjeux de compétitivité et d’innovation, comment s’y retrouver entre management, postures et gestion de projet, agiles ?

Pour mieux appréhender ces approches, docendi a réuni trois experts qui nous guident en agilité.

 

L’agilité : une capacité de mouvement et un état d’esprit

Pour comprendre le concept d’agilité et ses traductions opérationnelles, il faut les considérer dans le cadre d’un système – l’économie ou l’entreprise -, au sein d’un environnement turbulent. Le président du cabinet de conseil Agil’OA, Jérôme Barrand [1], explique ainsi que l’agilité peut se développer :

  • dans l’optique de la gestion de projets, que l’on souhaite agile – pour les informaticiens notamment ;
  • sous l’angle des comportements, managériaux et individuels ;
  • en termes de production – dans l’idée d’une flexibilité en entreprise ;
  • par le biais de l’organisation – en imaginant des structures organisationnelles accordant davantage d’autonomie ;
  • par le prisme de la stratégie – en tentant de libérer l’action stratégique de l’entreprise.

L’agilité correspond donc à une capacité de mouvement.

Comme l’indique Thomas Flament, responsable du développement de la gamme Management de docendi, « l’agilité est avant tout un état d’esprit ».

 

Le Manifeste agile, une ligne de conduite pour la gestion de projet

En 1994, une étude évalue le taux de réussite des projets informatiques à environ 16% ! Comme l’explique François Fort, formateur Agile Scrum et Nexus [2], « les méthodes prédictives ou séquentielles de gestion de projet génèrent un effet tunnel délétère ». Client et développeur ne sachant précisément ce qu’ils veulent ou doivent faire, il faut attendre les tests qui suivent la longue phase de réalisation des spécifications pour que les problèmes soient identifiés.

Désireux d’apporter une réponse à ces problématiques, 17 entrepreneurs de l’IT se réunissent en 2001 pour créer « le cadre [de développement] parfait ». Ils rédigent alors le Manifeste agile, basé sur quatre valeurs clés qu’ils déclinent en douze principes.

Parmi ceux-ci, nos experts insistent sur la dimension de simplicité – minimiser la quantité de travail inutile [3]. Pour Thomas Flament, « travailler en agilité implique d’aller à l’essentiel ». Cela s’applique notamment aux niveaux de validation souvent pléthoriques dans les grands groupes.

Autre dimension clé, la coopération, au sein d’une équipe projet ou entre collaborateurs, équipes et services. En agilité, les individus et les interactions passent avant le projet et les outils [4].

 

Approches agiles : le projet considéré comme vivant

La gestion de projet et le management agile appréhendent l’agilité différemment. Dans la gestion de projet, le cadre est défini, avec une trame à suivre, des étapes et des rôles ; Scrum est le plus connu. Avec le management agile, on s’inspire du Manifeste pour s’approprier l’esprit agile. Certaines entreprises se focalisent alors sur l’adaptabilité, d’autres intégrant les dimensions de coopération, de réflexivité…

Mais il existe des points communs. Le principal selon Thomas Flament, est de considérer le projet comme « vivant, en évolution constante, ni figé dans le temps ni déjà défini ».

Pour permettre son développement, trois piliers de l’agilité entrent en lice. Jérôme Barrand les détaille.

  • La capacité de mouvement ou d’innovation :

-> L’innovation est ici définie comme  le fait de « faire quelque chose de différent qui apporte de la valeur » ;

-> Elle prend sa source dans la proximité avec l’utilisateur – on pense utilisateur et fonctionnalités (à rapprocher de la première phase du design thinking, l’empathie) ;

-> Elle est favorisée par les itérations, des cycles courts – la fin d’un cycle donnant lieu à un livrable fini.

  • L’anticipation des causes et des conséquences :

-> C’est à la fois la capacité à planifier son action et l’analyse des risques de rupture de son environnement à l’égard de ce que l’on a prévu de faire.

– > C’est également la maîtrise de l’impact des conséquences des actions que l’on va mettre en place pour réagir à une situation donnée.

  • La coopération :

-> Aujourd’hui, plus personne ne peut créer de valeur, seul. L’innovation et l’anticipation des conséquences s’envisagent dans une logique de coopération et d’interactions.

-> Ainsi le bon mouvement peut être réalisé, avec la bonne maîtrise des conséquences et dans le bon tempo.

 

Construire l’agilité avec l’intelligence collective, la nourrir par les soft skills

L’intelligence collective s’entend comme la capacité d’un groupe à faire des liens avec son contexte. Dès lors, elle s’exprime notamment via l’anticipation et l’innovation. Sans le socle de cette intelligence, l’agilité serait impossible.

Une large palette de soft skills est également sollicitée :

  • L’écoute active, qui nécessite d’être « présent » et de reformuler ;
  • La prise de parole ;
  • La capacité d’amélioration ;
  • L’empathie et la bienveillance, pour aider l’autre à s’améliorer.

Ce mouvement est réciproque car l’agilité favorise le développement des soft skills ! François Fort en témoigne : « Lors de la sprint review (scrum) où l’on présente les réalisations au client – souvent scénarisée pour en faire un show -, la progression des développeurs initialement réticents à l’exercice est stupéfiante en termes de confiance en soi. »

Les postures agiles s’appuient elles aussi sur les soft skills. Différentes vues sous l’angle managérial ou dans le cadre méthodologique Scrum, elles consistent :

  • Pour le manager –

-> à veiller à ce que les collaborateurs ne manquent de rien et à ce qu’aucun travail « habituel » ne leur soit confié durant leur mission (scrum) ;

-> à se comporter comme un manager-coach qui coordonne l’équipe et accompagne les collaborateurs dans l’amélioration de la performance (management) ;

  • Pour les équipiers ou collaborateurs –

-> à se montrer responsables, à communiquer en face-à-face et à s’engager sans qu’un micro chef de projet ne répartisse les tâches (scrum) ;

-> à adopter des postures proches de celles des équipiers, avec un moindre degré d’autonomie (management).

 

Un artisanat très tech pour remettre le plaisir au cœur du « faire »

L’agilité recourt aux nouvelles technologies (outils digitaux open source notamment) mais aussi aux post-it, au découpage, aux dessins… Elle privilégie le travail en sensation de flow [5] pour un maximum de productivité et un bien-être au travail accru. On se rapproche d’une forme d’artisanat car l’on y retrouve le plaisir de « faire » – un plaisir personnel mais aussi l’envie de faire plaisir, au client ou à l’équipe.

À l’opposé des organisations traditionnelles où les collaborateurs se consument parfois sur des projets complexes, l’agilité s’attache à constituer des équipes se déployant dans la durée. Caractéristiques du cadre méthodologique Scrum et condensés sur deux à quatre semaines, les sprints offrent ainsi des « ressources » de temps supérieures à celles que l’on considère comme nécessaires.

 

Des approches agiles qui révèlent l’impact du savoir-agir sur la performance

Après avoir pointé le savoir-faire puis le savoir-être, le curseur des compétences vise désormais le savoir-agir – « la capacité à mobiliser savoir-faire et savoir-être en les ajustant au contexte » tel que Jérôme Barrand le définit.

Cette connexion va générer un gain de performance en minorant le risque de voir celle-ci altérée par un manque d’information, un trop grand isolement ou des lacunes de l’intelligence collective.

L'agilité ou l'art de mettre l'intelligence collective en action

Principe de la délégation Ricochet (pratique managériale agile).

Certaines pratiques managériales agiles y concourent également. Deux exemples, mis au point par Thomas Flament de docendi [6] :

  • La délégation Ricochet

Pour rendre son équipe autonome dans l’animation de réunions par exemple, on forme chaque membre sur une partie de la tâche plutôt que les former sur la totalité (préparation de réunion ; animation ; compte-rendu et suivi). Moins chronophage pour le manager, cette pratique permet de rendre chaque collaborateur spécialiste d’un thème en particulier. Ensuite, l’équipe s’auto-apprend, chacun formant les autres à sa spécialité.

  • Les réunions Éclipse

Inspirées des réunions dans les hôpitaux américains où les problèmes survenus au bloc opératoire sont abordés, ces rencontres réunissent l’équipe tous les deux mois, les difficultés rencontrées dans l’activité ou dans l’avancement de la gestion de projet étant alors partagées. Une réflexion collective est menée sur leur résolution pour les prochains projets. Le feedback et la remontée d’informations sont favorisés.

Tout en permettant au collaborateur de ne pas s’identifier à son échec, on crée ainsi une richesse d’apprentissage collectif.

 

Des puristes de l’agile, spécialistes de la gestion de projet, aux adeptes d’un esprit agile plus impressionniste, il existe de multiples variations. Moyennant une meilleure compréhension et un déploiement plus pertinent (quelle que soit l’approche choisie), l’agilité a encore beaucoup à apporter à des entreprises en quête de performance, favorisant également la recherche de sens et le bien-être des collaborateurs.

Qu’on se le dise : l’agile n’en est qu’à ses prémisses !

 

[1] Professeur à Grenoble École de Management, directeur de l’Institut d’Agilité des Organisations, Jérôme Barrand a créé l’Agile Profile, un outil d’évaluation des softs skills de l’agilité. Il a publié Le manager agile aux éditions Dunod (3e édition, 2017).
[2] François Fort est également sourceur de développeurs.
[3] Source : le Manifeste agile.
[4] Source : le Manifeste agile.
[5] Le flow (flux) qualifie l’état mental d’une personne plongée dans une activité, à un niveau maximal de concentration, de plein engagement et de satisfaction dans l’accomplissement de cette activité.
[6] Avant de rejoindre l’organisme de formation docendi, Thomas Flament a eu une activité d’entrepreneur avec Aeltaria, un cabinet de formation en management et communication sensible, spécialisé dans la simulation.
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Retours d'expérience
La formation Management d’équipe de docendi : « interactive, digitale, opérationnelle »

La formation Management d’équipe de docendi : « interactive, digitale, opérationnelle »

Par Karine Vacheresse

Ayant réalisé un parcours commercial dans la parfumerie de luxe durant 18 ans, j’y ai pratiqué le management sans n’avoir jamais suivi de formation en la matière. J’ai choisi d’effectuer la formation Management d’équipe proposée par docendi pour conforter mes pratiques, affiner mes compétences et gagner en agilité : accroître ma maîtrise des outils managériaux, être capable de m’adapter à la personnalité des membres de mon équipe – ou de mes responsables hiérarchiques – en toutes circonstances.

 

Mon attente : optimiser mes pratiques managériales via la formation Management d’équipe

Suivre une formation managériale a fait sens pour moi car, tout en ayant managé des équipes comportant jusqu’à 60 personnes, j’ai construit mon style de management en observant les techniques existantes et en m’adaptant à mon environnement. J’ai d’ailleurs créé des procédures en autodidacte et modifié celles qui me semblaient manquer de pertinence. Je suis convaincue que la relation manager / collaborateurs passe par la confiance et le respect mutuel.

Mes attentes à l’égard de ma formation ont donc porté sur deux points :

  • Renforcer ma maîtrise des techniques managériales pour les appliquer en fonction des profils et des situations, en reliant mon expérience à des outils précis ;
  • Découvrir des techniques que je n’ai pas encore eu l’occasion d’expérimenter.

Pour y répondre, la formation Management d’équipe de docendi dispose de trois atouts majeurs.

 

Atout n°1 : des contenus appétents, des outils managériaux ciblés

Lorsqu’une formatrice indépendante m’a parlé de docendi, je me suis rendue sur le site de cet organisme de formation : l’appétence qu’il suscite m’a tout de suite frappée, notamment grâce aux vidéos et au blog que l’on peut consulter [1]. Ses modalités pédagogiques blended et son orientation Soft skills contribuent également à sa modernité.

Son parcours de formation s’organise autour de 5 compétences clés, l’objectif étant d’appréhender le management d’équipe sous tous ses aspects. J’ai ainsi pu explorer plusieurs méthodes ou outils que j’avais jusqu’alors employés de façon empirique :

  • une méthode d’analyse comportementale pour apprendre à se connaître, comprendre les autres, afin de mieux communiquer de façon individuelle ;

Je l’utilisais déjà avec mes équipes mais n’avais pas songé à y recourir pour « manager mon manager » – mes N+1 ou N+2 ! Or elle permet d’aborder plus facilement certaines questions délicates, selon le profil du manager, quand on le côtoie ou le connaît peu.

  • les 4 niveaux de maturité d’une équipe, auxquels correspondent plusieurs types de management collectif [2].

Je me suis surtout approprié la technique du brainstorming inversé, un outil qui permet au manager de partir du ressenti de ses équipes (les points négatifs qu’elles identifient sur telle ou telle problématique) pour les transformer en valeurs à développer. Très peu de managers y recourent et je compte bien l’utiliser en situation professionnelle ! C’est l’un des engagements que je me suis fixé lors de ma formation. 

 

Atout n°2 : l’art de faciliter l’acquisition des compétences

Lors des deux jours de formation en présentiel, tout concourt à faciliter l’apprentissage des outils et techniques managériales.

Cela passe par l’alternance de moments ludiques (avec des challenges en équipe ou par le biais de l’appli Kahoot entre autres), de mise en situation et d’apport de ressources par le formateur. Les modalités de travail sont plurielles, seul, en binôme ou en équipe. Disposer de plusieurs « cerveaux » pour trouver des solutions s’avère très enrichissant ! Dans une formation managériale, cela illustre à merveille les bénéfices du travail collectif.

L’interactivité constitue un fil rouge. Ce côté interactif et ludique permet notamment d’embarquer tout le monde rapidement et de façon dynamique après la pause déjeuner, alors qu’aucun participant n’est au top de sa réceptivité !

Je tiens également à souligner l’extrême adaptabilité de notre formateur. Il rebondit sur toutes les questions, apporte des ressources personnalisées et des astuces adaptées. À la fin de la première journée en présentiel, il évalue notre perception de la formation pour éventuellement réajuster le lendemain. Chaque participant sent vraiment le formateur à ses côtés.

 

Atout n°3 : un accompagnement digital pour donner envie de se former puis mettre en oeuvre les acquis

Avant même les deux journées en présentiel, le stagiaire débute son parcours via un dispositif d’accompagnement digital ludique et varié : on se pose les bonnes questions via un quiz, on se projette en situation professionnelle en regardant une vidéo… En 15 à 20 minutes, j’ai été « happée » par la formation Management d’équipe !

L’accompagnement digital se poursuit à son issue. Ce retour sur acquis permet de s’autoévaluer et de se repositionner sur des notions que l’on croit parfois un peu trop vite avoir saisies : en ce qui me concerne, ce fut le cas pour les étapes de la délégation [3]. Le Formabook® dont on dispose ainsi que les crédits mails (un échange de 10 mails gratuits avec notre formateur) nous aident alors à clarifier et/ou fortifier tout ce que l’on a abordé durant la formation présentielle.

 

Ayant achevé ma formation Management d’équipe, je valide à 200 % la transférabilité des compétences en situation professionnelle qui en résulte ! Les outils que j’ai découverts ou approfondis, l’interactivité et les mises en situation qui infusent tout le parcours, m’ont permis de renforcer mon sentiment de compétence managériale. C’est exactement ce que je recherchais.

 

[1] Le format vidéo se retrouve ensuite à toutes les étapes du parcours de formation conçu par docendi.
[2] Ces stades de maturation se caractérisent par différents niveaux de cohésion humaine et technique et par des objectifs communs, ou non. Selon les cas, le méta-management (autorégulation), le management « délégatif » ou participatif, un management consensuel et centralisé, vont y répondre.
[3] Les 7 étapes de la délégation participent de la 5e compétence à acquérir lors du parcours de formation Management d’équipe de docendi, Déléguer et gagner en agilité.

 

 

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Plastic Omnium : « la formation Process Com® transforme nos relations managériales »

Plastic Omnium : « la formation Process Com® transforme nos relations managériales »

Par Sergio Merlin

Équipementier automobile de renom à dimension internationale, le groupe Plastic Omnium parie sur l’innovation technologique. En tant que directeur de la Formation et du Développement de Compétences du groupe, j’axe également mes efforts sur l’innovation, managériale cette fois, pour permettre à nos équipes de développer des relations génératrices de valeur.

 

Un besoin de formation pour renforcer les relations managériales

Lorsque j’ai pris mes fonctions au sein de Plastic Omnium en 2014, docendi figurait déjà parmi nos prestataires Formation.

Sensible à l’évolution sociétale qui conduit à développer un style de management collaboratif où les managers deviennent des soutiens de leurs collaborateurs en vue d’assurer leur réussite (par opposition à un style de management hiérarchique et autoritaire), j’ai souhaité accompagner nos lignes managériales dans un travail sur la relation. Comment la créer et surtout, comment la construire avec des personnes très différentes, dans le contexte de l’entreprise.

 

La formation Process Com® , un prérequis pour tous nos managers

Une fois ces motivations exposées, nous attendons d’un organisme de formation qu’il nous aide à formaliser notre projet en le reliant à un dispositif de formation. Cette étape de dialogue est décisive car elle permet de comprendre les spécificités du prestataire et d’évaluer la pertinence de sa réponse par rapport à notre culture d’entreprise ou au type de collaborateurs devant être formés.

En l’occurrence, docendi nous a orientés vers la formation Process Com®, basée sur le Process Communication Model (ex-Process Communication Management) développé pour la NASA par le psychologue américain Taibi Kahler dans les années 1970-80. Objectif de l’époque : optimiser la collaboration entre les astronautes durant leurs missions, en s’appuyant sur les concepts de l’analyse transactionnelle.

En termes d’analyse, cette approche envisage chaque personne comme un concentré de six typologies de personnalité [1], avec un profil dominant :

  • Le persévérant ;
  • Le travaillomane ;
  • L’empathique ;
  • Le rebelle ;
  • Le promoteur ;
  • Le rêveur.

En termes de communication, la Process Com® montre que la façon de transmettre le message prime sur son contenu, ce qui conduit à adapter le type de management au profil du collaborateur.

Pour atteindre ce mode de management personnalisé, le module de formation docendi permet notamment aux managers d’identifier leur personnalité, de découvrir comment chaque profil perçoit son environnement et d’apprendre à manager les profils en situation de stress.

À mes yeux, il est absolument indispensable que chaque manager de Plastic Omnium ait suivi ce type de formation avant d’aborder des modules portant sur d’autres aspects managériaux.

 

La disponibilité des formateurs et la formule pédagogique docendi concourent à la transposition en situation de travail

Le premier point de satisfaction concerne les formateurs. Non seulement ceux-ci connaissent très bien leur domaine, mais ils sont totalement dédiés et disponibles, veillant à ce que les participants bénéficient de toute l’attention requise. Leur approche n’a rien de froid ni d’industrialisé.

Le second point fort tient dans la formule pédagogique docendi, qui renforce l’assimilation et la transférabilité des contenus : un e-start de découverte en amont des deux jours de formation présentielle, suivis par un e-coach servant à la fois d’entraînement et de rappel. Sachant que la principale difficulté en formation vient de la capacité des apprenants à transposer leurs acquis en situation professionnelle, ces contacts post-formation sont décisifs pour éviter qu’ils n’en conservent qu’un concept, en l’absence de nouvelles façons de faire au quotidien.

 

Présence et proximité, les atouts de la relation client avec docendi

Convaincu que les conditions de la performance en entreprise dépendent de relations managériales « construites » pour générer de la confiance, j’applique ce principe aux relations avec nos prestataires. Il faut apprendre à se connaître au fur et à mesure et à se faire confiance, pour travailler au mieux les uns avec les autres dans l’optique de la réussite du projet.

La relation entre docendi et Plastic Omnium correspond parfaitement à cette description via deux mots clés concernant les formateurs et l’équipe administrative :

  • une présence forte;
  • une véritable proximité.

Les premiers sont toujours prêts à répondre aux besoins des participants et ne manquent pas de nous faire remonter les problématiques éventuelles soulevées par ceux-ci lors des deux journées en présentiel.

La seconde se montre extrêmement attentive et à l’écoute, nous rappelant des éléments clés et organisant des points d’échanges à l’issue de chaque cycle de formation. On est loin du triptyque : « Signez le bon de commande, nous vous envoyons un formateur, puis la facture » !

 

Un ROE [2] attesté par l’évolution de la culture et des relations managériales

Mesurer la transférabilité des acquis demeure difficile dans les entreprises en raison de la complexité de mise en place de dispositifs dédiés. Ce que j’observe en revanche, c’est une plus grande maturité sur les sujets de management !

Je pense notamment à la formation Process Com® : alors qu’auparavant, les différents types de profils de collaborateurs et surtout l’identification des préférences de chacun étaient méconnus, désormais les managers communiquent mieux avec leurs collaborateurs. Le recours à ces notions crée une fluidité d’échanges via le langage commun qui en résulte, permettant aux relations managériales de se consolider.

 

Alors que des formations docendi sont toujours déployées au sein de Plastic Omnium, Sergio Merlin témoigne de la pertinence de ces parcours. Le savoir-faire et l’extrême attention portée par docendi aux besoins des apprenants comme à ceux des entreprises sont, à ses yeux, uniques.

 

[1] Ces six typologies de personnalité se conjuguent en chaque personne, avec notamment une personnalité « de base », présente toute notre vie, et une personnalité « de phase » qui va évoluer en fonction de nos expériences.
[2] ROE : return on expectations.
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