Le Blog des Soft Skills

Enrichir ses compétences humaines, émotionnelles et cognitives

Du coworking au co-learning, des laboratoires d’idées et d’apprenance !

Réunion ou session de formation, l’objectif des organisateurs est de favoriser la collaboration et la créativité des participants. Sur quels leviers le coworking, le co-meeting et les tiers lieux en général jouent-ils pour satisfaire leurs attentes ?

Coopération positive : un levier de cohésion et de performance en entreprise

Le travail en équipe est considéré comme une source de motivation par une large majorité de salariés. Pourtant, la coopération positive induit aussi la notion de confrontation. Quelles sont les étapes pour en faire une pratique pérenne ?

Design thinking : accélérer l’innovation des métiers de la formation

Le design thinking part de l’humain et de ses besoins pour résoudre des problématiques complexes en procédant par itérations successives. Quels bénéfices concrets le monde de la formation peut-il attendre de l’application de ses méthodes ?

Action de formation : 5 conseils pour que vos collaborateurs en tirent profit

Le transfert des acquis en situation professionnelle est LE critère d’évaluation de l’efficacité d’une action de formation. Comment oeuvrer pour que les collaborateurs se sentent capables de mettre en oeuvre leurs nouvelles compétences ?

Paroles d'Experts
Bonnes pratiques managériales : les soft skills comme socle du leadership

Bonnes pratiques managériales : les soft skills comme socle du leadership

Dans leur livre blanc À la recherche de l’ADN des transformations métiers et RH, l’organisme de certification Top Employers Institute [1] et le cabinet de conseil Julhiet Sterwen [2] offrent un panorama des nouvelles tendances managériales. Quels sont les leviers mis en œuvre ? Dans quelle perspective ? La transparence est-elle au coeur des dispositifs ?  

Directeur France du Top Employers Institute, Benoît Montet explore la période transitoire actuelle où le management rejoint de plus en plus le leadership. Avec, en première ligne, certaines compétences Soft skills.

 

Votre livre blanc se décline comme un cahier des tendances en matière de gestion des ressources humaines. Quels grands axes s’en dégagent ?

La démarche du Top Employers Institute est la suivante : auditer et certifier les pratiques sociales d’entreprises qui en font la demande, sur la base d’un référentiel qui suit l’évolution des cadres et formes d’organisation du travail, des comportements et de l’innovation managériale. La matière [3] que nous recueillons durant nos audits est ensuite consolidée pour réaliser une étude destinée à toutes les entreprises quelle que soit leur taille.

Nous explorons quatre grands axes :

  • La gestion des talents, avec une responsabilité de plus en plus co-exercée par l’entreprise et le collaborateur pour garantir l’employabilité.
  • La GPEC [4] et le Workforce planning, qui se conjuguent pour allouer effectifs et compétences. Leurs données clés doivent être accessibles aux salariés, au moment où l’entreprise devient écosystème et où les compétences sont en forte mutation.
  • La gestion des carrières, avec des plans de succession [5] beaucoup plus transparents pour les salariés.
  • Le leadership, qui répond à l’ensemble des transformations de l’entreprise et met en jeu de nouveaux leviers ou compétences pour fédérer les collaborateurs.

Chacun de ces axes est sous-tendu par la digitalisation des pratiques et une nécessité de transparence. Un exemple : 42 % des Top Employers permettent à leurs salariés d’accéder aux informations sur leur rémunération et leurs avantages via un portail en libre accès.

 

Comment expliquer le « glissement » du management vers le leadership ?

Dans le périmètre élargi de l’entreprise, a-t-on besoin d’un manager pour gérer un service Achats externalisé ? S’agit-il d’un manager à proprement parler puisqu’il n’a pas d’équipe interne et qu’il ne peut recourir aux leviers traditionnels du management – rémunération, développement personnel, bonus de fin d’année ?

La posture de ce manager doit évoluer, gagner en leadership en mobilisant l’écoute, l’exemplarité, la transparence, et en multipliant les interactions.

 

Cette transition est-elle favorisée par des conditions spécifiques dans l’entreprise ?

Tout-à-fait ! L’environnement du manager joue un rôle clé dans le développement de son leadership. Cela passe par :

  • la simplification des organigrammes ;
  • la libération de la parole, pour permettre au manager-leader d’appréhender le sens des transformations puis de le partager ;
  • l’octroi d’un droit à l’erreur ;
  • l’évolution de la gestion des performances – comment, quand et par qui ?

Ces trois questions sont décisives. Et la notion de feedback en est l’une des réponses.

En toute hypothèse, le manager doit être accompagné pour « s’approprier » son leadership. Car celui-ci fait appel à des postures et compétences rarement acquises lors de la formation initiale.

 

Quelles sont les compétences qui le déterminent ?

Le leadership repose principalement sur les soft skills :

  • l’écoute active des collaborateurs, qui crée la confiance et permet de les fédérer ;
  • la curiosité et la capacité à coopérer, qui participent du dé-silotage du travail et contribuent à la gestion de projets ;
  • la communication, qui permet de transmettre le sens aux équipes ;
  • la faculté d’apprendre à apprendre, car l’apprentissage devient social plutôt que la somme de savoirs existants.

Contrairement à ce que la figure du leader syndical « qui sort du rang » laisse supposer, le leadership ne repose pas exclusivement sur le charisme !

L’envie, moteur de l’engagement du leader syndical, est en revanche décisive. Or le volontariat des collaborateurs à un programme de développement du leadership n’est actuellement pratiqué que par 1 à 4 % des Top Employers. Il s’agit d’un signal faible, en progression néanmoins.

 

La page du « command and control » est-elle tournée ?

Elle est réécrite. Le command and control n’est plus l’apanage du manager, même s’il vérifie les indicateurs : chaque collaborateur s’auto-commande et s’autocontrôle (90 % des Tops Employers ont mis en place un système d’auto-évaluation par les salariés). Si les SIRH ou CRM constituent des outils d’interaction et de transparence, ils permettent également le reporting et la traçabilité.

Le leader se positionne comme celui qui travaille avec son équipe, via ce type d’outils, pour optimiser les résultats. Le changement est là : il s’agit d’un travail collectif et non plus directif.

 

La formation des managers au leadership représente-t-elle une priorité pour les Top Employers ? S’attachent-ils à une diversification des contenus ou de l’ingénierie pédagogique ?

La digitalisation de la formation ouvre des perspectives. Ciblée par populations, l’approche devient multimodale : présentielle, à distance, accompagnement sur le poste de travail.

Nous sommes à un tournant. Jusqu’à présent, le champ de la formation était extrêmement cadré, avec une feuille de présence, des objectifs, etc. Lorsqu’on demandait aux entreprises si les salons professionnels entraient dans ce champ, leur réponse était négative. Désormais, y participer, intégrer un groupe WhatsApp ou autre, fait partie de la formation. On partage, on expérimente, on active sa curiosité. Et la réforme de la formation professionnelle devrait encore accentuer cette tendance.

 

Pour conclure, pourriez-vous établir le TOP 3 des bonnes pratiques managériales des Top Employers ?

Bien que ces pratiques se recoupent et se renforcent les unes les autres, je dirais :

  • Revoir son organisation – pour que le leader ne soit pas en porte-à-faux avec l’environnement dans lequel il évolue. Qu’elle concerne le manager ou le collaborateur, la souffrance au travail résulte de la contradiction entre le discours et le réel.
  • Accompagner le leader dans une démarche de transparence (participation des managers aux processus décisionnels ; SIRH ouverts aux managers et salariés ; communication des incidences de la stratégie opérationnelle sur les besoins en effectifs à long terme ; etc.) – dans un contexte sécurisant où l’on peut questionner le « pourquoi ».

Le leader doit comprendre le sens pour pouvoir insuffler une dynamique à ses collaborateurs et transmettre des objectifs clairs, qui impacteront positivement la confiance et l’engagement.

Co-construire les solutions – car personne n’a raison tout seul. Cela concerne le leadership et l’entreprise en général. Les décisions du leader sont prises en fonction de ce qu’il écoute et non de ce qu’il décrète. C’est un vrai changement de paradigme !

 

[1] Le Top Employers Institute est un organisme de certification international spécialiste de la qualité des conditions de travail.
[2] Le cabinet de conseil Julhiet Sterwen accompagne les entreprises dans la définition et la mise en œuvre des processus RH.
[3] Le Top Employers Institute recourt à une méthodologie unique de certification globale des organisations, dans 116 pays. En France, 72 certifications ont été attribuées à des Top Employers en 2017 (94 % de groupes internationaux, avec un effectif moyen de 10 000 salariés).
[4] GPEC, gestion prévisionnelle des emplois et compétences.
[5] Le plan de succession est un outil qui vise à garantir la continuité de l’organisation en identifiant ses postes clés, en mesurant le risque de défaillance des personnes qui les occupent et en mettant en œuvre les actions nécessaires pour en assurer la succession.
LIRE LA SUITE
Paroles d'Experts
Réforme de la formation professionnelle : objectif Renouvellement des compétences

Réforme de la formation professionnelle : objectif Renouvellement des compétences

A propos de l'auteur : Sophie Bolloré

Tribune de Sophie Bolloré

Les annonces de la ministre du Travail Muriel Pénicaud révolutionnent la formation professionnelle. Droits pour le salarié de construire son parcours professionnel, simplification administrative, encouragement à réaliser des formations innovantes : la désintermédiation et la libéralisation sont l’alpha et l’omega du renouveau envisagé.

Cette conception disruptive de la formation permettra-t-elle de répondre aux enjeux de la société 4.0 ? Sera-t-il plus facile de choisir la formation adéquate ? Une exploration détaillée semble indispensable.

 

Formation professionnelle : alléger les procédures et rendre visible l’offre de formation

Avec cette 12e réforme de la formation professionnelle depuis 46 ans, on assiste bel et bien à un big bang ! La réforme 2018 table en effet sur l’évolution de chaque rouage – ou presque – du système. Objectifs : faciliter l’accès à la formation et simplifier l’orientation au sein des différents parcours possibles.

Une simplification qui vise tant les collaborateurs que les entreprises et requiert une transformation en profondeur du déploiement de la formation professionnelle. Sont concernés :

Côté dispositifs,

  • le CPF – Compte Personnel de Formation,
  • le CIF – Congé Individuel de Formation, remplacé par la CPF de transition,
  • le CEP – Conseil en évolution professionnelle ;

Côté organismes,

  • les Opca (Organismes Paritaires Collecteurs Agréés),
  • le Copanef (Comité Paritaire interprofessionnel National pour l’Emploi et la Formation), le Cnefop (Conseil National de l’Emploi, de la Formation et de l’Orientation Professionnelles) et le FPSPP (Fonds Paritaire de Sécurisation des Parcours Professionnels).

 

L’esprit de la réforme œuvre pour l’équité entre salariés et entreprises

Les annonces de Muriel Pénicaud témoignent d’une volonté « sociale » indéniable, dans le sens où elles rééquilibrent les droits des salariés.

  • Conformément à l’ANI du 22 février, les salariés non qualifiés verront leur CPF crédité de 800 € annuels, au lieu de 500 € pour les autres salariés. L’objectif étant de leur permettre de changer de catégorie professionnelle, avec un plafonnement prévu à 8000 € au bout de 10 ans (contre 5000 € pour les autres) et la possibilité d’un abondement supplémentaire de l’entreprise et des branches par des accords collectifs.
  • Les salariés à temps partiel bénéficieront des mêmes droits que les salariés à temps plein. Un rééquilibrage majoritairement en faveur des femmes, qui représentent 80 % des salariés à temps partiel.

La recherche d’une plus grande équité concerne aussi les entreprises, notamment les TPE-PME qui bénéficieront désormais de la solidarité des grandes structures pour faciliter l’accès de leurs salariés à la formation par un système de mutualisation financière pour leur plan de formation.

 

Une facilitation à tous égards pour les employeurs

Pour les entreprises, la simplification est extrême en termes administratifs notamment, avec une seule cotisation versée à l’URSSAF. Idem pour la suppression des catégories de formation [1], qui va considérablement soulager les responsables formation !

Deux bémols néanmoins. Certaines entreprises savaient optimiser  les dispositifs et récupéraient ainsi une partie des fonds de formation de leur OPCA (appels à projets, périodes de professionnalisation…) ; elles bénéficiaient d’abondements en cas de versements volontaires.

En transformant les Opca en Opérateurs de Compétences [2] et en les déchargeant de la collecte, les entreprises de plus de 50 salariés ne devraient plus bénéficier d’aucun financement via ces intermédiaires, ce qui les priverait d’une partie de leur budget.

L’autre point concerne la disparition des catégories de formation, l’obligation de l’employeur d’assurer l’adaptation des salariés à leur poste de travail et de veiller au maintien de leur employabilité étant, elle, maintenue. Les entreprises ne se contenteront-elles pas de cette obligation tout en se déchargeant des formations « Développement des compétences », pourtant indispensables, via le CPF ?

 

Un CPF personnalisé, qui ne sera plus co-construit ?

Avancée considérable, la monétisation du CPF donnera la possibilité à chaque salarié de choisir sa formation, sans avoir à demander l’accord ni de l’employeur, ni d’un autre intermédiaire. Le collaborateur sera ainsi pleinement acteur, voire décideur, de son évolution professionnelle.

Une interrogation toutefois : un budget de 500 € annuels suffira-t-il à en faire un droit effectif ? Le CPF ancienne version engageait l’employeur dans un processus de cofinancement important. La co-construction du CPF permettait également au salarié de réaliser sa formation pendant son temps de travail. Bien que les annonces de la ministre donnent la possibilité aux entreprises et aux branches d’abonder le nouveau CPF, on peut légitimement s’interroger sur la volonté des employeurs de verser au-delà des 1,68 % (fonds conventionnels supplémentaires). L’une des « solutions » tiendrait dans l’octroi d’un crédit d’impôts aux entreprises, mais aussi aux salariés.

Quant à l’application mobile CPF (totalement opérationnelle fin 2019 ?), elle permettra aux collaborateurs de visualiser en un clic leurs droits acquis et les offres de formation. Un outil appréciable, mais…

Les salariés choisiront leur formation en fonction du prix, la qualité étant délicate à évaluer. D’où une généralisation du low cost et de formations distancielles (adaptées à certains types de formations seulement) ? Il est démontré que l’acquisition de soft skills est plus efficiente avec des formats blended learning innovants et comportant une partie présentielle indispensable.

Les appréciations à chaud de participants figurant sur cette appli ne constitueront pas un critère suffisant d’évaluation. D’autre part, comment la nouvelle agence France Compétences [3] (issue de la fusion du Copanef, du Cnefop et du  FPSPP), serait-elle en mesure de vérifier la qualité de l’ensemble des formations ?

 

Vers la certification des compétences transversales, soft skills incluses ?

Pour l’instant, seules les formations certifiantes semblent devoir figurer sur l’appli CPF. Si les certifications demeuraient en l’état, cela exclurait la plupart des formations Soft skills.

  • Les préconisations d’organismes comme France Stratégie appellent pourtant les acteurs de la formation professionnelle à aider les salariés à développer leurs compétences transversales.
  • Ces compétences – cognitives, sociales et situationnelles – sont cruciales pour tous les salariés qui doivent rester compétitifs, mais aussi pour l’entreprise, afin de se préparer aux nouveaux métiers de demain.

La suggestion de la FFP – Fédération de la Formation Professionnelle, semble à cet égard pertinente : rénover profondément le système de certification grâce à « un mécanisme indépendant d’accréditation qualité » et des certificateurs « accrédités par le Cofrac pour les formations bénéficiant de fonds publics et mutualisés ». Ainsi, les compétences transversales entreraient dans les offres de formation accessibles avec le CPF, mais aussi des formules pédagogiques innovantes comme le blended learning ou l’apprentissage collaboratif.

D’autre part, si un marché annuel de 500 €  x 20 millions de personnes s’ouvre aux organismes dont les formations figureront sur l’appli CPF, l’un des enjeux clés sera celui du conseil apporté aux salariés par le CEP – Conseil en évolution professionnelle, nouvelle formule [4]. Car, bien que la désintermédiation rende les offres de formation plus visibles, les collaborateurs auront bien du mal à s’y retrouver au sein d’une offre de formation abondante, sans un accompagnement de qualité.

 

L’esprit de la réforme est à saluer à divers titres. Néanmoins, les arbitrages du gouvernement, des régions et des partenaires sociaux – en termes de système de certification, de formations éligibles CPF ou d’abondements favorisant la co-construction, notamment – en conditionneront l’impact opérationnel.

À chacun d’œuvrer, par sa contribution à la réflexion en cours, pour un big bang favorisant pour tous l’acquisition régulière de nouvelles compétences sécurisant leur parcours professionnel, et répondant aux enjeux de transformation des entreprises. 

 

[1] Actions d’adaptation au poste de travail ou liées à l’évolution ou au maintien dans l’emploi dans l’entreprise, actions de développement des compétences, périodes de professionnalisation.
[2] Ces nouveaux Opérateurs de Compétences financeront les centres de formation d’apprentis (CFA), le plan formation des TPE-PME et pourront co-construire les diplômes avec les branches volontaires. On compte actuellement 18 Opca de branches et deux Opca interprofessionnels.
[3] France Compétences sera gérée par l’Etat, les organisations patronales et syndicales, et les régions. Elle aura en charge la régulation des prix des formations et aussi celle de la qualité des formations, via un cahier des charges à remplir par les organismes de formation pour être certifiés.
[4] Un  financement spécifique de 200 à 300 M€ selon le cabinet de la ministre du Travail, sera dédié au CPF, dont la mission sera « redéfinie ». Objectif : réduire les inégalités d’accès à la formation. Un opérateur par région sera sélectionné sur appel d’offres, via un cahier des charges établi par l’Etat, les partenaires sociaux et les régions.
LIRE LA SUITE
Décryptage
Design thinking : accélérer l’innovation des métiers de la formation

Design thinking : accélérer l’innovation des métiers de la formation

Alors que le design thinking se diffuse dans les entreprises, les modules de formation qui lui sont dédiés se multiplient. Des zones de flou subsistent néanmoins sur sa nature : s’agit-il d’un outil ? D’une approche ? Quel objectif vise-t-il et peut-il répondre à tous types de problématiques ?

Au-delà d’un simple effet mode, la question de son impact réel sur la créativité se pose, tout comme celle de sa valeur ajoutée en ingénierie pédagogique ou de formation [1].

 

Le design thinking répond à l’émergence de l’économie de l’expérience

À l’origine du design thinking se trouve la technique du brainstorming, mise au point dans les années 1940 par le publicitaire Alex Osborn, pionnier de la sensibilisation du monde de l’entreprise à la pensée créative. Si bien d’autres facteurs lui ont permis de se développer, l’engouement qu’il suscite correspond à un changement de modèle économique.

Après le règne du produit puis celui du service, l’expérience joue les premiers rôles, consommateur, utilisateur ou bénéficiaire s’engageant essentiellement en fonction de la « promesse » qui leur est faite. D’ailleurs, le marketing se focalise désormais sur la valorisation d’une expérience qui se veut marquante et unique.

Or, en combinant les approches analytique et intuitive et en multipliant les itérations (du latin iterare, cheminer), le design thinking offre des méthodes susceptibles « d’enchanter » l’expérience d’achat, l’expérience utilisateur ou l’expérience apprenant.

 

Adopter les méthodes et l’approche des designers

Mariage du mode de pensée design et des problématiques business, le design thinking se traduit par une approche et des techniques. Saisir l’esprit qui préside à ces méthodes structurées permet de répondre aux enjeux de transformation des grands groupes ou des PME voire de certaines professions, en partant de l’humain et de ses besoins (et en y revenant constamment) pour résoudre des problématiques complexes.

Expert en Business Transformation, professeur et consultant [2], Fabrice Mauléon détaille les cinq étapes du design thinking :

  • l’empathie, où l’on se met à la place de l’utilisateur pour identifier ses besoins conscients ou latents ;
  • la définition du problème à résoudre, où l’on multiplie les « pourquoi » jusqu’à ce que la question centrale émerge ;
  • l’idéation, via un brainstorming qui met en jeu l’intelligence collective ;
  • le prototypage, où l’on prend du recul pour construire rapidement un prototype, dans une étape de réflexion en vue de la solution définitive ;
  • le test, pour apprendre via la solution proposée et le feedback de l’utilisateur – et redéfinir ou recadrer si nécessaire.

 

Design thinking : accélérer l'innovation des métiers de la formation

Source : docendi

 

L’ADN des méthodes de design thinking est constitué de soft skills, avec notamment :

  • l’observation, les interactions et l’écoute lors de la phase d’empathie ;
  • la résolution de problèmes au moment de la définition ;
  • l’ouverture aux idées des autres, l’absence de jugement dans la phase d’idéation ;
  • la prise d’initiative dans le prototypage ;
  • l’esprit critique dans la phase de test ;
  • et, à chaque étape, la créativité et le travail collaboratif !

 

Des outils collaboratifs appropriables par tous

De nombreuses entreprises souhaitent actuellement s’appuyer sur la créativité de leurs collaborateurs pour accélérer leur transformation digitale. L’éveil au design thinking passant par une bonne compréhension du contexte d’utilisation de ses méthodes, formation et expérimentation sont indispensables.

« La communication est décisive à ce stade », souligne Clément Léocadie-Thauvin, fondateur de l’agence de conseil en innovation The Insperience. Une communication de l’entreprise vers les collaborateurs, pour accentuer l’impulsion donnée par un ou plusieurs ateliers Design thinking, mais aussi entre les équipes et les utilisateurs participant à la phase de test.

Design thinking : accélérer l'innovation des métiers de la formation

Source : Dave Gray – xplaner.com

 

Dans un souci d’efficacité et d’accessibilité, les outils de design thinking sont simples et low cost lors des phases exploratoires.

  • Si le « vrai » designer dispose de plusieurs semaines pour l’identification des besoins, les collaborateurs de l’entreprise ont souvent une seule journée devant eux !
  • Des canevas de type carte d’empathie ou Customer Experience Map, vont leur permettre d’accélérer la réflexion, associés à l’usage de post-it ou de dessins entre autres.

Comme le précise Fabrice Mauléon, la représentation visuelle est importante. « Entre l’idée que l’on a en tête et sa représentation, il faut se poser de vraies questions, quitte à prendre du papier, du carton, un tube de colle, pour savoir comment l’objet va tenir dans la main par exemple ». Dans le cadre d’innovations digitales, on réalise des mock-up (prototypes d’interface utilisateur).

 

Gestion de projet agile et design thinking, des points de rencontre et de divergence

Les méthodes agiles et le design thinking sont souvent confondus car leur philosophie comporte des éléments communs : « des délais très courts, le mode projet, une logique d’itération et non d’approche linéaire ». Si l’origine des méthodes agiles est technologique – scrum notamment correspondant à une méthode de développeur web -, l’approche Design thinking est davantage marketing et sensorielle.

Les méthodes de gestion de projet visent la livraison fréquente de fonctionnalités là où le design thinking favorise davantage le prototypage et le test d’idées. Dans les deux cas, les feedbacks utilisateurs restent déterminants.

 

Les applications du design thinking en formation

Dans le cadre des modules présentiels, le design thinking présente un grand intérêt, donnant la possibilité d’un « décollage immédiat » tout en optimisant la stimulation des apprenants.

« Parce qu’ils « font » au lieu d’être simplement dans le dire ou l’échange, les apprenants prennent conscience de leur potentiel de créativité. Le fait de devoir livrer un projet global très vite, avant de le nourrir de contenus, supprime également l’usure des phases d’observation inhérentes aux modules de formation classiques », note Fabrice Mauléon.

Quant à l’ingénierie de formation, elle recourt au design thinking lorsqu’elle repose sur une stratégie de co-conception associant les bénéficiaires finaux (apprenants) :

  • identification des obstacles rencontrés dans un parcours d’apprentissage ;
  • définition du problème à traiter ;
  • idéation ;
  • prototypages ;
  • test critique.

La collaboration entre les parties prenantes (concepteurs de formation, financeurs, prescripteurs, utilisateurs) est facilitée par le numérique, le projet de formation généré étant testé de façon rapide en ligne.

 

Qu’il s’agisse d’ingénierie pédagogique ou de formation, le design thinking apporte une dimension expérientielle et collaborative, dans une approche Business oriented qui plaît aux entreprises.

Le secteur de la formation a donc tout intérêt à s’approprier un mode de pensée et des outils qui boostent sa pertinence et son impact, en amont comme en aval. Nul doute qu’il ne nourrisse durablement l’expérience apprenant – et le développement de la créativité en entreprise !

 

[1] L’ingénierie pédagogique précise les modalités d’animation, d’organisation des espaces d’apprentissages, des moyens et médias mobilisés pour faciliter les actes d’apprentissage. L’ingénierie de formation s’intéresse à un dispositif complet, un parcours d’apprentissage. Elle ordonnance une variété de situations (cas, travaux pratiques, etc.) pour aguerrir l’apprenant dans des compétences qu’il doit maîtriser.
Source : Denis Cristol, Directeur de l’ingénierie et des dispositifs de formation du CNFPT, chercheur associé au CREF de Paris Ouest – Nanterre.
[2] Fabrice Mauléon est également le coauteur de l’ouvrage de référence Le Réflexe Soft Skills, avec Jérôme Hoarau et Julien Bouret (Dunod, 2014).
LIRE LA SUITE
Décryptage
Du coworking au co-learning, des laboratoires d’idées et d’apprenance !

Du coworking au co-learning, des laboratoires d’idées et d’apprenance !

Espaces de coworking ou de co-meeting, travail collaboratif, co-learning, l’époque est au CO ! Les environnements de travail partagés se multiplient. Sur quels constats cette tendance repose-t-elle ? Les notions de stimulation créative et de soft skills y sont-elles intrinsèquement liées ? Une certitude : il s’agit là d’une nouvelle façon de penser l’espace dans lequel s’exercent certaines activités pour offrir à l’entreprise, au collaborateur ou à l’apprenant les meilleures chances de voir aboutir leur projet.

 

Coworking, co-meeting : des réponses aux nouvelles modalités du travail

Depuis 2000, le travail voit ses pratiques et ses modes d’organisation bouleversés – avec Internet et les outils digitaux ; la diminution des strates hiérarchiques dans les entreprises ; le travail en mode projet ; le télétravail, le nomadisme. Ses liens contractuels se transforment via le recours élargi aux travailleurs free-lance.

Quel que soit le prisme envisagé, la collaboration devient clé. Or, selon Françoise Bronner, chercheuse en organisation et espaces de travail, celle-ci requiert « des espaces physiques, des processus et des équipements particuliers ». Les tiers lieux d’une part – des espaces où l’on prend plaisir à se rassembler, où l’on tient des conversations, où l’on échange et partage, incluant notamment les offres de coworking et de co-meeting -, le flex office au sein de l’entreprise d’autre part, viennent faciliter ces nouvelles réalités.

Connaissant un véritable essor [1] depuis 2010, le coworking permet ainsi :

  • au coworker, de travailler dans un espace collaboratif pour développer un projet en toute autonomie, tout en bénéficiant d’échanges avec d’autres coworkers ;
  • à l’entreprise, lorsque le coworker est salarié, de réduire la taille de son siège par exemple, tout en limitant ses dépenses – le coût d’un poste de coworking étant mutualisé (avec un ratio de mètres carrés moindre par poste que dans un bureau traditionnel).

Le co-meeting naît lui du désir des entreprises d’organiser de plus en plus de réunions hors de leurs locaux.

  • Jusqu’à très récemment, l’offre de lieux de réunions se limitait aux salles louées par des hôtels, aménagées de façon basique.
  • Or ces rencontres parfois ponctuelles (télétravailleurs, travailleurs nomades, free-lance) sont décisives pour l’entreprise ! « L’idée est d’en faire des moments productifs qui renforcent le lien social et la cohésion entre les collaborateurs. Rien ne vaut le présentiel », indique Maxime Albertus, cofondateur et COO de Comet Meetings [2], dont le premier site parisien a ouvert en septembre 2017.
  • Pour Xavier Ginoux, pionnier des espaces de co-meeting en France (deux Openmind Kfé [3] à ce jour à Paris et une troisième ouverture courant avril 2018), les entreprises, associations et organismes de formation ont besoin « de rendre leurs réunions ou sessions plus efficaces, en découvrant de nouvelles méthodes de partage de l’information et en utilisant des lieux qui ont un sens ».

 

Du lieu de travail ou de formation au laboratoire d’idées et d’apprenance

Le co-learning évoque un mode d’apprentissage basé sur le partage, qui permet la co-construction de compétences individuelles ou collectives. Il requiert également un espace spécifique. Travail, réunion ou formation, certains prérequis sont similaires en termes d’espace :

  • la lumière naturelle ;
  • une belle hauteur sous plafond ;
  • la convivialité.

En effet, les liens établis avec autrui participent d’un environnement bienveillant et agissent tant sur la motivation que sur l’efficacité des participants. La mise à disposition d’outils digitaux performants et adaptés vient compléter ces trois prérequis.

Loin de se résumer à un aménagement design, la conception d’un espace de travail ou d’apprenance part des besoins des utilisateurs et des objectifs visés. Les couleurs, le style de mobilier, les matières utilisées, sont définis en fonction. L’espace collaboratif comporte :

  • des zones de nature diverse pour écouter, interroger, observer, jouer, expérimenter, partager ;
  • un mobilier flexible pour des modes de réunion assis, debout voire en mouvement ;
  • divers objets (livres, post-it, décorations, objets vintage ou encore pâte à modeler) pour stimuler la curiosité, les échanges, le toucher, la créativité ;
  • des applis participatives permettant aux plus réservés d’être également acteurs.

La sollicitation conjointe de l’intelligence « rationnelle », des soft skills (les 4 C en tout premier lieu : communication, coopération, créativité, pensée critique) et des sens, fait de ce type d’espace un « laboratoire » d’idées ou d’apprentissage selon la formule de Petronela Zainuddin, CEO de Good Morning Creativity, spécialiste de la conception de lieux de travail innovants.

 

Du coworking au co-learning : cap sur les laboratoires d'idées et d'apprenance

L’un des espaces de l’OpenMind Kfé Paris-Cléry. DR

 

Le travail, les réunions et l’apprenance s’inscrivent dans une expérience

À l’ère digitale, la performance repose tout autant sur le capital humain que sur l’innovation technologique. Dans cette optique, la notion de services – à proposer aux collaborateurs ou aux apprenants -, se conjugue à l’évolution des espaces. L’apport des neurosciences permet d’identifier les besoins :

  • mémorisation facilitée par une expérience marquante ;
  • concentration optimale grâce à des pauses régulières ;
  • sagacité renforcée par une activité physique exercée en parallèle ou des moments de détente.

Chez Comet Meetings, au-delà des espaces de vie où les utilisateurs peuvent échanger, la Chief Wellness Officer propose des séances de relaxation, de méditation et de mise en énergie. Objectif : lâcher prise durant dix minutes pour poursuivre sa réunion en étant régénéré.

En réalité, c’est tout l’environnement qui concourt à faire du moment vécu une expérience unique.

 

Penser l’espace… et renouveler le management !

Malgré son enthousiasme (l’espace Comet Meetings doit refuser des demandes), Maxime Albertus émet une réserve : « Organiser une réunion pour ses collaborateurs dans un espace différent, avec une belle atmosphère, reste insuffisant ». Le co-meeting ou le coworking n’auront d’impact fort qu’à la condition d’être accompagnés d’un renouvellement du management.

Or, selon une enquête Ipsos – Openmind Kfé, si 58 % des salariés affirment que le collaboratif progresse « plutôt » ou « tout-à-fait » dans leur entreprise, ils ne sont que 15 % à observer une évolution de la QVT (qualité de vie au travail) ou des pratiques de management (11 %). Plus interpellant encore, les freins au développement d’une culture collaborative concernent  les comportements managériaux pour 34 % d’entre eux.

 

Le travail, les réunions et la formation s’émancipent de leurs lieux traditionnels : entre 2016 et 2017, les locations d’espaces flexibles ont augmenté de 80 % en France (étude Coworking : concurrent en devenir de l’offre traditionnelle de bureaux ? de JLL France) ! Et l’on entrevoit déjà d’autres évolutions : des tiers lieux nichés au cœur des tours des cities européennes, offrant une bouffée d’air frais à des collaborateurs « sortant » de leur bureau sans se déplacer…

Quel que soit le type de structure, la réinvention des espaces de travail et d’apprenance au service de la qualité de vie – et donc, de la performance, voire du partage de sens -, n’en est qu’à ses prémices.

 

[1] Le développement du coworking a généré l’apparition de comparateurs tels que Choose and Work ou Bird Office : une entreprise souhaitant réserver trois heures de bureau ou une demi-journée de salle de réunion accède en ligne à des photos, aux services associés (livraison de repas) et peut réserver en un clic.
[2] Espace parisien de séminaires et de réunions, Comet Meetings a été fondé par Victor Carreau, Maxime Albertus et Nicholas Findling. Soutenu notamment par Pierre Kosciusko-Morizet (entrepreneur et business angel, cofondateur et ancien président de PriceMinister) et Jean-Romain Lhomme (ancien co-dirigeant Europe du fonds d’investissement Colony Capital et business angel), Comet vient de boucler une levée de fonds de plus de 8M€.
[3] Pensé conjointement par Xavier Ginoux et la chercheuse en organisation et espaces de travail Françoise Bronner, le premier Openmind Kfé a ouvert à Paris en 2013. Une levée de fonds de 1,2 M€ a été réalisée auprès d’Apicap fin 2017, le concept Openmind Kfé bénéficiant notamment de l’appui de la Société Générale et de BPI.

Visuel principal : Comet Meetings © Jared Chulski

LIRE LA SUITE
Retours d'expérience
Plastic Omnium : « la formation Process Com® transforme nos relations managériales »

Plastic Omnium : « la formation Process Com® transforme nos relations managériales »

Par Sergio Merlin

Équipementier automobile de renom à dimension internationale, le groupe Plastic Omnium parie sur l’innovation technologique. En tant que directeur de la Formation et du Développement de Compétences du groupe, j’axe également mes efforts sur l’innovation, managériale cette fois, pour permettre à nos équipes de développer des relations génératrices de valeur.

 

Un besoin de formation pour renforcer les relations managériales

Lorsque j’ai pris mes fonctions au sein de Plastic Omnium en 2014, docendi figurait déjà parmi nos prestataires Formation.

Sensible à l’évolution sociétale qui conduit à développer un style de management collaboratif où les managers deviennent des soutiens de leurs collaborateurs en vue d’assurer leur réussite (par opposition à un style de management hiérarchique et autoritaire), j’ai souhaité accompagner nos lignes managériales dans un travail sur la relation. Comment la créer et surtout, comment la construire avec des personnes très différentes, dans le contexte de l’entreprise.

 

La formation Process Com® , un prérequis pour tous nos managers

Une fois ces motivations exposées, nous attendons d’un organisme de formation qu’il nous aide à formaliser notre projet en le reliant à un dispositif de formation. Cette étape de dialogue est décisive car elle permet de comprendre les spécificités du prestataire et d’évaluer la pertinence de sa réponse par rapport à notre culture d’entreprise ou au type de collaborateurs devant être formés.

En l’occurrence, docendi nous a orientés vers la formation Process Com®, basée sur le Process Communication Model (ex-Process Communication Management) développé pour la NASA par le psychologue américain Taibi Kahler dans les années 1970-80. Objectif de l’époque : optimiser la collaboration entre les astronautes durant leurs missions, en s’appuyant sur les concepts de l’analyse transactionnelle.

En termes d’analyse, cette approche envisage chaque personne comme un concentré de six typologies de personnalité [1], avec un profil dominant :

  • Le persévérant ;
  • Le travaillomane ;
  • L’empathique ;
  • Le rebelle ;
  • Le promoteur ;
  • Le rêveur.

En termes de communication, la Process Com® montre que la façon de transmettre le message prime sur son contenu, ce qui conduit à adapter le type de management au profil du collaborateur.

Pour atteindre ce mode de management personnalisé, le module de formation docendi permet notamment aux managers d’identifier leur personnalité, de découvrir comment chaque profil perçoit son environnement et d’apprendre à manager les profils en situation de stress.

À mes yeux, il est absolument indispensable que chaque manager de Plastic Omnium ait suivi ce type de formation avant d’aborder des modules portant sur d’autres aspects managériaux.

 

La disponibilité des formateurs et la formule pédagogique docendi concourent à la transposition en situation de travail

Le premier point de satisfaction concerne les formateurs. Non seulement ceux-ci connaissent très bien leur domaine, mais ils sont totalement dédiés et disponibles, veillant à ce que les participants bénéficient de toute l’attention requise. Leur approche n’a rien de froid ni d’industrialisé.

Le second point fort tient dans la formule pédagogique docendi, qui renforce l’assimilation et la transférabilité des contenus : un e-start de découverte en amont des deux jours de formation présentielle, suivis par un e-coach servant à la fois d’entraînement et de rappel. Sachant que la principale difficulté en formation vient de la capacité des apprenants à transposer leurs acquis en situation professionnelle, ces contacts post-formation sont décisifs pour éviter qu’ils n’en conservent qu’un concept, en l’absence de nouvelles façons de faire au quotidien.

 

Présence et proximité, les atouts de la relation client avec docendi

Convaincu que les conditions de la performance en entreprise dépendent de relations managériales « construites » pour générer de la confiance, j’applique ce principe aux relations avec nos prestataires. Il faut apprendre à se connaître au fur et à mesure et à se faire confiance, pour travailler au mieux les uns avec les autres dans l’optique de la réussite du projet.

La relation entre docendi et Plastic Omnium correspond parfaitement à cette description via deux mots clés concernant les formateurs et l’équipe administrative :

  • une présence forte;
  • une véritable proximité.

Les premiers sont toujours prêts à répondre aux besoins des participants et ne manquent pas de nous faire remonter les problématiques éventuelles soulevées par ceux-ci lors des deux journées en présentiel.

La seconde se montre extrêmement attentive et à l’écoute, nous rappelant des éléments clés et organisant des points d’échanges à l’issue de chaque cycle de formation. On est loin du triptyque : « Signez le bon de commande, nous vous envoyons un formateur, puis la facture » !

 

Un ROE [2] attesté par l’évolution de la culture et des relations managériales

Mesurer la transférabilité des acquis demeure difficile dans les entreprises en raison de la complexité de mise en place de dispositifs dédiés. Ce que j’observe en revanche, c’est une plus grande maturité sur les sujets de management !

Je pense notamment à la formation Process Com® : alors qu’auparavant, les différents types de profils de collaborateurs et surtout l’identification des préférences de chacun étaient méconnus, désormais les managers communiquent mieux avec leurs collaborateurs. Le recours à ces notions crée une fluidité d’échanges via le langage commun qui en résulte, permettant aux relations managériales de se consolider.

 

Alors que des formations docendi sont toujours déployées au sein de Plastic Omnium, Sergio Merlin témoigne de la pertinence de ces parcours. Le savoir-faire et l’extrême attention portée par docendi aux besoins des apprenants comme à ceux des entreprises sont, à ses yeux, uniques.

 

[1] Ces six typologies de personnalité se conjuguent en chaque personne, avec notamment une personnalité « de base », présente toute notre vie, et une personnalité « de phase » qui va évoluer en fonction de nos expériences.
[2] ROE : return on expectations.
LIRE LA SUITE
Retours d'expérience
Thélem assurances : « L’innovation managériale, notre projet Formation »

Thélem assurances : « L’innovation managériale, notre projet Formation »

Par Gilles Parmentier

Société d’assurances en développement, Thélem assurances place sa capacité d’innovation au centre de ses préoccupations. À cet effet, nous mettons en oeuvre une politique de formation proactive de nos collaborateurs. Lors d’une recherche de formation spécifique, docendi a retenu notre attention.

 

Les raisons de recourir à une formation

Pour Thélem assurances, la montée en compétences des collaborateurs est une priorité. Dotés d’un budget Formation important, nous recourons à des fournisseurs traditionnels de formations, que nous renouvelons pour répondre à l’évolution de nos besoins. En 2014, alors que nous souhaitions déployer des modules autour de la communication constructive, nous avons repéré l’offre qui nous intéressait chez docendi. Nous n’envisagions alors qu’une collaboration ponctuelle.

 

La rencontre avec l’organisme de formation

La première approche s’est faite via un catalogue papier, suivie d’une visite de leur site internet et d’échanges humains de qualité. Un commercial nous a alors présenté leur démarche pédagogique, qui nous a plu. D’une part, toutes leurs formations – dont on connaît la durée à l’avance : deux jours en présentiel – s’organisent autour de cinq compétences clés pour bien structurer les programmes ; d’autre part, elles incluent une dose de jeu et sont interactives. J’ai néanmoins challengé l’ingénieur pédagogique : était –il possible de faire bouger les lignes ?

 

L’élaboration des formations choisies et leur déploiement

Si certains principes de la formule pédagogique sont « intangibles » parce que garantie d’efficacité, docendi s’est révélé prêt à concevoir des programmes sur-mesure. Nous avons ainsi pu répondre à une demande de formation qui existait chez nous et que nous ne parvenions pas à satisfaire, faute d’offre sur le marché ! Le module Présentation orale impactante est né, suivi par plusieurs groupes de collaborateurs avec une prochaine session prévue en 2018.

Nous avons ensuite déployé d’autres formations du catalogue docendi : la Méthode des couleurs Arc en Ciel – pour identifier les modes de fonctionnement des collaborateurs afin qu’ils coopèrent plus efficacement – et des modules dédiés à l’organisation personnelle ou à la conduite de réunions.

Nous les avons également consultés pour un projet stratégique qui nous tenait à coeur, une offre de formation autour du manager et de l’innovation. Un de leurs modules correspondant à ce descriptif a été adapté pour répondre à notre demande et présenté à l’ensemble de nos managers lors de notre séminaire annuel sous la forme d’un atelier Créativité et innovation managériale. Neuf sessions ont été planifiées de septembre 2017 jusqu’au printemps 2018.

 

Les PLUS des formations docendi

Les retours des apprenants sont extrêmement positifs ! Très dynamiques, les animateurs rendent les sujets intéressants et vivants. Le principe de jeux – avec des équipes, des challenges, des victoires -, permet aux collaborateurs de rapporter un trophée dans leurs services lorsqu’ils ont gagné ! Les contenus proposés sont adaptés aux besoins et arrivent à capter, selon les formations concernées, des managers, commerciaux, directeurs ou salariés, ainsi que des publics transverses. Au-delà de l’interactivité, très appréciée par nos collaborateurs, la formule pédagogique de docendi est efficiente. En amont de la formation, les apprenants peuvent se connecter à une plateforme numérique pour découvrir les programmes, faire part de leurs attentes et évaluer leur niveau avec le référentiel de compétences puis, en aval, pour renforcer leurs nouveaux acquis avec l’e-coach.

 

Les PLUS de la relation établie entre Thélem assurances et docendi

La phase de contact avec le responsable pédagogique est cruciale car on mesure alors sa qualité d’écoute et son niveau de compréhension de nos problématiques et enjeux. Certaines des formations ayant été conçues sur-mesure par docendi, nous avons multiplié les échanges, voyant le projet prendre forme au fur et à mesure. Notre confiance est née de leur réactivité et de leur efficacité. Des relations vraiment « tout confort » ! docendi est très professionnel, à tous niveaux.

 

Un ROE [1] attesté sur le terrain et par le bouche-à-oreille

Même s’il faut du temps pour transformer la culture managériale, les managers ayant suivi les premières sessions de formation Créativité et innovation managériale recourent déjà à certaines pratiques. Et ils en assurent la publicité en interne. Nos collaborateurs sont également plus à l’aise en réunion suite aux modules sur la Présentation orale impactante. D’ailleurs, nous avions mis en place cette formation à destination des commerciaux et d’autres populations ont souhaité la suivre. Il est saisissant de constater à quel point les premiers apprenants se sont mués en ambassadeurs des formations docendi !

 

Projet conséquent lancé en 2017, le déploiement du module Créativité et innovation managériale se poursuivra auprès de nos collaborateurs en 2018. En l’espace de trois ans, docendi est devenu l’un de nos fournisseurs de référence en matière de formation.

 

[1] ROE, return on expectations.

 

LIRE LA SUITE

ÇA BOUGE !

RETOURS D’EXPÉRIENCE

LES ARCHIVES DU BLOG